✳️ مدیریت تخم مرغ های همزده!

چند سال پیش، یک روز صبح سوار یکی از هواپیماهای شرکت هواپیمایی «استرن» شدم. استرن در آن زمان، بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان محسوب می شد که شوربختانه پس از مدتی ورشکست شد.

استرن در آن روزها، به مسافران خود یک غذای خاص می داد: «تخم مرغ همزده». آن روز صبح، به ما نیز همان غذا را دادند. به یکی از خدمۀ پرواز نگاه کردم و گفتم: «من در سفرهای هوایی که تاکنون داشته ام، چیزهای بد زیادی خورده ام، اما این از همۀ آنها بدتر بود!»

او پاسخ داد: «می دانم! خود ما نیز بارها این موضوع را به مسئولین ایرلاین انتقال داده ایم؛ اما آنها گوش نمی دهند!».

چگونه چنین چیزی ممکن است؟ اگر آنها در حال اداره یک قبرستان بودند، می توانستم درک کنم که برای برقراری ارتباط با مشتریان با مشکل مواجه هستند. اما فکرش را بکنید آخر، یک ایرلاین؟!

هر وقت که با یک خدمت بد یا یک محصول بد مواجه می شوم، حیرت زده می شوم که مدیرِ شرکتِ ارائه دهندۀ آن، آیا واقعا در حال انجام شغل مدیریت است و یا صرفا مشغول خواندن صورت های مالی؟

شرکت هواپیمایی استرن، نهایتا به دلیل همین صبحانۀ تخم مرغ همزده، و تخم مرغ های همزدۀ دیگر در خدمات دیگر خود ورشکست شد.

چند سال بعد، این داستان را برای یک گروه از مدیران تعریف کردم. یکی از آنها که از مدیران IBM بود پیش من آمد و ماجرای دیگری برایم تعریف کرد:

«روزی مدیرعامل استرن، با عجلۀ تمام و در لحظۀ آخرِ پرواز، وارد هواپیما شد. اما بخش First class هواپیما پر بود. معاونان استرن تلاش زیادی کردند تا یکی از مسافران که پول First class را پرداخته کرده بود جابجا کنند تا مدیرعامل بتواند در جایی بنشیند که همیشه به نشستن در چنین جایی عادت کرده بود!».

💡 مدیر بودن، نشستن در جایی که همیشه به آن عادت کرده اید نیست؛ مدیریت واقعی این است که شما، قبل از همه، آن تخم مرغ همزده را خورده باشید!

📗 قصه های شب برای مدیران
✍🏻 #هنری_مینتزبرگ

✳️ اهمیت نشست با اعضای تیم، توسط رهبران

✅هاروارد بیزینس ریویو در مقاله‌ای با عنوان «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به تجربه نوین شرکت خدمات دلوئیت (مستقر در نیویورک با عمر ۱۷۰ ساله و درآمد سالیانه بیش از ۳۴ میلیارد دلار و بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته است؛ تیم‌ هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آن‌ها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند.

رهبران این تیم‌ها در این ارتباطات فعالیت‌های زیر را انجام می‌دهند:

📌شفاف کردن انتظاراتی که از فرد طی هفته آتی دارند.

📌تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری

📌بازخورد دادن در مورد فعالیت‌های هفته‌ی گذشته کارمند

📌انتقال اطلاعات جدید و مفید در مورد پروژه به فرد

✅هدایت و مربی‌گری دلسوزانه و نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.

📌مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست‌ کوتاه» (Check-in) با تیم خود در هر هفته کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است اولویت‌ کارها فراموش شود و به جای اینکه مکالمه‌ی رهبر و عضو تیم معطوف به آینده‌‌ی نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.

📌علاوه بر این طبق بررسی کارشناسان این شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته ‌شدن و ماندن فرد در سازمان افزایش خواهد یافت.

📗در پایان این جمله نیز درس‌آموز است؛ جمله‌ ای که به نظر می‌رسد در پاسخ به اعتراض یا دلخوری برخی از رهبران تیم‌ ها (مبنی بر اینکه ما برای انجام فعالیت‌های معمول خود نیز وقت نداریم، چرا کار دیگری برای ما می‌تراشید؟!)‌ عنوان شده باشد:

✅برای [سازمان] ما؛ این نشست‌های بررسی و بازخورد، کاری اضافه بر کارهای رهبر تیم نیست؛ بلکه از مهمترین وظایف رهبر تیم، همین است.

کلان روندهای جهانی و کسب و کارهای آینده