✳️ ویژگی های مدیران شایسته برای رهبری سازمان در دوران بحران،عدم قطعیت و تعارض
🔸 وقتی روند مسایل برخلاف میل آنهاست، می گویند:
زمان یادگیری و تغییر است.
🔹 از چالش های زندگی نمی ترسند.
🔸معتقدند برای پیروزی در هر امری، باید شریک راهبردی داشت.
🔹اغلب از ارتفاع بالا سازمان را نظاره می کنند.
🔸سخنورند و مکتوبات علمی دارند.
🔹براساس واقعیت ها تصمیم می گیرند.
🔸قدرت خارق العاده ای در تمرکز دارند.
🔹 وقتی اشتباه می کنند از زیردستان خود عذرخواهی می کنند.
🔸از مخالفین خود، انتقام نمی گیرند.
🔹 استراتژی را به معنای آمادگی برای جابجایی اولویت ها می دانند.
🔸 ۹۰ درصد مدیریت را در هماهنگی امور با دیگران می‌دانند.
🔹 تنفرازافراد را کنار می گذارند.
🔸در هر لحظه برای مسایل دور از انتظار، آمادگی دارند.
🔹متون فلاسفه و اقتصاد دانان بزرگ را می خوانند.
🔸 از نظر آنان، مدیریت جز، حل و فصل بحران نیست.
🔹اعتقاد دارند برای موفق شدن، باید اول ناکامی ها را قبول کرد.
🔸با افراد قوی کار می کنند ،حتی اگر بحث برانگیز باشند.
🔹 از منظرآنان ، توانایی افراد را باید در سطح درک آنها از جزئیات سراغ گرفت.
🔸معتقدند افراد قوی عموماً آمادگی کنار آمدن را دارند. ضعیف ها بیشتر دعوا و داد و بیداد می کنند.
🔹 بهترین فرصت برای نمایش شجاعت را زمانی می‌دانند که شرایط بد است.
🔸بهترین واکنش به توهین را سکوت می‌دانند.
🔹معتقدند زندگی ذاتاً بهم ریخته است، ولی باید یک هدف والا داشت.
🔸 عاشق زندگی کردن هستند.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔸 وقتی روند مسایل برخلاف میل آنهاست، می گویند:
زمان یادگیری و تغییر است.
🔹 از چالش های زندگی نمی ترسند.
🔸معتقدند برای پیروزی در هر امری، باید شریک راهبردی داشت.
🔹اغلب از ارتفاع بالا سازمان را نظاره می کنند.
🔸سخنورند و مکتوبات علمی دارند.
🔹براساس واقعیت ها تصمیم می گیرند.
🔸قدرت خارق العاده ای در تمرکز دارند.
🔹 وقتی اشتباه می کنند از زیردستان خود عذرخواهی می کنند.
🔸از مخالفین خود، انتقام نمی گیرند.
🔹 استراتژی را به معنای آمادگی برای جابجایی اولویت ها می دانند.
🔸 ۹۰ درصد مدیریت را در هماهنگی امور با دیگران می‌دانند.
🔹 تنفرازافراد را کنار می گذارند.
🔸در هر لحظه برای مسایل دور از انتظار، آمادگی دارند.
🔹متون فلاسفه و اقتصاد دانان بزرگ را می خوانند.
🔸 از نظر آنان، مدیریت جز، حل و فصل بحران نیست.
🔹اعتقاد دارند برای موفق شدن، باید اول ناکامی ها را قبول کرد.
🔸با افراد قوی کار می کنند ،حتی اگر بحث برانگیز باشند.
🔹 از منظرآنان ، توانایی افراد را باید در سطح درک آنها از جزئیات سراغ گرفت.
🔸معتقدند افراد قوی عموماً آمادگی کنار آمدن را دارند. ضعیف ها بیشتر دعوا و داد و بیداد می کنند.
🔹 بهترین فرصت برای نمایش شجاعت را زمانی می‌دانند که شرایط بد است.
🔸بهترین واکنش به توهین را سکوت می‌دانند.
🔹معتقدند زندگی ذاتاً بهم ریخته است، ولی باید یک هدف والا داشت.
🔸 عاشق زندگی کردن هستند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
چهار ضربه گیر مقابله با شوک های اقتصادی کرونا
💠 سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه (OECD) با بررسی اثرات اقتصادی کرونا بر افق اقتصاد جهان، چهار عکس‌العمل برای مقابله با شوک‌های اقتصادی ناشی از «کووید-۱۹» و احیای اقتصادهای جهان پیشنهاد داده است.
💠 براساس چشم‌انداز ترسیم شده ازسوی OECD، اقدامات بازدارنده سختگیرانه برای کُند کردن گسترش کرونا، به طور چشمگیر تولید ناخالص داخلی اقتصادهای بزرگ را در کوتاه‌مدت کاهش خواهد داد.
1️⃣ «افزایش همکاری‌های بین‌المللی به منظور پاسخگویی به چالش‌های بهداشت و درمان»،
2️⃣ «جایگزینی سیاستهای مشترک با روش‌های ناهماهنگ دولت‌ها»،
3️⃣ «پایش، شناسایی آسیب‌ها و انجام اقدامات تنظیمی مالی»
4️⃣ و «بازگشت اعتماد به عرصه جهانی از طریق روش‌هایی مانند حذف محدودیت‌های تجاری» چهار ضربه‌گیر پیشنهادی سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه برای مبارزه با تکانه‌های شدید اقتصادی در عصر کرونا است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3643304
💠 سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه (OECD) با بررسی اثرات اقتصادی کرونا بر افق اقتصاد جهان، چهار عکس‌العمل برای مقابله با شوک‌های اقتصادی ناشی از «کووید-۱۹» و احیای اقتصادهای جهان پیشنهاد داده است.
💠 براساس چشم‌انداز ترسیم شده ازسوی OECD، اقدامات بازدارنده سختگیرانه برای کُند کردن گسترش کرونا، به طور چشمگیر تولید ناخالص داخلی اقتصادهای بزرگ را در کوتاه‌مدت کاهش خواهد داد.
1️⃣ «افزایش همکاری‌های بین‌المللی به منظور پاسخگویی به چالش‌های بهداشت و درمان»،
2️⃣ «جایگزینی سیاستهای مشترک با روش‌های ناهماهنگ دولت‌ها»،
3️⃣ «پایش، شناسایی آسیب‌ها و انجام اقدامات تنظیمی مالی»
4️⃣ و «بازگشت اعتماد به عرصه جهانی از طریق روش‌هایی مانند حذف محدودیت‌های تجاری» چهار ضربه‌گیر پیشنهادی سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه برای مبارزه با تکانه‌های شدید اقتصادی در عصر کرونا است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3643304
روزنامه دنیای اقتصاد
برآورد زیان تعطیلی کسب‌وکارها
سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه (OECD) با بررسی اثرات اقتصادی کرونا بر افق اقتصاد جهان، چهار عکس‌العمل برای مقابله با شوک‌های اقتصادی ناشی از «کووید-19» و احیای اقتصادهای جهان پیشنهاد داده است. براساس چشم‌انداز ترسیم شده ازسوی OECD، اقدامات بازدارنده سختگیرانه…
✳️ #گذری_و_نظری
✅ وقتی شفافیت بی‌اعتمادی می‌آورد!
نتایج یک تحقیق مک کینزی نشان میدهد شفافیت در پرداخت و پاداش منجر به افزایش حس بی‌اعتمادی به کارفرما و افزایش حس بی‌عدالتی در بین کارکنان می‌شود.
👈 مک کینزی با مطالعه روی یک شرکت مهندسی که به تازگی پرداخت و پاداش را شفاف کرده بود، متوجه شد که این شفافیت منجر به کاهش بی‌اعتمادی و ایجاد حس نا برابری شده است.
تنها در صورتی می توان به این پیامد دچار نشد که مبنای محاسبه پرداخت‌ها و پاداش‌ها بسیار قوی باشد. که به تجربه حتی اگر مبنای قوی‌ای برای پرداخت‌ها وجود داشته باشد، افرادی که دریافتی پایین‌تری در یک سطح داشتند منطق پرداخت را نخواهند پذیرفت و شرکت دچار یک تنش ناخواسته می‌شود.
👈 بنابراین منطق پرداخت‌ها را قوی و شفاف کنید ولی میزان دستمزد و پاداش‌های پرداخت شده به افراد را خیر.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ وقتی شفافیت بی‌اعتمادی می‌آورد!
نتایج یک تحقیق مک کینزی نشان میدهد شفافیت در پرداخت و پاداش منجر به افزایش حس بی‌اعتمادی به کارفرما و افزایش حس بی‌عدالتی در بین کارکنان می‌شود.
👈 مک کینزی با مطالعه روی یک شرکت مهندسی که به تازگی پرداخت و پاداش را شفاف کرده بود، متوجه شد که این شفافیت منجر به کاهش بی‌اعتمادی و ایجاد حس نا برابری شده است.
تنها در صورتی می توان به این پیامد دچار نشد که مبنای محاسبه پرداخت‌ها و پاداش‌ها بسیار قوی باشد. که به تجربه حتی اگر مبنای قوی‌ای برای پرداخت‌ها وجود داشته باشد، افرادی که دریافتی پایین‌تری در یک سطح داشتند منطق پرداخت را نخواهند پذیرفت و شرکت دچار یک تنش ناخواسته می‌شود.
👈 بنابراین منطق پرداخت‌ها را قوی و شفاف کنید ولی میزان دستمزد و پاداش‌های پرداخت شده به افراد را خیر.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ رفتارهایی كه رهبران را در مديريت بحران ياری مي كند؟!
✅ در زمينه رهبري، مديريت و رفتار سازمانی، منابع تحقيقاتی و آموزشی فراواني وجود دارد. اين موضوع در حوزه مديريت بحران و كاهش خطر بلايا كمتر مورد توجه واقع شده است و حداقل اينجانب منابع زيادي را در اين زمينه نديده ام. همزمان با شيوع جهانی ويروس كرونا، موضوع مديريت و رهبريی در پاسخگويی به اين بحران جهاني اهميت زيادي پيدا كرده است.
🔹مجله Harvard Business Review اخيرا مقاله اي منتشر كرده است كه در آن خلاصه رفتارهايي كه می تواند رهبران را در مديريت بحران ياری نمايد بر شمرده است.
🔸رفتار يك:
تصميم گيري با اولويت سرعت بر دقت و موشكافی.
وضعيت هر روز و بلكه هر ساعت تغيير مي كند. بهترين رهبران به سرعت اطلاعات موجود را پردازش نموده و مهمترين مسائل را شناسايی و بهترين تصميم ها را با اعتقاد راسخ مي گيرند.
● تعريف اولويت ها و شناسايي و ابلاغ سه تا پنج اولويت اول.
●استفاده از اولويت هاي تعيين شده براي كنار گذاشتن مسائل داراي اهميت كمتر.
● توانمند نمودن افراد حاضر در صف و خط مقدم و فرصت دادن به آنان براي مشاركت در تصميم سازي و تصميم گيری و اعلام مسؤوليت هاي واگذار شده.
● پذيرفتن اقدامات به عمل آمده توسط افراد تيم و اجتناب از تنبيه و مجازات آنان به خاطر اشتباه. تحقيقات نشان مي دهد كه در زمان بحران عدم اقدام زيانبار تر از اقدام همراه با اشتباهات است.
🔸رفتار دو:
رهبران قوي جلوتر از شرايط در حال تغيير حركت مي كنند. آنها بدنبال اطلاعات و نظرات از منابع متنوع بوده و از پذيرش اينكه چيزی را نمي دانند نمی هراسند و دانش و تخصص بيروني را در صورت نياز به داخل سازمان مي آورند.
● تصميم گيري در مورد كارهايي كه نبايد انجام شود و متوقف كردن برنامه هاي عريض و طويل و هزينه هاي سنگين و تعيين اولويت ها بدون اغماض و مسامحه. تصميم در مورد كارهايي كه نبايد بشود بايد علناً اعلام شود.
●كنار گذاشتن دستورالعمل هاي تكراري هميشگي كه لزوماً در شرايط بحران نتيجه بخش نيستند. بهترين رهبران با سرعت بالايی خودشان را با شرايط جديد تطبيق مي دهند و برنامه هاي جديد تهاجمي را تهيه مي كنند.
●ايجاد و تقويت ارتباط و تماس با افراد خط مقدم عمليات. رهبران كارآمد آنتن هاي ارتباطي خود را به سراسر محيط عملياتي گسترش مي دهند.
🔸رفتار سه:
بهترين رهبران مسؤوليت ها در بحران را شخصا می پذيرند هر چند بسياري از چالش ها و عوامل خارج از كنترل آنان است. آنها تمركز تيم را تنظيم نموده و شاخص هاي جديدی براي نظارت بر عملكرد تهيه و فرهنگ پاسخگويي و مسؤوليت پذيری ايجاد مي نمايند.
●هوشياري و هماهنگي در چارچوب داشبورد اولويت هاي روزانه. رهبران بايد پنج اولويت خود را بطور موجز در يك صفحه ثبت نموده و عملكرد و نتايج بدست آمده را در پايان روز يا هفته بررسي نمايند.
● تعيين شاخص هاي اصلي عملكرد (KPIs) و ديگر ابزارهاي لازم براي ارزيابي عملكرد. انتخاب سه تا پنج شاخص كه بيشترين اهميت را در هفته دارند و درخواست گزارش منظم در مورد هر يك از آنان.
●آماده نگه داشتن ذهن و بدن در وضعيت خوب. براي كسب موفقيت رهبران بايد تعادل و خونسردي خود را حتي در زماني كه ديگران دچار تشويش و اضطراب اند حفظ نمايند. داشتن برنامه خود مراقبتي شامل رژيم غذايي مناسب، تمرين ، تفكر و مطالعه بسيار مفيد است. انرژي، احساسات و مكانيسم هاي مقابله را تقويت كنيد.
🔸رفتار چهار:
در زمان بحران هيچ كاري مهمتر از مراقبت از تيم نيست. رهبران كارآمد شرايط و مشكلات تيم خود را درك مي كنند اما راههايي را مي يابند تا در تيم خود مشاركت و انگيزه ايجاد نمايند و اهداف و اطلاعات مهم جديد را با آنان در ميان مي گذارند. رهبران بايد مرتبا اولويت هاي جديد را در ميان تيم تكرار نمايند تا همه اعضاي تيم اطمينان يايند شرايط جديد در نظر گرفته شده است.
● ارتباط عميق تر با اعضاي تيم در شرايطي كه ارتباطات عادي وجود ندارد مانند دوركاري يا كار از خانه بسيار مهم است.
● رهبران موفق بخوبي مي دانند كه به تنهايي نمي توانند همه كارها را به انجام برسانند. بنابراين ساختار تيم را به نحوي طراحي مي كنند كه هر يك از اعضاي تيم به تلاش و اقدام اساسي مشخصي كمك كند.
● تمركز بر مشتریان و دريافت كنندگان خدمات و نيز كارمندان. در مورد دريافت كنندگان خدمات تقويت روابط و ايجاد اعتماد و توجه به مسايل و خواسته هاي آنان كارساز است. در مورد كارمندان راهبري مشفقانه و توجه به ايمني و سلامت آنان مهم است. در زمان بحران، مهرباني تاثيرگذاري عميق و نامحدود دارد. پيدا كردن راه هايی براي كمك مستقيم به افراد خط مقدم عمليات اساسي است.
●ثبت و انتشار درس آموخته ها،مثال ها، پيام ها و داستان هاي موفقيت آميز.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در زمينه رهبري، مديريت و رفتار سازمانی، منابع تحقيقاتی و آموزشی فراواني وجود دارد. اين موضوع در حوزه مديريت بحران و كاهش خطر بلايا كمتر مورد توجه واقع شده است و حداقل اينجانب منابع زيادي را در اين زمينه نديده ام. همزمان با شيوع جهانی ويروس كرونا، موضوع مديريت و رهبريی در پاسخگويی به اين بحران جهاني اهميت زيادي پيدا كرده است.
🔹مجله Harvard Business Review اخيرا مقاله اي منتشر كرده است كه در آن خلاصه رفتارهايي كه می تواند رهبران را در مديريت بحران ياری نمايد بر شمرده است.
🔸رفتار يك:
تصميم گيري با اولويت سرعت بر دقت و موشكافی.
وضعيت هر روز و بلكه هر ساعت تغيير مي كند. بهترين رهبران به سرعت اطلاعات موجود را پردازش نموده و مهمترين مسائل را شناسايی و بهترين تصميم ها را با اعتقاد راسخ مي گيرند.
● تعريف اولويت ها و شناسايي و ابلاغ سه تا پنج اولويت اول.
●استفاده از اولويت هاي تعيين شده براي كنار گذاشتن مسائل داراي اهميت كمتر.
● توانمند نمودن افراد حاضر در صف و خط مقدم و فرصت دادن به آنان براي مشاركت در تصميم سازي و تصميم گيری و اعلام مسؤوليت هاي واگذار شده.
● پذيرفتن اقدامات به عمل آمده توسط افراد تيم و اجتناب از تنبيه و مجازات آنان به خاطر اشتباه. تحقيقات نشان مي دهد كه در زمان بحران عدم اقدام زيانبار تر از اقدام همراه با اشتباهات است.
🔸رفتار دو:
رهبران قوي جلوتر از شرايط در حال تغيير حركت مي كنند. آنها بدنبال اطلاعات و نظرات از منابع متنوع بوده و از پذيرش اينكه چيزی را نمي دانند نمی هراسند و دانش و تخصص بيروني را در صورت نياز به داخل سازمان مي آورند.
● تصميم گيري در مورد كارهايي كه نبايد انجام شود و متوقف كردن برنامه هاي عريض و طويل و هزينه هاي سنگين و تعيين اولويت ها بدون اغماض و مسامحه. تصميم در مورد كارهايي كه نبايد بشود بايد علناً اعلام شود.
●كنار گذاشتن دستورالعمل هاي تكراري هميشگي كه لزوماً در شرايط بحران نتيجه بخش نيستند. بهترين رهبران با سرعت بالايی خودشان را با شرايط جديد تطبيق مي دهند و برنامه هاي جديد تهاجمي را تهيه مي كنند.
●ايجاد و تقويت ارتباط و تماس با افراد خط مقدم عمليات. رهبران كارآمد آنتن هاي ارتباطي خود را به سراسر محيط عملياتي گسترش مي دهند.
🔸رفتار سه:
بهترين رهبران مسؤوليت ها در بحران را شخصا می پذيرند هر چند بسياري از چالش ها و عوامل خارج از كنترل آنان است. آنها تمركز تيم را تنظيم نموده و شاخص هاي جديدی براي نظارت بر عملكرد تهيه و فرهنگ پاسخگويي و مسؤوليت پذيری ايجاد مي نمايند.
●هوشياري و هماهنگي در چارچوب داشبورد اولويت هاي روزانه. رهبران بايد پنج اولويت خود را بطور موجز در يك صفحه ثبت نموده و عملكرد و نتايج بدست آمده را در پايان روز يا هفته بررسي نمايند.
● تعيين شاخص هاي اصلي عملكرد (KPIs) و ديگر ابزارهاي لازم براي ارزيابي عملكرد. انتخاب سه تا پنج شاخص كه بيشترين اهميت را در هفته دارند و درخواست گزارش منظم در مورد هر يك از آنان.
●آماده نگه داشتن ذهن و بدن در وضعيت خوب. براي كسب موفقيت رهبران بايد تعادل و خونسردي خود را حتي در زماني كه ديگران دچار تشويش و اضطراب اند حفظ نمايند. داشتن برنامه خود مراقبتي شامل رژيم غذايي مناسب، تمرين ، تفكر و مطالعه بسيار مفيد است. انرژي، احساسات و مكانيسم هاي مقابله را تقويت كنيد.
🔸رفتار چهار:
در زمان بحران هيچ كاري مهمتر از مراقبت از تيم نيست. رهبران كارآمد شرايط و مشكلات تيم خود را درك مي كنند اما راههايي را مي يابند تا در تيم خود مشاركت و انگيزه ايجاد نمايند و اهداف و اطلاعات مهم جديد را با آنان در ميان مي گذارند. رهبران بايد مرتبا اولويت هاي جديد را در ميان تيم تكرار نمايند تا همه اعضاي تيم اطمينان يايند شرايط جديد در نظر گرفته شده است.
● ارتباط عميق تر با اعضاي تيم در شرايطي كه ارتباطات عادي وجود ندارد مانند دوركاري يا كار از خانه بسيار مهم است.
● رهبران موفق بخوبي مي دانند كه به تنهايي نمي توانند همه كارها را به انجام برسانند. بنابراين ساختار تيم را به نحوي طراحي مي كنند كه هر يك از اعضاي تيم به تلاش و اقدام اساسي مشخصي كمك كند.
● تمركز بر مشتریان و دريافت كنندگان خدمات و نيز كارمندان. در مورد دريافت كنندگان خدمات تقويت روابط و ايجاد اعتماد و توجه به مسايل و خواسته هاي آنان كارساز است. در مورد كارمندان راهبري مشفقانه و توجه به ايمني و سلامت آنان مهم است. در زمان بحران، مهرباني تاثيرگذاري عميق و نامحدود دارد. پيدا كردن راه هايی براي كمك مستقيم به افراد خط مقدم عمليات اساسي است.
●ثبت و انتشار درس آموخته ها،مثال ها، پيام ها و داستان هاي موفقيت آميز.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ روایت مایکروسافت از انقلاب شغلی بعد از کرونا
✅ مایکروسافت ضمن انتشار اطلاعاتی درخصوص میزان استفاده کاربران از اپلیکیشن تماس تصویری این شرکت موسوم به Team، پیش‌بینی کرد که همه‌گیری ویروس کرونا نقطه شروعی خواهد بود بر بروز تغییراتی اساسی در شیوه کار کردن و آموزش در ادامه زندگی.
این شرکت اعلام کرد که تقاضا برای دانلود و استفاده از اپلیکیشن Teams طی یک ماه اخیر به‌طور محسوسی افزایش داشته به‌طوری‌که تعداد کاربران فعال آن تنها در یک هفته، از ۳۲ میلیون نفر به ۴۴ میلیون نفر رسید. درحالی‌که روزبه‌روز به این اعداد و ارقام اضافه می‌شود، مایکروسافت از به‌وجود آمدن شیوه‌ای جدید در نحوه کار کردن افراد و تغییر عادات آنها در این زمینه خبر میدهد.
این روزها، کاربران زیادی در سراسر جهان از قابلیت‌های اپلیکیشن Teams برای برگزاری جلسات کاری به‌صورت ویدئویی بهره می‌گیرند. مایکروسافت اخیرا اعلام کرد که توانسته به رکورد میزبانی از ۷/ ۲ میلیارد دقیقه جلسه کاری ویدئویی در یک روز دست یابد. این یعنی ۲۰۰ درصد رشد نسبت به تماس تصویری ۹۰۰ میلیون دقیقه‌ای در اواسط ماه مارس یعنی زمانی که شرکت‌ها و کسب‌وکارها به سمت دورکاری روی آورده بودند. با گسترش استفاده از تماس‌های ویدئویی Teams، میزان بهره‌گیری از این قابلیت در میان مردم در ماه مارس با رشدی هزار درصدی همراه بود.
در این برهه از زمان که کار در منزل، بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است، فروش وب‌کم‌ها و لپ‌تاپ‌ها رشد بی‌سابقه‌ای را تجربه کرده چراکه افراد به‌دنبال تامین تجهیزات مورد نیاز برای فراهم کردن زمینه دورکاری یا آموزش از راه دور خود هستند.
از سوی دیگر، میزان استفاده کاربران موبایلی از اپلیکیشن Teams نیز رشد محسوسی را تجربه کرد و این روزها بسیاری از دانش‌آموزان و دانشجویان و همچنین سیستم‌های خدمات درمانی، به استفاده از این برنامه برای برقراری ارتباط‌های ویدئویی روی آورده‌اند.
اسپاتارو درخصوص آینده پیش‌رو و تغییراتی که در شیوه کار کردن و آموزش به‌وجود خواهد آمد، گفت: بدیهی است که شاهد یک روند و نُرم جدیدی خواهیم بود.
اگر به اتفاقاتی که در چین یا در سنگاپور می‌افتد، نگاهی بیندازید متوجه خواهید شد که شما در دل یک ماشین زمان هستید. دیگر نمی‌بینیم که مردم به محل کار خود بروند، محدودیت‌های متعددی در جامعه لحاظ شده و الگوهای جدیدی در شیوه کار کردن افراد شکل گرفته است. اکنون جوامعی را می‌بینیم که تصمیم می‌گیرند در چه روزهایی، چه افرادی به محل کار بروند و چه افرادی از خانه کار کنند.
شاید جالب باشد که بدانید بعد از برداشته شدن محدودیت‌ها در چین، بازهم میزان استفاده از اپلیکیشن Teams مایکروسافت و تعداد کاربران روزانه این برنامه، سیری صعودی داشت. تقریبا هفته به هفته، شاهد رشدی محسوس در تعداد استفاده‌کنندگان از این اپلیکیشن در چین هستیم.
اینجاست که می‌توان گفت «مشت نمونه خروار است» و باید انتظار داشت که سایر کشورهای جهان نیز خود را با واقعیت‌های بعد از همه‌گیری ویروس کرونا وفق دهند. اسپاراتو معتقد است که این سبک جدید، ما را ملزم خواهد کرد تا از این ابزارهای جدید برای چند سال استفاده کنیم. در عرضه فناوری، مایکروسافت تنها شرکتی نیست که ابزارهایی را برای دورکاری در اختیار کاربران قرار داده است. شرکت‌هایی همانند اسلک، گوگل و زوم نیز در این زمینه بسیار موفق عمل کرده‌اند و رشد محسوسی را در تعداد کاربران خود تجربه کرده‌اند.
👈 به‌زعم مایکروسافت، همه‌گیری ویروس کرونا درحال بروز تغییراتی اساسی در تمامی‌جنبه‌های زندگی ما انسان‌هاست و می‌تواند آغازگر شیوه‌ای جدید در شیوه کار کردن و آموزش در جوامع باشد.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مایکروسافت ضمن انتشار اطلاعاتی درخصوص میزان استفاده کاربران از اپلیکیشن تماس تصویری این شرکت موسوم به Team، پیش‌بینی کرد که همه‌گیری ویروس کرونا نقطه شروعی خواهد بود بر بروز تغییراتی اساسی در شیوه کار کردن و آموزش در ادامه زندگی.
این شرکت اعلام کرد که تقاضا برای دانلود و استفاده از اپلیکیشن Teams طی یک ماه اخیر به‌طور محسوسی افزایش داشته به‌طوری‌که تعداد کاربران فعال آن تنها در یک هفته، از ۳۲ میلیون نفر به ۴۴ میلیون نفر رسید. درحالی‌که روزبه‌روز به این اعداد و ارقام اضافه می‌شود، مایکروسافت از به‌وجود آمدن شیوه‌ای جدید در نحوه کار کردن افراد و تغییر عادات آنها در این زمینه خبر میدهد.
این روزها، کاربران زیادی در سراسر جهان از قابلیت‌های اپلیکیشن Teams برای برگزاری جلسات کاری به‌صورت ویدئویی بهره می‌گیرند. مایکروسافت اخیرا اعلام کرد که توانسته به رکورد میزبانی از ۷/ ۲ میلیارد دقیقه جلسه کاری ویدئویی در یک روز دست یابد. این یعنی ۲۰۰ درصد رشد نسبت به تماس تصویری ۹۰۰ میلیون دقیقه‌ای در اواسط ماه مارس یعنی زمانی که شرکت‌ها و کسب‌وکارها به سمت دورکاری روی آورده بودند. با گسترش استفاده از تماس‌های ویدئویی Teams، میزان بهره‌گیری از این قابلیت در میان مردم در ماه مارس با رشدی هزار درصدی همراه بود.
در این برهه از زمان که کار در منزل، بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است، فروش وب‌کم‌ها و لپ‌تاپ‌ها رشد بی‌سابقه‌ای را تجربه کرده چراکه افراد به‌دنبال تامین تجهیزات مورد نیاز برای فراهم کردن زمینه دورکاری یا آموزش از راه دور خود هستند.
از سوی دیگر، میزان استفاده کاربران موبایلی از اپلیکیشن Teams نیز رشد محسوسی را تجربه کرد و این روزها بسیاری از دانش‌آموزان و دانشجویان و همچنین سیستم‌های خدمات درمانی، به استفاده از این برنامه برای برقراری ارتباط‌های ویدئویی روی آورده‌اند.
اسپاتارو درخصوص آینده پیش‌رو و تغییراتی که در شیوه کار کردن و آموزش به‌وجود خواهد آمد، گفت: بدیهی است که شاهد یک روند و نُرم جدیدی خواهیم بود.
اگر به اتفاقاتی که در چین یا در سنگاپور می‌افتد، نگاهی بیندازید متوجه خواهید شد که شما در دل یک ماشین زمان هستید. دیگر نمی‌بینیم که مردم به محل کار خود بروند، محدودیت‌های متعددی در جامعه لحاظ شده و الگوهای جدیدی در شیوه کار کردن افراد شکل گرفته است. اکنون جوامعی را می‌بینیم که تصمیم می‌گیرند در چه روزهایی، چه افرادی به محل کار بروند و چه افرادی از خانه کار کنند.
شاید جالب باشد که بدانید بعد از برداشته شدن محدودیت‌ها در چین، بازهم میزان استفاده از اپلیکیشن Teams مایکروسافت و تعداد کاربران روزانه این برنامه، سیری صعودی داشت. تقریبا هفته به هفته، شاهد رشدی محسوس در تعداد استفاده‌کنندگان از این اپلیکیشن در چین هستیم.
اینجاست که می‌توان گفت «مشت نمونه خروار است» و باید انتظار داشت که سایر کشورهای جهان نیز خود را با واقعیت‌های بعد از همه‌گیری ویروس کرونا وفق دهند. اسپاراتو معتقد است که این سبک جدید، ما را ملزم خواهد کرد تا از این ابزارهای جدید برای چند سال استفاده کنیم. در عرضه فناوری، مایکروسافت تنها شرکتی نیست که ابزارهایی را برای دورکاری در اختیار کاربران قرار داده است. شرکت‌هایی همانند اسلک، گوگل و زوم نیز در این زمینه بسیار موفق عمل کرده‌اند و رشد محسوسی را در تعداد کاربران خود تجربه کرده‌اند.
👈 به‌زعم مایکروسافت، همه‌گیری ویروس کرونا درحال بروز تغییراتی اساسی در تمامی‌جنبه‌های زندگی ما انسان‌هاست و می‌تواند آغازگر شیوه‌ای جدید در شیوه کار کردن و آموزش در جوامع باشد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ درس های از رهبری جف بزوس
✅ جف بزوس را همه می‌شناسیم: بنیانگذار و مدیرعامل آمازون که به‌زودی به‌عنوان اولین شرکت تریلیون دلاری جهان شناخته خواهد شد، مالک شرکت فضایی Blue Origin که درحال تسخیر فضا و آغاز س فرهای توریستی به فضاست، مالک روزنامه واشنگتن پست و ثروتمندترین فرد روی زمین. اما سبک رهبری جف بزوس چه ویژگی‌هایی داشته که او را به اوج موفقیت رسانده است و نام او را در زمره بزرگان دنیای مدیریت و رهبری صاحب سبک و ممتاز در سطح جهانی قرار داده است؟ در ادامه به پنج مورد از مهم‌ترین خصوصیات متمایز کنده و الهام‌بخش رهبری جف بزوس اشاره خواهد شد.
۱- ترسیم تصویری بزرگ از شرکت بسیار مهم است
جف بزوس در نخستین نامه‌اش برای سهامداران آمازون در سال ۱۹۹۹ چنین نوشته است: «من هیچ‌گاه نتایج و سودآوری سه ماهه و حتی سالانه شرکت را به تصویرسازی بلندمدت آن مقدم نخواهم دانست. تصویری که من می‌خواهم از آمازون در ذهن جهانیان ترسیم کنم تصویر مشتری محورترین شرکت دنیاست جایی که در آن، مشتریان از هر جای دنیا و در هر زمان می‌توانند وارد آن شوند و هر آنچه که می‌خواهند را به‌صورت آنلاین خریداری کنند. در اینجا اگر مشتریانی وجود نداشته باشند که از ما خرید کنند دیگر آمازونی هم وجود نخواهد داشت.»
۲- تفکرتان را بهبود دهید و پیام‌تان را به ساده‌ترین شکل ممکن بیان کنید
یکی از شباهت‌های موجود بین بزرگانی همچون ایلان ماسک، استیو جابز، بیل گیتس یا جف بزوس این است که آنها توانسته‌اند پیام‌های مورد نظرشان را به ساده‌ترین شکل ممکن به مخاطبان پرشمارشان در جهان منتقل کنند. بزوس معتقد است بهترین و ارزشمندترین ایده‌ها و پیام‌ها اگر به شکلی پیچیده و مبهم بیان شوند خاصیت شان را از دست می‌دهند و کسی به آنها توجه نخواهد کرد. او بر این نکته تاکید فراوان دارد که در زمان پیام‌رسانی باید حتما خود را جای گیرنده پیام و مخاطب هدف فرض کرد و از دیدگاه او به پیام ارسالی نگاه کرد.
۳- باید همیشه متعهد و پایبند باقی ماند
در بخش دیگری از نخستین نامه ارسالی جف بزوس برای سهامداران شرکت آمده است: «به نظر من آمازون شرکتی است که با سرمایه فراهم آمده توسط سهامداران برای خدمت‌رسانی بهینه به مشتریان تاسیس شده است و من برای تحقق این آرمان مبارزه خستگی‌ناپذیری را شروع کرده‌ام و با کمک شما ادامه خواهم داد.» او تا به امروز که شرکت آمازون به بزرگ‌ترین شرکت تجارت الکترونیک جهان و خودش به‌عنوان ثروتمندترین فرد روی زمین تبدیل شده است همچنان به این قول و قرار پایبند بوده است.
۴- بازارهای هدف تان را به خوبی بشناسید
جف بزوس در زمینه بازارشناسی و بازاریابی به یک اصل ساده اما بسیار کاربردی باور داشت: اینکه اگر شما محصول فوق العاده‌ای داشته باشید اما بازاری برای آن وجود نداشته باشد کسب‌وکارتان هیچ گاه رونق نخواهد گرفت، اما اگر محصول متوسطی داشته باشید که بازار بزرگ و خوبی برای آن وجود داشته باشد، آن گاه خود آن بازار باعث ارتقای محصولتان خواهد شد. جف‌بزوس به‌خاطر درک درستی که از خاصیت و نقش‌آفرینی بازارها در رونق پیدا کردن کسب‌وکارها داشت توانست برای اولین بار وارد بازارهایی شود که تا قبل از آن اصلا وجود نداشت و در بسیاری موارد، این شرکت آمازون بود که موجب ایجاد و توسعه بازارهای جدیدی در دنیا شد و به یاد داشته باشید که شرکت آمازون در دوره‌ای وارد بازار فروش الکترونیکی کتاب شد که به‌طور کلی چنین بازاری اصلا وجود خارجی نداشت.
۵- هیچ‌گاه نباید هیچ فرصتی را برای پیشرفت از دست داد
جف بزوس هم به مانند سایر بزرگان دنیای کسب‌وکار مدرن معتقد است که فعالیت در دنیای کسب‌وکار مانند دوچرخه سواری است که اگر شرکتی برای لحظه‌ای از رکاب زدن و حرکت به جلو غافل شود به‌طور حتم به زمین خواهد خورد و این همان چیزی است که بزوس از همان ابتدای کارش در آمازون به‌خاطر سپرد و به همین دلیل هم هست که نمی توان شرکت آمازون امسال را با شرکت آمازون سال قبل همسان دانست و هر ماه و هر سال باید در انتظار نوآوری و ابتکار جدیدی در آمازون بود
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ جف بزوس را همه می‌شناسیم: بنیانگذار و مدیرعامل آمازون که به‌زودی به‌عنوان اولین شرکت تریلیون دلاری جهان شناخته خواهد شد، مالک شرکت فضایی Blue Origin که درحال تسخیر فضا و آغاز س فرهای توریستی به فضاست، مالک روزنامه واشنگتن پست و ثروتمندترین فرد روی زمین. اما سبک رهبری جف بزوس چه ویژگی‌هایی داشته که او را به اوج موفقیت رسانده است و نام او را در زمره بزرگان دنیای مدیریت و رهبری صاحب سبک و ممتاز در سطح جهانی قرار داده است؟ در ادامه به پنج مورد از مهم‌ترین خصوصیات متمایز کنده و الهام‌بخش رهبری جف بزوس اشاره خواهد شد.
۱- ترسیم تصویری بزرگ از شرکت بسیار مهم است
جف بزوس در نخستین نامه‌اش برای سهامداران آمازون در سال ۱۹۹۹ چنین نوشته است: «من هیچ‌گاه نتایج و سودآوری سه ماهه و حتی سالانه شرکت را به تصویرسازی بلندمدت آن مقدم نخواهم دانست. تصویری که من می‌خواهم از آمازون در ذهن جهانیان ترسیم کنم تصویر مشتری محورترین شرکت دنیاست جایی که در آن، مشتریان از هر جای دنیا و در هر زمان می‌توانند وارد آن شوند و هر آنچه که می‌خواهند را به‌صورت آنلاین خریداری کنند. در اینجا اگر مشتریانی وجود نداشته باشند که از ما خرید کنند دیگر آمازونی هم وجود نخواهد داشت.»
۲- تفکرتان را بهبود دهید و پیام‌تان را به ساده‌ترین شکل ممکن بیان کنید
یکی از شباهت‌های موجود بین بزرگانی همچون ایلان ماسک، استیو جابز، بیل گیتس یا جف بزوس این است که آنها توانسته‌اند پیام‌های مورد نظرشان را به ساده‌ترین شکل ممکن به مخاطبان پرشمارشان در جهان منتقل کنند. بزوس معتقد است بهترین و ارزشمندترین ایده‌ها و پیام‌ها اگر به شکلی پیچیده و مبهم بیان شوند خاصیت شان را از دست می‌دهند و کسی به آنها توجه نخواهد کرد. او بر این نکته تاکید فراوان دارد که در زمان پیام‌رسانی باید حتما خود را جای گیرنده پیام و مخاطب هدف فرض کرد و از دیدگاه او به پیام ارسالی نگاه کرد.
۳- باید همیشه متعهد و پایبند باقی ماند
در بخش دیگری از نخستین نامه ارسالی جف بزوس برای سهامداران شرکت آمده است: «به نظر من آمازون شرکتی است که با سرمایه فراهم آمده توسط سهامداران برای خدمت‌رسانی بهینه به مشتریان تاسیس شده است و من برای تحقق این آرمان مبارزه خستگی‌ناپذیری را شروع کرده‌ام و با کمک شما ادامه خواهم داد.» او تا به امروز که شرکت آمازون به بزرگ‌ترین شرکت تجارت الکترونیک جهان و خودش به‌عنوان ثروتمندترین فرد روی زمین تبدیل شده است همچنان به این قول و قرار پایبند بوده است.
۴- بازارهای هدف تان را به خوبی بشناسید
جف بزوس در زمینه بازارشناسی و بازاریابی به یک اصل ساده اما بسیار کاربردی باور داشت: اینکه اگر شما محصول فوق العاده‌ای داشته باشید اما بازاری برای آن وجود نداشته باشد کسب‌وکارتان هیچ گاه رونق نخواهد گرفت، اما اگر محصول متوسطی داشته باشید که بازار بزرگ و خوبی برای آن وجود داشته باشد، آن گاه خود آن بازار باعث ارتقای محصولتان خواهد شد. جف‌بزوس به‌خاطر درک درستی که از خاصیت و نقش‌آفرینی بازارها در رونق پیدا کردن کسب‌وکارها داشت توانست برای اولین بار وارد بازارهایی شود که تا قبل از آن اصلا وجود نداشت و در بسیاری موارد، این شرکت آمازون بود که موجب ایجاد و توسعه بازارهای جدیدی در دنیا شد و به یاد داشته باشید که شرکت آمازون در دوره‌ای وارد بازار فروش الکترونیکی کتاب شد که به‌طور کلی چنین بازاری اصلا وجود خارجی نداشت.
۵- هیچ‌گاه نباید هیچ فرصتی را برای پیشرفت از دست داد
جف بزوس هم به مانند سایر بزرگان دنیای کسب‌وکار مدرن معتقد است که فعالیت در دنیای کسب‌وکار مانند دوچرخه سواری است که اگر شرکتی برای لحظه‌ای از رکاب زدن و حرکت به جلو غافل شود به‌طور حتم به زمین خواهد خورد و این همان چیزی است که بزوس از همان ابتدای کارش در آمازون به‌خاطر سپرد و به همین دلیل هم هست که نمی توان شرکت آمازون امسال را با شرکت آمازون سال قبل همسان دانست و هر ماه و هر سال باید در انتظار نوآوری و ابتکار جدیدی در آمازون بود
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
چرا جامعۀ ما دموکراتیک نمی شود؟
جوامعی که فرهنگِ عمومی آنها بیشترمُتکی بر فرهنگ شفاهی است، فراز و نشیب های فراوانی را تجربه میکنند. اما وقتی ابزارِ تعاملِ فرهنگی میان اِلیت ها (افراد تصمیم گیرنده و اثرگذار) هم شفاهی باشد، فراز و نشیب، جای خود را به بحرانها و تَکَرّر بحرانها میدهد.…
✳️ شایستگی های اصلی رهبری
✅ در یک تحقیق شایستگی های مورد نیاز رهبری با بررسی نظرات ۱۹۵ مدیر برجسته، در ۱۵کشور دنیا، که در ۳۰ شرکت جهانی مشغول فعالیت بودهاند، به ترتیب زیر معرفی شده است:
🔹داشتن استانداردهای اخلاقی بالا
🔹تبیین آرمانها و اهداف با رهنمودها و جهتدهیهای نرم
🔹تبیین شفاف انتظارات
🔹انعطاف در تغییر دیدگاهها
🔹متعهد به آموزش مستمر
🔹ارتباطات مداوم و باز
🔹پذیرا بودن ایده‌ها و رویکردهای جدید
🔹ایجاد احساس برد و باخت مشترک (و نه انفرادی)
🔹رهبر پروری
🔹ایجاد فضای امن براي آزمون و خطا
✍HBR
✅ در یک تحقیق شایستگی های مورد نیاز رهبری با بررسی نظرات ۱۹۵ مدیر برجسته، در ۱۵کشور دنیا، که در ۳۰ شرکت جهانی مشغول فعالیت بودهاند، به ترتیب زیر معرفی شده است:
🔹داشتن استانداردهای اخلاقی بالا
🔹تبیین آرمانها و اهداف با رهنمودها و جهتدهیهای نرم
🔹تبیین شفاف انتظارات
🔹انعطاف در تغییر دیدگاهها
🔹متعهد به آموزش مستمر
🔹ارتباطات مداوم و باز
🔹پذیرا بودن ایده‌ها و رویکردهای جدید
🔹ایجاد احساس برد و باخت مشترک (و نه انفرادی)
🔹رهبر پروری
🔹ایجاد فضای امن براي آزمون و خطا
✍HBR
✳️ تاثیرویروس کرونا وبیماری کووید-۱۹برآینده زندگی شخصی وشغلی افراد در جوامع مختلف
🔸پژوهشی ارزشمند وکاربردی در دوران پساکرونا
✅ جوامعی که موفقیت های نظام‌های آموزشی،شغلی،سلامت وسایر نظام های خود رادر دنیا ودر جامعه خودشان در این روزها به همراه دستاوردهای بزرگشان را به خاطر شیوع کرونا در معرض تهدید می‌دانند به دنبال راه‌حل‌هایی برای رفع مشکلات حاصل از این بحران هستند.
با تعطیلی نظام های آموزشی و کسب وکاری کشورها ، حاکمیت این کشورها از پژوهشگران برجستۀ رشته‌های مختلف خود خواستند تا نظرات خود را در مورد تأثیرپاندمی ویروس کرونا در زمینه‌های مربوطه ارائه دهند. حوزه های تخصصی این محققان عبارتند از:
آینده‌پژوهی، هنری،پیری شناسی و بهداشت عمومی،حوزه جوانان، روانشناس كودكان‌و جوانان و اقتصاد
👈 از این محققان خواسته شد كه به طور خاص به سه سؤال مطرح شده پاسخ دهند:
۱. چه کنیم تا تجربه شیوع بیماری کرونا ،کووید-۱۹ به عنوان عامل مخرب افراد، اجتماعات و جامعه در ذهنیت نسل فعلی جای نگیرد؟
۲.تأثیرات آنی و بلند مدت این وضعیت چیست؟
۳. چه اقدامات بلندمدتی را جامعه باید در جهت کاهش اثرات اجتماعی آن انجام دهد؟
این محققان به بررسی تأثیرات بیماری همه‌گیر کورونا پرداختند.
از نظر این محققان، جامعه باید به برنامه‌ریزی اقدامات مختلفی برای دوران پساکرونا بپردازد و به طور خاص این محققان به موضوعاتی مانند منابع و مواد آموزشی اضافی، پشتیبانی از کودکان‌و‌نوجوانان محروم و حمایت از بخش‌های هنری و فرهنگی جامعه اشاره کردند.
این محققان بر اساس دیدگاه های خود، مجموعه‌ای را برای کمک به درک اثرات طولانی مدت بیماری همه‌گیر کورنا به همراه پیشنهادهایی در مورد راهکارهای کاهش تاثیرات آن تهیه کردند.
از نظر این محققان، شیوع کرونا در حال نابود ساختن جامعه نه فقط در شرایط فعلی به خاطر شوک حاصل از مواجه شدن با آن بلکه در درازمدت نیز ادامه پیدا خواهد کرد. تأثیر شیوع کرونا به ویژه در کودکان و جوانان ممکن است یک تجربه مهم و به بدترین شکل در زندگی نسل آنها باقی بماند. پیش‌بینی می‌شود شکاف آموزشی در بین کودکان و جوانان شکل گیرد و اختلاف در یادگیری پس از کرونا افزایش یابد. بحران کرونا همچنین ممکن است تأثیرات قابل توجهی در روابط اجتماعی کودکان و جوانان داشته باشد. علاوه بر این ، مشکلات اقتصادی ناشی از بحران ممکن است فرصت‌های تفریحی کودکان و نوجوانان را در آینده محدود سازد.
محققان همچنین نگرانی خود را از تأثیر وضعیت والدین بر فرزندانشان ابراز میکنند. تحقیقات قبلی نشان داده است، شوک‌هایی که والدین در اتفاقاتی از قبیل از دست دادن شغل تجربه میکنند بر میزان حضور فرزندانشان در مدرسه نیز تأثیر دارد. همچنین به استناد تحقیقات قبلی شواهدی وجود دارد که نشان میدهد بحران در مراحل بعدی زندگی، اثرات طولانی مدتی را هم هنگام ورود به زندگی کاری و هم در هنگام کار کردن بر جای می‌گذارد. در شرایط فعلی بحران کرونا می‌تواند تأثیرات مشابهی بر مبنای تحقیقات قبلی داشته باشد.
از نظر آنان ابزارهای بازیابی در جهت حمایت و سرگرمی با هدف به حداقل رساندن تأثیرات منفی این بحران ضروری است تا بتوانیم در مورد این تجربه با کودکان و جوانان بحث کنیم و نیازهای حمایتی ویژه را در یادگیری، روابط اجتماعی یا سلامتی روانی تشخیص دهیم. فعالیت های تفریحی معنادار ، کار جوانان ، هنر و فرهنگ نقش مهمی در فرآیند بازیابی دارند. هنر و فرهنگ همچنین می تواند نقش مهمی در نحوه برخورد و مواجه افراد با تأثیرات و ترس‌های حاصل داشته باشد.
محققان برای کاهش اثرات بحران کرونا فهرستی از اقدامات ضروری را در ۱۵ مورد پیشنهاد دادند. اولین اقدامی که می‌تواند به سرعت انجام شود، انجام نظرسنجی از افراد در مورد تجربیات آنها در این وضعیت استثنایی است. موارد دیگری نیز برای حمایت از دانش‌آموزان و دانشجویان محروم، بهبود تندرستی دانش‌آموزان و توسعه کار جوانان پیشنهاد شده است.
محققان همچنین آمادگی لازم برای بحران‌های آینده را ضروری می‌دانند و با توجه به این موضوع، آنها انجام مطالعاتی را در مورد نحوه آموزش كودكان‌و‌جوانان به سمت خودرهبری در سرگرمی‌های خود و چگونگی افزایش فرصت برای سالمندان برای مشاركت در جامعه با استفاده از ابزارهای دیجیتال پیشنهاد می‌كنند.
علاوه بر این، آنان ایجاد بسته‌های حمایتی و برنامه‌هایی را برای هنرمندان و مؤسسات هنری مهم می‌دانند تا از طریق هنر و آموزش‌های هنری، ابزاری برای مقابله با بحران تولید کنند.
🔸پژوهشی ارزشمند وکاربردی در دوران پساکرونا
✅ جوامعی که موفقیت های نظام‌های آموزشی،شغلی،سلامت وسایر نظام های خود رادر دنیا ودر جامعه خودشان در این روزها به همراه دستاوردهای بزرگشان را به خاطر شیوع کرونا در معرض تهدید می‌دانند به دنبال راه‌حل‌هایی برای رفع مشکلات حاصل از این بحران هستند.
با تعطیلی نظام های آموزشی و کسب وکاری کشورها ، حاکمیت این کشورها از پژوهشگران برجستۀ رشته‌های مختلف خود خواستند تا نظرات خود را در مورد تأثیرپاندمی ویروس کرونا در زمینه‌های مربوطه ارائه دهند. حوزه های تخصصی این محققان عبارتند از:
آینده‌پژوهی، هنری،پیری شناسی و بهداشت عمومی،حوزه جوانان، روانشناس كودكان‌و جوانان و اقتصاد
👈 از این محققان خواسته شد كه به طور خاص به سه سؤال مطرح شده پاسخ دهند:
۱. چه کنیم تا تجربه شیوع بیماری کرونا ،کووید-۱۹ به عنوان عامل مخرب افراد، اجتماعات و جامعه در ذهنیت نسل فعلی جای نگیرد؟
۲.تأثیرات آنی و بلند مدت این وضعیت چیست؟
۳. چه اقدامات بلندمدتی را جامعه باید در جهت کاهش اثرات اجتماعی آن انجام دهد؟
این محققان به بررسی تأثیرات بیماری همه‌گیر کورونا پرداختند.
از نظر این محققان، جامعه باید به برنامه‌ریزی اقدامات مختلفی برای دوران پساکرونا بپردازد و به طور خاص این محققان به موضوعاتی مانند منابع و مواد آموزشی اضافی، پشتیبانی از کودکان‌و‌نوجوانان محروم و حمایت از بخش‌های هنری و فرهنگی جامعه اشاره کردند.
این محققان بر اساس دیدگاه های خود، مجموعه‌ای را برای کمک به درک اثرات طولانی مدت بیماری همه‌گیر کورنا به همراه پیشنهادهایی در مورد راهکارهای کاهش تاثیرات آن تهیه کردند.
از نظر این محققان، شیوع کرونا در حال نابود ساختن جامعه نه فقط در شرایط فعلی به خاطر شوک حاصل از مواجه شدن با آن بلکه در درازمدت نیز ادامه پیدا خواهد کرد. تأثیر شیوع کرونا به ویژه در کودکان و جوانان ممکن است یک تجربه مهم و به بدترین شکل در زندگی نسل آنها باقی بماند. پیش‌بینی می‌شود شکاف آموزشی در بین کودکان و جوانان شکل گیرد و اختلاف در یادگیری پس از کرونا افزایش یابد. بحران کرونا همچنین ممکن است تأثیرات قابل توجهی در روابط اجتماعی کودکان و جوانان داشته باشد. علاوه بر این ، مشکلات اقتصادی ناشی از بحران ممکن است فرصت‌های تفریحی کودکان و نوجوانان را در آینده محدود سازد.
محققان همچنین نگرانی خود را از تأثیر وضعیت والدین بر فرزندانشان ابراز میکنند. تحقیقات قبلی نشان داده است، شوک‌هایی که والدین در اتفاقاتی از قبیل از دست دادن شغل تجربه میکنند بر میزان حضور فرزندانشان در مدرسه نیز تأثیر دارد. همچنین به استناد تحقیقات قبلی شواهدی وجود دارد که نشان میدهد بحران در مراحل بعدی زندگی، اثرات طولانی مدتی را هم هنگام ورود به زندگی کاری و هم در هنگام کار کردن بر جای می‌گذارد. در شرایط فعلی بحران کرونا می‌تواند تأثیرات مشابهی بر مبنای تحقیقات قبلی داشته باشد.
از نظر آنان ابزارهای بازیابی در جهت حمایت و سرگرمی با هدف به حداقل رساندن تأثیرات منفی این بحران ضروری است تا بتوانیم در مورد این تجربه با کودکان و جوانان بحث کنیم و نیازهای حمایتی ویژه را در یادگیری، روابط اجتماعی یا سلامتی روانی تشخیص دهیم. فعالیت های تفریحی معنادار ، کار جوانان ، هنر و فرهنگ نقش مهمی در فرآیند بازیابی دارند. هنر و فرهنگ همچنین می تواند نقش مهمی در نحوه برخورد و مواجه افراد با تأثیرات و ترس‌های حاصل داشته باشد.
محققان برای کاهش اثرات بحران کرونا فهرستی از اقدامات ضروری را در ۱۵ مورد پیشنهاد دادند. اولین اقدامی که می‌تواند به سرعت انجام شود، انجام نظرسنجی از افراد در مورد تجربیات آنها در این وضعیت استثنایی است. موارد دیگری نیز برای حمایت از دانش‌آموزان و دانشجویان محروم، بهبود تندرستی دانش‌آموزان و توسعه کار جوانان پیشنهاد شده است.
محققان همچنین آمادگی لازم برای بحران‌های آینده را ضروری می‌دانند و با توجه به این موضوع، آنها انجام مطالعاتی را در مورد نحوه آموزش كودكان‌و‌جوانان به سمت خودرهبری در سرگرمی‌های خود و چگونگی افزایش فرصت برای سالمندان برای مشاركت در جامعه با استفاده از ابزارهای دیجیتال پیشنهاد می‌كنند.
علاوه بر این، آنان ایجاد بسته‌های حمایتی و برنامه‌هایی را برای هنرمندان و مؤسسات هنری مهم می‌دانند تا از طریق هنر و آموزش‌های هنری، ابزاری برای مقابله با بحران تولید کنند.
✳️ ببینیم، آنچه را که نمی بینیم.
1⃣ ما در برابر آنچه وجود ندارد، غافلیم.
دو سری عدد داریم. سری الف) 724، 947، 421، 843، 394، 411. این اعداد چه اشتراکی دارند؟ درست است عدد 4 در هریک از آنها وجود دارد.
حالا سری ب) را امتحان کن. 113، 854، 032، 772، 905، 274، 851 و 349. چه چیزی این اعداد را به هم مرتبط می کند؟ سری ب سخت تر است، نه؟
جواب: هیچ کدام از عدد 6 استفاده نکرده اند. از این چه چیز یاد می گیری؟ تشخیص «نبودن» به مراتب دشوارتر از تشخیص «بودن» است. به طور خلاصه، گرایش به توجه به چیزی که وجود دارد به مراتب بیشتر از چیزی است که وجود ندارد. علم این اثر را، «اثر خصوصیت مثبت» می گویند.
🔹ما در اتفاقاتی که نیفتاده اند مشکل داریم. ما در برابر آنچه وجود ندارد، «غافلیم». ما تاکید بیشتری بر آنچه هست می کنیم تا آنچه وجود ندارد. در محیط آکادمیک، فرضیه های تایید شده، به انتشارات راه پیدا می کنند. اما اثری که در رد فلان فرضیه یا نظریه بوده، به مراتب سخت تر به چاپ می رسد.
2⃣ تصور می کنیم متوجه اتفاقاتی که مقابل ما می افتد می شویم. اما معمولا فقط آنچه را بر آن تمرکز کرده ایم می بینیم
🔹 در دهه 1990 میلادی، دو روان شناس به نام های دنیل سایمونز و کریستوفر چیریس، از دو تیم دانش آموزی فیلم برداری کردند که توپ بسکتبال را به عقب و جلو پاس می دادند. یک تیم لباس مشکی و یک تیم لباس سفید پوشیده بود (دیدن کلیپ The Monkey Business Illusion در یوتیوب پیشنهاد می شود). در این ویدئو از بینندگان می خواهند تعداد دفعاتی را که پیراهن سفیدها، توپ ها را پاس می دهند بشمارند. ناگهان وسط این ویدئو اتفاق عجیبی افتاد. دانش آموزی که لباس گوریل پوشیده بود به وسط اتاق می رود، به سینه اش ضربه ای می زند و خیلی سریع ناپدید می شود. در انتها از بینندگان پرسیدند که متوجه چیز غیر معمولی شدی یا نه. نیمی از بینندگان سرشان را به نشانه بهت زدگی تکان می دهند. گوریل؟ کدام گوریل؟
🔹 آزمایش «رفتار شیطنت آمیز» یکی از مشهورترین آزمایش ها در روان شناسی است و آنچه را «خطای حواس جمعی» نامیده می شود توصیح می دهد؛ ما مطمئنیم متوجه هر اتفاقی که مقابل ما می افتد می شویم. اما، در حقیقت، معمولا فقط آنچه را بر آن تمرکز کرده ایم می بینیم. در این مثال: پاس هایی که تیم سفید پوش داده است. عوامل غیرقابل انتظار و وقفه اندازی که دیده نشده می تواند به اندازه یک گوریل، بزرگ و چشمگیر باشد اما آنها را نبینیم. اصطلاح «گوریل در اتاق»، عبارت است از: یک موضوع با نهایت اهمیت و فوریت و این که ما باید حتما به آن توجه کنیم، اما هیچ کس نمی خواهد در موردش چیزی بداند. هر چیزی که متوجه آن نشدیم، مغفول می ماند. بنابراین اصلا نمی دانیم چه چیزهایی را داریم نادیده می گیریم.
1⃣و 2⃣) بنویسیم، نشر دهیم و گفت و گو کنیم
دو اثر بالا یک وجه مشترک دارند. در هر دو حالت، ما نابینا می شویم و نمی بینیم. در «اثر خصوصیات مثبت»، چون تشخیص «نبودن» به مراتب دشوارتر از تشخیص «بودن» است، ما در برابر آنچه وجود ندارد، نابینا می شویم. در خطای حواس جمعی، ما مطمئنیم متوجه هر اتفاقی که مقابل ما می افتد می شویم. اما، در حقیقت، معمولا فقط آنچه را بر آن تمرکز کرده ایم می بینیم.
راه حل چیست؟ در هر زمینه ای چه چیزی مورد غفلت همه است؟ با تمام سناریوهای ممکن و در ظاهر ناممکن روبه رو شویم. "به همان اندازه که به سروصدا واکنش نشان می دهیم به سکوت هم توجه کنیم". به چیزهای تصور ناشدنی فکر کنیم.
چه بسیار موضوعاتی که اگر در زمان مربوطه، درست میدیدم، الان تبدیل به مسئله و معضل نشده بودند. «تاریخ تکرار خواهد شد اگر باز نابینا باشیم». «به روزمرگی نیفتیم و به فکر مسائل اساسی باشیم».
وظیفه بیناسازی با کیست؟ وظیفه پژوهش، نوشتن و گفت و گو با کیست؟ چگونه دانش ضمنی را به دانش آشکار تبدیل کنیم؟. چه تصمیم ها که باید می گرفتیم ولی روزمرگی نگذاشت.
🔸گذار از اقتصاد منبع محور به اقتصاد کارامحور و اقتصاد دانش بنیان
🔸تعدد نهادهای سیاستگذار و گسستگي نظام های آموزشي، پژوهشي، فناوري و نوآوري
🔸عدم هماهنگی سیاست های توسعه فناوری و نوآوری با سیاست های توسعه صنعتی و سیاستهای اقتصادی کشور
🔸ناکارآمدی مدل تمرکزگرا در آموزش عالی
🔸 ناکارآمدی مدل عرضه محور در آموزش عالی
🔸مسئله ساماندهی (ایجاد، حذف و ادغام) موسسات آموزش عالی
🔸ضرورت اصلاح نظام جامع سنجش و پذیرش کشور (کنکور)
🔸مسئله ارتقای کارآمدی نظام جذب، ارتقا و تبدیل وضعیت اعضای هیئت علمی
🔸سازوکار همکاری شرکت های دانش بنیان با بنگاه های بزرگ
🔸 و ....
بهتر است در زمان مناسب به چنین مسائلی فکر کنیم. ای کاش اگر آن موقع که فکر کردیم، نشر کردیم ولی کارساز نشد، بیشتر فکر میکردیم که چگونه این مسائل به عنوان یک مسئله با اهمیت در دستورکار قرار گیرد.
✍ایستارتاپس
https://t.me/ExecutiveManagement
1⃣ ما در برابر آنچه وجود ندارد، غافلیم.
دو سری عدد داریم. سری الف) 724، 947، 421، 843، 394، 411. این اعداد چه اشتراکی دارند؟ درست است عدد 4 در هریک از آنها وجود دارد.
حالا سری ب) را امتحان کن. 113، 854، 032، 772، 905، 274، 851 و 349. چه چیزی این اعداد را به هم مرتبط می کند؟ سری ب سخت تر است، نه؟
جواب: هیچ کدام از عدد 6 استفاده نکرده اند. از این چه چیز یاد می گیری؟ تشخیص «نبودن» به مراتب دشوارتر از تشخیص «بودن» است. به طور خلاصه، گرایش به توجه به چیزی که وجود دارد به مراتب بیشتر از چیزی است که وجود ندارد. علم این اثر را، «اثر خصوصیت مثبت» می گویند.
🔹ما در اتفاقاتی که نیفتاده اند مشکل داریم. ما در برابر آنچه وجود ندارد، «غافلیم». ما تاکید بیشتری بر آنچه هست می کنیم تا آنچه وجود ندارد. در محیط آکادمیک، فرضیه های تایید شده، به انتشارات راه پیدا می کنند. اما اثری که در رد فلان فرضیه یا نظریه بوده، به مراتب سخت تر به چاپ می رسد.
2⃣ تصور می کنیم متوجه اتفاقاتی که مقابل ما می افتد می شویم. اما معمولا فقط آنچه را بر آن تمرکز کرده ایم می بینیم
🔹 در دهه 1990 میلادی، دو روان شناس به نام های دنیل سایمونز و کریستوفر چیریس، از دو تیم دانش آموزی فیلم برداری کردند که توپ بسکتبال را به عقب و جلو پاس می دادند. یک تیم لباس مشکی و یک تیم لباس سفید پوشیده بود (دیدن کلیپ The Monkey Business Illusion در یوتیوب پیشنهاد می شود). در این ویدئو از بینندگان می خواهند تعداد دفعاتی را که پیراهن سفیدها، توپ ها را پاس می دهند بشمارند. ناگهان وسط این ویدئو اتفاق عجیبی افتاد. دانش آموزی که لباس گوریل پوشیده بود به وسط اتاق می رود، به سینه اش ضربه ای می زند و خیلی سریع ناپدید می شود. در انتها از بینندگان پرسیدند که متوجه چیز غیر معمولی شدی یا نه. نیمی از بینندگان سرشان را به نشانه بهت زدگی تکان می دهند. گوریل؟ کدام گوریل؟
🔹 آزمایش «رفتار شیطنت آمیز» یکی از مشهورترین آزمایش ها در روان شناسی است و آنچه را «خطای حواس جمعی» نامیده می شود توصیح می دهد؛ ما مطمئنیم متوجه هر اتفاقی که مقابل ما می افتد می شویم. اما، در حقیقت، معمولا فقط آنچه را بر آن تمرکز کرده ایم می بینیم. در این مثال: پاس هایی که تیم سفید پوش داده است. عوامل غیرقابل انتظار و وقفه اندازی که دیده نشده می تواند به اندازه یک گوریل، بزرگ و چشمگیر باشد اما آنها را نبینیم. اصطلاح «گوریل در اتاق»، عبارت است از: یک موضوع با نهایت اهمیت و فوریت و این که ما باید حتما به آن توجه کنیم، اما هیچ کس نمی خواهد در موردش چیزی بداند. هر چیزی که متوجه آن نشدیم، مغفول می ماند. بنابراین اصلا نمی دانیم چه چیزهایی را داریم نادیده می گیریم.
1⃣و 2⃣) بنویسیم، نشر دهیم و گفت و گو کنیم
دو اثر بالا یک وجه مشترک دارند. در هر دو حالت، ما نابینا می شویم و نمی بینیم. در «اثر خصوصیات مثبت»، چون تشخیص «نبودن» به مراتب دشوارتر از تشخیص «بودن» است، ما در برابر آنچه وجود ندارد، نابینا می شویم. در خطای حواس جمعی، ما مطمئنیم متوجه هر اتفاقی که مقابل ما می افتد می شویم. اما، در حقیقت، معمولا فقط آنچه را بر آن تمرکز کرده ایم می بینیم.
راه حل چیست؟ در هر زمینه ای چه چیزی مورد غفلت همه است؟ با تمام سناریوهای ممکن و در ظاهر ناممکن روبه رو شویم. "به همان اندازه که به سروصدا واکنش نشان می دهیم به سکوت هم توجه کنیم". به چیزهای تصور ناشدنی فکر کنیم.
چه بسیار موضوعاتی که اگر در زمان مربوطه، درست میدیدم، الان تبدیل به مسئله و معضل نشده بودند. «تاریخ تکرار خواهد شد اگر باز نابینا باشیم». «به روزمرگی نیفتیم و به فکر مسائل اساسی باشیم».
وظیفه بیناسازی با کیست؟ وظیفه پژوهش، نوشتن و گفت و گو با کیست؟ چگونه دانش ضمنی را به دانش آشکار تبدیل کنیم؟. چه تصمیم ها که باید می گرفتیم ولی روزمرگی نگذاشت.
🔸گذار از اقتصاد منبع محور به اقتصاد کارامحور و اقتصاد دانش بنیان
🔸تعدد نهادهای سیاستگذار و گسستگي نظام های آموزشي، پژوهشي، فناوري و نوآوري
🔸عدم هماهنگی سیاست های توسعه فناوری و نوآوری با سیاست های توسعه صنعتی و سیاستهای اقتصادی کشور
🔸ناکارآمدی مدل تمرکزگرا در آموزش عالی
🔸 ناکارآمدی مدل عرضه محور در آموزش عالی
🔸مسئله ساماندهی (ایجاد، حذف و ادغام) موسسات آموزش عالی
🔸ضرورت اصلاح نظام جامع سنجش و پذیرش کشور (کنکور)
🔸مسئله ارتقای کارآمدی نظام جذب، ارتقا و تبدیل وضعیت اعضای هیئت علمی
🔸سازوکار همکاری شرکت های دانش بنیان با بنگاه های بزرگ
🔸 و ....
بهتر است در زمان مناسب به چنین مسائلی فکر کنیم. ای کاش اگر آن موقع که فکر کردیم، نشر کردیم ولی کارساز نشد، بیشتر فکر میکردیم که چگونه این مسائل به عنوان یک مسئله با اهمیت در دستورکار قرار گیرد.
✍ایستارتاپس
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ سازمان جهانی استاندارد ISO برخی از استاندارد های مرتبط با بحران ویروس کرونا را به طور رایگان در اختیار عموم قرار داده است.
استاندارد هایی مانند:
🔸ISO 10993 ارزیابی بیولوژیکی تجهیزات پزشکی
🔹ISO 13485 سیستم مدیریت کیفیت برای تجهیزات پزشکی
🔸ISO 22301 سیستم مدیریت تداوم کسب و کار
🔹ISO 31000 راهنمای مدیریت ریسک
و برخی استانداردهای فنی مرتبط با تجهیزات پزشکی
⬅️ برای مشاهده ی لیست کامل استاندارد ها و مشاهده ی متن کامل آن ها می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:
🌐https://www.iso.org/covid19
استاندارد هایی مانند:
🔸ISO 10993 ارزیابی بیولوژیکی تجهیزات پزشکی
🔹ISO 13485 سیستم مدیریت کیفیت برای تجهیزات پزشکی
🔸ISO 22301 سیستم مدیریت تداوم کسب و کار
🔹ISO 31000 راهنمای مدیریت ریسک
و برخی استانداردهای فنی مرتبط با تجهیزات پزشکی
⬅️ برای مشاهده ی لیست کامل استاندارد ها و مشاهده ی متن کامل آن ها می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:
🌐https://www.iso.org/covid19