گزارش چابکی کسب‌وکار
BAI-Business-Agility-Report-2020-4

✳️ چگونه مدیران میانی باعث کند شدن خلاقیت می‌شوند؟

✅ امروزه کمتر مدیر ارشد و عالی‌رتبه‌ای را می‌توان یافت که موافق و حامی خلاقیت و نوآفرینی کارکنان نباشد یا با آن مخالفت کند. بسیاری از این مدیران برای کارکنان خلاق و مبتکر خود پاداش‌های فوق‌العاده‌ای را در نظر می‌گیرند و همیشه می‌کوشند تا خلاقیت و ابتکار را به تار و پود سازمان‌های تحت رهبری‌شان تزریق کنند، چراکه به‌خوبی می‌دانند نوآفرینی و خلاق بودن کارکنان و کلیت سازمان، موتور محرکه و عامل پیش برنده رشد و تعالی هر سازمانی محسوب می‌شود.

با این همه شاهد آن هستیم که در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌ندرت خلاقیت و نوآفرینی چشمگیری به چشم می‌خورد و این سوال را به ذهن‌ها متبادر می‌سازد که چرا با وجود تاکید و اصرار مدیران ارشد بر لزوم خلاقیت و نوآفرینی بازهم شاهد ناچیز بودن آنها هستیم؟

پاسخ این پرسش مهم را باید در یک چیز جست‌وجو کرد و آن نقش بازدارنده‌ای است که مدیران میانی شرکت‌ها و سازمان‌ها در مسیر خلاقیت و نوآفرینی ایفا می‌کنند. در واقع این مدیران میانی هستند که به‌دلایل مختلف چوب لای چرخ خلاقیت و نوآفرینی می‌گذارند. در ادامه به پنج دلیل عمده برای این نقش‌آفرینی منفی و بازدارنده مدیران میانی اشاره خواهد شد.

۱- مدیران میانی به‌شدت محافظه‌کار هستند. مدیران میانی را گاه «مدیران منجمد» نیز می‌دانند؛ کسانی که به‌دلیل اشتغال در یک پست برای مدت‌های طولانی به افرادی محافظه و پایبند به روش‌های رایج و قبلا جواب پس‌داده تبدیل شده‌اند.

۲- مدیران میانی بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز می‌کنند. مدیران میانی را می‌توان استادان توجه به نتایج و دستاوردهای فوری و کوتاه‌مدت دانست؛

۳- مدیران میانی می‌ترسند کارشان را از دست بدهند. ترس از اینکه هرگونه خلاقیت و نوآفرینی باعث شود افراد از شغلی که دارند اخراج شوند موجب می‌شود تا مدیران میانی در برابر خلاق بودن و متفاوت عمل کردن هراس داشته باشند.

۴- مدیران میانی از ضرر و زیان گریزانند. بسیاری از مدیران میانی به محض دریافت یک ایده خلاقانه از جانب کارکنان‌شان به سود و زیان احتمالی ناشی از آن می‌اندیشند و چون به‌شدت از ضرر و زیان دیدن گریزان و هراسان هستند در اغلب موارد ایده‌های خلاقانه را در نطفه خفه می‌کنند و به کناری می‌اندازند.

۵- مدیران میانی معمولا کارکنانی همسان و همفکر را در اختیار می‌گیرند. مدیران میانی یک سازمان یا شرکت نقش کلیدی و پررنگی در تامین نیرو و استخدام‌ها ایفا می‌کنند و معمولا کسانی را برای اشتغال در پست‌های تحت‌نظرشان به سازمان پیشنهاد می‌کنند که با آنها همسو و همفکر باشند.

به هر حال، می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که نقش مدیران میانی در زمینه خلاقیت و نوآفرینی در اغلب موارد یا نقشی خنثی و منفعلانه است یا بازدارنده و مخرب. بنابراین برای تسهیل و تسریع فرآیند خلاقیت و نوآفرینی در درون سازمان‌ها لازم است مدیران ارشد و سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران سطوح بالای سازمان از یک‌سو مدیران میانی اهل ریسک و جسور را در بخش‌های مختلف به‌کار گیرند و از سویی دیگر به آنها این اطمینان و قوت قلب را بدهند که برآمدن ایده‌های جسورانه و خلاقانه از زیرمجموعه‌های آنها با وجود تمام پیامدهای منفی و ضرر و زیان‌هایی که می‌تواند متوجه سازمان کند، امری پسندیده و ارزشمند است که نباید به هیچ‌عنوان از آن گریزان بود.

قحطی مدیریت؟

✅ تحقیق اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.

✅ همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.

✅ این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.

وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:

۱. ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!

۲. ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!

👌این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.

در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.

این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.

اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.

از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.


@iranmanagementprize

🔺 تحلیل سهم بازار اپراتورهای تلفن همراه در سال کرونا/ بیشترین رشد از آن همراه اول

▪️طبق آخرین گزارش رگولاتوری، در سالِ ۱۳۹۹ ملقب به سال «کرونا»، سهم بازار دو اپراتور «همراه اول» و «رایتل» رشد داشت، اما «ایرانسل» ریزش کرد.

▪️مقایسه آمار منتهی به پایان اسفند ۱۳۹۹ با مدت مشابه سال ۱۳۹۸ اپراتورهای تلفن همراه، نشان می‌دهد همراه اول با ۰.۵۱۶ درصد، بالاترین رشد سهم بازار را داشته است.

▪️ایرانسل نیز در این بازه زمانی یک‌ساله ۰.۵۴۹ درصد از سهم بازار خود را از دست داده است/ تسنیم

۱۰ ثروتمند جهان در گذر زمان!

فقط سرعت پیشرفت بزوس و ماسک رو ببینید.

✳️ ده مهارت اصلی در کار تیمی
هر چه در اجرا و تدریس کار تیمی جلوتر رفتم، اهمیت مهارت‌های نرم در کار تیمی را به نسبتِ تکنیک‌های آن مانند: طوفان فکری، تکنیک ۵ چرا، کلاه‌های تفکر و...، بیشتر دریافت کردم. چرا که مشکل اصلی ما در سازما‌ن‌ها عموما به‌خاطر نبود این مهارت‌هاست.
در این ویدیو کوتاه ۱۰ مهارت اصلی و مهم در کار تیمی، توضیح داده می‌شود.
این ده مهارت عبارتند از:
۱۰-مهارت برقراری ارتباط
۹-مهارت رفع_تضاد
۸-مهارت تهیه_گزارش و گوش_دادن
۷-مهارت تصمیم_گیری
۶-مهارت حل_مساله
۵-مهارت سازماندهی و برنامه_ریزی
۴-مهارت متقاعدسازی و نفوذ
۳-مهارت قابل_اعتماد بودن
۲-مهارت احترام_گذاشتن
۱-مهارت انعطاف_پذیری
امیدوارم از دیدن فیلم و توضیحات آن لذت ببرید

سه تغییر جهان در پساکرونا

🟡 اکونومیست با توجه به رویدادهای تاریخی گذشته، سه پیش‌بینی از جهان پساکرونا ارائه می‌دهد. اولین موضوع اینکه آحاد اقتصادی پس از پاندمی‌ها و جنگ‌ها مصرف خود را افزایش می‌دهند؛ البته این افزایش مصرف به شکل آنی روی نمی‌دهد و مصرف‌کنندگان جانب احتیاط را رعایت می‌کنند.

🟡 دومین درس تاریخی این است که کسب‌وکارها پس از پاندمی شکل جدیدی به خود می‌گیرند و به سمت تکنولوژی‌های جدید و پرریسک می‌روند. همچنین سومین موضوع اینکه پاندمی‌ها معمولا موجب تغییرات سیاسی و در نتیجه تحولات سیاسی می‌شوند.

🟡 در این گزارش، رویدادهای تاریخی شبیه پاندمی بررسی شده است👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/d92878

✳️ آخرين مدل شايستگي هاي منابع انساني (٢٠٢١) اولریچ. مدل جديد بيان مي كند كه "منابع انساني از طريق به جريان درآوردن اطلاعات، ارتقاي قابليت هاي كاركنان و بهبود مشاركت آنها، پيچيدگي ها را ساده سازي مي نمايد و از طريق اين ساده سازي به بهبود كسب وكار كمك مي نمايد. "کماکان تاکید بر نقس شریک استراتژیک منابع انسانی است.

✅ چرا قدرتمندان احمق می شوند!
✍️ دکتر مجتبی لشکر بلوکی

یک دانشمند عصب‌پژوه در دانشگاه مک‌مستر آزمایشی انجام داد. سرِ دو دسته (افراد قدرتمند و افراد نه‌چندان قدرتمند) را زیر دستگاه تحریک مغناطیسی مغز قرار داد. نتیجه جالب بود. او دریافت قدرت در افرادی که احساس قدرت می کنند فرآیند عصبی خاصی به‌نام بازتاب را مختل می‌کند. چیزی که مبنای فهم و درک دیگران است و این باعث می شود که قدرتمندان در دیدنِ مسائل از نگاه دیگران ناتوان می‌شوند. یکی از دانشمندان این مساله را «پارادوکس قدرت» نام گذاری کرده: ما به خاطر یک سری توانمندی ها، قدرتمند می شویم اما زمانی که قدرتمند می شویم بخشی از توانایی‌هایی خود را از دست می‌دهیم.

تا به حال فکر می کردیم که قدرت فساد می آورد ظاهرا داستان عمیق تر از این حرف هاست. یافته های دانشمندان نشان می دهد که قدرت، حماقت نیز می آورد. پژوهشگر دیگری که استاد روانشناسی دانشگاه برکلی است، پس از سال‌ها تلاش آزمایشگاهی به این نتیجه رسیده است: آزمایش‌شوندگان قدرتمند (احساس قدرت می کنند) چنان عمل می‌کنند که گویی ضربۀ مغزی خورده‌اند!

در یک مطالعه در سال ۲۰۰۶، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا حرف E را روی پیشانی خود جوری ترسیم کنند که دیگران آن را ببینند، کاری که مستلزم آن است که خود را از دیدگاه مشاهده‌گر ببینید. آن‌هایی که خود را قدرتمند احساس می‌کردند، سه برابر بیشتر احتمال داشت که حرف E را برای خودشان درست رسم کنند، و برای دیگران وارونه. آزمایش‌های متعدد دیگر نشان داده است که افراد قدرتمند در تشخیص احساس انسان‌ها در یک عکس، یا دریافتن اینکه همکاران چگونه یک اظهارنظر را تفسیر خواهند کرد، عملکرد ضعیفی دارند. افراد قدرتمند «از شبیه‌سازی تجربۀ دیگران» نا توان می شوند و در نهایت به چیزی منجر می‌شود که «کمبود فهم دیگران و همدلی» ‌نامیده می شود (فصلنامه ترجمان)

ظاهرا قدرت منشا مشکلات جدی است. از طرفی این جهان، تنیده در قدرت است، با قدرت است که کارها پیش می رود. اصلا روزنامه ها، جنبش ها و احزاب تلاش می کنند که افراد خاصی قدرت را به دست بگیرند. بنابراین قدرت را نمی شود از سازوکار این جهان حذف کرد. پس چه می توان کرد؟
اول این نکته را توضیح بدهیم که قدرت بدان معنا نیست که ما وزیر و وکیل باشیم. معلم مدرسه هم صاحب قدرت است. پدر یا مادر نیز صاحب قدرت است. مربی تیم فوتبال هم صاحب قدرت است. راننده اتوبوس هم صاحب قدرت است. قدرت همه جا هست. بچه ای که رستوران امشب را تعیین می کند هم صاحب قدرت است. تقریبا کسی را نمی شناسم که در معرض این مساله نباشد. قدرتمندی ناشی از مقام یا مرتبه نیست بلکه یک حالت و تجربه ذهنی است. تجربه ذهنی ای که حتی می تواند ناشی از نشستن پشت فرمان یک ماشین باشد (کاملا به شما احساس قدرت می دهد). بنابراین ما همه در معرض حماقت و فساد ناشی از قدرت هستیم. سه تجویز زیر قابل پیشنهاد است:

1-بازگشت ذهنی به گذشته معمولی: قدرت یک حالت ذهنی است. بنابراین اگر زمانی را به خاطر بیاورید که احساس قدرتمندی نمی‌کردید، مغزتان می‌تواند با واقعیت ارتباط برقرار کند. پس هر از گاهی خاطراتی را مرور کنید که در آن زمان قدرتمند نبودید.
2-در انتخاب اطرافیان دقت کنید. بر اساس متون مذهبی اگر قدرتمند هستید باید کسانی را برای همراهی خود انتخاب کنید که تندترین و صریح ترین زبان را نسبت به شما دارند. تجربه شخصی من نشان می دهد همین نکته کوچک بسیار راهگشاست. هر چه شما قدرتمندتر نیازمند اطرافیان مستقل تر، شجاع تر و منتقدتر که متاسفانه ...
3-گاهی جای تان را با زیردستان (افراد فاقد قدرت در آن مساله) عوض کنید. مثلا رانندگی را به فرد دیگری بسپارید. تصمیم گیری را به افراد دیگر تفویض کنید. آن موقع تازه می فهمید که وقتی دیگران بدون ملاحظه اعمال قدرت می کنند چه حالی به انسان دست می دهد.

به گذشته نگاه کنیم. فرعون و آل فرعون بدون استثنا تمام ۹ نشانه فرستاده خدا را انکار کردند، یا دروغ و جادو دانستند، یا حوادث اتفاقى! شاید این انکار نشانه حماقت ناشی از قدرت باشد. لازم نیست فرعون باشیم تا احمق شویم، پیروی چشم بسته از قدرت نیز حماقت می آفریند. فرعون نمی تواند برده بسازد این برده ها هستند که فرعون می سازند. همه ما وظیفه داریم قدرت را مهار کنیم چه خود صاحب آن باشیم چه در معرض آن.

جامعه ما برای پیشرفت نیازمند قدرت قاعده مندست. به همین جهت همه ما باید قدرت بدون حماقت را تجربه و تمرین کنیم. در درون همه ما یک قدرتمند احمق وجود دارد. ما باید کنترلش کنیم. توسعه از من و خانه من آغاز می شود

🔳⭕️توسعه در ایران؛ از چرایی منفی تا چگونگی مثبت- دکتر مجتبی لشکربلوکی
شامل
◻️ ۵ نکته کلیدی در زمینه وضعیت جاری اندیشه توسعه در ایران
◻️ ۵ تجویز راهبردی برای توسعه خواهان و توسعه اندیشان

دانلود فایل ارایه سخنرانی در همایش اندیشه توسعه و برنامه ریزی در ایران برگزار شده در ۱۶ اردیبهشت


@Dr_Lashkarbolouki

🔳⭕️تحلیلی بر جایگاه ایران در مسابقه توسعــه جهانی- دکتر مجتبی لشکربلوکی

دانلود فایل ارایه سخنرانی در روز ملی توسعه شامل
◻️ ۳ برداشت از آمارهای کلیدی منتشر شده در کتاب توسعه ایران
◻️ تطبیق شاخص های آماری جهانی با مدل رستا (روایت سه لایه توسعه نیافتگی ایران)
◻️ ۳ پیشنهاد عملی برای توسعه خواهان و توسعه اندیشان




@Dr_Lashkarbolouki

سه شاخص کارآمدی مدیران

👈 سه روند مخربی که تعاریف سنتی از نقش مدیریت را به چالش می‌کشند؛

💡دو تحول بزرگ در شکل کار و متن فعالیت کارکنان و شرکت‌ها باعث شده ملاک‌های تشخیص «مدیر کارآمد» تغییر کند. تا همین دو سال پیش، موفقیت مدیر به «توانایی‌های سنتی» او و «کارنامه وظایف» کارکنان بستگی داشت. اما سنگ محک جدید، مهارت مدیران را در سه حوزه سنجش می‌کند. دورکاری و دیجیتالی‌شدن کسب‌وکارها، به «مدیریت نرم» نیاز دارد.

💡سه روند تحول‌گرا، تعاریف سنتی از «نقش مدیر» را به چالش کشیده است: متداول شدن دورکاری، اتوماسیون و تغییر انتظارات کارکنان. این روندها، در دوره جدید مدیریت به اوج خود رسیده که براساس آن، حضور کارمندان در محل کار خود، از اهمیت کمتری برخوردار است و در عوض، درک احساس کارکنان اهمیت بیشتری یافته است.

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/x49245

گزارش گارتنردر خصوص شایستگی های رهبران منابع انسانی درسال۲۰۲۱.pdf