ایلان‌ماسک صدرنشین ثروتمندان شد

💰 ایلان ماسک، میلیاردر فناوری، در فهرست جدید فوربس صدرنشین فهرست ۴۰۰ ثروتمند آمریکا قرار گرفت و از دومین فرد ثروتمند این کشور پیشی گرفت. به گزارش بیزینس، این مجله دارایی خالص ماسک را بیش از ۲۵۱ میلیارد دلار تخمین زد که بسیار فراتر از دارنده رتبه دوم، بنیان‌‌گذار آمازون، جف بزوس است. فوربس اعلام کرد که ثروت مدیرعامل سابق آمازون تقریبا ۱۵۱ میلیارد دلار است. ثروت ماسک ۵/ ۶۰ میلیارد دلار بیشتر از سال ۲۰۲۱ شده که جهان از همه‌‌گیری ویروس کرونا خارج شد و رکورد جدیدی برای فهرست فوربس است.

💰 بخش اعظم ثروت ماسک از خودروساز تسلاست، شرکتی که او یکی از بنیان‌‌گذاران آن بوده و هست؛ ماسک حدود یک چهارم سهام این شرکت را در اختیار دارد و بسیاری از بقیه دارایی خالص وی را می‌توان به شرکت اکتشاف فضایی اسپیس‌ایکس نسبت داد که طبق گفته فوربس در سه سال گذشته ارزش آن چهار برابر شده است./ایسنا

💢بدبینی سازمانی (Organizational Cynicism)

✍️اخيرا مبحث بدبینی سازمانی، به ویژه در زمینه رفتار سازمانی توجه زیادی را جلب کرده است. در حال حاضر، مطالعات تجربی و نظری زیادی در زمینه بدبینی سازمانی و عوامل سازمانی و مدیریتی مربوط به آن انجام گرفته است
🎯بدبین فردی است که نگاهی بد به بیشتر امور دارد. کانتر و میر ویس در شرحی مختصر، بد بینی را همراه با دروغگویی، به نمایش گذاشتن چهره ای نادرست از دیگران و از بین بردن مزایای آنها دانسته اند و این طرز فکر را که مردم فقط به فکر خودشان هستند، ویژگی انسان بدبین معرفی کرده اند و معتقدند که نگرش های بدبینانه درباره زندگی به موازات نگرش های مرتبط با کارند

⭕️عوامل سازمانی مؤثر بر بدبینی سازمانی
در سراسر دنیا عوامل متعددی به عنوان علل ایجاد بد بینی در سازمان ها معرفی شده است. اگر این عوامل را به دو دسته عوامل سازمانی و مدیریتی دسته بندی کنیم، در این تحقیق سعی شده است به برخی عوامل سازمانی به وجود آورنده بدبینی در سازمان اشاره شود.جیمز ، عواملی را به عنوان پیش بینی کننده های بدبینی سازمانی مطرح کرد.

🔵چهار عاملی که جیمز نام برده است عبارت اند از :
🎯 نقض قراردادهای روان شناختی؛( عدم اعتماد سازمانی)
🎯سیاست های سازمانی؛ ( عملکرد ضعیف سازمان)
🎯استنباط از صداقت وعدالت سازمانی؛
🎯 حمایت سازمانی درک شده توسط کارکنان.( تعدیل نیروی کار)

📝یافته های جیمز نشان داد وقتی کارکنان احساس می کنند رفتارهایشان به انتخاب خودشان نیست (سیاست های سازمان)، با کارکنان باور می کنند تخلف از مقررات و تقابل به مثل بین سازمان و کارکنان به وجود می آید (نقض قراردادهای روانشناختی)، بدبینی آنها نسبت به سازمان بیشتر می شود و بدون توجه به نوع بی عدالتی (توزیعی، رویه ای و تعاملی)، وقتی درک بی عدالتی در سازمان زیاد باشد، بدبینی در سازمان افزایش می یابد.
👈از طرفی، وقتی کارکنان عقیده دارند سازمان برای کمک هایشان ارزش قائل است و نگران رفاه و آسایش آنهاست (حمایت سازمانی) نگرش های بدبینانه کاهش می یابد

⭕️انواع بد بینی سازمانی
اندرسون و با من بدبینی را در سه حالت اندازه گیری کردند: ۱. بدبینی نسبت به یک سازمان خاص و مدیریت آن سازمان؛ ۲. بدبینی کلی نسبت به سازمان های تجاری و مدیران اجراییشان؛ ۳. بدبینی کلی نسبت به ماهیت انسان
⭕️نتایج بدبینی سازمانی
آبراهام از نخستین کسانی بود که تحقیقی تجربی را برای بررسی اثر بدبینی سازمانی رضایت شغلی، تعهد سازمانی، از خودبیگانگی، و رفتار شهروندی سازمانی انجام داد. او در مقاله اش به سه نوع بدبینی اشاره کرد: 1. بدبینی شخصیتی؛ ۲. بدبینی سازمانی؛ ۳. بدبینی اجتماعی .

📝او پیش بینی کرد بدبینی سازمانی با رضایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط منفی دارد و با از خود بیگانگی ارتباط مثبت دارد.
نتایج مطالعه آبراهام نشان داد هر سه نوع بدبینی با رضایت شغلی ارتباط دارد. بدبینی شخصیتی و بدبینی سازمانی باعث کاهش رضایت شغلی و بد بینی اجتماعی باعث افزایش رضایت شغلی می شود، افرادی که از رفتار انسان درک منفی داشتند (بد بینی شخصیتی) و درباره تلاش ها برای تغییر بدبین بودند (بدبینی سازمانی)، از شغلشان رضایت کمتری داشتند و افرادی که معتقد بودند جامعه از قراردادهای روان شناختی تخطی می کند، از شغلشان رضایت بیشتری داشتند.

⭕️راهکارهای مدیریتی:
1.🎯 حمایت سازمان و مدیریت از کارکنان در جهت کسب اعتماد زیر دستان افزایش یابد.
۲- 🎯زمینه های مشارکت بیشتر کارکنان در تصمیم گیری در حوزه هایی که مستعد ايجاد بدبینی است، فراهم شود
3. 🎯عوامل تأثیرگذار بر رضایت کارکنان شناسایی شود و تسهیلات لازم فراهم شود.
۴.🎯 عدالت در توزیع پاداش ها و جبران خدمات کارکنان رعایت شود و برای کارکنان شفاف سازی شود
۵. 🎯میزان حقوق و مزایای مدیر و منطق پرداخت آن برای کارکنان شفاف باشد.

✍ کانال مدیران فرهیخته

@organizationalbehavior

اندازه اتاقی که در آن فکر می کنید
روی تصمیمات شما تاثیر می گذارد.

حتما تا حالا این جمله را زیاد شنیده اید: خارج از چارچوب فکر کنید! معنی این جمله این است که پیش فرض ها و پیش دانسته ها را کنار بگذارید و مرزها را بشکنید. اما ظاهرا حتی از نظر فیزیکی هم این جمله معنا دارد.

به نوشته آکادمی تفکر، پژوهشگران دانشگاه ميشيگان از دانش آموزان خواستند تا چند مسئله را حل كنند درحالي كه يكبار داخل يك اتاقك مقوايی با ابعاد محدود نشستند و بار ديگر خارج از آن. البته در زمانی كه دانش آموزان داخل اتاقك مقوايی بودند احساس تنگی نمی كردند. نتيجه اين بود كه وقتی دانش آموزان در خارج از چارچوب (اتاقك مقوايی) بودند بهتر توانستند مسايل را حل كنند.

در آزمايش دوم، دانش آموزان را در حاليكه يكبار آزادانه و بارديگر در يك مسير مشخص و تعيين شده راه می رفتند، اقدام به حل مسئله كردند. نتيجه اين بود كه در حالت راه رفتن آزادانه، دانش آموزان داراي تفكر واگراي بيشتري بودند. تفكر واگرا، شرط لازم براي تفكر خلاق است.
بنا به عقيده پژوهشگران، چنانچه محيط هاي آموزشي و كاري داراي چارديواري هاي كمتري بوده و از سالن ها و فضاهاي بازتري استفاده شود، توان خلاقيت دانش آموزان و كارمندان افزايش مي يابد.

تحلیل و تجویز راهبردی:
اگر کمی به دستاوردهای فکری خود فکر کنیم، به تجربه نیز درخواهیم یافت که فضای فیزیکی کاملا بر نحوه تفکر ما موثر است. شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از ثروتمندان و مدیران بخشی از گفتگوهای خود را در فضاهایی باز مانند زمین گلف انجام می دهند و جالب اینجاست که ایده برخی از کسب وکارهای موفق در زمین گلف استارت خورده است.

در همین راستا پیشنهاد می شود این چهار راهکار را تجربه کنید: دو تایش برای زندگی شخصی و دو تایش برای محیط کاری تان:

زندگی شخصی:
1- هر از چند گاهی تا مکان های مرتفع پیاده روی کنید و در حین پیاده روی فکر کنید و مدتی از آن جا به پایین و دور دست بنگرید و در راه بازگشت دوباره فکر کنید و اگر به ایده ای رسیدید صدای خود را ضبط کنید.
2- اتاق نشیمن و خواب خود را برانداز کنید شاید ما پول نداشته باشیم که یک اتاق بزرگ و زیبا و با پنجره هایی بزرگ رو به دریا داشته باشیم اما می توانیم از چراغ های نورانی تر، رنگ های شادتر و خلاقانه تر و تصاویر الهام بخش تراستفاده کنیم.

محیط کاری:
1- هر چند وقت یک بار مکان جلسات خود را تغییر دهید. آن را در بیرون سازمان برگزار کنید. حتما مکانی را انتخاب کنید که سقف بلندی داشته باشد و پنجره های بزرگ رو به بیرون با یک افق دید بسیار مناسب و جایی برای راه رفتن، قدم زدن و گفتگوهای غیر رسمی. گاهی اوقات با تغییر مکان، فضای فکری عوض می شود.
2- سه فاکتور اتاق جلسات خود را مجدد بررسی کنید: آیا اتاق شما به اندازه کافی نور دارد؟ آیا رنگ اتاق شما مهیج و خلاق است یا مرده و بی روح؟ آیا تصاویری که در اتاق جلسات هست به اندازه کافی جذاب، انرژی بخش و الهام بخش است؟ ما ممکن است برای ویدئو پرژکتور، صندلی و میز اتاق جلسات میلیون ها خرج کنیم بد نیست اندکی از هزینه را به سرمایه گذاری در تغییر فضای فیزیکی تخصیص دهیم.

👤دکتر مجتبی لشکربلوکی

⭕️ نکاتی مهم پیرامون توانمند سازی کارکنان

#Harvard_business_review

🔸طی سال‌های اخیر، بسیاری از محققان به موضوع «توانمند سازی» کارکنان پرداخته‌ا ند. توانمند سازی یعنی کارکنان استقلال و آزادی عمل بیشتری داشته باشند؛ یعنی بتوانند برای حل مشکلات یا بهبود خدمات یا عملکرد، خودشان تصمیم بگیرند و خودشان اقدام کنند. تحقیقات زیادی در این راستا انجام شده است.
نتیجه بسیاری از این تحقیقات در یک جمله خلاصه می‌شود: میان احساس قدرتمند بودن کارکنان و عملکرد مثبت، رضایت شغلی و تعهد به سازمان، ارتباط مثبت وجود دارد.

🔹اما ما در تحقیق اخیر خود دریافتیم که این سبک رهبری، فقط روی بعضی از کارکنان و بعضی از شاخص‌های عملکرد تاثیر دارد. «رهبران توانمندساز» باید بدانند که تلاش‌هایشان در راستای توانمندسازی چه زمانی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.

🔹ما نتایج تمام تحقیقاتی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام شده جمع‌آوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ تحقیق در این رابطه انجام شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان.

🔹نتایج تحقیقات ما به‌ طور خلاصه عبارتند از:

▪️رهبران توانمندساز، بیش از هر چیزی روی خلاقیت و رفتار شهروندی تاثیر دارند.
کارکنانی که فکر می‌کردند رهبرانشان توانمندساز هستند، احساس می‌کردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس می‌کردند کارشان معنادار و با ارزش‌ هایشان در یک راستا است و حس می‌کردند در حوزه تخصص شان استادند و می‌توانند تفاوت ایجاد کنند.

▪️رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان دارند، در مقایسه با سایر رهبران، اعتماد کارکنان را بیشتر جلب می‌کنند.

▪️کارکنان به رهبرانی که از نظرشان توانمندسازتر بودند، اعتماد بیشتری داشتند. آنها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام می‌گذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند. وقتی یک رهبر سعی می‌کند به کارکنان قدرت بدهد، به آنها چالش‌ها و مسوولیت‌های اضافی محول می‌کند.

▪️توانمندسازی کارکنان در فرهنگ‌های شرقی بیشتر موثر بوده تا فرهنگ‌های غربی.
علتش می‌تواند این باشد که در جوامع شرقی، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند انتظار می‌رود که از کسانی که در جایگاه‌های پایین‌تر قرار دارند، حمایت کنند. از زیردستان هم انتظار می‌رود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. اما در کشورهای غربی، کارکنان ترجیح می‌دهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، توجه بیش از حد رهبر سازمان‌ها به کارکنان ممکن است مزاحمت، دخالت یا حتی تلاش برای کنترل کردن تلقی شود.

▪️تاثیر این اقدامات بر کارکنانی که سابقه کار کمتری در سازمان داشته‌اند، بیشتر بوده است.
اعضای جدید با اشتیاق از فرصت‌ها استقبال می کنند. آنها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. می‌توانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.

🖋مدیریت منابع انسانی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

🎞 نبوغ چیست؟

🔹آیا همه می توانند نابغه باشند؟


🖋مدرسه زندگی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

⭕️ استراتژی هایی برای هوشمندانه کار کردن به جای زیاد کار کردن
✍🏻 جان ماکسول

1⃣ استراتژی اهرم
اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟

2⃣ استراتژی تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیاندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود.

3⃣ استراتژی مدیریت زمان
من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار(واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید.

🔹سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰ درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود.

4⃣ استراتژی تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها
من مطمئن هستم که شما قانون ۲۰/۸۰ را می‌دانید؛ ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان بدست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند.

🔹اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید.

🖋مدیریت منابع انسانی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

🎞 بردباری در روزهای سخت

🔹این ویدیو به بررسی نحوه سرکردن با تلخی ها و سختی های کمرشکن و نیز اتخاذ دیدگاه مناسب می پردازد

🖋مدرسه زندگی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

🔴سندروم عطش مجازات!

در خیابان در حال رانندگی هستید، ماشین کناری به اشتباه انحراف به چپ می کند و شما را در موقعیت خطرناکی قرار می دهد. در چنین موقعیتی کار درست این است که شما بهترین تصمیم را در کمترین زمان بگیرید و به بهترین شکل ممکن این اتفاق را مدیریت کنید. اما معمولا چه اتفاقی می افتد؟

💎شما قبل از اینکه حادثه را به خوبی پشت سر گذاشته باشید، یعنی حین دست و پنجه زدن برای حل مشکل، با عصبانیت شروع به بوق زدن های ممتد و فریاد کشیدن بر سر راننده خاطی می‌کنید. بدون شک مهمترین کار در آن زمان این است که کسی آسیب و صدمه ای نبیند، ولی حس نیاز به تنبیه طرف مقابل به ما اجازه منطقی فکر کردن نمی دهد. در این گونه موارد تمام فکر و ذکر ما این است که اشتباه طرف مقابل را با شدیدترین درجه ممکن و در کمترین زمان مجازات کنیم، حتی اگر به قیمت سلامتی خود ما تمام شود.

مادری، فرزند کوچک خودش را به پارک برده است. در حین پیاده روی کودک به زمین می‌خورد و گریه می‌کند. مادر بدون در نظر گرفتن این نکته که طبیعت کودک در این سن و سال زمین خوردن و گریه کردن است، برای اینکه حس نیاز به مجازات خودش را ارضا کند، بلافاصله بدون هیچ تحلیلی شروع به فریاد زدن بر سر طفل کوچک می کند.

💢در حال گفتگو با کارمندتان هستید. ایشان در حال توضیح دلیل کاهش عملکرد کاری‌اش می‌باشد. با توجه به اینکه شما میل شدید و فوری به تنبیه این کارمند دارید، در همان دقایق اولیه گفتگو به جمع بندی و نتیجه مورد نظر خودتان رسیده اید و سایر توضیحات آن کارمند فایده‌ای برای او نخواهد داشت، چون شما از آن به بعد توجه ای به دلایل شاید منطقی وی نخواهید کرد.

این مثال ها و مثال های بسیار زیاد دیگری که می‌توان مطرح نمود، بیانگر این است که خیلی از ما انسان‌ها در برابر اشتباهات افراد دیگر احساس نیاز شدید و فوری برای مجازات آنها داریم. این پدیده را "سندروم عطش مجازات" نام نهاده ام.

⭕️بسیاری از روانشناسان معتقدند در کنار پاداش، بایستی از ابزار تنبیه نیز در زمان مناسب استفاده نمود. بهترین زمان تنبیه نیز فاصله کمی بعد از انجام کار اشتباه عنوان شده است تا تاثیر بیشتری در جلوگیری از بروز آن اشتباه در آینده داشته باشد. مفهوم عطش مجازات با این نکته ای که بیان کردم، بسیار متفاوت است. در عطش مجازات ما به دنبال اصلاح رفتار فرد مقابل نیستیم، بلکه به دنبال ارضای حس نیاز خودمان به تنبیه و مجازات طرف مقابل هستیم.

✅برای خیلی از انسان ها تمایل به مجازات فوری، جذابیت بیشتری نسبت به تمایل به تشویق فوری دارد و این موضوع می تواند پیامدهای منفی بسیاری داشته باشد.
در خیلی از موارد بخشش و یا حتی بی‌تفاوتی، اثربخشی بیشتری از مجازات عجولانه خواهد داشت.

❇️افرادی که میزان عطش مجازات در آنها بیشتر است، خودشان در آینده دچار مشکلات رفتاری بیشتری خواهند شد. اینکه ناخودآگاه همیشه منتظر اشتباه دیگران هستند و به تنها چیزی که فکر می کنند مجازات آنها می باشد، رفته رفته آنها را از نظر ذهنی بیمار خواهد کرد.

خیلی وقت ها باید صبر و حوصله بیشتری به خرج داد و با در نظر گرفتن تمامی جوانب تصمیم گرفت و رفتار کرد. زود واکنش نشان ندهید چون چند دقیقه بعد، عذاب وجدان شما را دیوانه خواهد کرد!
دکتر رضا صالح زاده

@wr_management

⭕️ گرفتاریِ پاسخِ درست به مساله غلط!
✍🏻 پیتر دراکر

شاید بتوان مهمترین مولفه تصمیم گیری را "تعریف" مساله دانست. معمولا انسانها به این مولفه کمتر توجه می‌کنند. پاسخ نادرست به یک مساله بجا را معمولا می‌توان اصلاح کرد و نجات داد، اما پاسخ درست به مساله عوضی و نابجا را به سختی می توان اصلاح کرد، زیرا تشخیص آن بسیار دشوار است.

مدیر یکی از بزرگترین شرکتهای تولیدی آمریکا به عملکرد ایمنی خود می بالید. آمار حوادث شرکت، در هر هزار کارگر، کمتر از آمار مشابه در شرکتهای همان صنعت بود؛ در سطح جهان نیز آمار ایمنی آن زبانزد بود. اما اتحادیه کارگری بخاطر بالا بودن میزان حوادث به مدیران شرکت انتقاد می کرد؛ همچنین سازمان ایمنی و بهداشت محیط کار.

شرکت خیال کرد این مشکل به سبب ضعف روابط عمومی پیدا شده است، پس مبلغ هنگفتی صرف تبلیغ آمار ایمنی شرکت کرد. اما باز هم سرزنشها ادامه یافت.
شرکت به دلیل تجمیع آمار حوادث و بیان آنها در قالب "تعداد حادثه در هر هزار نفر" بخشهای حادثه خیز شرکت را نمی‌دید.
اما پس از جدا کردن آمار بخشها، بی‌درنگ فهمیدند که تقریبا در ۳ درصد بخشها شمار حوادث بیش از حد، و در دو سه مورد از این ۳درصد، شمار حوادث بسیار زیاد است و این بخشها همان‌ها بود که کارگران آن شاکی بودند و به اتحادیه و سازمان ایمنی و بهداشت کار شکایت می‌بردند.

در واقع، شرکت مساله حوادث را به ضعف قسمت روابط عمومی نسبت می‌داد و تعریف مساله را به درستی انجام نداده بود.

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram

✳️رفاه، انعطاف‌پذیری و توسعه شغلی
تمام آنچه کارکنان می‌خواهند!

✅ شرکت گوگل در تحقیقی با مشارکت Ipsos که یک شرکت فعال در زمینه تحقیقات بازار است مطالعه‌‌‌ای را روی ۱۰۰۰ نفر از کارمندان آمریکایی که در سطوح مختلف شغلی و در شرکت‌های مختلف مشغول فعالیت بودند انجام دادند و از آنها در مورد تجربیات، دیدگاه‌‌‌ها و امیدشان به آینده پرسیدند و به نتایج جالب‌‌‌توجهی دست پیدا کردند.

🔸یکی از عجیب‌‌‌ترین یافته‌‌‌های برآمده از این تحقیق این بود که ۷۶ درصد شرکت‌کنندگان در تحقیق مشترک گوگل اعلام کردند که از شغل کنونی‌‌‌شان رضایت دارند اما در همین حال ۵۸ درصدشان گفتند که به‌‌‌طور فعال در حال جست‌وجو برای پیدا کردن شغل یا موقعیت بهتری در سازمان خود یا خارج از آن هستند.

🔸این نکته جالب حکایت از آن دارد که؛
*رضایت شغلی کارکنان در موقعیت کنونی‌‌‌شان دلیلی نمی‌شود که آنها به دنبال فرصت‌‌‌های جدید و بهتر شغلی نباشند و آنچه در اینجا بیشتر از هر چیزی به چشم می‌‌‌آید و عاملی تعیین‌‌‌کننده در زمینه آینده کاری افراد به‌‌‌حساب می‌‌‌آید چیزی نیست مگر «تغییر».*

در اینجا نگاهی می‌اندازیم به سه یافته اصلی و آموزنده تحقیق مشترک گوگل:

1⃣ *کارکنان هم به پول فکر می‌کنند و هم به کیفیت زندگی*

اگرچه حقوق و مزایای مالی برای کارکنان مهم است، اما تحقیقات نشان داده که آنچه برای آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است رفاه و سلامت‌شان است. بنابراین لازم است تمام سازمان‌ها به‌‌‌صورت دوره‌‌‌ای اقدام به انجام مطالعات موردی درباره انتظارات کارکنان در ارتباط با رفاه و آرامش‌شان کنند تا به‌‌‌طور دقیق بفهمند لازم است چه پیشنهادهای جدیدی باید به کارکنانشان ارائه دهند.

2⃣ *انعطاف‌‌‌پذیری، پادشاه است*

انعطاف‌‌‌پذیریِ بیشتر در برابر کارکنان چیزی بود که در دوران همه‌گیری کرونا بر سازمان‌ها تحمیل شد و آنها را مجبور کرد در واکنش به وضعیت اضطراری ماه‌‌‌های اول همه‌گیری و قرنطینه سراسری، این حق را به کارکنانشان بدهند تا خودشان تعیین کنند که چه موقع، کجا و چطور کار کنند.
با پایان همه‌گیری کرونا و بازگشت به شرایط عادی نیز لازم است که رهبران سازمان‌ها همچنان به‌‌‌حق انتخاب‌ِ کارکنان احترام گذاشته و انعطاف‌‌‌پذیری سازمانی را تداوم بخشند.

3⃣ *لازم است که در زمینه توسعه کاری کارکنان سرمایه‌گذاری کرد*

تحقیقات نشان داد که اگر کارکنان یک سازمان به این اطمینان برسند که رهبران سازمان به‌‌‌طور پیوسته به فکر توسعه شغلی آنها هستند و می‌‌‌کوشند تا با ارائه آموزش‌‌‌های بیشتر آینده شغلی بهتری را برای آنها رقم بزنند، در این حالت تمایل آنها به ترک سازمان به میزان چشمگیری کاهش می‌‌‌یابد.

با این‌‌‌همه باید دانست که کمک سازمان‌ها به پیشرفت شغلی کارکنانشان فقط به تقویت مهارت‌‌‌های سخت و توانایی‌‌‌های فنی آنها محدود نمی‌شود، بلکه بسیاری از کارکنان از سازمان‌های خود این انتظار را دارند تا در زمینه تقویت مهارت‌‌‌های نرم مانند مهارت‌‌‌های ارتباطی نیز اقدام کنند.

منبع: business insider

✳️ چه زمانی یه استقلالی دو اتیشه ، طرفدار پرسپولیس رو بغل میکنه؟

✅ آزمایش جالبی توسط یکی از محققان دانشگاه لنچستر اِنگلستان انجام شد. شرکت کنندگان چه کسانی بودند؟ طرفداران تیم منچستریونایتد. ابتدا از آنان خواسته شد که  پرسشنامه‌ای راجع به میزان طرفداری از منچستریونایتد را تکمیل کنند. خود پرسشنامه اهمیتی نداشت بلکه این کار ترفندی بود برای یادآوری و برافروختن وفاداری آن‌ها به تیم منچستریونایتد. سپس، به شرکت‌کنندگان گفتند که در بخش دومِ آزمایش باید در مکان دیگری فیلمی راجع به فوتبال نگاه کنند. به آنها مسیر رفتن تا اتاق نمایش در ساختمان دیگر را نشان دادند. در طول مسیر، مردی که در حقیقت یک همکار (بازیگر) بود می‌دوید، لیز می خورد و می افتاد، مچ پایش را می گرفت و در حالی که درد می‌کشید فریاد می زد. مردی که بر زمین افتاده بود گاهی پیراهن منچستریونایتد و گاهی پیراهن رقیب سرسخت منچسریونایتد یعنی لیورپول را پوشیده بود.
نتایج تکان دهنده بود در ۹۴٪ مواقع، اگر فرد مصدوم پیراهن منچستریونایتد را بر تن داشت، شرکت کنندگان به او کمک کردند. ولی وقتی مصدوم لباس لیورپول یا لباس معمولی را به تن داشت فکر می کنید چند درصد کمک می کردند؟ تنها حدود ۳۰٪ آن‌ها معمولاً فردی که غیرمنچستری بود را رها کردند تا ناله کند. برخی از شرکت کنندگان اصلاً به شخصی با پیراهن لیورپول توجه نکردند.
دوباره آزمایش تکرار شد اما این بار یک تغییر کوچک داده شد. این بار پرسشنامه با مضمون عشق به فوتبال و بازی زیبا بود و نه عشق به منچسترپونایتد! بعد از همین تغییر کوچک، حدود ۸۰ درصد از طرفداران منچستریونایتد به فردِ زمین افتاده با لباس منچستریونایتد کمک کردند که کمی کمتر از دور اول بود اما نتیجه جالب اینجا بود: ۷۰ درصد به افراد مصدوم با پیراهن لیورپول کمک کردند. در مقایسه با آزمایش قبل ۴۰ درصد افزایش در کمک به فردِ طرفدار لیورپول مشاهده شد (منبع) دلیلش چه بود؟

☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی
ذهن ما به صورت ناخودآگاه مرز می‌کشد. حد تعیین می کند. این سوی مرز می شود افراد درون گروه (ما) و آن سوی مرز می شود افراد بیرون گروه (اونها). تا این جای کار مساله ای نیست. مساله این است که ما نسبت به آنسوی «مرز ذهنی غیرواقعی» که کشیده ایم غیریت و دوگانگی و دوری ایجاد می کنیم و نسبت به افراد درون گروه غیرت، همدلی و همدردی بیشتری داریم تا افراد بیرون گروه. به عبارت دیگر ما دچار همدلی محدود می شویم. به عنوان یک انسان رحم و مروت و مرام داریم ولی فقط آن را معطوف و محدود می کنیم به همکیش و هم قبیله و هم فکر و هم گروه مان.
تا جایی که در خاطر داریم این دوگانه سازی ها همیشه رخ داده است. برخی به دیگران می گویند غرب زده و در عوض آن ها به گروه اول می گوید عمله روسیه! برخی خودفروخته و خودباخته اند و در عوض برخی واپس گرا و عقب افتاده. برخی مذهبی خشک اند و برخی غیرمذهبی ولنگار. این دوگانه سازی ها تبعات دارد.

چه می توان کرد؟ خاطرتان هست که در بخش دوم آزمایش چه کردند؟ یک تغییر کوچک؛ به جای تاکید بر عشق به یک تیم خاص (منچستریونایتد)، عشق به یک مفهوم وسیع تر (فوتبال) جایگزین شد.
برای رهایی از سندروم همدلی محدود، باید استراتژی یافتن یا ساختن «وجه مشترک گسترده» را انتخاب کرد؛ خدا ، انسانیت، محیط زیست، آینده، سرنوشت مشترک، میهن این‌ها مواردی هستند که می توانند ما را نجات دهند. برای اینکه اثبات کنیم که چنین چیزی امکان پذیر است، به این موقعیت توجه کنید: مسابقات جام جهانی است در یک کافه کنار دیگرانی که نمی شناسید دارید فوتبال نگاه می کنید. زمانی که تیم ملی ما در جام جهانی برنده می شود شما ممکن است یک فرد مذهبی استقلالی دو آتشه باشید اما فرد کناری تان را که یک آدم غیرمذهبی هوادار متعصب پرسپولیس باشد را به آغوش بکشید و حتی پول چایی اش را هم حساب کنید! ایران امروز ما به شدت نیازمند رهایی از سندروم همدلی محدود است. مرزهای غیرواقعی که جامعه ما را چندپاره (بهتر است بگوییم پاره پاره) کرده است.

آخرین نکته: هر کسی باید شروع کننده باشد. منچستری ها نباید منتظر لیورپولی ها باشند و برعکس. در توسعه باید کنشگر، آغازگر و مبتکر بود وگرنه انفعال و تقلید که هنری نیست. آغاز کننده باشیم و مرزها را برداریم!

مجتبی لشکربلوکی و حمید زعیمی

Emailing Anjoman-53.pdf

سرمقاله امروز:

نقش اعتماد بر رشد اقتصادی

👤 سیدجواد جمالی

✍️ سرمایه فیزیکی، مالی و انسانی سه مولفه تاثیرگذار برای تحقق رشد اقتصادی محسوب می‌‌شوند. اکثر قریب به اتفاق دانشمندان و محققان اقتصادی اذعان دارند، در صورت نبود سرمایه اجتماعی امکان جذب و تجمیع سرمایه‌های فیزیکی، مادی و انسانی بعید به نظر می‌‌رسد.

✍️ مهم‌ترین مشخصه سرمایه اجتماعی «اعتماد» است. سرمایه اجتماعی ظرفیتی است که از رواج اعتماد در بین اعضای یک جامعه پدیدار می‌‌شود. اعتماد همچون نخ تسبیحی اجزای یک جامعه را در کنار یکدیگر قرار می‌‌دهد. عنصر اعتماد موجب خلق حس اشتراک، جمعی‌‌پذیری و احساس تعلق خاطر به یکدیگر می‌‌شود.

✍️ در ایران نیز اغلب بنگاه‌های اقتصادی بزرگ‌مقیاس دولتی یا شبه‌دولتی هستند و بخش خصوصی نتوانسته است همگام با بخش دولتی رشد و نمو داشته باشد. یکی از عوامل نبود بنگاه‌های خصوصی بزرگ‌مقیاس نیز نازل بودن متغیر اعتماد در اقتصاد است. در عین حال که یکی از عوامل پایین بودن بهره‌‌وری در اقتصاد ایران، پایین بودن اعتماد، بین کارگر و کارفرماست...

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/p90893

هزینه از دست دادن کارکنان بیشتر از آن است که فکر می‌کنید

🟡 هنری فورد یک موضوع مهم را کشف کرده بود. در سال ۱۹۱۴ شرکت خودروسازی فورد، به کارگران خط مونتاژ کارخانه خود، در ازای هشت ساعت کار، روزی ۵ دلار دستمزد می‌‌داد. با اینکه فورد فلسفه تولید انبوه را اصلاح کرده بود تا بهره‌‌ورتر باشد، همچنان به حضور حداکثری کارکنان خود نیاز داشت.

🟡 هدف از دستمزد سخاوتمندانه‌‌ای که فورد می‌‌داد که معادل ۱۴۸ دلار امروز است، این بود که کارگرانش را حفظ کند.

🟡 تحقیق جدیدی که موسسه وارتون انجام داده و اثر نرخ جابه‌‌جایی کارکنان بر کیفیت گوشی‌‌های هوشمند تولیدی در چین را سنجیده، چیزی را ثابت می‌کند که احتمالا فورد ۱۰۰سال پیش در کارخانه خودروسازی خود در میشیگان، به آن پی برده بود: ثبات نیروی کار بسیار ارزشمند است؛ حتی در محیط کارخانه که عمدتا نیروی کار متخصص ندارد...

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/q42506

💠اقتصاد چگونه معترض می‌آفریند؟

✍️ محمد صاحبی

🔹جامعه ایران در التهابی بی‌سابقه می‌سوزد. آتش این التهاب را سیاستمدارانی برافروخته‌اند که سال‌هاست راه را بر هر اصلاح و تغییری بسته‌اند. موضوع فقط اصلاحات سیاسی نیست یا اصلاحات اجتماعی که نسبت به آن حساسیت وجود دارد؛ موضوع اندک اصلاحات اقتصادی برای کاهش فشارهای اقتصادی است که سیاستمداران حتی همین را هم نمی‌پذیرند.

🔹نتیجه این است که ابرچالش‌های اقتصادی به وجود می‌آیند و مردم می‌بینند در هر حالتی از وضعیت سیاسی که قرار داشته باشیم، مستمراً شرایطشان در حال بدتر شدن است. نتیجه این‌که جامعه ایران در سال‌های گذشته همه نوع فشارها را تحمل کرده و تبدیل به جامعه‌ای خسته و ناامید از اصلاح و تغییر شده است.

🔹آنچه درباره اعتراض‌های خیابانی در ایران نگران‌کننده است، کاهش فاصله زمانی اعتراض‌هاست. پیش از این فاصله زمانی اعتراض‌های سیاسی که منجر به تجمع در خیابان‌ها می‌شد 10 سال بود اما در حال حاضر فاصله بین اعتراض‌ها کاهش یافته است. مساله قابل توجه دیگر این است که پیش از این خاستگاه اصلی اعتراض‌ها طبقه متوسط جامعه بود که مطالبه آزادی داشت اما در سال‌های گذشته، معیشت و مشکلات اقتصادی نیز باعث اعتراض شدید جامعه بوده است. . شواهد نشان می‌دهد در سال‌های گذشته خیلی از افرادی که از نظر درآمدی در میانه و دهک‌های بالای جمعیت ایران قرار داشتند، اکنون برای تامین معاش خود در مضیقه هستند.

🔹البته اقتصاددانان این وضعیت را پیش‌بینی کرده بودند و تحلیل‌های آنها نشان می‌داد بی‌اعتنایی به ابرچالش‌های اجتماعی و اقتصادی، مشکلات سیاسی و امنیتی ایجاد می‌کند اما سیاستمداران به این هشدارها توجهی نکردند و نتیجه این شد که فاصله زمانی اعتراض‌های خیابانی در ایران به دو سال رسیده است.

🔹اگر از ناآرامی‌های اجتماعی چهار دهه گذشته مخرج مشترک بگیریم، وضعیت بد اقتصاد همواره یکی از دلایل اصلی اعتراض‌ها بوده است. این وضعیت برای مردم در دو مقوله تورم و رکود اقتصاد خلاصه می‌شود که اولی سفره‌شان را کوچک می‌کند و دومی درآمدشان را کاهش می‌دهد و جیبشان را خالی می‌کند. شواهد نشان می‌دهد در اعتراض‌های سال‌های گذشته یکی از این دو متغیر یا هر دو در وضعیت بدی بوده‌اند. جز ناآرامی در سال‌های 78 و 88 که پیشران‌های اصلی آن سیاسی بوده، در بقیه ناآرامی‌ها، وضعیت بد اقتصاد کشور به خاطر فشارهایی که به مردم وارد آورده، جزو دلایل اصلی اعتراض‌ها بوده است.

🔹به هر حال چیزی که سیاستمداران همواره از آن هراس دارند اتفاق افتاده است؛ مردم ناراحتند و معترض شرایط دشوار اقتصادی، سیاسی و اجتماعی خود هستند. سوال این است؛ بهتر نبود این هزینه صرف اصلاحات و نوسازی ساختار می‌شد؟/تجارت فردا

@economistfarsi
🌐کانال اکونومیست فارسی

⭕️ ۷ بُعد بازار یابی

🔸ژروم مک‌کارتی در کتاب «پایه‌های بازاریابی» می‌نویسد: خیلی‌ها به اشتباه تصور می‌کنند بازاریابی یعنی یافتن مشتری برای محصولی که تولید کرده‌ایم. این در حالی است که این تعریف از بازاریابی، فقط یک بُعد از آن را به ما نشان می‌دهد در حالی که بازاریابی مدرن دارای این هفت بُعد هم می‌شود:

1️⃣ بازار گرایی
بازارگرایی یعنی حاکم کردن گرایش به بازار در تمام واحدهای شرکت‌مان. برای این منظور، باید از تمام واحدهای شرکت‌مان بخواهیم مرتب به این دو سوال فکر کنند: «با در نظر گرفتن وظیفه اصلی‌مان، چگونه می‌توانیم به شرکت کمک کنیم از رقبا متمایز شود؟» و «چگونه می‌توانیم فرایندهای کاری‌مان را مشتری‌مدارتر کنیم؟»

2️⃣ بازار شناسی
بازارشناسی یعنی شناخت دقیق عوامل موثر بر بازار، وضعیت رقبا و مشتریان و نیازها و خواسته‌های آنها. برای این منظور، باید از تمام واحدهای شرکت‌مان بخواهیم به این سوال پاسخ بدهند: «چقدر در طراحی اهداف، برنامه‌ها و استراتژی‌هایتان، وضعیت بازار، رقبا و مشتریان را در نظر گرفته‌اید؟»

3️⃣ بازار سازی
بازارسازی یعنی نفوذ در بازار و شناساندن محصولات‌مان و مزایای آنها به مشتریان بالقوه. برای این منظور، واحد بازاریابی شرکت باید مرتب به این سوال پاسخ بدهد: «برای معرفی بهتر و اثرگذارتر محصول‌مان و مزایای رقابتی آن به مشتریان بالقوه‌مان، از چه راه‌های خلاقانه‌ای می‌توانیم استفاده کنیم؟»

4️⃣ بازارگردی
بازارگردی یعنی حضور مستمر در بازار و بررسی وضعیت بازار از نزدیک و نه از درون دفاتر کارمان. برای این منظور علاوه بر کارشناسان بازاریابی شرکت باید از تمام مدیران ارشد شرکت‌مان، بدون در نظر گرفتن واحدی که اداره می‌کنند، بخواهیم تا به صورت مستمر در بازار حاضر شوند و با اعضای شبکه توزیع، مشتریان و غیره گفتگو کنند

5️⃣ بازارسنجی
بازارسنجی یعنی بررسی موقعیت شرکت و محصولات و برندهای آن در بازار. برای این منظور باید از واحد بازاریابی بخواهیم تا به این سه سوال پاسخ بدهد: «وضعیت کنونی‌مان در بازار چگونه است؟»؛ «وضعیت کنونی‌مان نسبت به گذشته چه تغییراتی داشته و چرا؟» و «پیش‌بینی‌شان از آینده شرکت در بازار چیست؟»

6️⃣ بازارداری
بازارداری یعنی تلاش برای حفظ و تقویت ارتباط با مشتریان و اعضای شبکه‌های بازاریابی. برای این منظور باید از تمام واحدهای شرکت‌مان بخواهیم تا به این سوال پاسخ دهند: «برای جلب رضایت مشتریان و اعضای شبکه‌های بازاریابی، چه اقداماتی را می‌توانند انجام بدهند؟»

7️⃣ بازارگرمی
بازارگرمی یعنی گرم نگه داشتن بازار هدف‌مان از طریق اجرای مستمر برنامه‌های تبلیغاتی و پروموشن‌های متنوع و جذاب. برای این منظور باید از واحد بازاریابی شرکت بخواهیم تا تقویم بازاریابی شرکت را به گونه‌ای تنظیم کند که شرکت هر ماه حداقل یک برنامه تبلیغاتی یا پروموشن متمایز و جذاب داشته باشد

🖋مارکتینگ آز
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub