از کجا آمده ام آمدنم بهر چه بود
به کجا می روم آخر ننمایی وطنم
مانده ام سخت عجب کز چه سبب ساخت مرا
یا چه بوده است مراد وی از این ساختنم
آنچه از عالم عِلوی است من آن می گویم
رخت خود باز بر آنم که همانجا فکنم
مرغ باغ ملکوتم نِیم از عالم خاک
چند روزی قفسی ساخته اند از بدنم
کیست آن گوش که او می شنود آوازم
یا کدام است سخن می کند اندر دهنم
کیست در دیده که از دیده برون می نگرد
یا چه جان است نگویی که منش پیرهنم
تا به تحقیق مرا منزل و ره ننمایی
یک دم آرام نگیرم نفسی دم نزنم
می وصلم بچشان تا در زندان ابد
به یکی عربده مستانه به هم درشکنم
من به خود نامدم اینجا که به خود باز روم
آنکه آورد مرا باز برد تا وطنم
تو مپندار که من شعر به خود می گویم
تا که هشیارم و بیدار یکی دم نزنم
مولانا

✳️ کامیابـی در دهه ۲۰۲۰قرن۲۱
@executivemanagement
✅ ترکیب برندگان کسب‌وکار در طول دهه‌ای که گذشت، تفاوت‌های زیادی کرده است. دهه ۲۰۱۰ در حالی شروع شد که ۱۰ شرکت برتر دنیا از نظر ظرفیت بازار در پنج کشور مختلف بودند و فقط دو تا از آنها در بخش تکنولوژی بودند. همچنین ارزش هیچ‌یک از آنها به بیش از ۴۰۰ میلیون دلار نمی‌رسید. امروز، کل ۱۰ شرکت برتر در آمریکا و چین واقع شده‌اند و بیشترشان شرکت‌های تکنولوژی هستند و ارزش برخی از آنها حداقل یک تریلیون دلار ارزیابی شده است. انتظار می‌رود این ترکیب در دهه جدید هم تغییر کند و کلید‌های موفقیت در سال‌های پیش رو هم متفاوت باشد. برخی رویدادهای در حال پیشرفت، شکل محیط رقابتی آینده را به طور اساسی تغییر خواهند داد.
@executivemanagement
رشد سریع هوش مصنوعی، تغییر نظام اقتصاد جهانی و افزایش موشکافی‌ها در نقش کسب‌وکارها در جامعه، تنها چند نمونه از این رویدادها هستند. رهبران کسب‌وکار برای اینکه از این نیروها شکست نخورند، باید فرضیات موجود را زیر سوال ببرند و ابزارهای خود را تغییر دهند. این موضوع هم در مورد شرکت‌های سنتی و هم شرکت‌های تکنولوژی صدق می‌کند.✍ISC
@executivemanagement

مربی باشید نه مدیر

👤 تجربه نشان داده که یک برنامه حرفه‌ای مربیگری می‌تواند ابزار قدرتمندی برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی بهتر باشد.

👤 در مصاحبه‌ای که با ماگدانلا نویتزکا موک، رئیس فدراسیون بین‌المللی مربیگری (ICF) انجام شد، وی به اثرات شگفتی که مربیگری می‌تواند بر زندگی شخصی و حرفه‌ای یک رهبر سازمانی بگذارد، اشاره کرد... اینجا بخوانید👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3610014

...رشد انسان؟!

وضعیت شاخص های کلیدی کشور

رقص آن‌جا کُن که "خود" را بِشْکَنی
پَنبه را از ریشِ شَهْوت بَرکَنی

رَقْص و جولان بر سَرِ میدان کُنند
رَقْص اَنْدَر "خونِ خود" مَردان کُنند

چون رَهَند از دستِ "خود"، دَستی زَنَند
چون جَهَند از نَقصِ خود، رَقصی کُنند

مُطرِبانْشانْ از "دَرون" دَف می‌زَنَند
بَحْرها در شورشان کَف می‌زَنَند

تو نبینی لیکْ بَهْرِ گوش‌شان
بَرگ‌ها بَر شاخ‌ها هم کَف‌زَنان

تو نبینی بَرگ‌ها را کَف زدن
"گوشِ دل" باید، نه این گوشِ بَدَن
مولانا

✳️ ۹ مزیت( فایده) استفاده از داده های بزرگ در منابع انسانی(بخش اول)

Jan 2, 2020
Nine Benefits Of Embracing Big Data In Human Resources
Forbes Human Resources Council

✅ داده های بزرگ همه گیر شده اند و خود را در همه جنبه ها زندگی تجاری قرار می دهند. شرکت ها باید انتظار داشتند که "داده های بزرگ" بر عملکرد شرکت ها تأثیر بگذارد و بتوانند چنان بینش عمیقی را در مناطقی که قبلاً تاریک بوده اند ارائه دهند تا به یک چراغ پرنور تبدیل شود.
🔹مزیت ها وکاربردها

۱- بهبود برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار

داده های بزرگ می توانند تلاش های لازم برای کسب استعداد را تغییر دهند ، اما سازمان ها باید نتایج را به درستی تجزیه و تحلیل کنند. مشاهده کامل تمام داده های منابع انسانی ، درک این موضوع را آسان می کند که چگونه می توان به دلیل هجوم کارمندان با برنامه های کاری جایگزین (مثلاً قرارداد آزاد و کارمندان نیمه وقت) به یک چشم انداز استعداد غیر متمرکز تبدیل شد.

۲- کاهش هزینه ها ، پرداخت بیشتر به کارمندان

یکی از بزرگترین مزایای داده های بزرگ در HR ، استفاده از نرم افزار برای مدیریت روزانه منابع انسانی ، به جای کارکنان کل بخش HR است. گزینه های آنلاین بسیار مقرون به صرفه و کامل برای جنبه های مختلف مدیریت منابع انسانی و مزایا وجود دارد. منطقی است که از این سیستم های تخصصی برای کاهش هزینه و بازپرداخت بیشتر به کارمندان خود استفاده کنید. 

۳- ارایه رویکرد استفاده از استعدادهای پنهان شرکت

مشکلات بزرگ سازمان ها این است که استعدادی که در جیب سازمان پنهان است وجود دارد اما رهبران احساس می کنند که برای استخدام به استعدادهای خارجی نیاز دارند. داده های بزرگ با برنامه نویسی شبکه های عصبی می توانند به تجزیه و تحلیل بازخورد ، بررسی پروژه و داده های کلی استعداد برای ایجاد پروفایل های مهارت کارمندان در سازمان در زمان نزدیک به واقعیت کمک کنند ، که می تواند به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی نیروی کار مورد استفاده قرار گیرد.
...ادامه دارد
https://t.me/ExecutiveManagement

۹ مزیت(فایده) استفاده از داده های بزرگ در منابع انسانی
(بخش دوم)

۴- اجرای چشم انداز قدرتمند
دانش دانش است و دانش قدرت است. برای تعریف سفر خود باید درک کنید که به عنوان یک شرکت چه کسی هستید. تجزیه و تحلیل نیروی کار می تواند بینش های قدرتمندی را که در شرکت جاری است تحت تأثیر قراردهد: تجربه نامزدی مشاغل، مشارکت کارمندان ، رضایت مشتری و موارد دیگر. داده ها به شناسایی زمینه های بهبود کمک می کند ، فرهنگ شرکت را شکل می دهد و نشان می دهد که چگونه می توانید در سراسر جهان تأثیر مثبت بگذارید.

۵- پیش بینی نیازهای استخدام
کارفرمایان هنگام برنامه ریزی برای استخدام ، می توانند از داده های بزرگ برای پیش بینی بهتر نیازهای استخدام ، بهبود کیفیت استخدام و حفظ کارمندان ، استفاده کنند. با استخراج داده های کارمندان و شناسایی الگوهای مربوط به مهارت ها ، رتبه بندی عملکرد ، شغل ، تحصیلات ، نقش های گذشته و غیره ، شرکت ها می توانند زمان بکارگیری افراد را کاهش دهند ، مشارکت و بهره وری کارکنان را بهبود بخشیده و هزینه های مالی را به حداقل برسانند.

۶- بهبود روش های حفظ ونگهداری کارکنان
یکی از مزایای استفاده از روند داده های بزرگ در منابع انسانی ، توجه به سلامت سازمان است. فرهنگ شرکت با کمبود استعداد امروز و انتظارات کارمندان از کارفرمایان ، بر ماندگاری طولانی مدت سازمان تأثیر می گذارد. سازمان ها باید همان میزان سخت گیری را با داده ها و تحلیل ها در تصمیم گیری هاجهت افراد، مانند تصمیمات تجاری به ارمغان آورند.
 https://t.me/ExecutiveManagement

۹ مزیت( فایده) استفاده از داده های بزرگ در منابع انسانی(بخش آخر)

Jan 2, 2020
Nine Benefits Of Embracing Big Data In Human Resources
Forbes Human Resources Council

۷- فعال کردن تصمیم گیری بدون تعصب
صنعت بیمه به دلیل تسلط بر داده ها شناخته شده است و ارزش بالایی را در داده های HR برای قرار دادن تصمیم گیری خوب در اختیار دارد. داده های مؤثر از بهره وری ، ساختار سازمانی و نوآوری پشتیبانی می کند. داشبوردهای معنی دار جمعیتی ، محیطی ، بهداشتی و ایمنی ، جوایز کل ، توانایی ، آموزش ، تحرک و توسعه و همچنین تعامل ، حفظ ، پرسنل شاخص های کلیدی عملکرد و موارد دیگر را دنبال می کنند. 

۸- خودکارسازی فرایندهای شما
این ترس وجود دارد که استفاده از تجزیه و تحلیل عامل "انسانی" را از منابع انسانی خارج کند ، اما در آغوش گرفتن داده های بزرگ این امکان را به شما می دهد تا از ابزارها استفاده کنید و فرآیندهای خودکار را کاهش دهید که خطاهای انسانی را کاهش می دهد. هنگامی که شما وظایف و فرآیندهای را به صورت خودکار انجام می دهید ، تیم منابع انسانی شما برای برنامه ریزی استراتژیک ، ارتباط با کارمندان و اجرای ابتکاراتی که باعث پیشرفت شرکت می شود ، بیشتر در دسترس است. 

9. ضربه زدن به تجربه های مشترک
مدیران منابع انسانی برای "به درستی رساندن" تصمیم ها بااستفاده از بزرگ داده ها ، محدودیت چندانی ندارند. این امر بسیاری از راه حل های جدید تجزیه و تحلیل داده های بزرگ و راه حل های مبتنی بر هوش مصنوعی را وارد بازار کرده است. 
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ گزارش مجمع جهاني اقتصاد - دسامبر ٢٠١٩
در آينده منابع انساني تحت فشارهاي زير تغييرشكل خواهند داد.
▪ نابودي شغل ها
▪مهارت هاي جديد
▪مدل هاي جديد كسب و كار
▪توزيع نيروي كار
▪تغييرات جمعيتي
▪تغييرات انتظارات اجتماعی

✳️ گزارش دسامبر ٢٠١٩ مجمع جهاني اقتصاد در تغيير مسير رهبري سازمان ها و شركت ها در آينده:

♦️تغيير از رهبري سازماني به رهبري محرك محور

♦️تغيير از رهبري واكنشي به رهبري انطباقي در شرايط نامعلوم

♦️تغيير از رهبري تيم محور به رهبري فرهنگ محور

♦️تغيير از فرماندهي و كنترل به هماهنگي و مربي گري

♦️تغيير از رهبري نوآوري متمركز به توزيع نوآوري در كل نيروي كار
✍بازنشراز کانال مدیریت بافراترازدانایی
@executivemanagement

#آموزه_های_مدیریتی

✳️ کوچینگ ، منتورینگ ومشاوره

اصطلاح »منتورینگ« ریشه در ادیسه هومر دارد. در ادیسه، شخصیت منتور، به تلماک توصیه و از او حمایت می کند و
به او سفارش هایی می کند. تلماک، پسر ادیسیوس آماده می شود تا مسئولیت هایی را در غیاب پدر به عهده بگیرد.
منتور همچنین به ادیسیوس توصیه هایی برای یافتن پدرش می کند. تلماک از او برای کمکش سپاسگزاری می کند:
"جناب، از لطف شما سپاسگزارم؛ شما همانند پدری هستید که با فرزند خود صحبت می کند و من هیچ کلامی ازآنچه را گفتید، فراموش نخواهم کرد..."
منتور یا استاد معمولاً از فردی که از او کمک می خواهد مسنتر و باتجربه تر است. استاد دانش و خرد خود را به دانشجو ارائه می دهد. دانشجو چشم به استاد دارد و به دنبال راهنمایی ها و توصیه های استاد است.
روابط منتورینگ هم می تواند رسمی و هم غیررسمی باشد. منتور در فضای کسب وکار، رابط های رسمی است که با فردیکه درزمینه کار خود متخصص است برقرار می شود. منتورینگ هم مانند مشاوره دارای مزیت کار با فردی است که
مجموعه ای از تجربیات را با خود دارد.
یک رابطه کوچینگی اما شراکتی است که در آن کوچ همراه و شانه به شانه مُراجع پیش می رود. کوچ از مُراجع در جهت استفاده از خرد و راهنمای درونی اش حمایت می کند.کوچینگ اغلب با مشاوره (Consulting )نیز اشتباه گرفته می شود. اگرچه تمایزهای ظریفی میان این حوزه ها وجود دارد.
یک مشاور معمولاً در بخش خاصی دارای صالحیت است. مشاوران استخدام می شوند تا توصیه ها و راه حلهایی را
ارائه دهند. یک مشاور با مُراجع خود کار می کند تا مشکل خاصی را حل کند یا برای مسئله خاصی پاسخی پیدا کند.
زمانی که مشکل حل شد و پاسخ فراهم شود، مشاور عرصه را ترک می کند. مشاور معمو لاً درگیر بخش های خارج از تخصص خود نمی شود.
کوچینگ رویکردی کل نگر دارد. کوچ همراه با مُراجع به بررسی وضعیت می پردازد، نقشه حرکت را ایجاد می کند و در کنار او شانه به شانه می ماند تا مشکل او حل شود. الزامی وجود ندارد که کوچ حتماً در بیزینس مراجعه کننده تخصص داشته باشد. این مُراجع است که تخصص لازم را دارد. کوچ با همکاری مُراجع راه حلی را با استفاده از دانش و پاسخ های او ایجاد می کند.
درحالی که بیشتر مردم و سازمان ها به دنبال افرادی می گردند که تجربیات یا تخصصی درزمینه کاری آنها داشته باشند،اما روش کوچینگ به گونه ای نیست که به این کار نیازی داشته باشد. بااین حال مشاوران، کسب وکارهای خود را در محدودهای به کار می گیرند که طی زمان دانشی پیرامون آن مسئله مشخص کسب کرده اند. از این افراد انتظار می رود که توصیه دهند و اطلاعات و روایت های مشابهی را از این مسئله در اختیار دیگران قرار دهند. کوچ ها اما پاسخی برای سؤالات ندارند و در این زمینه ادعایی هم نمی کنند. آنها سؤاالاتی دارند که به مُراجع اجازه می دهد تا خودشان پاسخ خود را بیابند و ارزش های خود را کشف کنند.
✍FCA
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کاربردی‌ترین نکات مدیریتی سال ۲۰۱۹)،بخش اول

✅ سال ۲۰۱۹ با تمام فراز و نشیب‌هایش به پایان رسید. مجله کسب‌وکار هاروارد بخشی دارد به نام «نکته مدیریتی امروز». ویراستاران مجله، تمام آنچه در سال ۲۰۱۹ در این بخش منتشر شده بود را مرور کردند و جالب‌ترین و کاربردی‌ترین نکات را برگزیدند که با هم آنها را مرور می‌کنیم:

🔸 نوشتن لیست کارها کافی نیست، از روش Timeboxing استفاده کنید.
وحشتناک‌تر از لیست کارهای انجام نشده که روی هم تلنبار شده‌اند، این است که ندانیم هر‌کدام از این کارها را کی قرار است انجام دهیم. یک راه‌حل ساده وجود دارد: Timeboxing. این به زبان ساده یعنی برای انجام کارها زمان تعیین کنید. به جای نوشتن لیست کارها، یک بازه زمانی مشخص برای هر کار روی تقویم خود تعیین کنید. این بازه، تایم‌باکس یا کادر زمان نام دارد. به کمک این روش، شما از قبل برنامه‌ریزی دارید که هر کاری را کی انجام دهید. از کجا شروع کنیم؟ ابتدا به لیست کارهایتان نگاه کنید و ببینید هر یک از کارها چقدر مهلت دارد. مثلا اگر یک ویدئوی تبلیغاتی قرار است سه‌شنبه به صورت زنده پخش شود و تیم تولید برای اعمال تغییرات و ویرایش‌های شما به ۷۲ ساعت نیاز دارد، پس باید تا روز سه‌شنبه، هر کاری به جز آن را حداقل به مدت ۷۲ ساعت تعطیل کنید. این کار یک مزیت دیگر هم دارد. اگر اعضای تیمتان بتوانند تقویم یکدیگر را ببینند، همه می‌دانند که کارها به موقع انجام خواهد شد. اما مهم‌ترین مزیتش این است که احساس می‌کنید روی زمان خود کنترل دارید و همین باعث می‌شود در محیط کار احساس شادی بیشتری کنید.
🔸مهارت‌های تفکر نقادانه را تقویت کنید.
برای تصمیم‌گیری بهتر، باید بتوانید نقادانه فکر کنید. با این حال، بسیاری از رهبران، اولین راه‌حلی که به آنها پیشنهاد می‌شود را می‌پذیرند و برای بررسی یک موضوع از تمام زوایا وقت نمی‌گذارند. برای جلوگیری از این اشتباهات، روش‌هایی پیشنهاد می‌کنیم تا مهارت‌های تفکر نقادانه را در خود تقویت کنید. اولا، مفروضات خود را زیر سوال ببرید، به‌خصوص وقتی پای برد و باخت در میان است و ریسک ماجرا بالاست. مثلا وقتی یک استراتژی جدید برای کسب‌وکار به ذهنتان می‌رسد، بپرسید: «چرا این بهترین گزینه است؟ بر اساس آمارها و مطالعات، چه انتظاری از آینده بازار باید داشته باشیم؟» ثانیا، منطق را زیر سوال ببرید. هنگام ارزیابی یک گفت‌وگو، به این فکر کنید که آیا شواهد معتبر هستند و به نتیجه‌گیری صحیح کمک می‌کنند؟ آیا داده‌ها مهر تاییدی بر منطق هستند؟ سوما، به‌دنبال دیدگاه‌های جدید باشید. آدم‌ها همیشه هنگام بررسی جوانب و نتایج یک مساله، دوست دارند به دیدگاه‌های نزدیکانشان اتکا کنند. اما اگر تمام این افراد، مثل ما فکر کنند و دیدگاه‌هایشان شبیه ما باشد، فایده ندارد. از حباب خود خارج شوید و از افراد مختلف بخواهید که منطق شما را به چالش بکشند و زیر سوال ببرند.
🔸نکاتی برای طرح قانع‌کننده یک ایده
وقتی می‌خواهید ایده‌ای را در محل کار یا جلسه مطرح کنید، چطور این کار را انجام می‌دهید؟ ما پنج اصل متقاعدسازی را به شما توصیه می‌کنیم که ارسطو، ۲ هزار سال پیش آنها را شناسایی کرد و استادان متقاعدسازی و سخنوری هنوز هم از آنها استفاده می‌کنند:
اتوس (Ethos). اتوس یعنی اثبات اعتبار یا شخصیت خود به‌عنوان گوینده. سخن خود را با این اصل آغاز کنید. به مخاطبان خود نشان دهید که نسبت به آنها حسن نیت دارید و صلاح آنها را می‌خواهید و اینگونه، اعتمادشان را به دست آورید.
لوگوس (Logos). لوگوس یعنی اثبات ادعایتان با اتکا به حقایق و آمارها. برای حمایت از ایده خود از داده‌ها، شواهد و حقایق استفاده کنید.
پاتوس (Pathos). پاتوس یعنی برانگیختن احساسات مخاطب. انگیزه گرفتن مخاطبان، کاملا بستگی دارد به حسی که گوینده در آنها ایجاد می‌کند. ایده خود را در قالب داستانی مطرح کنید که واکنش احساسی مخاطبان را برانگیزد.
متافور (Metaphor). ایده خود را با چیزی که برای مخاطب آشناست قیاس کنید. این کمک می‌کند که مفاهیم انتزاعی، برای مخاطب عینی و ملموس شود و در نتیجه، گفت‌وگو شفاف خواهد شد.
اختصار (Brevity). ایده خود را تا جایی که ممکن است در چند کلمه توضیح دهید. دامنه توجه آدم‌ها محدود است و از یک جایی به بعد، تمرکزشان روی موضوع، کمتر و کمتر می‌شود پس ابتدا درباره منظور اصلی خود صحبت کنید.
(HBR)کانال دنیای اقتصاد✍
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کاربردی‌ترین نکات مدیریتی سال ۲۰۱۹ بخش دوم

🔸آیا هنوز هم به‌خاطر اشتباه یک سال پیش ناراحتید؟
وقتی در محیط کار، مرتکب اشتباه می‌شوید، آیا روزها یا هفته‌ها آن را مدام در ذهن خود مرور می‌کنید؟ آیا بیش از حد به آن فکر می‌کنید؟ به این می‌گویند «نشخوار فکری» که می‌تواند به اضطراب جدی منجر شود. برای آن که از این دور باطل خارج شوید، چند راهکار وجود دارد. اولا، محرک‌های نشخوار فکری را شناسایی کنید. آیا افراد، پروژه‌ها یا تصمیمات خاصی وجود دارد که باعث شود به خودتان شک کنید؟ دقت کنید که چه مواقعی به نشخوار فکری دچار می‌شوید و چرا. همچنین می‌توانید از افکار منفی فاصله بگیرید و روی آنها برچسب «افکار» یا «احساسات» بزنید. مثلا به جای گفتن این جمله که «من نالایقم»، بگویید «حس می‌کنم نالایقم». این کمک می‌کند میان حس‌های لحظه‌ای و چیزی که واقعا هستید تمایز قائل شوید. یکی دیگر از راه‌های توقف نشخوار فکری، پرت کردن حواستان است. وقتی افکار منفی رهایتان نمی‌کنند، قدم بزنید، مدیتیشن کنید یا گزارش هزینه‌ها را بنویسید، یا هر فعالیت ساده‌ای که برای چند دقیقه بتوانید رویش تمرکز کنید.
🔸مدیران! بدانید کی دست از حرف زدن بردارید و شروع کنید به گوش دادن.
به‌عنوان یک مدیر، احتمالا مجبورید زیاد حرف بزنید. البته باید راهنمایی‌های لازم را در اختیار کارکنان قرار دهید و در بسیاری از موقعیت‌ها مجبورید اظهارنظر کنید. اما از یک جایی به بعد، زیاد حرف زدن ممکن است تبدیل شود به ارتباط بیش از حد. ممکن است تبدیل شوید به متکلم وحده و این باعث می‌شود دیدگاه کارکنان شنیده نشود. برای حصول اطمینان از اینکه این اتفاق نیفتد، همان‌قدر که حرف می‌زنید، همان‌قدر هم گوش کنید. وقتی یکی از حضار در جلسه، سوالی مطرح می‌کند، قبل از آنکه نظر بدهید از بقیه بخواهید در گفت‌وگو شرکت کنند و نظرشان را بگویند. به این ترتیب، همه در گفت‌وگو شرکت خواهند داشت و حس می‌کنند نظرشان ارزشمند است. همچنین می‌توانید برای تشویق کارکنان به گفت‌وگوی آزاد، با هر یک از اعضای تیم، جلسه بگذارید؛ جلسه دو نفره. از کارمندتان درباره خواسته‌ها، نیازها و نگرانی‌هایش بپرسید. سپس سکوت کنید. احتمالا شگفت‌زده خواهید شد چون وقتی چیزی نمی‌گویید، خیلی چیزها یاد می‌گیرید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کاربردی‌ترین نکات مدیریتی سال ۲۰۱۹،بخش سوم

🔸قبل از یک گفت‌وگوی سخت، آماده شوید. حتما آماده شوید.
گفت‌وگوهای سخت، اصلا جذاب نیستند اما اگر از قبل آماده باشید، حداقل می‌دانید که گفت‌وگو سازنده خواهد بود. ابتدا انگیزه‌ها و اهداف خود را شناسایی کنید. می‌خواهید از این گفت‌وگو به چه چیزی برسید؟ دوست دارید مخاطب به چه چیزی برسد؟ آگاهی از هدف گفت‌وگو، کمک می‌کند که گفت‌وگو را در مسیرش نگه دارید، به‌خصوص وقتی احساسات و هیجانات بر فضا حاکم می‌شوند. سپس برای دفاع از موضع خود، حقایق را جمع‌آوری کنید. مثلا اگر قصد دارید درخواست اضافه حقوق دهید، شواهدی جمع‌آوری کنید که نشان دهد طی این مدت چقدر در شغلتان رشد کرده‌اید. اگر می‌خواهید به کسی بازخورد منفی بدهید، از کارها و رفتارهایش برایش مثال بیاورید. برای دفاع از دیدگاه خود آماده باشید و توضیح دهید که چطور به این نتیجه رسیدید. درباره ذهنیتی که نسبت به طرف مقابل دارید، خوب فکر کنید. آیا چون افزایش حقوق شما (یا رد درخواستتان) در دستان رئیستان است، او را «دشمن» خود می‌دانید؟ به این فکر کنید که در این گفت‌وگو، چه چیزی برای رئیستان مهم خواهد بود. سپس از همان برای رفع نگرانی‌هایش استفاده کنید.
🔸برای کارمندها استانداردهای سالم تعیین کنید.
وقتی کارمندها همیشه سرشان شلوغ است، آنقدر که وقت سر خاراندن هم ندارند، این به مرور باعث می‌شود خلاقیت، انگیزه و رضایت شغلی خود را از دست بدهند. مدیران باید پیشگام باشند و برای اعضای تیم، استانداردهای سالم تعیین کنند. این موارد را می‌توانید امتحان کنید:
الگو باشید. وقت ناهار که رسید، کار را متوقف کنید. محل کار را به موقع ترک کنید. در کار کردن، انعطاف‌پذیر باشید (در مورد ساعات کار، نحوه انجام کار و محل انجام کار) و بگذارید کارمندها این رفتارها را ببینند. شب‌های دیروقت برای کارمندها ایمیل نفرستید چون ممکن است حس کنند باید ۲۴ ساعته کار کنند.
زمان اضافی در نظر بگیرید. طبق تحقیقات، ما معمولا در مورد زمان اتمام یک کار، زیادی خوش‌بین هستیم. اعضای تیم خود را تشویق کنید که هر هفته، زمانی را برای اتمام پروژه‌هایی که طول می‌کشند، خالی بگذارند. این کمک می‌کند که اعضا، بخشی از لیست کارهای خود را خالی کنند و همچنین، بخشی از ذهنشان آزاد شود.
شفافیت درباره حجم کارها. با کارکنان درباره حجم کارهایشان صحبت کنید تا متوجه شوید که روی چه چیزی دارند کار می‌کنند. از گفته‌های آنها استفاده کنید. آیا اعضا به منابع بیشتری نیاز دارند یا باید بعضی از کارها را متوقف کنند؟
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کاربردی‌ترین نکات مدیریتی سال ۲۰۱۹(بخش آخر)
🔸برای برگزاری یک جلسه خوب، نکات ابتدایی را رعایت کنید.
بسیاری از جلسات کاری، فقط وقت اعضا را تلف می‌کنند. جلسات معمولا به حاشیه می‌روند، به درستی اداره نمی‌شوند و بیش از حد طولانی‌اند. هنگام برنامه‌ریزی برای جلسات، اول باید بدانید اصلا چرا دارید این جلسه را برگزار می‌کنید. باید یک هدف مشخص در ذهن داشته باشید. این کمک می‌کند یک دستور جلسه مفید تنظیم کنید. سپس به این فکر کنید که حضور چه کسانی در جلسه لازم است. تصمیم‌گیرندگان کلیدی، افراد بانفوذ و ذی‌نفع را در نظر بگیرید. اگر بعضی‌ها باید در جریان جلسه باشند اما حضورشان ضروری نیست، می‌توانید قبل از تشکیل جلسه از آنها نظراتشانرا بپرسید و پس از جلسه، آنها را در جریان تحولات قرار دهید. جلسه را چطور شروع کنیم؟ ابتدا هدف اصلی جلسه را شفاف توضیح دهید و تلاش کنید همه روی جلسه تمرکز کنند. وظیفه شما این است که کاری کنید اعضا نسبت به نتایج جلسه، تعهد داشته باشند. پس از اتمام جلسه، چند دقیقه زمان بگذارید و فکر کنید. آیا همه اعضا مشارکت داشتند؟ آیا حواسشان به جلسه بود یا نه؟ چه روش‌هایی جواب داد؟ چه چیزهایی جواب نداد؟ از دیگران هم نظر بخواهید. تفکر و نظرخواهی از دیگران کمک می‌کند که جلسه بعد، بهتر و سازنده‌تر باشد.
🔸بازخورد مثبت را دست کم نگیرید.
بسیاری از ما انتقادهای دیگران را فراموش نمی‌کنیم. انتقادها، چون تکان‌دهنده و تهدیدکننده هستند، در ذهنمان می‌مانند. اما نظرات مثبت هم مهمند چون به ما کمک می‌کنند نقاط قوت و رشد خود را بشناسیم. یک دفترچه بردارید (یا یک فایل دیجیتال باز کنید) و هر تعریفی که از خودتان شنیده‌اید را در آن بنویسید، مثل دریافت یک کارت تشکر یا ارزیابی مثبت در کار. وقتی بازخورد ترکیبی دریافت می‌کنید (هم مثبت، هم منفی)، جنبه‌های مثبت را از جنبه‌های منفی جدا کنید و مثبت‌ها را در دفترچه یادداشتتان بنویسید. در تقویمتان، زمان‌هایی را مشخص کنید تا یادداشت‌هایتان را مرتبا مرور کنید. به آنها فکر کنید. از خودتان بپرسید: «چه الگوهایی را می‌توانم شناسایی کنم؟ چطور می‌توانم از نقاط قوتم در موقعیت‌های جدید استفاده کنم؟ چه چیزهای دیگری درباره نقاط قوتم می‌توانم یاد بگیرم؟ و چه کسی می‌تواند از یک زاویه جدید به این نقاط نگاه کند؟» شاید با لذت بردن از تعریف‌های دیگران، اولش معذب شوید یا حس کنید متواضع نیستید. اما یک جور دیگر به قضیه نگاه کنید: «یک نفر تمام تلاشش را کرده تا نقاط قوتت را به تو نشان دهد، پس از آن استفاده کن.»
🔸کارکنان دوست دارند در محیط کار، احساس هدفمندی کنند.
برای ایجاد حس هدفمندی در کارکنان، بیانیه‌های ماموریت یا سخنرانی‌های انگیزشی کافی نیست. در واقع، این روش‌ها اگر نمایشی باشند یا بیش از حد انجام شوند، نتیجه معکوس خواهند داد و به جای جلب تعهد کارکنان، آنها را بدبین می‌کنند. برای الهام‌بخشی و جلب همکاری کارمندها، دو چیز را در ذهن داشته باشید: اولا، هدفمندی، یک احساس است. شما می‌توانید به کارمندانتان «بگویید» که کارشان مهم است اما چطور به آنها کمک کنید که هدفمندی را خودشان «حس کنند»؟ به‌دنبال راه‌هایی بگردید تا تاثیر کارشان را به آنها نشان دهید. مثلا می‌توانید مشتری‌ راضی‌ای را بیاورید تا شخصا از کارمندتان تشکر کند یا یک تیم کوچک را به ماموریت بفرستید تا نیازهای مشتری‌ها را از نزدیک ببینند و تجربه کنند. دوما، صداقت و اعتبار شما مهم است. خیلی هم مهم است. اگر تلاش‌های شما برای هدفمندسازی، با رفتارهای شما در گذشته همخوانی نداشته باشد، کارکنان مشکوک خواهند شد و به جای آنکه از شما الهام بگیرند، حس می‌کنند دارید بازی‌شان می‌دهید. اگر تلاش برای هدفمندی را به یک روتین روزانه تبدیل کنید و رابطه میان وظایف روزانه با اهداف را به کارمندها نشان دهید، آنها خواهند دانست که در این رابطه، جدی هستید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ "آداب خردمندی"

✅ خردمندی حاصل جمع هوش، اخلاق و اراده است. ٢٠ ویژگی زیر که البته با قوت و ضعف در افراد مختلف وجود دارد می تواند نشان دهنده خردمند باشد. خردمند واقعی کسی است که اقلاٌ ١٥ مورد از موارد زیر را (که مورد بیستم حتماٌ یکی از آنها باشد) همزمان داشته باشد:

١-بسیار خوب و بادقت گوش می کنند و وسط صحبت دیگران نمی پرند. هنگام سخن گفتن دیگران، با بغل دستی خود حرف نمی زنند.
٢- سنجیده، کوتاه و دقیق سخن می گویند. در سخنانشان اثری از کنایه، تهدید، تحکم، خشونت و توهین نیست.
٣- بسیار اهل مطالعه هستند و عطش یادگیری دارند. در كنار به روز بودن در حوزه تخصصيشان، در علوم انسانى مطالعات زيادى دارند.
٤- از گفتن "نمی دانم" ابا ندارند و از تصحيح اشتباهاتشان توسط ديگران استقبال مى كنند.
٥- راستگویند. هرجا که راست گفتن را مصلحت نبينند، بجای دروغ گفتن سکوت می کنند.
٦- نگاهشان توأم با احترام و خوشامدی است. در سلام و احترام کردن به دیگران، به جایگاه اجتماعیشان توجه نمی کنند. رفتارشان با فروتنی و آرامش همراه است. چهره ای گشاده و بشاش دارند.
٧- اهل افراط و تفريط نيستند. در نگهدارى اموال عمومى و محيط زيست كوشش مى كنند و از جيب ديگران خرج نمى كنند.
٨- نسبت به باورها و نظراتشان تعصب ندارند و مدام آنها را پالايش مى كنند. از اين روى، نظر مخالف را با گشاده رویی می شنوند و پيش داورى نمى كنند.
٩- گفتار و کردارشان با تغییر منصب و مسئولیتشان تغییر نمی کند. در مديريتشان اهل كار گروهى و تعامل هستند.
١٠- روابطشان بر تصميماتشان تأثير نمى گذارد و سفارش پذير نيستند. براى خوشايند ديگران اظهار نظر مساعد نمى كنند.
١١- به مکان نشستنشان در مجلس حساسیت ندارند. روی اولین صندلی که خالی باشد می نشینند.
١٢- برای به دست آوردن مسئولیتی با دیگران، مستقیم یا غیر مستقیم، مذاکره یا لابی نمی کنند.
١٣- برای دیده شدن تلاش نمی کنند. داوطلب عکس گرفتن یا مصاحبه کردن نیستند. تلاش نمى كنند كه كارها را به نام خود تمام كنند.
١٤- بسیار نکته بین هستند. از تکرار گفته هایشان پرهیز می کنند و در سخنانشان همیشه نکات تازه و بدیع یافت می شود. در موضوعات خارج از تخصصشان اظهار نظر نمى كنند.
١٥- از پذیرش همزمان چند مسئولیت پرهیز می کنند. اگر مسئولیتی را بپذیرند برای تحقق اهداف آن بسیار تلاش می کنند.
١٦- افراد را قضاوت نمی کنند و در خصوص پیشینه، اعتقادات و احوالات خصوصی افراد کنجکاوی و تجسس نمی کنند. بجای سخن گفتن از افراد، از افکار و اندیشه ها سخن می گویند.
١٧- مسئوليت اشتباهاتشان را مى پذيرند و از اعتراف به خطا يا شكست خود طفره نمى روند. در پذيرش اشتباه فرافكنى نمى كنند.
١٨- وارد محاجه و یکی به دو نمی شوند وحاضر جوابى نمى كنند. در برابر تندی و توهین صبور و با سعه ی صدر هستند.
١٩- به هیجانات خود مسلط هستند. در رفتارشان خشم، ترس، اضطراب یا شادی مفرط دیده نمی شود.
٢٠- به هیچکدام از ویژگیهای بالا تظاهر نمی کنند.
اگر چنین افرادی را می شناسید، قدر آنها را بدانید. آنها در این زمانه ی پرآشوب مانند گل هایی هستند که در شکاف صخره ها گم شده اند. جامعه ی بالنده و آرمانی از اینگونه افراد در لایه های زبرین خود بیشتر دارد. کشوری که هرم خردمندی در آن وارونه باشد، یعنی هرچه بالاتر روی بیشتر از جنس خردمندان بیابی، جامعه ی رهیده ایست.
✍ بازنشر وخلاصه شده ازنوشته های پدرام سلطانی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ اولین رویداد مشاوره به کسب وکارC2B
با پانل های متنوع توسط انجمن ها تخصصی و پانل تخصصی "تحلیل وتوسعه کسب وکار" مربوط به انجمن مدیریت ایران وعناوین تخصصی زیردر اول بهمن۱۳۹۸برگزارمی شود:
▪ حفظ وتوسعه کسب و کار در شرایط کنونی
▪کاهش استراتژیک هزینه هاSCR درسازمان هاو شرکت ها تولیدی وخدماتی
▪انقلاب چهارم صنعتی وتاثیرآن برکسب و کاربنگاه ها

✳️ #نکات_مدیریتی

✅ سندروم آپولو۱۱

🔹 اصطلاح سندرم آپولو را دکتر مردیت بِلبین (Meredith Belbin) ابداع کرد. این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن تیم هایی که از افراد با قابلیت‌های بسیار بالا تشکیل می شوند، ممکن است در جمع عملکرد ضعیفی داشته باشند.
🔸 بلبین در اولین کتاب خود که در سال 1981 به چاپ رسید، از نتایج غیرقابل‌ انتظاری که در عملکرد تیم‌ها دیده بود سخن گفت. بلبین پی برده بود تیم‌هایی که اعضایشان باهوش هستند و توانایی ذهنی بالایی دارند، امکان دارد کارها را با کیفیتی پایین پیش ببرند و نتایج بسیار ضعیفی کسب کنند. بلبین این پدیده را اثر یا سندرم آپولو (Apollo Syndrome) نامید.
👈 در مبحث مدیریت منابع انسانی، سندروم آپولو به فردی اشاره می کند که در رزومه خود یا هنگام مصاحبه استخدامی، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته است را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
🔺داستان واقعی سندروم آپولو در مورد فردی است که در پایگاه فضایی "کیپ کندی" در ایالت فلوریدای آمریکا وظیفه داشته تا برای دانشمندان قهوه درست کند. وقتی که فضاپیمای آپولو 11، ماموریت خود را با موفقیت به پایان رساند و نخستین انسان بر روی ماه فرود آمد، آن فرد آبدارچی تمامی آن موفقیت را به خود نسبت می داده و در همه محافل، با اعتماد به نفس و اعتقاد باورنکردنی ادعا می کرده است که این دستاورد بزرگ، به خاطر نقش کلیدی او حاصل شده و اگر به موقع برای دانشمندان "کیپ کندی" قهوه درست نمی کرده، آنها می خوابیدند و حالا آپولو بر روی کره ماه نمی نشست!
✍بازنشرازکانال کانون ارزیابی و توسعه شایستگی ها
https://t.me/ExecutiveManagement