Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
بنز، شرکتی که خیلی شبیه مشتریانش است
💠 در بخش قبلی این سلسله مطالب به فرهنگ سازمانی در شرکت بی‌ام دبلیو اشاره شد که موفق شده از طریق تمرکز بر فرهنگ سازمانی‌اش به موفقیت‌های بزرگی دست پیدا کند و گفتیم که بنیان فرهنگ سازمانی شرکت مشهور بی‌ام دبلیو بر اصولی همچون لذت بردن از زندگی و کار، ارتقای سازمانی از طریق مشارکت در کار تیمی و احترام به تنوع و تفاوت‌های فردی کارکنان مستحکم شده است.
💠 در این قسمت هم قصد داریم به فرهنگ سازمانی دیگر غول خودروسازی آلمان و جهان یعنی شرکت بنز بپردازیم که بر اصول متفاوتی نسبت به شرکت بی‌ام دبلیو تاکید دارد که این تفاوت‌ها تا حد زیادی ریشه در سلایق و علاقه‌‌مندی‌های غالب مشتریان این شرکت‌ها دارد.
💠 مهم‌ترین اصل در فرهنگ سازمانی بنز، نظم و انضباط و رعایت دقیق و همیشگی استانداردهای مخصوص بنز است. در شرکت بنز کارکنان این اجازه را دارند تا برای رسیدن به هدفی که دنبال می‌کنند دست به هر ریسکی بزنند و اطمینان دارند که شرکت به‌طور کامل پشتیبان آنهاست...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3831060
💠 در بخش قبلی این سلسله مطالب به فرهنگ سازمانی در شرکت بی‌ام دبلیو اشاره شد که موفق شده از طریق تمرکز بر فرهنگ سازمانی‌اش به موفقیت‌های بزرگی دست پیدا کند و گفتیم که بنیان فرهنگ سازمانی شرکت مشهور بی‌ام دبلیو بر اصولی همچون لذت بردن از زندگی و کار، ارتقای سازمانی از طریق مشارکت در کار تیمی و احترام به تنوع و تفاوت‌های فردی کارکنان مستحکم شده است.
💠 در این قسمت هم قصد داریم به فرهنگ سازمانی دیگر غول خودروسازی آلمان و جهان یعنی شرکت بنز بپردازیم که بر اصول متفاوتی نسبت به شرکت بی‌ام دبلیو تاکید دارد که این تفاوت‌ها تا حد زیادی ریشه در سلایق و علاقه‌‌مندی‌های غالب مشتریان این شرکت‌ها دارد.
💠 مهم‌ترین اصل در فرهنگ سازمانی بنز، نظم و انضباط و رعایت دقیق و همیشگی استانداردهای مخصوص بنز است. در شرکت بنز کارکنان این اجازه را دارند تا برای رسیدن به هدفی که دنبال می‌کنند دست به هر ریسکی بزنند و اطمینان دارند که شرکت به‌طور کامل پشتیبان آنهاست...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3831060
روزنامه دنیای اقتصاد
بنز، شرکتی که خیلی شبیه مشتریانش است
در بخش قبلی این سلسله مطالب به فرهنگ سازمانی در شرکت بی‌ام دبلیو اشاره شد که موفق شده از طریق تمرکز بر فرهنگ سازمانی‌اش به موفقیت‌های بزرگی دست پیدا کند و گفتیم که بنیان فرهنگ سازمانی شرکت مشهور بی‌ام دبلیو بر اصولی همچون لذت بردن از زندگی و کار، ارتقای سازمانی…
Forwarded from مدیریت رفتار سازمانی
💢 چگونه در شرایط بد اقتصادی، رئیس خوبی باشیم؟
رابرت ساتن، استاد برجسته دانشکده کسب و کار استنفورد، در جدیدترین مقاله خود در مجله کسب و کار هاروارد می‌نویسد:
شرکت‌ها در یک سال گذشته به طور متوسط ۱۰ تا ۲۰ درصد از کارمندان‌شان را اخراج کرده‌اند. در چنین شرایطی، مدیران از دو سمت تحت فشار هستند، فشار روانی ناشی از اخراج کارمندان و نیز فشار روانی ناشی از حفظ روحیه و انگیزه کاری کارمندان باقی مانده.
حتی مدیرانی که هیچ برنامه‌ای برای اخراج کارمندان‌شان ندارند هم با دو چالش مختلف مواجه‌اند: مقابله با شایعات مختلف در خصوص اخراج کارمندان و مشکلات و ناامیدی‌های ناشی از آن، و همچنین اجبار به کاهش حقوق‌ها، کم کردن بودجه‌ها و نیمه کاره گذاشتن پروژه‌های مختلف.
چشم‌انداز پیش‌رو نشان می‌دهد در کوتاه مدت تا میان مدت، شرایط بد اقتصادی پابرجاست و امید چندانی به بهبود شرایط نیست. پس مدیران با شرایطی مواجه‌اند که شاید کمتر در گذشته با آن مواجه بوده‌اند و باید خودشان را برای بدتر شدن شرایط آماده کنند. در این شرایط، سوال اساسی این است که: چگونه باید در شرایط بد اقتصادی و با وجود فشارهای فوق، مدیر خوبی باشیم؟
در شرایط سخت اقتصادی، بهترین روش برای «رئیس خوب بودن»، این است که به جای توجه بیش از حد به نیازها و خواسته‌های شخصی‌مان، به نگرانی‌ها و چالش‌های زیردستان‌مان توجه کنیم
▫️ تحقیقات مختلف نشان می‌دهد در شرایط بد اقتصادی، کارمندان با چهار چالش اصلی زیر مواجه‌اند:
1️⃣ پیش‌بینی پذیری
وقتی فرد بتواند وقوع یک رخداد بد، مثل اخراج از کار را پیش‌بینی کند، می‌تواند آمادگی لازم برای برخورد با آن را به دست آورد، در نتیجه، در زمان وقوع رخداد بد، بهتر می‌تواند خودش را مدیریت کند
بنابراین در شرایط بد اقتصادی، تا جای ممکن باید اطلاعات صادقانه‌ای را از آینده کاری فرد در اختیار او قرار بدهیم تا بتواند خودش را برای رخدادهای بدی مثل اخراج از کار، کاهش حقوق و مزایا و غیره آماده کند.
مزیت اصلی پیش‌بینی پذیر کردن آینده برای کارمندان این است که تا زمانی که در شرکت حضور دارند، از شایعه‌پراکنی و مسموم کردن فضا دوری می‌کنند و در نتیجه، بهره‌وری شرکت کاهش نمی‌یابد.
برای مثال، یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی، بعد از آغاز شرایط بد اقتصادی، هر ماه گزارشی از وضعیت آینده شرکت را منتشر و در آن تضمین می‌کند که مثلا تا سه ماه آینده، هیچ کسی اخراج نمی‌شود. این گزارش در اختیار تمام کارمندان شرکت قرار می‌گیرد
2️⃣ درک
می‌توان گفت پیش‌بیبنی پذیری راجع به این است که «در آینده چه اتفاقی قرار است بیافتد» و درک درباره این است که «چرا و چگونه این اتفاق قرار است بیافتد»
تحقیقات نشان می‌دهد انسان‌ها نسبت به رخدادهایی که دلایل آن را نمی‌دانند، واکنش منفی نشان می‌دهند. پس بهتر است دلایل اتفاقات و تصمیم‌ها را برای افراد توضیح داد، حتی اگر توضیحات ما برای‌شان ناخوشایند باشد.
برای افزایش درک کارمندان از شرایط بد اقتصادی، باید به آنها توضیح داد که چرا وضعیت این گونه شده و شرکت چنین تصمیم‌هایی گرفته و این تصمیم‌ها چه تاثیری روی آنها دارد.
3️⃣ کنترل
انسان‌ها وقتی به این نتیجه برسند هیچ کنترلی روی اتفاقات بدی که می‌افتد، ندارند، ناامیدتر می‌شوند و در نتیجه عملکرد و بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد.
طبق این اصل، مدیران خوب به کارمندان‌شان نشان می‌دهند شرکت در حال تلاش برای کنترل اوضاع و بهتر کردن شرایط است. برای همین منظور، موفقیت‌های شرکت، حتی اگر بسیار محدود باشند را با کارمندان در میان می‌گذارند و آنها را تشویق می‌کنند با کار و تلاش بیشتر به موفقیت بیشتر شرکت و کنترل شرایط کمک کنند.
4️⃣ همدردی
تحقیقات نشان می‌دهد، همدردی با کارمندان، میزان تحمل آنها در شرایط بد را افزایش می‌هد.
برای مثال، جرالد گرینبِرگ، یکی از اساتید دانشگاه اوهایو، در تحقیقات خود روی دو شرکت مختلف که هر دو مجبور شده‌اند حقوق کارمندان‌شان را ۱۵ درصد کاهش بدهند، متوجه نکته جالبی شد.
در یکی از این شرکت‌ها، مدیر عامل شرکت در جلسه‌ای کوتاه اعلام کرد به دلیل کاهش فروش، میزان حقوق ۱۵ درصد کاهش می‌یابد و بعد از آن گفت که باید برای جلسه‌ای مهم به سفر برود.
مدیرعامل شرکت دیگر، جلسه نسبتا طولانی را تشکیل داد و در آن ضمن توضیح مفصل شرایط شرکت، خبر کاهش حقوق را اعلام و از کارمندان عذرخواهی کرد و بعد از آن به تمام سوالات و ابهامات کارمندان جواب داد.
تحقیقات جرالد گرینبِرگ نشان داد بهره‌وری کارمندان شرکت اول بیش از ۳۰ درصد کاهش یافت ولی بهره‌وری کارمندان شرکت دوم تنها حدود ۴ درصد کمتر شد.
✍ آکادمی مدیریت
@organizationalbehavior
رابرت ساتن، استاد برجسته دانشکده کسب و کار استنفورد، در جدیدترین مقاله خود در مجله کسب و کار هاروارد می‌نویسد:
شرکت‌ها در یک سال گذشته به طور متوسط ۱۰ تا ۲۰ درصد از کارمندان‌شان را اخراج کرده‌اند. در چنین شرایطی، مدیران از دو سمت تحت فشار هستند، فشار روانی ناشی از اخراج کارمندان و نیز فشار روانی ناشی از حفظ روحیه و انگیزه کاری کارمندان باقی مانده.
حتی مدیرانی که هیچ برنامه‌ای برای اخراج کارمندان‌شان ندارند هم با دو چالش مختلف مواجه‌اند: مقابله با شایعات مختلف در خصوص اخراج کارمندان و مشکلات و ناامیدی‌های ناشی از آن، و همچنین اجبار به کاهش حقوق‌ها، کم کردن بودجه‌ها و نیمه کاره گذاشتن پروژه‌های مختلف.
چشم‌انداز پیش‌رو نشان می‌دهد در کوتاه مدت تا میان مدت، شرایط بد اقتصادی پابرجاست و امید چندانی به بهبود شرایط نیست. پس مدیران با شرایطی مواجه‌اند که شاید کمتر در گذشته با آن مواجه بوده‌اند و باید خودشان را برای بدتر شدن شرایط آماده کنند. در این شرایط، سوال اساسی این است که: چگونه باید در شرایط بد اقتصادی و با وجود فشارهای فوق، مدیر خوبی باشیم؟
در شرایط سخت اقتصادی، بهترین روش برای «رئیس خوب بودن»، این است که به جای توجه بیش از حد به نیازها و خواسته‌های شخصی‌مان، به نگرانی‌ها و چالش‌های زیردستان‌مان توجه کنیم
▫️ تحقیقات مختلف نشان می‌دهد در شرایط بد اقتصادی، کارمندان با چهار چالش اصلی زیر مواجه‌اند:
1️⃣ پیش‌بینی پذیری
وقتی فرد بتواند وقوع یک رخداد بد، مثل اخراج از کار را پیش‌بینی کند، می‌تواند آمادگی لازم برای برخورد با آن را به دست آورد، در نتیجه، در زمان وقوع رخداد بد، بهتر می‌تواند خودش را مدیریت کند
بنابراین در شرایط بد اقتصادی، تا جای ممکن باید اطلاعات صادقانه‌ای را از آینده کاری فرد در اختیار او قرار بدهیم تا بتواند خودش را برای رخدادهای بدی مثل اخراج از کار، کاهش حقوق و مزایا و غیره آماده کند.
مزیت اصلی پیش‌بینی پذیر کردن آینده برای کارمندان این است که تا زمانی که در شرکت حضور دارند، از شایعه‌پراکنی و مسموم کردن فضا دوری می‌کنند و در نتیجه، بهره‌وری شرکت کاهش نمی‌یابد.
برای مثال، یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی، بعد از آغاز شرایط بد اقتصادی، هر ماه گزارشی از وضعیت آینده شرکت را منتشر و در آن تضمین می‌کند که مثلا تا سه ماه آینده، هیچ کسی اخراج نمی‌شود. این گزارش در اختیار تمام کارمندان شرکت قرار می‌گیرد
2️⃣ درک
می‌توان گفت پیش‌بیبنی پذیری راجع به این است که «در آینده چه اتفاقی قرار است بیافتد» و درک درباره این است که «چرا و چگونه این اتفاق قرار است بیافتد»
تحقیقات نشان می‌دهد انسان‌ها نسبت به رخدادهایی که دلایل آن را نمی‌دانند، واکنش منفی نشان می‌دهند. پس بهتر است دلایل اتفاقات و تصمیم‌ها را برای افراد توضیح داد، حتی اگر توضیحات ما برای‌شان ناخوشایند باشد.
برای افزایش درک کارمندان از شرایط بد اقتصادی، باید به آنها توضیح داد که چرا وضعیت این گونه شده و شرکت چنین تصمیم‌هایی گرفته و این تصمیم‌ها چه تاثیری روی آنها دارد.
3️⃣ کنترل
انسان‌ها وقتی به این نتیجه برسند هیچ کنترلی روی اتفاقات بدی که می‌افتد، ندارند، ناامیدتر می‌شوند و در نتیجه عملکرد و بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد.
طبق این اصل، مدیران خوب به کارمندان‌شان نشان می‌دهند شرکت در حال تلاش برای کنترل اوضاع و بهتر کردن شرایط است. برای همین منظور، موفقیت‌های شرکت، حتی اگر بسیار محدود باشند را با کارمندان در میان می‌گذارند و آنها را تشویق می‌کنند با کار و تلاش بیشتر به موفقیت بیشتر شرکت و کنترل شرایط کمک کنند.
4️⃣ همدردی
تحقیقات نشان می‌دهد، همدردی با کارمندان، میزان تحمل آنها در شرایط بد را افزایش می‌هد.
برای مثال، جرالد گرینبِرگ، یکی از اساتید دانشگاه اوهایو، در تحقیقات خود روی دو شرکت مختلف که هر دو مجبور شده‌اند حقوق کارمندان‌شان را ۱۵ درصد کاهش بدهند، متوجه نکته جالبی شد.
در یکی از این شرکت‌ها، مدیر عامل شرکت در جلسه‌ای کوتاه اعلام کرد به دلیل کاهش فروش، میزان حقوق ۱۵ درصد کاهش می‌یابد و بعد از آن گفت که باید برای جلسه‌ای مهم به سفر برود.
مدیرعامل شرکت دیگر، جلسه نسبتا طولانی را تشکیل داد و در آن ضمن توضیح مفصل شرایط شرکت، خبر کاهش حقوق را اعلام و از کارمندان عذرخواهی کرد و بعد از آن به تمام سوالات و ابهامات کارمندان جواب داد.
تحقیقات جرالد گرینبِرگ نشان داد بهره‌وری کارمندان شرکت اول بیش از ۳۰ درصد کاهش یافت ولی بهره‌وری کارمندان شرکت دوم تنها حدود ۴ درصد کمتر شد.
✍ آکادمی مدیریت
@organizationalbehavior