*تشریح مدیریت استراتژیک به زبان ساده*
فرِد آر دیوید Fred R. David
در کتاب معردف خود میگوید
کل مدیریت استراتژیک در این داستان خلاصه میشود :
روزی روزگاری، رئیس دو شرکت که در یک صنعت فعال بودند و رقیب یکدیگر محسوب می‌شدند،
تصمیم گرفتند با هم به پیاده‌روی در جنگل بروند
آنها تا عمق جنگل پیش رفته بودند که ناگهان دیدند یک خرس خاکستری بزرگ،
روی پاهایش ایستاده و با صدای بلند، دندان به‌هم می‌ساید.
✅رئیس اولی سریع کوله‌پشتی خود را زمین انداخت و از داخلش، یک کفش مخصوصِ دویدن درآورد
✅رئیس دوم گفت: آهای! چه‌کار می‌کنی؟
تو که نمی‌توانی از خرس سریع‌تر بدوی دیوانه
نفر اول گفت: شاید نتوانم از خرس سریع‌تر بدوم؛ اما قطعاً از تو سریع‌تر خواهم دوید.
( و خرس که همان تهدیدات محیطی است اول تو را خواهد خورد)
❇️این خلاصه‌ی مدیریت استراتژیک است:
*باید مزیت رقابتی داشته باشی و همواره آن را حفظ کنی*
فرِد آر دیوید Fred R. David
در کتاب معردف خود میگوید
کل مدیریت استراتژیک در این داستان خلاصه میشود :
روزی روزگاری، رئیس دو شرکت که در یک صنعت فعال بودند و رقیب یکدیگر محسوب می‌شدند،
تصمیم گرفتند با هم به پیاده‌روی در جنگل بروند
آنها تا عمق جنگل پیش رفته بودند که ناگهان دیدند یک خرس خاکستری بزرگ،
روی پاهایش ایستاده و با صدای بلند، دندان به‌هم می‌ساید.
✅رئیس اولی سریع کوله‌پشتی خود را زمین انداخت و از داخلش، یک کفش مخصوصِ دویدن درآورد
✅رئیس دوم گفت: آهای! چه‌کار می‌کنی؟
تو که نمی‌توانی از خرس سریع‌تر بدوی دیوانه
نفر اول گفت: شاید نتوانم از خرس سریع‌تر بدوم؛ اما قطعاً از تو سریع‌تر خواهم دوید.
( و خرس که همان تهدیدات محیطی است اول تو را خواهد خورد)
❇️این خلاصه‌ی مدیریت استراتژیک است:
*باید مزیت رقابتی داشته باشی و همواره آن را حفظ کنی*
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
پاشنه آشیل اقتصادی دولت چیست؟
👈 «دنیای اقتصاد» عملکرد دولت را در یک‌سالگی مورد بررسی قرار داد؛
🔍 نزدیک به یک ماه به تولد یک سالگی دولت سیزدهم مانده است. این دولت با شعارهایی شبیه به دولت محمود احمدی‌نژاد روی کار آمد؛ وعده‌هایی چون عدالت توزیعی، عدالت اجتماعی، رفع فساد و افزایش میزان رفاه اجتماعی. هر چند این وعده‌ها، عاملی برای جلب نظر توده‌ها در انتخابات شد اما شرایط برای تحقق خواسته‌ها و وعده‌های دولت سیزدهم تفاوت ماهوی و فاحشی با دولت نهم داشت.
🔍 در آن زمان خزانه تهی نبود و احمدی‌نژاد با درآمد سرشار نفتی روبه‌رو بود که دستش را برای اجرای وعده‌های تبلیغاتی باز می‌گذاشت. دولت رئیسی اما نه از موهبت منابع صندوق ذخیره ارزی بهره‌مند بود و نه می‌توانست نفت را به قیمت ۱۴۰ دلار بفروشد و حتی منابع حاصل از آن را به کشور بازگرداند. با این حال او دست به اصلاحات اقتصادی زد تا اندکی بر چالش‌های موجود فائق آید.
🔍 «دنیای اقتصاد» در گزارشی عملکرد اقتصادی دولت را در گفت‌وگو با سه نماینده مجلس ارزیابی کرد و این پرسش را با آنها در میان گذاشت که مهم‌ترین پاشنه آشیل اقتصادی دولت چیست؟👇
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3876612
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
#روزنامه_دنیای_اقتصاد #عملکرد_دولت
👈 «دنیای اقتصاد» عملکرد دولت را در یک‌سالگی مورد بررسی قرار داد؛
🔍 نزدیک به یک ماه به تولد یک سالگی دولت سیزدهم مانده است. این دولت با شعارهایی شبیه به دولت محمود احمدی‌نژاد روی کار آمد؛ وعده‌هایی چون عدالت توزیعی، عدالت اجتماعی، رفع فساد و افزایش میزان رفاه اجتماعی. هر چند این وعده‌ها، عاملی برای جلب نظر توده‌ها در انتخابات شد اما شرایط برای تحقق خواسته‌ها و وعده‌های دولت سیزدهم تفاوت ماهوی و فاحشی با دولت نهم داشت.
🔍 در آن زمان خزانه تهی نبود و احمدی‌نژاد با درآمد سرشار نفتی روبه‌رو بود که دستش را برای اجرای وعده‌های تبلیغاتی باز می‌گذاشت. دولت رئیسی اما نه از موهبت منابع صندوق ذخیره ارزی بهره‌مند بود و نه می‌توانست نفت را به قیمت ۱۴۰ دلار بفروشد و حتی منابع حاصل از آن را به کشور بازگرداند. با این حال او دست به اصلاحات اقتصادی زد تا اندکی بر چالش‌های موجود فائق آید.
🔍 «دنیای اقتصاد» در گزارشی عملکرد اقتصادی دولت را در گفت‌وگو با سه نماینده مجلس ارزیابی کرد و این پرسش را با آنها در میان گذاشت که مهم‌ترین پاشنه آشیل اقتصادی دولت چیست؟👇
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3876612
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
#روزنامه_دنیای_اقتصاد #عملکرد_دولت
روزنامه دنیای اقتصاد
پاشنه آشیل اقتصادی دولت چیست؟
نزدیک به یک ماه به تولد یک سالگی دولت سیزدهم مانده است. این دولت با شعارهایی شبیه به دولت محمود احمدی‌نژاد روی کار آمد؛ وعده‌هایی چون عدالت توزیعی، عدالت اجتماعی، رفع فساد و افزایش میزان رفاه اجتماعی. هر چند این وعده‌ها، عاملی برای جلب نظر توده‌ها در انتخابات…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
آفت مدیران دو شخصیتی
👈 آسیب‌شناسی تناقض رفتاری در مدیریت؛
👤 مدیران دو شخصیتی، بیشتر از سایر نیروهای دچار به همین عارضه رفتاری می‌توانند اثر مخرب در سازمان داشته باشند. تناقض حرف و عمل این گروه از مدیران، کارکنان را سردرگم می‌کند و بر رفتار بلندمدت نیروی کار تاثیر منفی می‌گذارد. نگرانی دائمی از آینده شغلی، تبعات وجود این مدیران در محیط کار است. آسیب‌شناسی مدیران دورو نشان می‌دهد خودآگاهی از این عارضه باعث بهبود سبک مدیریتی خواهد شد...👇
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3876421
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
#روزنامه_دنیای_اقتصاد #مدیران
👈 آسیب‌شناسی تناقض رفتاری در مدیریت؛
👤 مدیران دو شخصیتی، بیشتر از سایر نیروهای دچار به همین عارضه رفتاری می‌توانند اثر مخرب در سازمان داشته باشند. تناقض حرف و عمل این گروه از مدیران، کارکنان را سردرگم می‌کند و بر رفتار بلندمدت نیروی کار تاثیر منفی می‌گذارد. نگرانی دائمی از آینده شغلی، تبعات وجود این مدیران در محیط کار است. آسیب‌شناسی مدیران دورو نشان می‌دهد خودآگاهی از این عارضه باعث بهبود سبک مدیریتی خواهد شد...👇
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3876421
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
#روزنامه_دنیای_اقتصاد #مدیران
روزنامه دنیای اقتصاد
آفت مدیران دو شخصیتی
مدیران دو شخصیتی، بیشتر از سایر نیروهای دچار به همین عارضه رفتاری می‌توانند اثر مخرب در سازمان داشته باشند. تناقض حرف و عمل این گروه از مدیران، کارکنان را سردرگم می‌کند و بر رفتار بلندمدت نیروی کار تاثیر منفی می‌گذارد. نگرانی دائمی از آینده شغلی، تبعات وجود…
✳️ وفاداری کارکنان را نمی‌توان با پول خرید!
✅ شیوه های قدیمی ایجاد دلبستگی در کارکنان دیگر برای نگه‌داشت آنها کافی نیست. مشوق‌های سنتی مانند افزایش حقوق و پاداش به حداقل انتظارات تبدیل شدهاند. سازمان‌ها باید الگوهای خود را با تمرکز بر تجربه کلی کارکنان تکامل بخشند. اهمیت سهم رشد، مشارکت و رفاه باید در تجربه کارکنان برابر باشد. این سه عامل ضروری هستند، زیرا تعادل آنها باعث ایجاد تجربه مثبت یا منفی برای کارکنان میشود.
🔸در تازه‌ترین پژوهش‌های موسسه مکنزی که درباره استعفای شمار گسترده‌ای از کارکنان در سطح جهان صورت گرفت، پاسخ‌‌‌دهندگان سه عنصر تجربه کارکنان را به عنوان مهم‌ترین دلایل استعفای گسترده اخیر رتبه‌بندی کردند. این سه عنصر عبارتند از:
▪️عدم‌برخورداری از رهبران سازمانی دلسوز (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از امیدواری پایدار به کار (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از پتانسیل ارتقاء و پیشرفت شغلی (۳۵درصد)
🔸رهبران سازمان‌ها می‌توانند برای ایجاد تجربه‌ای انسان‌محور که مورد پسند کارکنان باشد، ۳ اقدام را به شرح زیر اجرا کنند:
▪️طبق تحقیقات انجام شده، تا ۵۵درصد دلبستگی کارکنان نتیجه قدردانی‌های غیر‌مالی است که به‌عنوان بزرگ‌ترین انگیزه در تجربه کارکنان به‌شمار می‌رود. تصمیم کارکنان برای ترک سازمان اغلب ناشی از احساس بها ندادن سازمان یا مدیران آن به آنهاست.
برای دور شدن از این دام، رهبران سازمان می‌توانند با تعیین اولویت‌‌‌های تیم‌‌‌هایشان، قدردانی از کارکنان با توجه به ویژگی‌های فردی و نیازهای آنها، و همچنین ایجاد فرصت‌هایی برای ایجاد ارتباط، به شیوه‌های خود معنا ببخشند.
▪️کارکنان بیش از هر زمان دیگر شغل‌شان را تغییر می‌دهند. اگر آنها به عنوان کارکنان موقت در نظر گرفته شوند، فقط خسارات مالی تشدید خواهد شد. ۶۵درصد کارکنانی که به دلیل عدم‌برخورداری از امکان رشد و پیشرفت شغلی کارشان را ترک کرده بودند اعلام کردند که نتوانستند به اهداف شغلی خود برسند. ۶۳درصد گفتند فرصتی برای پیشرفت نداشتند و ۵۹درصد اظهار کردند که احساسی از سرمایه‌گذاری سازمانشان بر دانش، مهارت و توانایی‌هایشان ندارند.
به عبارت دیگر، کارفرمایان باید با سرمایه‌گذاری بر توسعه کارکنانشان و شفاف‌سازی آینده آنها در سازمان، به گونه‌‌‌ای رفتار کنند که کارکنان برای ماندن آمده‌اند؛ در غیراین صورت نظاره گر خروج آنها خواهند بود.
▪️در حالی که بسیاری از سازمان‌ها وجود فزاینده عدم مشارکت و فرسودگی شغلی را تصدیق می‌کنند، ولی اغلب در رسیدگی به آن کوتاهی کرده‌اند.
سازمان‌ها برای ادامه رشد و توسعه خود باید روش‌های آسانی برای بهبود شرایط انعطاف‌پذیری، و تعادل بین کار و زندگی ایجاد کنند. که همه این عناصر به بخش‌‌‌هایی از یک مدل کاری پایدارتر متمرکز بر بهره‌‌‌وری و رفاه تبدیل میشود.
شرکت‌ها با پشتیبانی رهبرانی که بر توسعه مدل‌های کاری پایدار متمرکز شدهاند، می‌توانند «کاری که کارکنان باید انجام دهند» را به «کاری که کارکنان می‌‌‌خواهند انجام دهند» تبدیل کنند.
منبع: mckinsey
✅ شیوه های قدیمی ایجاد دلبستگی در کارکنان دیگر برای نگه‌داشت آنها کافی نیست. مشوق‌های سنتی مانند افزایش حقوق و پاداش به حداقل انتظارات تبدیل شدهاند. سازمان‌ها باید الگوهای خود را با تمرکز بر تجربه کلی کارکنان تکامل بخشند. اهمیت سهم رشد، مشارکت و رفاه باید در تجربه کارکنان برابر باشد. این سه عامل ضروری هستند، زیرا تعادل آنها باعث ایجاد تجربه مثبت یا منفی برای کارکنان میشود.
🔸در تازه‌ترین پژوهش‌های موسسه مکنزی که درباره استعفای شمار گسترده‌ای از کارکنان در سطح جهان صورت گرفت، پاسخ‌‌‌دهندگان سه عنصر تجربه کارکنان را به عنوان مهم‌ترین دلایل استعفای گسترده اخیر رتبه‌بندی کردند. این سه عنصر عبارتند از:
▪️عدم‌برخورداری از رهبران سازمانی دلسوز (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از امیدواری پایدار به کار (۳۵درصد)
▪️عدم برخورداری از پتانسیل ارتقاء و پیشرفت شغلی (۳۵درصد)
🔸رهبران سازمان‌ها می‌توانند برای ایجاد تجربه‌ای انسان‌محور که مورد پسند کارکنان باشد، ۳ اقدام را به شرح زیر اجرا کنند:
▪️طبق تحقیقات انجام شده، تا ۵۵درصد دلبستگی کارکنان نتیجه قدردانی‌های غیر‌مالی است که به‌عنوان بزرگ‌ترین انگیزه در تجربه کارکنان به‌شمار می‌رود. تصمیم کارکنان برای ترک سازمان اغلب ناشی از احساس بها ندادن سازمان یا مدیران آن به آنهاست.
برای دور شدن از این دام، رهبران سازمان می‌توانند با تعیین اولویت‌‌‌های تیم‌‌‌هایشان، قدردانی از کارکنان با توجه به ویژگی‌های فردی و نیازهای آنها، و همچنین ایجاد فرصت‌هایی برای ایجاد ارتباط، به شیوه‌های خود معنا ببخشند.
▪️کارکنان بیش از هر زمان دیگر شغل‌شان را تغییر می‌دهند. اگر آنها به عنوان کارکنان موقت در نظر گرفته شوند، فقط خسارات مالی تشدید خواهد شد. ۶۵درصد کارکنانی که به دلیل عدم‌برخورداری از امکان رشد و پیشرفت شغلی کارشان را ترک کرده بودند اعلام کردند که نتوانستند به اهداف شغلی خود برسند. ۶۳درصد گفتند فرصتی برای پیشرفت نداشتند و ۵۹درصد اظهار کردند که احساسی از سرمایه‌گذاری سازمانشان بر دانش، مهارت و توانایی‌هایشان ندارند.
به عبارت دیگر، کارفرمایان باید با سرمایه‌گذاری بر توسعه کارکنانشان و شفاف‌سازی آینده آنها در سازمان، به گونه‌‌‌ای رفتار کنند که کارکنان برای ماندن آمده‌اند؛ در غیراین صورت نظاره گر خروج آنها خواهند بود.
▪️در حالی که بسیاری از سازمان‌ها وجود فزاینده عدم مشارکت و فرسودگی شغلی را تصدیق می‌کنند، ولی اغلب در رسیدگی به آن کوتاهی کرده‌اند.
سازمان‌ها برای ادامه رشد و توسعه خود باید روش‌های آسانی برای بهبود شرایط انعطاف‌پذیری، و تعادل بین کار و زندگی ایجاد کنند. که همه این عناصر به بخش‌‌‌هایی از یک مدل کاری پایدارتر متمرکز بر بهره‌‌‌وری و رفاه تبدیل میشود.
شرکت‌ها با پشتیبانی رهبرانی که بر توسعه مدل‌های کاری پایدار متمرکز شدهاند، می‌توانند «کاری که کارکنان باید انجام دهند» را به «کاری که کارکنان می‌‌‌خواهند انجام دهند» تبدیل کنند.
منبع: mckinsey