✳️ سندروم «خشم پیاده‌رو» ایرانیان
✅ بجُنب لعنتی! حتما همه ما این تجربه را داشته‌ایم: چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده یا ده نفر توی صف سوپرمارکتی ایستاده‌اند اما نفر جلویی بعد از اینکه وسایلش را جمع کرده تازه دارد خیلی بی‌خیال دنبال کیف پولش می‌گردد. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم. به این حالت روانی وقتی که بیهوده معطل می‌شویم، می‌گویند «سندروم خشم پیاده‌رو»! نام این سندروم از کجا آمده است؟
آیا تابه‌حال برایتان پیش آمده که هنگام راه‌رفتن با جمعی از دوستان، یکی از آنها سرعت کمتری دارد و خیلی آرام و سلانه سلانه قدم برمی‌دارد و این باعث خشم شما می‌شود. البته، خشم فقط در پیاده‌روی خود را نشان نمی‌دهد بلکه راننده‌های کُنددست، اینترنت کند، معطلی در مطب دکتر، صف‌های طولانی خرید که به کندی جلو می‌روند، همۀ این کندی‌ها دیوانه‌مان می‌کنند! (منبع: نشریه وزین ترجمان)
🔹ما ایرانیان نیز مانند همه مردم جهان در معرض این سندروم هستیم. اما یک نکته وجود دارد یک خشم جمعی در مردم ایران وجود دارد که شبیه به همین سندروم است. خشم ناشی از کُندی نظام کشورداری. همیشه سوال می‌کنیم که چرا دولت کاری نمی‌کند؟ چرا حاکمیت دست به اقدام موثری نمی‌زند؟ چرا مسوولین خوابند؟ مردم ما خشمگین هستند از این همه کندی. شبیه همان خشمی که چراغ سبز شده است و ما منتظریم ماشین جلویی (دولت) حرکت کند اما می‌بینیم که دست دست می‌کند. این همه کندی نظام کشورداری ما را دیوانه می‌کند!
☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
قبل از اینکه بیشتر توضیح بدهم. شما را به یک چالش دعوت می‌کنم. نوشته زیر را بخوانید و بگویید که این نوشته برای چه دورانی است؟
"در ایران کمیسیون‌ها، شوراهای عالی و سازمان‌های دولتی زیادی وجود دارد که رسما مسئولیت اتخاذ و اجرای سیاست‌ها را برعهده دارند. بنابراین، در هر زمان چند سازمان وجود دارد که قانونا مجاز به سیاستگذاری هستند. در سال‌های اخیر درجه اهمیت این سازمان‌ها تقریبا ماه به ماه تغییر کرده است. در چنین محیطی برای سد کردن راه یک سیاست به راحتی می‌توان یک سازمان دولتی را علیه سازمان دیگر برانگیخت یا از اجرای تصميمات یک سازمان از طریق ارجاع موضوع به سازمان یا شورای دیگر، جلوگیری کرد. در نتیجه این وضع هیچ فرد، شورا یا سازمانی را نمی‌توان مسوول موفقیت یا شکست دانست. همه اینها سبب شده است که نظام اداری [نظام کشورداری] ایران نتواند تصمیم بگیرد و تقریبا هیچ یک از تصمیمات اتخاذ شده بدرستی اجرا نشده‌اند"
🔸این نوشته را که می‌خوانی، انگار همین دیروز نوشته شده. اما تاریخ این نوشته مربوط است به ۱۳۴۲. حدود ۶۰ سال پیش! چه کسی این مطلب را نوشته؟ مشاورینی که از هاروارد به ایران آمده بودند و بعد از هفت سال تجربه مستقیم و غوطه‌خوردن در نظام کشورداری دیدگاه‌های خود را در کتاب برنامه‌ریزی در ایران نوشته‌اند. نظام کشورداری ما در طول این سال‌ها بدتر هم شده؛ تلنبار شدن آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌های متداخل، تنوع دستگاه‌هایی که راجع به یک موضوع با حق و بدون حق دخالت می‌کنند و سازوکارهای نظارتی متعدد و کم فایده همه و همه باعث شده که این ماشین کار نکند. چراغ سبز است، راننده هم می‌خواهد حرکت کند، اما این ماشین زنگ زده، چرخ دنده‌هایش به هم گیر کرده و حرکت نمی‌کند و ما هم خشمگین و دست مان را گذاشته‌ایم روی بوق و می‌گوییم بجنب لعنتی!
👈 چه می‌توان کرد؟ ممکن است روزی روزگاری شرایطی پیش آید که نظام کشورداری از درون و عمیقا اصلاح شود، تا آن موقع چه می‌توان کرد؟ عجالتا به دو مورد اشاره می‌کنم:
۱- سبکبار سازی دولت (دولت فراتر از قوه مجریه)؛ تا آن جا که می‌توانیم از دولت بخواهیم متمرکز شود بر کار اصلی‌اش. اصلا چه دلیلی دارد که دولت درگیر مدرسه‌داری، شرکت‌داری، سدسازی، باشگاه‌داری، بیمارستان‌داری و راه‌سازی شود. دولت باید از ساخت و ساز مهاجرت کند به سازوکار! سازوکارهایی که باعث شود خود جامعه، خود مردم بازی کنند! دولت فقط و فقط باید تنظیم‌گر بازی باشد نه یک بازیکن گنده کُند!
۲- شبکه‌سازی غیردولت؛ تجربه کرونا نشان داد که ظرفیت مردمی بالایی در اطلاع رسانی مردم به مردم، خدمت رسانی مردم به مردم و حتی کمک مردم به دولت وجود دارد. گام بعدی این که نشان دهیم نهادها، انجمن‌ها، اصناف و تشکل‌ها می‌توانند در حوزه‌های سیاست گذاری، اجماع آفرینی و طراحی راه حل برای مسایل ملی، نقش آفرین باشند. اما لویاتان (هیولای) دولت فقط در برابر قدرتی هم تراز مذاکره می‌کند. با توجه به اینکه هیچ نهاد مدنی مستقل و قدرتمندی در ایران باقی نمانده، تنها راه، شبکه‌سازیِ خرده نهادهای مردمی-مدنی (تشکل‌های مردمی مانند اصناف، انجمن‌ها) است. خشم پیاده روی خود را تبدیل کنیم به تلاش برای سبک‌بارسازی و شبکه سازی.
✍ دکترلشکربلوکی
✅ بجُنب لعنتی! حتما همه ما این تجربه را داشته‌ایم: چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده یا ده نفر توی صف سوپرمارکتی ایستاده‌اند اما نفر جلویی بعد از اینکه وسایلش را جمع کرده تازه دارد خیلی بی‌خیال دنبال کیف پولش می‌گردد. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم. به این حالت روانی وقتی که بیهوده معطل می‌شویم، می‌گویند «سندروم خشم پیاده‌رو»! نام این سندروم از کجا آمده است؟
آیا تابه‌حال برایتان پیش آمده که هنگام راه‌رفتن با جمعی از دوستان، یکی از آنها سرعت کمتری دارد و خیلی آرام و سلانه سلانه قدم برمی‌دارد و این باعث خشم شما می‌شود. البته، خشم فقط در پیاده‌روی خود را نشان نمی‌دهد بلکه راننده‌های کُنددست، اینترنت کند، معطلی در مطب دکتر، صف‌های طولانی خرید که به کندی جلو می‌روند، همۀ این کندی‌ها دیوانه‌مان می‌کنند! (منبع: نشریه وزین ترجمان)
🔹ما ایرانیان نیز مانند همه مردم جهان در معرض این سندروم هستیم. اما یک نکته وجود دارد یک خشم جمعی در مردم ایران وجود دارد که شبیه به همین سندروم است. خشم ناشی از کُندی نظام کشورداری. همیشه سوال می‌کنیم که چرا دولت کاری نمی‌کند؟ چرا حاکمیت دست به اقدام موثری نمی‌زند؟ چرا مسوولین خوابند؟ مردم ما خشمگین هستند از این همه کندی. شبیه همان خشمی که چراغ سبز شده است و ما منتظریم ماشین جلویی (دولت) حرکت کند اما می‌بینیم که دست دست می‌کند. این همه کندی نظام کشورداری ما را دیوانه می‌کند!
☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
قبل از اینکه بیشتر توضیح بدهم. شما را به یک چالش دعوت می‌کنم. نوشته زیر را بخوانید و بگویید که این نوشته برای چه دورانی است؟
"در ایران کمیسیون‌ها، شوراهای عالی و سازمان‌های دولتی زیادی وجود دارد که رسما مسئولیت اتخاذ و اجرای سیاست‌ها را برعهده دارند. بنابراین، در هر زمان چند سازمان وجود دارد که قانونا مجاز به سیاستگذاری هستند. در سال‌های اخیر درجه اهمیت این سازمان‌ها تقریبا ماه به ماه تغییر کرده است. در چنین محیطی برای سد کردن راه یک سیاست به راحتی می‌توان یک سازمان دولتی را علیه سازمان دیگر برانگیخت یا از اجرای تصميمات یک سازمان از طریق ارجاع موضوع به سازمان یا شورای دیگر، جلوگیری کرد. در نتیجه این وضع هیچ فرد، شورا یا سازمانی را نمی‌توان مسوول موفقیت یا شکست دانست. همه اینها سبب شده است که نظام اداری [نظام کشورداری] ایران نتواند تصمیم بگیرد و تقریبا هیچ یک از تصمیمات اتخاذ شده بدرستی اجرا نشده‌اند"
🔸این نوشته را که می‌خوانی، انگار همین دیروز نوشته شده. اما تاریخ این نوشته مربوط است به ۱۳۴۲. حدود ۶۰ سال پیش! چه کسی این مطلب را نوشته؟ مشاورینی که از هاروارد به ایران آمده بودند و بعد از هفت سال تجربه مستقیم و غوطه‌خوردن در نظام کشورداری دیدگاه‌های خود را در کتاب برنامه‌ریزی در ایران نوشته‌اند. نظام کشورداری ما در طول این سال‌ها بدتر هم شده؛ تلنبار شدن آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌های متداخل، تنوع دستگاه‌هایی که راجع به یک موضوع با حق و بدون حق دخالت می‌کنند و سازوکارهای نظارتی متعدد و کم فایده همه و همه باعث شده که این ماشین کار نکند. چراغ سبز است، راننده هم می‌خواهد حرکت کند، اما این ماشین زنگ زده، چرخ دنده‌هایش به هم گیر کرده و حرکت نمی‌کند و ما هم خشمگین و دست مان را گذاشته‌ایم روی بوق و می‌گوییم بجنب لعنتی!
👈 چه می‌توان کرد؟ ممکن است روزی روزگاری شرایطی پیش آید که نظام کشورداری از درون و عمیقا اصلاح شود، تا آن موقع چه می‌توان کرد؟ عجالتا به دو مورد اشاره می‌کنم:
۱- سبکبار سازی دولت (دولت فراتر از قوه مجریه)؛ تا آن جا که می‌توانیم از دولت بخواهیم متمرکز شود بر کار اصلی‌اش. اصلا چه دلیلی دارد که دولت درگیر مدرسه‌داری، شرکت‌داری، سدسازی، باشگاه‌داری، بیمارستان‌داری و راه‌سازی شود. دولت باید از ساخت و ساز مهاجرت کند به سازوکار! سازوکارهایی که باعث شود خود جامعه، خود مردم بازی کنند! دولت فقط و فقط باید تنظیم‌گر بازی باشد نه یک بازیکن گنده کُند!
۲- شبکه‌سازی غیردولت؛ تجربه کرونا نشان داد که ظرفیت مردمی بالایی در اطلاع رسانی مردم به مردم، خدمت رسانی مردم به مردم و حتی کمک مردم به دولت وجود دارد. گام بعدی این که نشان دهیم نهادها، انجمن‌ها، اصناف و تشکل‌ها می‌توانند در حوزه‌های سیاست گذاری، اجماع آفرینی و طراحی راه حل برای مسایل ملی، نقش آفرین باشند. اما لویاتان (هیولای) دولت فقط در برابر قدرتی هم تراز مذاکره می‌کند. با توجه به اینکه هیچ نهاد مدنی مستقل و قدرتمندی در ایران باقی نمانده، تنها راه، شبکه‌سازیِ خرده نهادهای مردمی-مدنی (تشکل‌های مردمی مانند اصناف، انجمن‌ها) است. خشم پیاده روی خود را تبدیل کنیم به تلاش برای سبک‌بارسازی و شبکه سازی.
✍ دکترلشکربلوکی
VID-20210106-WA0003.mp4
9.1 MB
درس آموخته هایی از توسعه بنگلادش
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
الگوی سازگاری با «دورکاری»
🟡 بیماری کووید-۱۹ بخش اعظمی از نیروی کار جهان را به کار از خانه واداشته که این یعنی تقریبا حذف کامل رفت‌وآمدها به محل کار. سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که آن دسته از کارمندانی که ماه‌هاست رفت‌وآمد نمی‌کنند (به محل کار و خانه)، این زمان را به چه چیزی تخصیص داده‌اند؟ سوال کلی‌تر این است که این گذار اجباری به دورکاری، چه تاثیری بر نحوه کار و تعامل کارکنان با یکدیگر داشته؟ و آیا تاثیرات بر مدیران و افرادی که مدیر نیستند، متفاوت است؟
🟡 ما برای پاسخ به این سوالات، خاطرات حدود ۱۳۰۰ کارمند را که در تابستان ۲۰۱۹ و ۲۰۲۰ جمع‌آوری کرده بودیم، مطالعه کردیم. همه آنها آمریکایی بودند و در این خاطرات، با جزئیات گفته بودند که زمان خود را چطور گذراندهاند.
🟡 فهمیدیم که مشهودترین تاثیر روی‌آوری به کار از خانه، کاهش چشمگیر زمان رفت‌وآمد بوده است (۴۱ دقیقه در روز). اما کارکنان مختلف، این زمان را به شکل‌های مختلف گذراندهاند...
🟡 این داده‌ها نشان‌دهنده این است که کار، پس از کرونا به‌طرز چشمگیری بازسازماندهی شده، به‌خصوص برای مدیران. سازمان‌ها و مدیران اگر می‌خواهند با واقعیت جدیدی به نام کار از خانه سازگار شوند، باید جزئیات این تغییرات را درک کنند...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/767331
🟡 بیماری کووید-۱۹ بخش اعظمی از نیروی کار جهان را به کار از خانه واداشته که این یعنی تقریبا حذف کامل رفت‌وآمدها به محل کار. سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که آن دسته از کارمندانی که ماه‌هاست رفت‌وآمد نمی‌کنند (به محل کار و خانه)، این زمان را به چه چیزی تخصیص داده‌اند؟ سوال کلی‌تر این است که این گذار اجباری به دورکاری، چه تاثیری بر نحوه کار و تعامل کارکنان با یکدیگر داشته؟ و آیا تاثیرات بر مدیران و افرادی که مدیر نیستند، متفاوت است؟
🟡 ما برای پاسخ به این سوالات، خاطرات حدود ۱۳۰۰ کارمند را که در تابستان ۲۰۱۹ و ۲۰۲۰ جمع‌آوری کرده بودیم، مطالعه کردیم. همه آنها آمریکایی بودند و در این خاطرات، با جزئیات گفته بودند که زمان خود را چطور گذراندهاند.
🟡 فهمیدیم که مشهودترین تاثیر روی‌آوری به کار از خانه، کاهش چشمگیر زمان رفت‌وآمد بوده است (۴۱ دقیقه در روز). اما کارکنان مختلف، این زمان را به شکل‌های مختلف گذراندهاند...
🟡 این داده‌ها نشان‌دهنده این است که کار، پس از کرونا به‌طرز چشمگیری بازسازماندهی شده، به‌خصوص برای مدیران. سازمان‌ها و مدیران اگر می‌خواهند با واقعیت جدیدی به نام کار از خانه سازگار شوند، باید جزئیات این تغییرات را درک کنند...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/767331
روزنامه دنیای اقتصاد
الگوی سازگاری با «دورکاری»
کارمندان آمریکایی هم مزه «دورکاری» را چشیده‌اند و هم برای حفظ این سبک جدید کاری به استقبال از فنون دیجیتالی رفته‌اند. نظرسنجی از 1300 کارمند در شرکتهای آمریکایی نشان می‌دهد تحت تاثیر «دورکاری»، وقت آزاد افراد -بدون کاهش مدت زمان کار- تا یک ساعت افزایش یافته…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
۴ روندی که شیوه کارکردن را تا ۲۰۲۵ بازتعریف خواهند کرد
آگاهی جمعی ما حالا به دوران قبل از کرونا و پیش‌بینی پایان آن فکر می‌کند. پایان کرونا فقط به پیدا کردن راهی برای درمان یا ریشه‌کردن کردن ویروس مربوط نمی‌شود. در حین تلاش‌مان برای بازگشت بهتر به شرایط عادی، چهار تغییر کلیدی برای نحوه کار کردن ما طی پنج سال آینده، ضروری خواهد بود.
1️⃣ دورکاری – تبدیل شدن از یک گزینه به یک جریان اصلی؛
2️⃣ یقه آبی، یقه سفید، یقه سبز؟: قوانین و تکنولوژی‌های جدید، باعث ظهور پلت‌فرم‌ها و روش‌های جدید انجام کسب‌وکار شده‌اند و کارکنانی که می‌خواهند در چنین محیطی رشد کنند، باید خود را تطبیق دهند. به وجود آمدن مشاغل «یقه سبز» نشانه فرصت‌هایی عالی برای اشتغال‌زایی در آینده است و می‌تواند راه نجات از بین رفتن برخی مشاغل باشد که به واسطه سیاست‌های جدید اتوماسیون و کاهش کربن صنعتی، محو می‌شوند؛
3️⃣ تکامل اقتصاد گیگی؛
4️⃣ اتوماسیون و هوش مصنوعی نیروی کار را زیاد می‌کند...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/485529
آگاهی جمعی ما حالا به دوران قبل از کرونا و پیش‌بینی پایان آن فکر می‌کند. پایان کرونا فقط به پیدا کردن راهی برای درمان یا ریشه‌کردن کردن ویروس مربوط نمی‌شود. در حین تلاش‌مان برای بازگشت بهتر به شرایط عادی، چهار تغییر کلیدی برای نحوه کار کردن ما طی پنج سال آینده، ضروری خواهد بود.
1️⃣ دورکاری – تبدیل شدن از یک گزینه به یک جریان اصلی؛
2️⃣ یقه آبی، یقه سفید، یقه سبز؟: قوانین و تکنولوژی‌های جدید، باعث ظهور پلت‌فرم‌ها و روش‌های جدید انجام کسب‌وکار شده‌اند و کارکنانی که می‌خواهند در چنین محیطی رشد کنند، باید خود را تطبیق دهند. به وجود آمدن مشاغل «یقه سبز» نشانه فرصت‌هایی عالی برای اشتغال‌زایی در آینده است و می‌تواند راه نجات از بین رفتن برخی مشاغل باشد که به واسطه سیاست‌های جدید اتوماسیون و کاهش کربن صنعتی، محو می‌شوند؛
3️⃣ تکامل اقتصاد گیگی؛
4️⃣ اتوماسیون و هوش مصنوعی نیروی کار را زیاد می‌کند...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/485529
روزنامه دنیای اقتصاد
4 روندی که شیوه کارکردن را تا 2025 بازتعریف خواهند کرد
آگاهی جمعی ما حالا به دوران قبل از کرونا و پیش‌بینی پایان آن فکر می‌کند. پایان کرونا فقط به پیدا کردن راهی برای درمان یا ریشه‌کردن کردن ویروس مربوط نمی‌شود، بلکه باید چالش‌های اقتصادی و زیست محیطی گسترده‌ای که با آن مواجه شده‌ایم را حل کنیم. در حین تلاش‌مان…
🔘 اقتصاد چین روی موج احیا
⬅️ در ادامه روند احیای اقتصاد چین پس از مهار کرونا ارزش معاملات بورس این کشور به بالاترین میزان خود در ۱۳سال گذشته رسیده است
🔺 به‌گزارش گاردین، شاخص سهام سی‌اس‌آی۳۰۰ (CSI۳۰۰Index) که نشان‌دهنده عملکرد بزرگ‌ترین شرکتهای شانگهای و شنزن در بورس است، با رشد ۱.۹درصدی به رقم ۵۳۶۸واحد یعنی بالاترین میزان بعد از ژانویه سال۲۰۰۸ رسیده است؛ رقمی که کمی بیشتر از رکورد ۵۳۵۳واحد در سال۲۰۱۵ است.
🔺 رشد اقتصادی چین در ۳ماهه چهارم سال۲۰۱۹ حدود ۶درصد بود. با آغاز شیوع کرونا در روزهای نخست سال۲۰۲۰، اقتصاد این کشور رشد منفی ۶.۸درصدی را در ۳ماهه نخست این سال تجربه کرد.
🔺 اما اقتصاد چین به سرعت توانست در فصل بهار یعنی ۳ماهه دوم سال، این کاهش رشد اقتصادی را جبران کند و به بیش از ۳درصد رشد برسد. این روند افزایشی با شیب ملایم‌تر در ماه‌های بعدی نیز ادامه داشت و در ۳ماهه سوم سال به ۴.۹درصد رسید.
🔴 @hamshahrinews
⬅️ در ادامه روند احیای اقتصاد چین پس از مهار کرونا ارزش معاملات بورس این کشور به بالاترین میزان خود در ۱۳سال گذشته رسیده است
🔺 به‌گزارش گاردین، شاخص سهام سی‌اس‌آی۳۰۰ (CSI۳۰۰Index) که نشان‌دهنده عملکرد بزرگ‌ترین شرکتهای شانگهای و شنزن در بورس است، با رشد ۱.۹درصدی به رقم ۵۳۶۸واحد یعنی بالاترین میزان بعد از ژانویه سال۲۰۰۸ رسیده است؛ رقمی که کمی بیشتر از رکورد ۵۳۵۳واحد در سال۲۰۱۵ است.
🔺 رشد اقتصادی چین در ۳ماهه چهارم سال۲۰۱۹ حدود ۶درصد بود. با آغاز شیوع کرونا در روزهای نخست سال۲۰۲۰، اقتصاد این کشور رشد منفی ۶.۸درصدی را در ۳ماهه نخست این سال تجربه کرد.
🔺 اما اقتصاد چین به سرعت توانست در فصل بهار یعنی ۳ماهه دوم سال، این کاهش رشد اقتصادی را جبران کند و به بیش از ۳درصد رشد برسد. این روند افزایشی با شیب ملایم‌تر در ماه‌های بعدی نیز ادامه داشت و در ۳ماهه سوم سال به ۴.۹درصد رسید.
🔴 @hamshahrinews
✳️ ۱۰ دگرگونی کسب‌وکارها در ۲۰۲۰
🟡 کسب‌وکارهای ۲۰۲۰ با شوک‌های ناشی از «ضربات کرونا»، «جنبش ضدنژادپرستی» و «تغییرات اقلیمی» دچار ۱۰ دگرگونی بزرگ شدند. تحولات عمدتا از جنس مثبت- فرصت‌سازی از تهدید- بوده است.
🟡 برخی شرکتها به نوآوری در تولید و فروش در عصر پاندمی روآوردند و برخی، سراغ «اهمیت قائل‌شدن برای کارمندان» رفتند. جهان ۲۰۲۱ برای شرکتها متاثر از این تغییرات است.
🟡 ۱۰ داستان مهم سال ۲۰۲۰ درباره ارتباط کسب‌وکارها و جامعه کدام‌ها بودند؟
۱- کووید-۱۹ حرکت به سمت توسعه پایدار را کند کرد؛
۲- نوآوری کسب‌وکارها برای مقابله جهانی با کووید؛
۳- شرکتها به خوبی و به بدی مشکلات مردم را مدیریت کردند؛
۴- بهرغم همه چیز، توجه به اقلیم و پایداری افزایش یافت؛
۵- سوخت‌های فسیلی کمرنگ شدند؛
۶- سرمایه‌گذاران به حرکت خود به سمت مسوولیت‌پذیری اجتماعی و زیست‌محیطی ادامه دادند؛
۷- جهان کسب‌وکار شعار «زندگی سیاهپوستان ارزش دارد» سر داد؛
۸- معنای مسوولیت‌پذیری شرکتی گسترش یافت؛
۹- شرکتها از ارکان جامعه دفاع کردند؛
۱۰- تقاضا برای اصلاح سرمایه‌داری افزایش یافت.
🟡 کسب‌وکارهای ۲۰۲۰ با شوک‌های ناشی از «ضربات کرونا»، «جنبش ضدنژادپرستی» و «تغییرات اقلیمی» دچار ۱۰ دگرگونی بزرگ شدند. تحولات عمدتا از جنس مثبت- فرصت‌سازی از تهدید- بوده است.
🟡 برخی شرکتها به نوآوری در تولید و فروش در عصر پاندمی روآوردند و برخی، سراغ «اهمیت قائل‌شدن برای کارمندان» رفتند. جهان ۲۰۲۱ برای شرکتها متاثر از این تغییرات است.
🟡 ۱۰ داستان مهم سال ۲۰۲۰ درباره ارتباط کسب‌وکارها و جامعه کدام‌ها بودند؟
۱- کووید-۱۹ حرکت به سمت توسعه پایدار را کند کرد؛
۲- نوآوری کسب‌وکارها برای مقابله جهانی با کووید؛
۳- شرکتها به خوبی و به بدی مشکلات مردم را مدیریت کردند؛
۴- بهرغم همه چیز، توجه به اقلیم و پایداری افزایش یافت؛
۵- سوخت‌های فسیلی کمرنگ شدند؛
۶- سرمایه‌گذاران به حرکت خود به سمت مسوولیت‌پذیری اجتماعی و زیست‌محیطی ادامه دادند؛
۷- جهان کسب‌وکار شعار «زندگی سیاهپوستان ارزش دارد» سر داد؛
۸- معنای مسوولیت‌پذیری شرکتی گسترش یافت؛
۹- شرکتها از ارکان جامعه دفاع کردند؛
۱۰- تقاضا برای اصلاح سرمایه‌داری افزایش یافت.
مدیریت اجرایی
✳️ ۱۰ دگرگونی کسب‌وکارها در ۲۰۲۰ 🟡 کسب‌وکارهای ۲۰۲۰ با شوک‌های ناشی از «ضربات کرونا»، «جنبش ضدنژادپرستی» و «تغییرات اقلیمی» دچار ۱۰ دگرگونی بزرگ شدند. تحولات عمدتا از جنس مثبت- فرصت‌سازی از تهدید- بوده است. 🟡 برخی شرکتها به نوآوری در تولید و فروش در عصر…
۱۰ دگرگونی کسب‌وکارها در ۲۰۲۰
🟡 کسب‌وکارهای ۲۰۲۰ با شوک‌های ناشی از «ضربات کرونا»، «جنبش ضدنژادپرستی» و «تغییرات اقلیمی» دچار ۱۰ دگرگونی بزرگ شدند. تحولات عمدتا از جنس مثبت- فرصت‌سازی از تهدید- بوده است.
🟡 برخی شرکتها به نوآوری در تولید و فروش در عصر پاندمی روآوردند و برخی، سراغ «اهمیت قائل‌شدن برای کارمندان» رفتند. جهان ۲۰۲۱ برای شرکتها متاثر از این تغییرات است.
🟡 ۱۰ داستان مهم سال ۲۰۲۰ درباره ارتباط کسب‌وکارها و جامعه کدام‌ها بودند؟
۱- کووید-۱۹ حرکت به سمت توسعه پایدار را کند کرد؛
۲- نوآوری کسب‌وکارها برای مقابله جهانی با کووید؛
۳- شرکتها به خوبی و به بدی مشکلات مردم را مدیریت کردند؛
۴- بهرغم همه چیز، توجه به اقلیم و پایداری افزایش یافت؛
۵- سوخت‌های فسیلی کمرنگ شدند؛
۶- سرمایه‌گذاران به حرکت خود به سمت مسوولیت‌پذیری اجتماعی و زیست‌محیطی ادامه دادند؛
۷- جهان کسب‌وکار شعار «زندگی سیاهپوستان ارزش دارد» سر داد؛
۸- معنای مسوولیت‌پذیری شرکتی گسترش یافت؛
۹- شرکتها از ارکان جامعه دفاع کردند؛
۱۰- تقاضا برای اصلاح سرمایه‌داری افزایش یافت.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/001916
🟡 کسب‌وکارهای ۲۰۲۰ با شوک‌های ناشی از «ضربات کرونا»، «جنبش ضدنژادپرستی» و «تغییرات اقلیمی» دچار ۱۰ دگرگونی بزرگ شدند. تحولات عمدتا از جنس مثبت- فرصت‌سازی از تهدید- بوده است.
🟡 برخی شرکتها به نوآوری در تولید و فروش در عصر پاندمی روآوردند و برخی، سراغ «اهمیت قائل‌شدن برای کارمندان» رفتند. جهان ۲۰۲۱ برای شرکتها متاثر از این تغییرات است.
🟡 ۱۰ داستان مهم سال ۲۰۲۰ درباره ارتباط کسب‌وکارها و جامعه کدام‌ها بودند؟
۱- کووید-۱۹ حرکت به سمت توسعه پایدار را کند کرد؛
۲- نوآوری کسب‌وکارها برای مقابله جهانی با کووید؛
۳- شرکتها به خوبی و به بدی مشکلات مردم را مدیریت کردند؛
۴- بهرغم همه چیز، توجه به اقلیم و پایداری افزایش یافت؛
۵- سوخت‌های فسیلی کمرنگ شدند؛
۶- سرمایه‌گذاران به حرکت خود به سمت مسوولیت‌پذیری اجتماعی و زیست‌محیطی ادامه دادند؛
۷- جهان کسب‌وکار شعار «زندگی سیاهپوستان ارزش دارد» سر داد؛
۸- معنای مسوولیت‌پذیری شرکتی گسترش یافت؛
۹- شرکتها از ارکان جامعه دفاع کردند؛
۱۰- تقاضا برای اصلاح سرمایه‌داری افزایش یافت.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/001916
روزنامه دنیای اقتصاد
10 دگرگونی کسب‌وکارها در 2020
کسب‌وکارهای 2020 با شوک‌های ناشی از «ضربات کرونا»، «جنبش ضدنژادپرستی» و «تغییرات اقلیمی» دچار 10 دگرگونی بزرگ شدند. تحولات عمدتا از جنس مثبت- فرصت‌سازی از تهدید- بوده است. برخی شرکتها به نوآوری در تولید و فروش در عصر پاندمی روآوردند و برخی، سراغ «اهمیت…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
✴️ کاهش یک پله‌ای ایران در رتبه‌بندی موسسه لگاتوم
⬇️ جایگاه جهانی ایران در رتبه‌بندی موسسه لگاتوم در سال ۲۰۲۰ با یک پله نزول نسبت به سال ۲۰۱۹ همراه بوده است. این موضوع در حالی است که در میان ۱۶۷ کشوری که هدف مطالعه این گزارش بوده‌اند، ۱۴۷ کشور نسبت به جایگاه‌های سال قبل خود ارتقا پیدا کرده‌اند.
⬇️ این جایگاه برای ایران در حالی است که در میان کشورهای این منطقه، امارات متحده عربی و قطر در جایگاه ۴۲ و ۴۵ جهان قرار دارند. همچنین کشورهای همسایه نظیر کویت و ترکیه وضعیت بهتری نسبت به ایران دارند؛ به‌طوری‌که کویت در رتبه ۵۸ و ترکیه نیز در رتبه ۹۴ قرار دارد.
⬇️ شاخص رفاه به‌عنوان ابزاری کاربردی برای شناخت مسیرهایی است که یک ملت به منظور گذار از فقر به رفاه، باید طی کند...
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/406739
⬇️ جایگاه جهانی ایران در رتبه‌بندی موسسه لگاتوم در سال ۲۰۲۰ با یک پله نزول نسبت به سال ۲۰۱۹ همراه بوده است. این موضوع در حالی است که در میان ۱۶۷ کشوری که هدف مطالعه این گزارش بوده‌اند، ۱۴۷ کشور نسبت به جایگاه‌های سال قبل خود ارتقا پیدا کرده‌اند.
⬇️ این جایگاه برای ایران در حالی است که در میان کشورهای این منطقه، امارات متحده عربی و قطر در جایگاه ۴۲ و ۴۵ جهان قرار دارند. همچنین کشورهای همسایه نظیر کویت و ترکیه وضعیت بهتری نسبت به ایران دارند؛ به‌طوری‌که کویت در رتبه ۵۸ و ترکیه نیز در رتبه ۹۴ قرار دارد.
⬇️ شاخص رفاه به‌عنوان ابزاری کاربردی برای شناخت مسیرهایی است که یک ملت به منظور گذار از فقر به رفاه، باید طی کند...
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/406739
✳️ برخلاف بهره‌وری، نوآوری در دوران دورکاری کاهش می‌یابد
یک تحقیق جدید نشان داده با اینکه در دوران قرنطینه و دورکاری کارکنان، میزان بهره‌وری برای خیلی شرکتها ثابت مانده یا حتی افزایش یافته، اما از آنجا که هم مدیران و هم کارکنان حس می‌کنند از هم دورند، میزان نوآوری آنها کاهش یافته است.کسب‌وکارها در شرایط ابهام، هزینه و ریسک کمتری می‌کنند، اما محققان این کمبود نوآوری فعلی را به دشواری ارتباط برقرار کردن که عمدتا ناشی از کار کردن مطلق در خانه است، نسبت می‌دهند. جلسات تصویری و اپلیکیشن‌های پیام‌رسان نمی‌توانند به‌طور کامل دینامیک‌های کنار هم بودن در یک اتاق، تبادل ایده و انرژی گرفتن همکاران را تکرار کنند.مایکل پارک، از استادان مدیریت موسسه وارتون، میگوید: «احساس متصل بودن، اعتماد به نفس داشتن و ارتباط موثر با تیم برقرار کردن، یک چالش شده است و تحقیقات متعدد به ما نشان داده که خلاقیت و نوآوری عمدتا از طریق مشارکت اتفاق می‌افتد.» پارک سرپرستی یک تحقیق با روش نظرسنجی را بر عهده داشته که از ۹ هزار مدیر و کارمند در شرکتهای بزرگ ۱۵کشور در سراسر اروپا نظرسنجی شده و تقریبا در هر کشور، ۶۰۰ نفر در این نظرسنجی شرکت کردند.فقط ۱۵ درصد شرکتها در این نظرسنجی، قبل از کرونا سیاست‌های کاری منعطف داشته‌اند. در تابستان ۲۰۲۰ این رقم به ۷۶درصد افزایش یافت و شرکتها را وادار به بازنگری در مورد روزهای کاری سنتی کرد. و اکثریت پاسخ‌دهندگان- ۸۸درصد- گفتند انتظار دارند به نوعی ترکیب دورکاری و حضور فیزیکی در محیط کار، بعد از کرونا هم ادامه داشته باشد.پارک میگوید: «با توجه به چنین فضایی، تلاش کردیم برخی مزیت‌ها و چالش‌ها و نحوه سازگارپذیری کارکنان با آن را بررسی کنیم.»
🔹با لباس راحت، در کنار فرزندان
این تحقیق به‌طور جدی نشان می‌دهد ترس از کاهش بهره‌وری در طول پاندمی، کاملا بی‌اساس است. کارکنان به‌خاطر اینکه در خانه هستند، از کیفیت کار خود نمی‌کاهند. در واقع، برخی امکانات راحت در خانه به کارکنان کمک می‌کند سطح بهره‌وری خود را مثل قبل حفظ کنند یا حتی آن را بالا ببرند. لباس راحت، بودن در کنار فرزندان، مراقبت از حیوانات خانگی و کار کردن در فضایی ساکت و بدون سروصداها و مزاحمت‌های محیط کار، برای آنها لذت‌بخش بوده است. پارک میگوید: «کارکنان می‌توانند تمرکز داشته باشند و در فضای خودشان احساس راحتی کنند. همچنین زمان آنها کمتر صرف رفت و آمد به محیط کار و لباس پوشیدن و آماده شدن برای سر کار آمدن می‌شود.»یک نکته مثبت دیگر در مورد بهره‌وری- حداقل برای افرادی که بچه کوچک ندارند- کمتر بودن مزاحمت‌ها و وقفه‌های کاری است. به گفته پارک، «به همه آن جلسات کاری و زمان‌هایی که در کارتان اختلال ایجاد می‌شد فکر کنید که از گذشته، منبع اصلی کاهش بهره‌وری کارکنان بوده است. وقتی فقط خودتان در فضای کاری هستید، می‌توانید کارتان را به شکل موثرتری ساختاربندی کنید.»
🔹نوآوری مجازی امکان‌پذیر است
بزرگ‌ترین نکته منفی دورکاری، بر اساس این نظرسنجی، کاهش نوآوری بوده است. اما پارک میگوید سه اقدام ساده وجود دارد که مدیران با کمک آنها می‌توانند بر این مشکل هم غلبه کنند.
اول اینکه مطمئن شوید کارکنان به همه نوع ابزار ارتباطی دسترسی دارند. آنها را به برنامه‌های زوم و اسلک یا ایمیل محدود نکنید، بلکه پلت‌فرم‌های مختلفی را در اختیار آنها قرار دهید تا هر فرد بتواند پیدا کند که کار کردن با کدام یک از آنها برایش راحت‌تر است. پارک میگوید: «منطق این کار این است که وقتی افراد انعطاف‌پذیری و تنوع دارند، می‌توانند ابزارهایی را که بهترین کارآیی را برای آنها و شخصیت خودشان و سبک ارتباطی‌شان دارد، انتخاب کنند.»
دوم، کارکنان را برای روش انجام دورکاری آموزش دهید. این یک مهارت ذاتی نیست، بنابراین کمی آموزش، می‌تواند تاثیرگذاری زیادی داشته باشد. پارک میگوید این تحقیق نشان داده که آموزش «یک فاکتور بزرگ دیگر است که در اثرگذاری مشارکت کارکنان،توانمندسازی آنها و توانایی آنها برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات در تیم، نقش دارد.»در نهایت، روشی روتین برای ارتباط برقرار کردن با تیم‌تان ایجاد کنید و به آن پایبند باشید. این تحقیق نشان داده محیط‌های کاری که مدیران آن روتین‌های منظمی برای برقراری جلسه داشتند- سالن‌های کنفرانس، بازبینی‌های تک نفره، جلسات توفان فکری و ...- بهتر توانسته‌اند به سمت دورکاری تغییر رویه بدهند، چون این روتین‌های خود را به‌صورت مجازی حفظ کرده‌اند.
پارک میگوید یکی از بزرگ‌ترین درس‌های تحقیق آنها «فرصت یادگیری» در دوران پاندمی برای شرکتها بوده است. محققان انتظار داشتند ببینند که بهره‌وری به‌طور کامل کاهش یافته است.
یک تحقیق جدید نشان داده با اینکه در دوران قرنطینه و دورکاری کارکنان، میزان بهره‌وری برای خیلی شرکتها ثابت مانده یا حتی افزایش یافته، اما از آنجا که هم مدیران و هم کارکنان حس می‌کنند از هم دورند، میزان نوآوری آنها کاهش یافته است.کسب‌وکارها در شرایط ابهام، هزینه و ریسک کمتری می‌کنند، اما محققان این کمبود نوآوری فعلی را به دشواری ارتباط برقرار کردن که عمدتا ناشی از کار کردن مطلق در خانه است، نسبت می‌دهند. جلسات تصویری و اپلیکیشن‌های پیام‌رسان نمی‌توانند به‌طور کامل دینامیک‌های کنار هم بودن در یک اتاق، تبادل ایده و انرژی گرفتن همکاران را تکرار کنند.مایکل پارک، از استادان مدیریت موسسه وارتون، میگوید: «احساس متصل بودن، اعتماد به نفس داشتن و ارتباط موثر با تیم برقرار کردن، یک چالش شده است و تحقیقات متعدد به ما نشان داده که خلاقیت و نوآوری عمدتا از طریق مشارکت اتفاق می‌افتد.» پارک سرپرستی یک تحقیق با روش نظرسنجی را بر عهده داشته که از ۹ هزار مدیر و کارمند در شرکتهای بزرگ ۱۵کشور در سراسر اروپا نظرسنجی شده و تقریبا در هر کشور، ۶۰۰ نفر در این نظرسنجی شرکت کردند.فقط ۱۵ درصد شرکتها در این نظرسنجی، قبل از کرونا سیاست‌های کاری منعطف داشته‌اند. در تابستان ۲۰۲۰ این رقم به ۷۶درصد افزایش یافت و شرکتها را وادار به بازنگری در مورد روزهای کاری سنتی کرد. و اکثریت پاسخ‌دهندگان- ۸۸درصد- گفتند انتظار دارند به نوعی ترکیب دورکاری و حضور فیزیکی در محیط کار، بعد از کرونا هم ادامه داشته باشد.پارک میگوید: «با توجه به چنین فضایی، تلاش کردیم برخی مزیت‌ها و چالش‌ها و نحوه سازگارپذیری کارکنان با آن را بررسی کنیم.»
🔹با لباس راحت، در کنار فرزندان
این تحقیق به‌طور جدی نشان می‌دهد ترس از کاهش بهره‌وری در طول پاندمی، کاملا بی‌اساس است. کارکنان به‌خاطر اینکه در خانه هستند، از کیفیت کار خود نمی‌کاهند. در واقع، برخی امکانات راحت در خانه به کارکنان کمک می‌کند سطح بهره‌وری خود را مثل قبل حفظ کنند یا حتی آن را بالا ببرند. لباس راحت، بودن در کنار فرزندان، مراقبت از حیوانات خانگی و کار کردن در فضایی ساکت و بدون سروصداها و مزاحمت‌های محیط کار، برای آنها لذت‌بخش بوده است. پارک میگوید: «کارکنان می‌توانند تمرکز داشته باشند و در فضای خودشان احساس راحتی کنند. همچنین زمان آنها کمتر صرف رفت و آمد به محیط کار و لباس پوشیدن و آماده شدن برای سر کار آمدن می‌شود.»یک نکته مثبت دیگر در مورد بهره‌وری- حداقل برای افرادی که بچه کوچک ندارند- کمتر بودن مزاحمت‌ها و وقفه‌های کاری است. به گفته پارک، «به همه آن جلسات کاری و زمان‌هایی که در کارتان اختلال ایجاد می‌شد فکر کنید که از گذشته، منبع اصلی کاهش بهره‌وری کارکنان بوده است. وقتی فقط خودتان در فضای کاری هستید، می‌توانید کارتان را به شکل موثرتری ساختاربندی کنید.»
🔹نوآوری مجازی امکان‌پذیر است
بزرگ‌ترین نکته منفی دورکاری، بر اساس این نظرسنجی، کاهش نوآوری بوده است. اما پارک میگوید سه اقدام ساده وجود دارد که مدیران با کمک آنها می‌توانند بر این مشکل هم غلبه کنند.
اول اینکه مطمئن شوید کارکنان به همه نوع ابزار ارتباطی دسترسی دارند. آنها را به برنامه‌های زوم و اسلک یا ایمیل محدود نکنید، بلکه پلت‌فرم‌های مختلفی را در اختیار آنها قرار دهید تا هر فرد بتواند پیدا کند که کار کردن با کدام یک از آنها برایش راحت‌تر است. پارک میگوید: «منطق این کار این است که وقتی افراد انعطاف‌پذیری و تنوع دارند، می‌توانند ابزارهایی را که بهترین کارآیی را برای آنها و شخصیت خودشان و سبک ارتباطی‌شان دارد، انتخاب کنند.»
دوم، کارکنان را برای روش انجام دورکاری آموزش دهید. این یک مهارت ذاتی نیست، بنابراین کمی آموزش، می‌تواند تاثیرگذاری زیادی داشته باشد. پارک میگوید این تحقیق نشان داده که آموزش «یک فاکتور بزرگ دیگر است که در اثرگذاری مشارکت کارکنان،توانمندسازی آنها و توانایی آنها برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات در تیم، نقش دارد.»در نهایت، روشی روتین برای ارتباط برقرار کردن با تیم‌تان ایجاد کنید و به آن پایبند باشید. این تحقیق نشان داده محیط‌های کاری که مدیران آن روتین‌های منظمی برای برقراری جلسه داشتند- سالن‌های کنفرانس، بازبینی‌های تک نفره، جلسات توفان فکری و ...- بهتر توانسته‌اند به سمت دورکاری تغییر رویه بدهند، چون این روتین‌های خود را به‌صورت مجازی حفظ کرده‌اند.
پارک میگوید یکی از بزرگ‌ترین درس‌های تحقیق آنها «فرصت یادگیری» در دوران پاندمی برای شرکتها بوده است. محققان انتظار داشتند ببینند که بهره‌وری به‌طور کامل کاهش یافته است.
اما در عوض، مشکل دیگری را مشاهده کردند که کاهش نوآوری بود.به گفته پارک، «این امتحان که به ما تحمیل شد، نشان می‌دهد کارکنان می‌توانند بهره‌ور باشند و از استقلال کاری خود در این شرایط، واقعا لذت می‌برند. بنابراین، سازمان‌ها باید سطح اعتماد را واقعا بالا ببرند. همزمان، آنها باید قابلیت‌هایی را ایجاد کنند که همکاری خوب در این محیط دورکار حفظ شود، چون انعطاف‌پذیری برای افراد می‌تواند چالش‌هایی را هم در همکاری و مشارکت ایجاد کند.»
✳️ تجربیات استارت‌آپ‌های شکست خورده، داستان شکست استارت‌آپ Move Networksاین شرکت که زیرمجموعه شرکت EchoStar است، نسل بعدی تلویزیون زنده و چندکاناله را بر روی اینترنت ارائه می‌‌داد. این شرکت با بهبود فناوری پخش انطباقی خود، مدیریت محتوا، بسته اشتراک، صدور صورت‌‌حساب و مدیریت حقوق دیجیتال را با هم ادغام کرد تا بتواند از طریق اینترنت، تجربه چند رسانه‌‌ای غنی را ارائه دهد. پلتفرم Move Networks این قابلیت را در اختیار شرکتها می‌‌گذاشت که هم از طریق سرویس‌‌های مبتنی بر ثبت‌‌نام و هم از طریق راهکار های تبلیغاتی پیشرفته،کسب درآمد کنند. فیلم‌‌های این سایت با بالاترین کیفیت و بدون‌وقفه و تاخیر پخش می‌شدند. فوریه ۲۰۰۹ با اخراج شدن ۳۰درصد از کارکنان Move Networks، زمزمه‌‌هایی از بروز مشکلات در شرکت به گوش رسید. این در حالی بود که اوت ۲۰۰۸، مایکروسافت در راستای گسترش روابط راهبردی خود با این شرکت، در سری سومسرمایه‌گذاری شرکت کرده بود. آوریل ۲۰۰۹، Move Networks برای افزودن قابلیت پخش تلویزیون روی کامپیوتر، شرکت Inuk را خرید و جولای همان سال، در تلاش برای تبدیل‌شدن از شرکت پخش ویدئویی به شرکت فروش IPTV به ISPها، رکسانه آستین را به عنوان مدیرعامل معرفی کرد. در واقع در این مقطع بود که شرکت با تغییر نقطه تمرکز خود، از عمل‌کردن به وعده‌‌هایش بازماند و مشتریان اصلی رسانه را از خدمات خود محروم ساخت. Move Networks،به عنوان فناوری پیش‌‌فرض پخش ویدئو برای سایت‌‌های پخش صاحب‌‌نامی مثل ABC و Fox انتخاب شده بود، اما در عرض یکی دو سال، با تغییرات رخ‌داده در حوزه فناوری، اقبال گسترده نسبت به Adobe Flash و انصراف شرکتهای طرف قرارداد از به‌‌کارگیری فناوری سابق و نیاز به plugin، این شرکت در محاصره قرار گرفته و تسلیم شد. یکی از مهم‌ترین دلایل شکست محصول این شبکه، داشتن هزینه اضافی نسبت به دیگر فناوری‌‌های ویدئویی به‌خاطر نیاز به تجهیزات کد گذاری سفارشی و … بود که برای آن فکری نشده بود. در واقع Move Networks به‌‌علت مدیریت ضعیف، از
دو سال و اندی مزیت فناوری خود بهره
نگرفته و هزینه‌‌های بیهوده‌‌ای برای
پرسنل مهندسی خود و تبلیغات انجام
داده بود که نتیجه‌‌ای در برنداشت.
فوریه ۲۰۱۰، ۱۵ درصد از نیروی کار اخراج شده و تعداد کارکنان به ۱۰۷ نفر کاهش یافت. ژوئن همان سال، پس از استعفای مدیرعامل، خبر فروش Move Networks در توییتر اعلام شد.
🔹داستان شکست استارت‌آپ: DoubleTwistشرکت Pangea Systems در سال ۱۹۹۳ با هدف ارائه پرتال‌های آنلاین در حوزه بیوتکنولوژی شروع به‌کار کرد و در دسامبر ۱۹۹۹ به DoubleTwist تغییر نام داد.این شرکت که تیم علمی زبده‌ای؛ متشکل از متخصصان حوزه بیوشیمی، بیولوژی مولکولی، شیمی پروتئین، بیوانفورماتیک، علوم رایانه‌ای و بیولوژی محاسباتی داشت عرضه محصولات خود را از سال ۲۰۰۰ آغاز کرد: DoubleTwist محیط جست‌وجویی است که تقریبا ۲۵ ژنوم متمایز و دیگر پایگاه‌های داده علمی را ادغام کرده و امکان تحلیل اطلاعات ژنومی و ذخیره‌سازی نتایج این تحلیل را با استفاده از ابزارهای مبتنی بر وب در اختیار کاربران قرار می‌دهد. پلتفرم و ابزارهای‌های کاربردی این شرکت شامل:
* پروفسی(Prophecy) پایگاه داده انحصاری ژنوم انسانی شرکت و نرم افزاری برای تفسیر و بصری‌سازی داده هاست.ژن فورست هم مشابه ابزار قبلی است با این تفاوت که شامل توالی ژن‌هایی است که به‌صورت آزمایشی برا فعال‌شدن یا روشن‌شدن در سلول‌های خاص تحت‌شرایط خاص مشخص شده‌اند. CAT محصول نرم‌افزاری شرکت برایپردازش و تحلیل پایگاه‌های داده توالی ژن‌های بزرگ است.مارس ۲۰۰۱ در زمان رکود شدید و سقوط ارزش سهام بیوتکنولوژی، DoubleTwist که شش ماه قبل تصمیم به عرضه اولیه سهام عمومی خود گرفته بود، انصراف داد،چون اندازه بازار طوری نبود که چنین شرکتی در حوزه انفورماتیک بتواند به ارزش‌گذاری مطلوب دست یابد. همچنین بیوانفورماتیک بازار رقابتی و محدودی داشت و ابزارهای ارائه‌شده توسط شرکت توان رقابت با ابزارهای شرکت‌هایی مثل Incyte Genomics، Celera Genomics، CuraGen و منابع ژنومیک اینترنتی مثل GenBank را نداشت چراکه اطلاعات موجود در آنها ارزش افزوده چندانی نداشتند.چند ماه بعد، روزنامه اینترنتی شرکت یعنی DailyTwist بسته شد. ژانویه ۲۰۰۲، هیات‌مدیره، مدیر ارشد عملیاتی سابق شرکت؛ یعنی رابرت ویلیامسون را جایگزین جان‌کوش در مسند مدیرعاملی کرد و کوش رئیس هیات‌مدیره شد. دو ماه بعد، ویلیامسون با ابراز تاسف، از پایان یافتن کار شرکت به‌‌علت نداشتن درآمد– بهرغم برخورداری از محصولات خوب و تیم باتجربه- سخن گفت. درآمد شرکت هرگز آنقدر بالا نرفت که برای زنده‌ماندنش کفایت کند، به این ترتیب در ماه ژانویه، تعداد اعضای دابل‌توئیست از ۲۰۰ نفر به ۶۰ نفر رسید و این شرکت در نهایت به پایان راه خود رسید.
دو سال و اندی مزیت فناوری خود بهره
نگرفته و هزینه‌‌های بیهوده‌‌ای برای
پرسنل مهندسی خود و تبلیغات انجام
داده بود که نتیجه‌‌ای در برنداشت.
فوریه ۲۰۱۰، ۱۵ درصد از نیروی کار اخراج شده و تعداد کارکنان به ۱۰۷ نفر کاهش یافت. ژوئن همان سال، پس از استعفای مدیرعامل، خبر فروش Move Networks در توییتر اعلام شد.
🔹داستان شکست استارت‌آپ: DoubleTwistشرکت Pangea Systems در سال ۱۹۹۳ با هدف ارائه پرتال‌های آنلاین در حوزه بیوتکنولوژی شروع به‌کار کرد و در دسامبر ۱۹۹۹ به DoubleTwist تغییر نام داد.این شرکت که تیم علمی زبده‌ای؛ متشکل از متخصصان حوزه بیوشیمی، بیولوژی مولکولی، شیمی پروتئین، بیوانفورماتیک، علوم رایانه‌ای و بیولوژی محاسباتی داشت عرضه محصولات خود را از سال ۲۰۰۰ آغاز کرد: DoubleTwist محیط جست‌وجویی است که تقریبا ۲۵ ژنوم متمایز و دیگر پایگاه‌های داده علمی را ادغام کرده و امکان تحلیل اطلاعات ژنومی و ذخیره‌سازی نتایج این تحلیل را با استفاده از ابزارهای مبتنی بر وب در اختیار کاربران قرار می‌دهد. پلتفرم و ابزارهای‌های کاربردی این شرکت شامل:
* پروفسی(Prophecy) پایگاه داده انحصاری ژنوم انسانی شرکت و نرم افزاری برای تفسیر و بصری‌سازی داده هاست.ژن فورست هم مشابه ابزار قبلی است با این تفاوت که شامل توالی ژن‌هایی است که به‌صورت آزمایشی برا فعال‌شدن یا روشن‌شدن در سلول‌های خاص تحت‌شرایط خاص مشخص شده‌اند. CAT محصول نرم‌افزاری شرکت برایپردازش و تحلیل پایگاه‌های داده توالی ژن‌های بزرگ است.مارس ۲۰۰۱ در زمان رکود شدید و سقوط ارزش سهام بیوتکنولوژی، DoubleTwist که شش ماه قبل تصمیم به عرضه اولیه سهام عمومی خود گرفته بود، انصراف داد،چون اندازه بازار طوری نبود که چنین شرکتی در حوزه انفورماتیک بتواند به ارزش‌گذاری مطلوب دست یابد. همچنین بیوانفورماتیک بازار رقابتی و محدودی داشت و ابزارهای ارائه‌شده توسط شرکت توان رقابت با ابزارهای شرکت‌هایی مثل Incyte Genomics، Celera Genomics، CuraGen و منابع ژنومیک اینترنتی مثل GenBank را نداشت چراکه اطلاعات موجود در آنها ارزش افزوده چندانی نداشتند.چند ماه بعد، روزنامه اینترنتی شرکت یعنی DailyTwist بسته شد. ژانویه ۲۰۰۲، هیات‌مدیره، مدیر ارشد عملیاتی سابق شرکت؛ یعنی رابرت ویلیامسون را جایگزین جان‌کوش در مسند مدیرعاملی کرد و کوش رئیس هیات‌مدیره شد. دو ماه بعد، ویلیامسون با ابراز تاسف، از پایان یافتن کار شرکت به‌‌علت نداشتن درآمد– بهرغم برخورداری از محصولات خوب و تیم باتجربه- سخن گفت. درآمد شرکت هرگز آنقدر بالا نرفت که برای زنده‌ماندنش کفایت کند، به این ترتیب در ماه ژانویه، تعداد اعضای دابل‌توئیست از ۲۰۰ نفر به ۶۰ نفر رسید و این شرکت در نهایت به پایان راه خود رسید.