✳️ ELTV
✅ ارزش طول عمر کارکنان👆، نشان دهنده ارزشی است که یک فرد در طول عمر همکاری خود با یک سازمان ایجاد می‌کند. ایده این مفهوم شبیه مفهوم ارزش طول عمر مشتری است. در این مفهوم ارزشی که مشتری ایجاد می‌کند به جای صرف یک تراکنش، به ارتباط بلندمدت آن بستگی دارد. به بیان ساده‌تر ارزش طول عمر کارکنان، درآمد خالصی است که می‌توان انتظار داشت که یک فرد در طول دوره همکاری‌اش برای سازمان ایجاد نماید. این ارزش به طول عمر همکاری فرد یعنی از زمان آغاز کار فرد با سازمان تا روزی که سازمان را ترک می‌کند، مرتبط است.
در روزهای اول، خروجی فرد احتمالا منفی است چرا که همکار جدید احتمالا نمی‌تواند کمک چندانی به سازمان کند در عوض از منابع سازمانی استفاده می‌کند. بعد از جامعه‌پذیری فرد کم کم می‌تواند حداکثر پتاسنیل خود را بروز دهند. در این دوران بهره‌وری افزایش می‌یابد تا زمانی که فرد تصمیم می‌گیرد سازمان را ترک کند.
به نظر می‌رسد سازمان‌ها در سه حوزه می‌توانند اقداماتی را انجام دهند که به بهبود ارزش طول عمری کارکنان کمک نماید.
اول. جذب افراد مناسب و کاهش زمان رسیدن به حداکثر بهره‌وری
دوم. افزایش خروجی کارکنان
سوم. افزایش زمان ماندگاری فرد در سازمان
emoloyee life time value

✨ 🏆 “پاداش”، بزرگترین اصل مدیریت دنیاست

✅ این مطلب را "مایکل لوبوف" نویسنده کتاب "بزرگترین اصل مدیریت دنیا"، می گوید.
چند مورد از چیزهایی که باید به اونها پاداش داد اینها هستند:

💰 پاداش

۱- به راه حل های اساسی به جای راه حل های مقطعی پاداش دهید.

۲- به ریسک پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید.

۳- به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید.

۴- به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل پاداش دهید.

۵- به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید.

۶- به ساده کردن کاربه جای پیچیدگی غیرلازم پاداش دهید.

۷- به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سر و صدا راه انداختن پاداش دهید.

۸- به کیفیت کار به جای سرعت در کار پاداش دهید.

۹- به وفاداری به سازمان، به جای تهدید به ترک خدمت پاداش دهید.

۱۰- به کار تیمی به جای تک روی پاداش دهید.

رهبران آخِرغذا می خورند!

✳️ چگونه مدیران، تبدیل به رهبر می‌شوند؟

مقاله ای از مجله مدیریتی هاروارد
Harvard_business_review

🔸بسیاری از ستاره‌ های برجسته در شرکت‌ها، زمانی که از رهبری یک عملیات به رهبری یک سازمان منصوب شده و برای اولین بار مسئولیت سود‌ و‌ زیان و نظارت بر کل عملیات سازمان را به عهده می‌گیرند، دچار لغزش می‌شوند. به منظور درک واقعیت، با نگاهی عمیق به این نقطه عطف بحرانی، مصاحبه‌های جامع و گسترده‌ای با بیش از ۴۰ مدیر اجرایی انجام شد. نتایج نشان داد برای اینکه این جابه‌جایی با موفقیت انجام شود، مدیران باید به شیوه‌ای زیرکانه‌ تغییراتی در مهارت‌های رهبری خود ایجاد کنند که می‌توان از آن به عنوان هفت مرحله گذار یاد کرد:

◀️ از یک متخصص به رهبری با دانش کلان عمومی
اولین چالش، تغییر از رهبری یک واحد ساده به نظارت بر کل عملکرد کسب‌وکار است. رهبران سازمانی باید قادر باشند اولا تصمیماتی اتخاذ کنند که برای کل کسب‌و‌کار مفید باشد، ثانیا استعداد افراد تیم خود را ارزیابی کنند. رهبران باید بتوانند به زبان تمامی بخش‌های سازمانی صحبت کرده و در صورت لزوم مفاهیم را تفسیر کنند و از معیارهای مناسبی جهت ارزیابی و به کارگیری افراد در زمینه‌هایی که خود تخصص ندارند، بهره گیرند.

◀️ از یک تحلیل‌گر به فردی با قابلیت ایجاد ائتلاف بین اجزا
اولین مسوولیت رهبران سازمانی، جذب، توسعه و مدیریت افرادی است که در فعالیت‌های خاص کسب‌وکار مهارت دارند. هنر رهبر سازمانی، توانایی ایجاد یکپارچگی بین دانش جمعی تیم‌ها و برقراری توازن مناسب جهت حل مسائل مهم سازمانی است.

◀️ از یک فرد ماهر و باتدبیر به یک استراتژیست
رهبرانی که از آنها به عنوان رهبرانی با تاکتیک قوی یاد می‌شود، همواره پرورش سه مهارت تغییر سطح، درک الگوها و شبیه‌سازی ذهنی را مدنظر دارند. تغییر سطح به معنی توانایی شناسایی زمان مناسب برای تمرکز بر جزئیات یا تمرکز بر کلیات به طور جداگانه و چگونگی ایجاد ارتباط بین این دو می‌باشد. درک الگوها به معنی توانایی ایجاد تمایز بین روابط سببی و سایر عوامل مهم در کسب‌وکارهای پیچیده و محیط اطراف آن است و شبیه‌سازی ذهنی نیز به معنی توانایی پیش‌بینی واکنش‌های ممکن از سوی عوامل کلیدی خارج از سازمان (شامل رقبا، قانون‌گذاران، رسانه‌ها و عموم) نسبت به تصمیمات سازمان و تعیین بهترین استراتژی می‌باشد.

◀️ از یک آجرچین به یک معمار چیره دست
رهبران، همزمان با ارتقا به سطوح بالای سازمانی، نسبت به طراحی و تغییر معماری سازمان خود، استراتژی، ساختار، فرآیندها و مبانی مهارتی مسوولیت پیدا می‌کنند. برای تبدیل شدن به یک معمار سازمانی موثر، آنها باید تفکر سیستماتیک داشته باشند.

◀️ از یک حلال مشکلات به یک قانون‌ گذار
هرچند که اکثر مدیران در زمینه حل مشکلات در سازمان بسیار توانمند هستند؛ با این وجود، زمانی که رهبران سازمانی می‌شوند، ‌باید کمتر بر حل مشکلات تمرکز کرده و توجه خود را به تعریف مشکلاتی که سازمان باید به مقابله با آنها بپردازد، معطوف کنند.

◀️ از یک جنگجو به یک دیپلمات
دیپلمات‌های شرکت‌های بزرگ از ابزار های دیپلماسی، شامل مذاکره، ترغیب، مدیریت تعارض و ایجاد اتحاد، برای شکل دادن به محیط کسب‌‌وکار به منظور حمایت از اهداف استراتژیک بهره می‌گیرند. در این راستا، آنها با رقبای خود، همکاری می‌کنند.

◀️ از نقش یک حامی به فردی با نقش رهبری
در نهایت، تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی حرکت زیر چراغ روشن است. مدیران در همه سطوح تاحدی نقش الگو را ایفا می‌کنند؛ اما در سطح سازمانی تاثیر آنها بسیار زیاد است، به طوری‌که همه افراد به چشم الگوی رفتارها و نگرش‌های «صحیح» به آنها می‌نگرند.
https://t.me/ExecutiveManagement

مدل‌های شایستگی بسیاری مطرح شده است که تلاش دارند تا مهارت‌های مورد نیاز منابع انسانی را تعریف کنند. جاش برزین بر اساس گفتگو با صدها رهبر و مطالعه آنچه واقعا شرکت‌های با عملکرد بالا را متمایز می‌سازد، دریافت که آنچه متخصصان منابع انسانی نیاز دارند، مجموعه‌ای از قابلیت‌های استراتژیک برای انجام شغل‌شان است. جاش برزین بر این اساس چارچوب جهانی قابلیت‌های منابع انسانی را مطرح نمود. این مدل 94 قابلیت منابع انسانی منحصر به فرد دارد که برای موفقیت فردی و سازمانی ضروری است. این قابلیت‌ها در 20 حوزه دسته‌بندی شده‌اند که مهمترین حوزه‌های قابلیت را برای منابع انسانی آینده نشان می‌دهد.
جاش برزین همچنین این قابلیت‌ها را در بین نزدیک به 5000 متخصص منابع انسانی در سطح جهان مورد ارزیابی قرار داد تا دانش منابع انسانی را در خصوص قابلیت بررسی نماید. نتایج نشان می‌دهد که جبران خدمات، فناوری منابع انسانی و طراحی فضای کاری، ضعیف‌ترین قابلیت‌ها در بین متخصصان منابع انسانی هستند.
شما نیاز به تقویت کدامیک از این قابلیت‌ها را دارید؟
https://t.me/ExecutiveManagement