📌 ۱۰ مهارت اجتماعی ضروری

(۱) حفظ تماس چشمی
(۲) استفاده از زبان بدن مناسب
(۳) قاطعیت به جای تهاجم
(۴) کانال ارتباطی موثر
(۵) انعطاف پذیری و تعامل
(۶) انتقادپذیری
(۷) همیشه مثبت بودن
(۸)‌ آموزش پذیری
(۹) احترام گذاشتن
(۱۰) انسان بودن

۶ راهکار موثر برای مدیریت عملکرد کارکنان دورکار (قسمت اول)

افزایش چشمگیر دورکاری موجب شده است که کسب‌وکارها به فکر یافتن راه‌هایی برای مدیریت کارکنان خود بیفتند تا بتوانند نتایج مثبتی دریافت کنند. در این پست، ما به ۶ راهکار برای مدیریت عملکرد کارکنان دورکار اشاره کرده‌ایم.

۱- تعیین اهداف شفاف

برای اینکه کارکنان دورکارتان بتوانند کارهای خود را با موفقیت انجام دهند، باید اهداف روشنی برای آنها تعیین کنید. به این ترتیب، آنها می‌دانند که چه انتظاراتی ازشان دارید، و بر اساس همان کار می‌کنند.

گرچه دورکاری مزایای خودش را دارد، اما دارای معایبی نیز هست. به عنوان مثال، کارکنان دورکار تعامل‌های محیط کار را تجربه نمی‌کنند، و به همین دلیل یادگیری از همکاران‌شان می‌تواند برایشان چالش‌‌برانگیز باشد. بنابراین، مدیران باید در هدایت کارکنان دورکار خود تلاش کنند و آنها را در جریان همۀ تغییرات قرار دهند. به این ترتیب حس عدم ارتباط با محیط کار کمتر می‌شود و کارکنان خود را بخشی از سازمان خواهند دانست. همچنین اهداف برایشان شفاف‌تر خواهد شد و دیگر می‌دانند که باید برای رسیدن به چه چیزی تلاش کنند. علاوه بر این، میزان مشارکت‌شان در کار و احتمال ماندن‌شان در شرکت نیز افزایش پیدا خواهد کرد.

۲- داشتن ارتباط مستمر و منظم

ارتباط منظم برای بهبود عملکرد کارکنان دورکار عاملی کلیدی است، زیرا مدیران و کارکنان می‌توانند در مورد پیش‌برد اهداف تعیین‌شده مطلع و آگاه بمانند. به‌عنوان مثال، اگر یک کارمند برای انجام مسئولیت‌های شغلی خود با مشکل مواجه شود، مدیران می‌توانند زودتر به آن رسیدگی کنند و به او کمک کنند تا تغییرات لازم را انجام دهد.

جلسات یک‌به‌یک نیز می‌تواند از حس انزوای کارکنان دورکار بکاهد. وقتی کارکنان در خانه کار می‌کنند، بیشتر در معرض فرسودگی شغلی و تنهایی قرار دارند. بنابراین، مدیران باید مراقب اعضای تیم خود باشند و از آنها خبر بگیرند و ببینند که آیا می‌توانند در امور کاری کمک‌شان کنند. این ارتباط به کارکنان نشان می‌دهد که مدیران به آنها و حال خوب‌شان اهمیت می‌دهند. به این ترتیب احساس می‌کنند که کارکنان ارزشمندی هستند.

۳- ارائه بازخورد پرتناوب

علاوه‌بر تعیین انتظارات شفاف و ایجاد ارتباط مستمر، مدیران می‌توانند با ارائه بازخوردهای پرتناوب به موفقیت کارکنان دورکار خود کمک کنند.
در گذشته، شرکت‌ها برای ارائه بازخورد کارکنان صرفاً به ارزیابی‌های سالانه متکی بودند. اما حالا دیگر این روند تغییر کرده است و کارکنان می‌خواهند سریع‌تر یاد بگیرند و رشد کنند، و این موضوع تنها زمانی اتفاق میفتد که بازخورد را بلافاصله پس از انجام کار دریافت کنند. ارزیابی‌ها و چرخه‌های بازخورد مستمر به کارکنان دورکار کمک می‌کند تا بدانند فعالیت‌شان چه نقشی در شرکت دارد و به آن‌ها اجازه می‌دهد پیش از اینکه عملکردشان مشکل‌ساز شود، بتوانند اصلاحات لازم را انجام دهند.

اما نکته مهم این است که بازخورد صرفاً برای اصلاح نیست. گرچه پرداختن به مسائل مربوط به عملکرد مهم است، اما تحسین و تشویق هم اهمیت زیادی دارد. یکی از مطالعات انجام‌شده نشان داد که کارکنان دورکار معمولآً در مقایسه با دیگر همکارانی که به‌صورت حضوری فعالیت دارند دو برابر بیشتر بازخورد اصلاحی و دوبرابر کمتر بازخورد مثبت دریافت می‌کنند. مدیران آینده‌نگر می‌توانند برای ارائه اینگونه بازخوردها به کارکنان دورکار خود روش‌های جدیدی پیدا کنند.

ادامه دارد...

۶ راهکار موثر برای مدیریت عملکرد کارکنان دورکار (قسمت دوم)

در قسمت قبل به سه راهکار برای مدیریت عملکرد کارکنان دورکار پرداختیم. در ادامه‌ی این مطلب سه راهکار دیگر را تشریح خواهیم نمود.

۴- درخواست گزارش پیشرفت پروژه

در یک محیط کاری پویا، همگام بودن با پروژه‌ها برای کارکنان دورکار بسیار مهم است. گرچه برنامه‌های زیادی برای مدیریت وظایف کارکنان وجود دارد که مدیران می‌توانند از آنها برای پیگیری پیشرفت کارکنان خود در پروژه‌ها استفاده کنند، اما این برنامه‌ها همه موارد را پوشش نمی‌دهند. بهتر است از خود کارکنان بخواهید تا گزارش پیشرفت پروژه را به شما ارائه دهند. اگر چالش‌هایی وجود دارد که توانایی کارکنان را برای انجام به‌موقع پروژه‌ها تحت‌تأثیر قرار می‌دهد، ارائه گزارش پروژه‌ها فرصتی است تا آنها صدای خود را به گوش مدیران برسانند.

این کار موجب می‌شود که آنها احساس کنند یکی از اعضای اصلی تیم هستند، و به این ترتیب میزان مشارکت‌شان در کار و احتمال ماندن‌شان در شرکت نیز افزایش پیدا خواهد کرد. همچنین مدیران را قادر می‌سازد تا راه‌حل‌هایی ارائه دهند که برای کارکنان دورکار و بقیه تیم پروژه رضایت‌بخش باشد.

۵- خودداری از مدیریت ذره‌بینی

برخی از مدیران باور دارند که کارکنان دورکار نمی‌توانند در سطح کارکنان حضوری فعالیت کنند، آن هم فقط به‌خاطر اینکه نمی‎توانند کار کردن آنها را از نزدیک ببینند. بنابراین شیوه مدیریت ذره‌بینی را اتخاذ می‌کنند.اما اجرای این نوع مدیریت در مورد کارکنان دورکار بیشتر از اینکه فایده داشته باشد ضرر دارد. در واقع، ثابت شده که مدیریت ذره‌بینی مشارکت، انگیزه، بهره‌وری و اعتماد افراد را کاهش می‌دهد.

خبر خوب این است که مدیران می‌توانند با تغییر رفتار خود و ایجاد ارتباط بهتر با کارکنان اعتماد آنان را جلب کنند. ارزیابی‌های منظم، ارائه بازخوردهای پرتناوب و اعلام گزارش پیشرفت پروژه به مدیران کمک می‌کند تا روی فعالیت کارکنان خود کنترل بیشتری داشته باشند.

مدیران همچنین باید عملکرد کارکنان دورکار را در اولویت قرار دهند. اگر آنها نتایج مثبتی را کسب کنند، ثابت‌کرده‌اند که می‌توانند کارها را به خوبی انجام دهند، بنابراین دیگر دلیلی برای مدیریت ذره‌بینی وجود ندارد.

۶- قدردانی از عملکرد خوب

روش‌های زیادی برای قدردانی از کارکنان دورکاری که عملکرد خوبی دارند وجود دارد، از جمله:
• افزایش دستمزد
• ساعت‌های آزاد بیشتر
• فرصت‌هایی برای رهبری پروژه‌ها
• سرمایه‌گذاری در یادگیری و پیشرفت
• قدردانی شخصی

با قدردانی و اعطای پاداش به کارکنان خود می‌توانید مشارکت و عملکرد آنها را بهبود ببخشید و آنها را در شرکت حفظ کنید. این موضوع اهمیت خیلی زیادی دارد، زیرا روند استعفای کارکنان بیش‌ازپیش افزایش یافته است. بنابراین، باید روی راضی نگه داشتن کارکنان دورکار خود تمرکز کنید تا احساس کنند که برای مجموعه ارزشمند هستند.

اگر می‌خواهید از این نیز فراتر بروید، می‌توانید هدایای فیزیکی نیز برای آنها بفرستید. گاهی اوقات، ممکن است که کارکنان دورکار احساس انزوا کنند چون فرصتی برای دیدار با مدیران و هم تیمی‌های خود ندارند. چنین هدیه‌ای می‌تواند برای کسی که در خانه کار می‌کند ارزش زیادی داشته باشد زیرا چیزی است که از طرف شما برای آنها به یادگار می‌ماند.

❇️ آیا دموکراتیک شدن راحت است؟

✍️ محمود سریع القلم

وقتی مشکلات روی هم انباشته میشوند، بعضی به واژهٔ دموکراسی متوسل میشوند و تحقق آن را به عنوان راه حل مطرح میکنند. البته اگر نروژ، سوئد و آلمان نمونه‌های دموکراتیک تلقی شوند، این قضاوت منطقی است. اما آیا افراد میدانند دموکراتیک شدن چه فرایندها، اصول و تمرینهای سختی در بر دارد؟

هزاران فیلسوف، اقتصاددان، جامعه شناس و دانشمند علوم در کنار هم و با اصلاح اندیشه‌های یکدیگر، متون نوشته اند و اثر گذاشته اند تا آنکه امروز، وزیر دانمارکی به عنوان یک قرارداد اجتماعی و بدون آنکه هزینه ای بر بودجه عمومی کشور تحمیل کند، با دوچرخه به محل کار خود میرود.

در نهایت، دموکراسی نتیجۀ همکاری کسانی است که فکر میکنند، حال این فکر کردن برای فلسفه باشد یا کارآفرینی؛ برای قانون‌پذیری باشد یا تولید ثروت؛ برای افزایش امنیت ملّی باشد یا حفاظت از محیط زیست؛ برای اصلاح نظام بانکداری باشد یا تشویق شهروندان برای عبور از خطوط عابر پیاده. این حسِ اجتماعی از جمع بودن و کار مثبت برای جمع کردن، مبنای فلسفی دموکراسی است. جمعی تصمیم گرفتن، به فکر منافع و مصلحت عامه بودن و جلوگیری حقوقی از انحصار و عدم شفافیت، نتیجهٔ چند قرن کار فکری است.

دموکراسی قرص مُسکّن نیست، بلکه باور است: باوری که در اعماق وجودی انسانها ریشه دوانده است. دموکراسی صرفاً میزگرد، سخنرانی و راهپیمایی نیست بلکه باورهای ناخودآگاهِ نخبگان سیاسی و فکری یک جامعه است که طی سالها و در یک نظام آموزشی مشترک، آنها را درونی کرده اند. اگر مجموعهٔ حاکمیت یک کشور، متون مشترکی نخوانده باشند، به باورهای مشترک نیز دست نخواهند یافت. دلیل اصلی اینکه اروپا و آمریکا به‌راحتی به توافق دست می‌یابند، متون مشترک فلسفی و اقتصادی است که خوانده‌اند.

طبیعی است وقتی نخبگان یک کشور از رشته‌های مختلف با ادبیات متنوع دور هم جمع شوند نمیتوانند به اشتراک نظر برسند و هر فرد، کار خود را انجام میدهد و برآیند این کارها، حداقل ناهماهنگی و حداکثر هرج و مرج خواهد بود.

*ناهماهنگی و ناکارآمدی* ریشه در از هم گسیختگی فکری دارد. وقتی ده ها مدیر و تصمیم گیرنده با دهها سابقۀ فکری و مطالعاتی و گرفتن مدرک در حین کار دور هم جمع شوند، هریک نوعی استنباط شخصی از *مفاهیم حکمرانی و مدیریت* خواهند داشت و نتیجهٔ کار آنها نمیتواند مبتنی بر دقت، کارآمدی و انباشت پیشرفتها باشد.

*دموکراسی را دستکم گرفته ایم* ؛ کما اینکه در دورهٔ قاجار نیز، نویسندگانی تصور میکردند با چند کتاب و گردهمایی میتوانند حکومت قانون بنا کنند.

کافی است *خاطرات علی‌نقی عالیخانی* ، وزیر اقتصاد ایران در دهۀ چهل را بخوانید تا ببینید سیستم و جامعه با افراد توانا چه نوع رفتارِ بدی میکند. خاورمیانه راه طولانی دارد تا از *دایرۀ اطاعت* به *فضاهای مشترک فکری، استنباطی و کارکردی* برسد.

یک دلیل اینکه وزیر خارجه کانادا فرصت میکند با تک‌تک بازماندگان سانحۀ هوایی ملاقات حضوری کند به این خاطر است که *سیاست خارجی کانادا یک سیستم است* و *مرتب و منظم کار می‌کند*
و وزیر خارجه فرصت دارد تا این کار را انجام دهد. اگر سیاست خارجی کانادا به دلیل ناهماهنگی ها، سوء استنباطها، خودخواهیها و انحصارها، هر نیم روز یک بحران داشت، چنین اهتمامی صورت نمی پذیرفت. توافق فکریِ جمعی است که باعث میشود مسئولین اجرایی در اروپا ساعت پنج عصر به بعد به زندگی خصوصی خود بپردازند تا آنکه تا ساعت دوازده شب در جلسات باشند.

اگر جایی به دنبال دموکراسی میگردیم، مکان آن در *مدارهای نخبگان فکری و سیاسی یک کشور* است که *چه نوع تعاملی با یکدیگر دارند* و اصولاً *با فکر و اندیشه چگونه برخورد می‌کنند* .

*با انباشته شدن اشتباهات و خطاهای محاسباتی* به دلیل فقدان ساختار در یک کشور، یا خارجی در نهایت مسلط می شود و یا به زنگ زدگی نظام مدیریتی میانجامد. در دموکراسی ها هم، اشتباه میشود، ولی اشتباهِ جمع است که بسیار راحتتر اصلاح میشود و تکرار نمیشود.

*اگر پهلوی دوم* در رابطه با دموکراسی، متونی را خوانده بود و درونی کرده بود، به شهروندان کشور خود نمیگفت که اگر فردی راه او را نمیپسندد میتواند گذرنامهٔ خود را مجانی گرفته و از کشور مهاجرت کند.

بیش از پانصد سال هزاران نفر زحمت کشیده اند تا مانع از این ویژگیها شوند:
*خود بزرگ‌پنداری* ،
*خود درست پنداری* ، *خود برتر پنداری* .

از کسانی که حداقل ۵۰۰ کتاب از نویسندگان پنج قرن اخیر نخوانده اند، به زبانهای خارجی مسلط نیستند، دانشگاه نرفته اند و استاد ندیده اند و تمرین تفاهم و تعامل نکرده‌اند، طبعاً نباید انتظار دموکراتیک بودن را داشت.
*دموکراسی، سالها تمرین می خواهد.*

Emailing آینده پژوهی صنایع (2).pdf

یادگیری سریع به‌جای شکست‏‌های سریع

🎯 همه ما این جمله معروف را شنیده‌‌ایم که می‌گوید: «شکست آموزنده‌‌تر از پیروزی است». در واقع تمام کسانی که وارد کارزار نوآوری می‌شوند، خود را برای شکست‌‌های پی‌‌درپی آماده می‌کنند و از این موضوع ناراحت نمی‌شوند. امروزه بسیاری از شرکت‌‌هایی که وارد حوزه نوآوری‌‌های دیجیتال می‌شوند با پدیده‌‌ای به نام «شکست‌‌های سریع» آشنا هستند که عبارت است از انجام دادن آزمایش‌‌های متعددی که غالبا به شکست می‌‌انجامند و رفتن به مسیرهایی که به موفقیت منتهی نخواهند شد و این مسیرها از قبل تا حد زیادی مشخص هستند.

🎯 در واقع شکست‌‌های سریع، محصول و خروجی طبیعی نوآوری‌‌های دیجیتال به‌‌حساب می‌‌آیند و بازیگرانی که وارد حوزه‌های نوآورانه می‌شوند از این شکست‌‌ها هراسی ندارند. اما مشکل اینجاست که اگر قرار باشد چنین شکست‌‌های پرتعدادی اتفاق بیفتد و چیزی از آنها آموخته نشود، فلسفه وجودی آنها زیر سوال خواهد رفت و بنابراین لازم است که بعد از وقوع شکست‌‌های سریع، اتفاق دیگری نیز بیفتد که چیزی نیست مگر «یادگیری سریع»...👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/x20746

قبل از مذاکره با آمریکا باید با خودمان مذاکره کنیم

👁‍🗨 محمدرضا صباغیان، نماینده مردم بافق در مجلس در نطق میان‌دستور خود در جلسه علنی مجلس، با بیان اینکه برخی از این بی‌حجابی‌ها اعتراض به مسوولان، مجلس، قوه‌قضائیه و مجریه است، گفت: وقتی حکومت یکدست شد تنها می‌شود و در این صورت دشمن طمع می‌کند. ما باید قبل از مذاکره با آمریکا با خودمان مذاکره کنیم. من نمی‌گویم با مجاهدین خلق، با کمونیست‌ها یا با رژیم صهیونیستی، بلکه با روسای جمهور و مجالس قبلی، آنها در همین نظام بودند و زجر همین نظام را کشیدند. باید بنشینیم و صحبت کنیم وگرنه هر روز سخت‌تر خواهد شد و دشمن سوءاستفاده خواهد کرد. / ایسنا

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

سرنوشت شرکت‌ها با «مدیران بومرنگی»

❓ تکرار الگوی «استارباکس» و «اپل» / چرا «دیزنی» از مدیرعامل قبلی‌اش دعوت به کار کرد؟

🎯 تصمیم شبانه هیات‌مدیره «دیزنی» برای دعوت به کار مدیرعامل قبلی، این سوال را طی یک هفته گذشته، برای سهامداران و رقبا به‌وجود آورده است؛ «آیا مدیرعامل اخیر اشکال داشت یا مدیرعامل قبلی مهارت بیشتری دارد؟»

🎯 پاسخ، به بهره‌گیری «دیزنی» از الگوی «مدیران بومرنگی» برمی‌گردد. یک بررسی درباره شرکت‌های بزرگ آمریکایی، اثر مثبت رفت‌وبرگشت مدیران را تایید می‌کند...👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/t51832

سبک زندگی در ۴۵ سال اخیر تغییر کرده است / چهره روز

👤 جلیل رحیمی جهان‌آبادی، نماینده مردم تربت جام در نطق میان دستور خود در جلسه علنی روز گذشته مجلس با اشاره به تغییرات در سبک زندگی و نحوه رفتارها طی ۴۵سال اخیر گفت: کفش و لباس بچه دوساله را نمی‌توان تن انسان ۴۵ ساله کرد و توقع داشت زندگی کند.

👤 نسل دهه ۸۰ و ۹۰ و کسانی که امروز در خیابان اسیر فریب دشمن و منافقین می‌شوند فرزندان ما هستند که ارزش‌ها، آرمان‌ها و آنچه را که انقلاب ترسیم کرده قبول دارند، اما خواسته‌ها و مطالبات بحقی دارند که وظیفه داریم آنها را بشنویم./ ایسنا

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

✳️ معرفی ۵ کسب‌وکارِ پول‌ساز تا یک دهه آینده

1⃣ سرمایه‌گذاری:
با توجه به روند پیر شدن جمعیت ایران، سرمایه‌گذاری در زمینه مراقبت از سالمندان توجیه‌پذیر خواهد بود.

2⃣ خدمات و صنایع حوزه سرگرمی:
از جمله زمینه‌های مناسب برای سرمایه‌گذاری در این بخش هم می‌توان به ساخت و مدیریت سالن‌های سینما، کافه‌ها، باشگاه‌های ورزشی، ساخت و تولید لوازم شهربازی، «اتاق‌های فرار» و طیفی گسترده از مهارت‌ها در حاشیه «اقتصاد هنر» (همچون بازیگری، کارگردانی تئاتر، تدوین فیلم و…) اشاره کرد.

3⃣ صنعت «خرده‌فروشی»:
فعالان حوزه «خرده‌فروشی» باید شیوه‌های نوین (از جمله ابداع ساز و کارهای جدید تخفیف و «خرید گروهی« و نیز بهبود شیوه‌های تحویل رایگان) را به کار بگیرند تا بتوانند در کورانِ رقابت شدید در این حوزه، دوام بیاورند

4⃣آموزش آنلاین:
آموزش آنلاین یکی دیگر از حوزه‌های پول‌ساز در ایران تا سال ۱۴۱۰ خورشیدی خواهد بود. انتخاب در اینجا هم هوشمندی می‌خواهد

5⃣ شخصی‌سازی:
«شخصی‌سازی» یا «تولید سفارشی»، به دلیل آنکه در آینده تمام محصولات تنوع بیشتری در قیاس با امروز خواهند داشت، دست شما را برای فروش بازتر می‌گذارد.
https://t.me/ExecutiveManagement

🔲⭕️«ما» ناتوانیم؟ «آن‌ها» باید کاری کنند!؟

دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)

این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟

▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور می‌شود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).

این موضوع سبب می‌شود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب می‌شود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آن‌ها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.

▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز می‌توان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت می‌شود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.

لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که می‌توان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.

بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.

صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین

🔲⭕️«ما» ناتوانیم؟ «آن‌ها» باید کاری کنند!؟

دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)

این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟

▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور می‌شود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).

این موضوع سبب می‌شود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب می‌شود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آن‌ها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.

▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز می‌توان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت می‌شود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.

لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که می‌توان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.

بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.

صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین

امید تو زندگی یعنی همین صحنه

فقط ۱.۸ میلیمتر؟!

⭕️ تفکر جنگل‌بین (Forest Thinking)

در برخی سازمان‌ها چنین رویکردی حاکم است که برای دانستن چیزی باید بر روی جزئیات آن تمرکز کنیم. این فرض با تجربه‌ی روزمره‌ی ما از زندگی، به عنوان دنباله‌ای از رویدادهای جزئی، تقویت می‌شود. به این طرز تفکر، اندیشیدن درخت به درخت نیز می‌توان گفت، مدل‌هایی که با این نگرش می‌سازیم معمولا بسیار بزرگ و با جزئیات بیش از حد هستند و مرز شدتی آن‌ها بسیار عمیق می‌شود. تفکر جنگل‌بین به ما کمک خواهد کرد تا جزئیات را گروه بندی کرده و تصویری از سیستم ارائه کنیم.

برای تقویت این مهارت باید سعی شود بر روی شباهت‌ها به جای تفاوت‌ها تمرکز کنیم. مثلا هرچند هر کسی در سازمان شما منحصر بفرد است، هرکدام خصوصیات مشترکی با سایرین نیز دارد. شاید برخی بسیار با انگیزه و برخی بی‌انگیزه باشند؛ اما همگی پتانسیل کمک کردن را دارند. صرف نظر از اشخاص، تشخیص پتانسیل در یک سازمان از برخی ساختارهای عمومی حاصل می‌شود. مثلا چه رابطه‌ای بین عوامل محرک انگیزه یک شخص وجود دارد؟

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram

⭕️ مهم ترین علت شکست ما انسانها چیست؟

انسان ها به هزار دلیل، هزار بار شکست نمی خورند.
آنها «به یک دلیل، هزار بار شکست می خورند»

🔹 مثال در زندگی

فردی که در سه ازدواج پیاپی جدا می شود،جداییش در هر ازدواج به دلیل متفاوت نبوده است۰بلکه هر سه بار غالبا به یک دلیل این جدایی رخ داده است۰

🔹 مثال در شرکت ها

شرکت ها هم شکست هایشان هزار دلیل ندارد،بیشتر آنها اشتباهات مشابه را تکرار می کنند۰

💡نتیجه گیری راهبردی:
ریشه یابی مشکلات سبب رشد شما میشود،شکست های خود را تحلیل کنید،از انها درس بگیرید.

«اشتباه کردن عیبی ندارد، دوبار اشتباه کردن خطا است.»
«یک علت شکست (اصلی ترین علت شکست) را بیابید.»

دکتر آرش خلیلی نصر

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram

بعد از ارزیابی عملکرد چگونه بايد به کارکنان خود بازخورد دهیم؟

1️⃣باز خور بايد توصيفي باشد نه قضاوتي، مثلاً به جاي اينكه به فرد بگوئيم تو درونگرا و خجالتي هستي بگوئيم در جلسات بسيار كم صحبت مي‌كني.

2️⃣باز خور بايد معين و دقيق باشد و از كلي گوئي بايد اجتناب كرد، مثلاً مي‌توان به فرد گفت در فلان پروژه تاخير داشته‌اي.

3️⃣بازخور نه روي صفات شخصيتي (كه به راحتي و به سرعت قابل تغيير و اصلاح نيستند) بلكه بايد روي وقايع و رفتارها متمركز باشد.

4️⃣اطلاعاتي كه در هر جلسه بازخور به فرد منعكس مي‌شود بايد متناسب با ظرفيت پذيرش و هضم دريافت كننده بازخور باشد.

5️⃣بازخور بايد شفاف و روشن باشد، تعابير مبهم و بلاتكليفي مثل ”كارتان خوب بود، اما“ فرد را سردرگم مي‌كند.

6️⃣ باز خور سازنده بايد شفاهي، غيررسمي و رودررو ارائه شود.

7️⃣  بازخور را بايد با روال منظم  ارائه  کرد. در هر بار بايد بازخورهاي قبلي و اثرات و نتايج آن را نيز بررسي و ارزيابي كرد. اين كار نياز به ثبت و ضبط دارد و نمي‌توان به حافظه اتكاء كرد

8️⃣ بازخور وقتي موثر واقع مي‌شود كه صادقانه و مبتني بر اعتماد متقابل باشد.

#ارزیابی_عملکرد


در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

چند توصیه راه گشا برای درخواست افزایش حقوق

فرض می کنیم که شما در فکر بالا بردن حقوق تان هستید؛ برای مثال تصور می کنید ارزش کاری که اکنون در حال انجام دادن آن هستید، بیشتر است یا مسئولیت هایی که بر عهده گرفته اید افزایش یافته اند؛ کارتان را به بهترین شکل انجام می دهید و اکنون احساس می کنید زمان آن فرا رسیده است که با مدیر تان در مورد افزایش حقوق صحبت کنید.

چطور می خواهید اینکار را به بهترین شکل ممکن انجام دهید؟

1️⃣با آمادگی روحی وارد شوید

برخی اوقات افراد تصور می کنند که دلیل افزایش حقوق شان باید این باشد که کارشان بیش از اندازه زیاد است.
برخی اوقات هم تصور می کنند که چون حقوق سایر کارمندان افزایش پیدا کرده است، باید حقوق آن ها هم افزایش پیدا کند. این موضوع باعث می شود با روحیه ای ناخشنود و آشوبگرانه درخواست شان را با رئیس شان مطرح کنند.
اگر نوع درخواست شما شکل درستی نداشته باشد و با انرژی منفی همراه باشد هیچ مدیری قبول نمی کند که حقوق شما را افزایش دهد؛ حتی اگر واقعا استحقاق افزایش حقوق را داشته باشید. پس باید برای این درخواست، خودتان را از نظر روحی آماده کنید.

2️⃣مثال های روشنی بزنید

مهم ترین معیار ارزش شما به عنوان کارمند یک سازمان، همیشه عملکردتان خواهد بود. اگر فکر می کنید که در شرایط موجود، بیش از حد انتظار عمل کرده اید مثال های بارزی بیاورید.
اگر واقعا به عملکرد تان مطمئن هستید، یک لیست از کار های مهمی که انجام داده اید به همراه داشته باشید. در غیر این صورت می توانید مثال هایی در ذهن تان آماده کنید.

3️⃣از طریق همکارانی که به آن ها اطمینان دارید، جو را آماده کنید

داشتن سیاست در محل کار یک امر واضح است. اگر در محیط کارتان با تعدادی از کارمندان رابطه دارید و به آن ها اطمینان دارید و می دانید که آنها ارزش کار شما را درک می کنند و آمادگی این را دارند که با رضایت از آن صحبت کنند، می توانید در مورد افزایش حقوق تان با آن ها صحبت کنید و بگویید که قصد دارید در مورد این موضوع با مدیر تان صحبت کنید؛ اما شرط این کار این است که به آن ها اطمینان کامل داشته باشید.
اگر همکاران شما از کار شما راضی باشند یعنی شما موفق شده اید و مطمئنا می توانید نظر مدیر تان را جلب کنید.

4️⃣درخواست تان را پس از یک پروژه موفق عنوان کنید

زمان بندی درست یعنی همه چیز. اگر قصد دارید که با مدیرتان در مورد افزایش حقوق صحبت کنید، زمان مطرح کردن آن را باید بدرستی انتخاب کنید. برای مثال اگر به تازگی نتایج ضعیفی گرفته اید، شاید فرصت مناسبی برای مطرح کردن افزایش حقوق نباشد.
اگر در طول دو سه ماه گذشته اشتباه بزرگی از جانب شما سر زده است، بهتر است کاری کنید تا آن اشتباه را جبران کنید و رئیس و سازمان مطمئن شوند که از این اشتباه درس عبرت گرفته اید و دیگر آن اشتباه تکرار نمی شود.

5️⃣پیشنهاد کنید مسئولیت هایی که دارید، افزایش پیدا کنند

به خاطر داشته باشید که افزایش حقوق شما به این معنا نیست که شرکت هزینه بیشتری را متقبل می شود تا شما همان میزان کار قبلی را انجام دهید، بلکه باید این افزایش هزینه را به نحوی جبران کنید. بنابراین باید با چند پیشنهاد به اتاق مدیرتان بروید؛ پیشنهاد هایی که به مدیر تان نشان دهد اگر شما حقوق تان افزایش پیدا کند، ارزش بیشتری برای سازمان خواهید داشت.
اگر پیشنهاد هایی که شما ارائه می کنید، به اندازه کافی مفید باشند، احتمال این که مدیرتان این فرصت را در اختیار تان قرار دهد بیشتر خواهد بود.

6️⃣در سازمان ارزش بیشتری حول خودتان بیافرینید

با ارزشترین کاری که یک کارمند می تواند برای سازمانی که در آن مشغول است، انجام دهد این است که در آن سازمان ارزش بیشتری برای خودش ایجاد کند. شما چه یک کارآموز باشید و چه یک مدیر نوآور، همیشه می توانید به بالا بردن ارزشی که در سازمان دارید، ادامه دهید. این به این معناست که فرصت پیشرفت برای شما پایانی ندارد.
به عبارت دیگر، چیزی از خودتان به سازمان اضافه کنید. برای مثال شاید یک منبع درآمد جدید برای سازمان پیدا کرده باشید.

در مجموع می توان گفت همیشه دیدگاه منفی نسبت به درخواست افزایش حقوق وجود دارد، تا جایی که بیشتر افراد تصور می کنند اگر زمان بیشتری را در محل کارشان بمانند، می توانند افزایش حقوقشان را تضمین کنند. گاهی اوقات امکان دارد که این اتفاق رخ دهد ولی نه همیشه. چیزی که همیشه افزایش حقوق شما را توجیه خواهد کرد بالا رفتن ارزشی است که شما برای شرکت دارید.

منبع: INC

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

وظایف منتورها در سازمان چیست ؟

1️⃣منتی را در مسیر درست هدایت کند: منتور هدایت‌گر است. بدین صورت که باید برای فردی که به وی مراجعه می‌کند کاملاً واقع‌گرایانه با مسائل برخورد کند و همچنین رنج، سختی، مشقت و چالش‌هایی که خود در طول سالیان با آن‌ها مواجه شده را به صورت خلاصه و مفید در اختیار منتی قرار دهد.
2️⃣همواره در دسترس باشد: منتور همیشه برای پاسخگویی به سوالات و مشکلات منتی باید در دسترس باشد.
3️⃣صداقت داشته باشد: بی‌دلیل و بی‌جهت به منتی خود انرژی مثبت نداده و به شکلی واهی مدینه ی فاضله‌ای برای ایشان ترسیم ننماید بلکه کاملاً باید صادق باشد.
4️⃣دید همه‌جانبه داشته باشد: منظور از دید همه‌جانبه این است که منتور باید تفکر سیستمی داشته باشد بدین شکل که به مسائل از زوایای مختلفی نگاه کرده، جوانب مختلف یک تصمیم را بسنجد و هرگز نگاه کوتاه‌مدت نداشته باشد که در این صورت کسی که به منتور اعتماد کرده با خیال راحت می‌تواند به توصیه‌های وی، حتی اگر برخلاف نظرش باشند، گوش فرا دهد.
5️⃣اشتباهات را گوشزد کند: یک منتور خوب کسی است که هرگز با منتی خود رودربایستی نداشته و همواره اشتباهات وی را گوشزد کند.
6️⃣الهام‌بخش باشد: در مواقعی که منتی دچار یاس و ناامیدی می شود منتور باید با ترسیم مقصد بتواند الهام بخش باشد و تاثیر مثبتی در منتی ایجاد کند.
7️⃣مسیر و مقصد نهایی را برای منتی به تصویر بکشد: برای حفظ انگیزه یک منتور باید مسیر رشد و چگونگی رسیدن به مقصد را برای منتی شفاف کند.
کانال مدیریت منابع انسانی (HRMCHANNEL)

#منتورینگ

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL