Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرنوشت شرکت‌ها با «مدیران بومرنگی»
❓ تکرار الگوی «استارباکس» و «اپل» / چرا «دیزنی» از مدیرعامل قبلی‌اش دعوت به کار کرد؟
🎯 تصمیم شبانه هیات‌مدیره «دیزنی» برای دعوت به کار مدیرعامل قبلی، این سوال را طی یک هفته گذشته، برای سهامداران و رقبا به‌وجود آورده است؛ «آیا مدیرعامل اخیر اشکال داشت یا مدیرعامل قبلی مهارت بیشتری دارد؟»
🎯 پاسخ، به بهره‌گیری «دیزنی» از الگوی «مدیران بومرنگی» برمی‌گردد. یک بررسی درباره شرکت‌های بزرگ آمریکایی، اثر مثبت رفت‌وبرگشت مدیران را تایید می‌کند...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/t51832
❓ تکرار الگوی «استارباکس» و «اپل» / چرا «دیزنی» از مدیرعامل قبلی‌اش دعوت به کار کرد؟
🎯 تصمیم شبانه هیات‌مدیره «دیزنی» برای دعوت به کار مدیرعامل قبلی، این سوال را طی یک هفته گذشته، برای سهامداران و رقبا به‌وجود آورده است؛ «آیا مدیرعامل اخیر اشکال داشت یا مدیرعامل قبلی مهارت بیشتری دارد؟»
🎯 پاسخ، به بهره‌گیری «دیزنی» از الگوی «مدیران بومرنگی» برمی‌گردد. یک بررسی درباره شرکت‌های بزرگ آمریکایی، اثر مثبت رفت‌وبرگشت مدیران را تایید می‌کند...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/t51832
روزنامه دنیای اقتصاد
سرنوشت شرکت‌ها با «مدیران بومرنگی»
تصمیم شبانه هیات‌مدیره «دیزنی» برای دعوت به کار مدیرعامل قبلی، این سوال را طی یک هفته گذشته، برای سهامداران و رقبا به‌وجود آورده است؛ «آیا مدیرعامل اخیر اشکال داشت یا مدیرعامل قبلی مهارت بیشتری دارد؟» پاسخ، به بهره‌گیری «دیزنی» از الگوی «مدیران بومرنگی» برمی‌گردد.…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سبک زندگی در ۴۵ سال اخیر تغییر کرده است / چهره روز
👤 جلیل رحیمی جهان‌آبادی، نماینده مردم تربت جام در نطق میان دستور خود در جلسه علنی روز گذشته مجلس با اشاره به تغییرات در سبک زندگی و نحوه رفتارها طی ۴۵سال اخیر گفت: کفش و لباس بچه دوساله را نمی‌توان تن انسان ۴۵ ساله کرد و توقع داشت زندگی کند.
👤 نسل دهه ۸۰ و ۹۰ و کسانی که امروز در خیابان اسیر فریب دشمن و منافقین می‌شوند فرزندان ما هستند که ارزش‌ها، آرمان‌ها و آنچه را که انقلاب ترسیم کرده قبول دارند، اما خواسته‌ها و مطالبات بحقی دارند که وظیفه داریم آنها را بشنویم./ ایسنا
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
👤 جلیل رحیمی جهان‌آبادی، نماینده مردم تربت جام در نطق میان دستور خود در جلسه علنی روز گذشته مجلس با اشاره به تغییرات در سبک زندگی و نحوه رفتارها طی ۴۵سال اخیر گفت: کفش و لباس بچه دوساله را نمی‌توان تن انسان ۴۵ ساله کرد و توقع داشت زندگی کند.
👤 نسل دهه ۸۰ و ۹۰ و کسانی که امروز در خیابان اسیر فریب دشمن و منافقین می‌شوند فرزندان ما هستند که ارزش‌ها، آرمان‌ها و آنچه را که انقلاب ترسیم کرده قبول دارند، اما خواسته‌ها و مطالبات بحقی دارند که وظیفه داریم آنها را بشنویم./ ایسنا
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
✳️ معرفی ۵ کسب‌وکارِ پول‌ساز تا یک دهه آینده
1⃣ سرمایه‌گذاری:
با توجه به روند پیر شدن جمعیت ایران، سرمایه‌گذاری در زمینه مراقبت از سالمندان توجیه‌پذیر خواهد بود.
2⃣ خدمات و صنایع حوزه سرگرمی:
از جمله زمینه‌های مناسب برای سرمایه‌گذاری در این بخش هم میتوان به ساخت و مدیریت سالن‌های سینما، کافه‌ها، باشگاه‌های ورزشی، ساخت و تولید لوازم شهربازی، «اتاق‌های فرار» و طیفی گسترده از مهارت‌ها در حاشیه «اقتصاد هنر» (همچون بازیگری، کارگردانی تئاتر، تدوین فیلم و…) اشاره کرد.
3⃣ صنعت «خرده‌فروشی»:
فعالان حوزه «خرده‌فروشی» باید شیوه‌های نوین (از جمله ابداع ساز و کارهای جدید تخفیف و «خرید گروهی« و نیز بهبود شیوه‌های تحویل رایگان) را به کار بگیرند تا بتوانند در کورانِ رقابت شدید در این حوزه، دوام بیاورند
4⃣آموزش آنلاین:
آموزش آنلاین یکی دیگر از حوزه‌های پول‌ساز در ایران تا سال ۱۴۱۰ خورشیدی خواهد بود. انتخاب در اینجا هم هوشمندی می‌خواهد
5⃣ شخصی‌سازی:
«شخصی‌سازی» یا «تولید سفارشی»، به دلیل آنکه در آینده تمام محصولات تنوع بیشتری در قیاس با امروز خواهند داشت، دست شما را برای فروش بازتر می‌گذارد.
https://t.me/ExecutiveManagement
1⃣ سرمایه‌گذاری:
با توجه به روند پیر شدن جمعیت ایران، سرمایه‌گذاری در زمینه مراقبت از سالمندان توجیه‌پذیر خواهد بود.
2⃣ خدمات و صنایع حوزه سرگرمی:
از جمله زمینه‌های مناسب برای سرمایه‌گذاری در این بخش هم میتوان به ساخت و مدیریت سالن‌های سینما، کافه‌ها، باشگاه‌های ورزشی، ساخت و تولید لوازم شهربازی، «اتاق‌های فرار» و طیفی گسترده از مهارت‌ها در حاشیه «اقتصاد هنر» (همچون بازیگری، کارگردانی تئاتر، تدوین فیلم و…) اشاره کرد.
3⃣ صنعت «خرده‌فروشی»:
فعالان حوزه «خرده‌فروشی» باید شیوه‌های نوین (از جمله ابداع ساز و کارهای جدید تخفیف و «خرید گروهی« و نیز بهبود شیوه‌های تحویل رایگان) را به کار بگیرند تا بتوانند در کورانِ رقابت شدید در این حوزه، دوام بیاورند
4⃣آموزش آنلاین:
آموزش آنلاین یکی دیگر از حوزه‌های پول‌ساز در ایران تا سال ۱۴۱۰ خورشیدی خواهد بود. انتخاب در اینجا هم هوشمندی می‌خواهد
5⃣ شخصی‌سازی:
«شخصی‌سازی» یا «تولید سفارشی»، به دلیل آنکه در آینده تمام محصولات تنوع بیشتری در قیاس با امروز خواهند داشت، دست شما را برای فروش بازتر می‌گذارد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️«ما» ناتوانیم؟ «آنها» باید کاری کنند!؟
دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)
این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟
▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور میشود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).
این موضوع سبب میشود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب میشود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آنها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.
▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز میتوان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت میشود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.
لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که میتوان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.
بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)
این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟
▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور میشود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).
این موضوع سبب میشود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب میشود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آنها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.
▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز میتوان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت میشود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.
لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که میتوان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.
بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️«ما» ناتوانیم؟ «آنها» باید کاری کنند!؟
دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)
این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟
▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور میشود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).
این موضوع سبب میشود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب میشود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آنها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.
▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز میتوان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت میشود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.
لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که میتوان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.
بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)
این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟
▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور میشود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).
این موضوع سبب میشود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب میشود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آنها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.
▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز میتوان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت میشود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.
لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که میتوان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.
بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
امید تو زندگی یعنی همین صحنه
فقط ۱.۸ میلیمتر؟!
فقط ۱.۸ میلیمتر؟!
Forwarded from آکادمی مدیریت
⭕️ تفکر جنگل‌بین (Forest Thinking)
در برخی سازمان‌ها چنین رویکردی حاکم است که برای دانستن چیزی باید بر روی جزئیات آن تمرکز کنیم. این فرض با تجربه‌ی روزمره‌ی ما از زندگی، به عنوان دنباله‌ای از رویدادهای جزئی، تقویت میشود. به این طرز تفکر، اندیشیدن درخت به درخت نیز میتوان گفت، مدل‌هایی که با این نگرش می‌سازیم معمولا بسیار بزرگ و با جزئیات بیش از حد هستند و مرز شدتی آنها بسیار عمیق میشود. تفکر جنگل‌بین به ما کمک خواهد کرد تا جزئیات را گروه بندی کرده و تصویری از سیستم ارائه کنیم.
برای تقویت این مهارت باید سعی شود بر روی شباهت‌ها به جای تفاوت‌ها تمرکز کنیم. مثلا هرچند هر کسی در سازمان شما منحصر بفرد است، هرکدام خصوصیات مشترکی با سایرین نیز دارد. شاید برخی بسیار با انگیزه و برخی بی‌انگیزه باشند؛ اما همگی پتانسیل کمک کردن را دارند. صرف نظر از اشخاص، تشخیص پتانسیل در یک سازمان از برخی ساختارهای عمومی حاصل میشود. مثلا چه رابطه‌ای بین عوامل محرک انگیزه یک شخص وجود دارد؟
🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram
در برخی سازمان‌ها چنین رویکردی حاکم است که برای دانستن چیزی باید بر روی جزئیات آن تمرکز کنیم. این فرض با تجربه‌ی روزمره‌ی ما از زندگی، به عنوان دنباله‌ای از رویدادهای جزئی، تقویت میشود. به این طرز تفکر، اندیشیدن درخت به درخت نیز میتوان گفت، مدل‌هایی که با این نگرش می‌سازیم معمولا بسیار بزرگ و با جزئیات بیش از حد هستند و مرز شدتی آنها بسیار عمیق میشود. تفکر جنگل‌بین به ما کمک خواهد کرد تا جزئیات را گروه بندی کرده و تصویری از سیستم ارائه کنیم.
برای تقویت این مهارت باید سعی شود بر روی شباهت‌ها به جای تفاوت‌ها تمرکز کنیم. مثلا هرچند هر کسی در سازمان شما منحصر بفرد است، هرکدام خصوصیات مشترکی با سایرین نیز دارد. شاید برخی بسیار با انگیزه و برخی بی‌انگیزه باشند؛ اما همگی پتانسیل کمک کردن را دارند. صرف نظر از اشخاص، تشخیص پتانسیل در یک سازمان از برخی ساختارهای عمومی حاصل میشود. مثلا چه رابطه‌ای بین عوامل محرک انگیزه یک شخص وجود دارد؟
🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram
Forwarded from آکادمی مدیریت
⭕️ مهم ترین علت شکست ما انسانها چیست؟
انسان ها به هزار دلیل، هزار بار شکست نمی خورند.
آنها «به یک دلیل، هزار بار شکست می خورند»
🔹 مثال در زندگی
فردی که در سه ازدواج پیاپی جدا می شود،جداییش در هر ازدواج به دلیل متفاوت نبوده است۰بلکه هر سه بار غالبا به یک دلیل این جدایی رخ داده است۰
🔹 مثال در شرکت ها
شرکت ها هم شکست هایشان هزار دلیل ندارد،بیشتر آنها اشتباهات مشابه را تکرار می کنند۰
💡نتیجه گیری راهبردی:
ریشه یابی مشکلات سبب رشد شما میشود،شکست های خود را تحلیل کنید،از انها درس بگیرید.
«اشتباه کردن عیبی ندارد، دوبار اشتباه کردن خطا است.»
«یک علت شکست (اصلی ترین علت شکست) را بیابید.»
دکتر آرش خلیلی نصر
🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram
انسان ها به هزار دلیل، هزار بار شکست نمی خورند.
آنها «به یک دلیل، هزار بار شکست می خورند»
🔹 مثال در زندگی
فردی که در سه ازدواج پیاپی جدا می شود،جداییش در هر ازدواج به دلیل متفاوت نبوده است۰بلکه هر سه بار غالبا به یک دلیل این جدایی رخ داده است۰
🔹 مثال در شرکت ها
شرکت ها هم شکست هایشان هزار دلیل ندارد،بیشتر آنها اشتباهات مشابه را تکرار می کنند۰
💡نتیجه گیری راهبردی:
ریشه یابی مشکلات سبب رشد شما میشود،شکست های خود را تحلیل کنید،از انها درس بگیرید.
«اشتباه کردن عیبی ندارد، دوبار اشتباه کردن خطا است.»
«یک علت شکست (اصلی ترین علت شکست) را بیابید.»
دکتر آرش خلیلی نصر
🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram
Forwarded from مدیریت منابع انسانی|دکتر جوشقانی
بعد از ارزیابی عملکرد چگونه بايد به کارکنان خود بازخورد دهیم؟
1️⃣باز خور بايد توصيفي باشد نه قضاوتي، مثلاً به جاي اينكه به فرد بگوئيم تو درونگرا و خجالتي هستي بگوئيم در جلسات بسيار كم صحبت مي‌كني.
2️⃣باز خور بايد معين و دقيق باشد و از كلي گوئي بايد اجتناب كرد، مثلاً مي‌توان به فرد گفت در فلان پروژه تاخير داشته‌اي.
3️⃣بازخور نه روي صفات شخصيتي (كه به راحتي و به سرعت قابل تغيير و اصلاح نيستند) بلكه بايد روي وقايع و رفتارها متمركز باشد.
4️⃣اطلاعاتي كه در هر جلسه بازخور به فرد منعكس مي‌شود بايد متناسب با ظرفيت پذيرش و هضم دريافت كننده بازخور باشد.
5️⃣بازخور بايد شفاف و روشن باشد، تعابير مبهم و بلاتكليفي مثل ”كارتان خوب بود، اما“ فرد را سردرگم مي‌كند.
6️⃣ باز خور سازنده بايد شفاهي، غيررسمي و رودررو ارائه شود.
7️⃣ بازخور را بايد با روال منظم ارائه کرد. در هر بار بايد بازخورهاي قبلي و اثرات و نتايج آن را نيز بررسي و ارزيابي كرد. اين كار نياز به ثبت و ضبط دارد و نمي‌توان به حافظه اتكاء كرد
8️⃣ بازخور وقتي موثر واقع مي‌شود كه صادقانه و مبتني بر اعتماد متقابل باشد.
#ارزیابی_عملکرد
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
1️⃣باز خور بايد توصيفي باشد نه قضاوتي، مثلاً به جاي اينكه به فرد بگوئيم تو درونگرا و خجالتي هستي بگوئيم در جلسات بسيار كم صحبت مي‌كني.
2️⃣باز خور بايد معين و دقيق باشد و از كلي گوئي بايد اجتناب كرد، مثلاً مي‌توان به فرد گفت در فلان پروژه تاخير داشته‌اي.
3️⃣بازخور نه روي صفات شخصيتي (كه به راحتي و به سرعت قابل تغيير و اصلاح نيستند) بلكه بايد روي وقايع و رفتارها متمركز باشد.
4️⃣اطلاعاتي كه در هر جلسه بازخور به فرد منعكس مي‌شود بايد متناسب با ظرفيت پذيرش و هضم دريافت كننده بازخور باشد.
5️⃣بازخور بايد شفاف و روشن باشد، تعابير مبهم و بلاتكليفي مثل ”كارتان خوب بود، اما“ فرد را سردرگم مي‌كند.
6️⃣ باز خور سازنده بايد شفاهي، غيررسمي و رودررو ارائه شود.
7️⃣ بازخور را بايد با روال منظم ارائه کرد. در هر بار بايد بازخورهاي قبلي و اثرات و نتايج آن را نيز بررسي و ارزيابي كرد. اين كار نياز به ثبت و ضبط دارد و نمي‌توان به حافظه اتكاء كرد
8️⃣ بازخور وقتي موثر واقع مي‌شود كه صادقانه و مبتني بر اعتماد متقابل باشد.
#ارزیابی_عملکرد
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
Forwarded from مدیریت منابع انسانی|دکتر جوشقانی
چند توصیه راه گشا برای درخواست افزایش حقوق
فرض می کنیم که شما در فکر بالا بردن حقوق تان هستید؛ برای مثال تصور می کنید ارزش کاری که اکنون در حال انجام دادن آن هستید، بیشتر است یا مسئولیت هایی که بر عهده گرفته اید افزایش یافته اند؛ کارتان را به بهترین شکل انجام می دهید و اکنون احساس می کنید زمان آن فرا رسیده است که با مدیر تان در مورد افزایش حقوق صحبت کنید.
چطور می خواهید اینکار را به بهترین شکل ممکن انجام دهید؟
1️⃣با آمادگی روحی وارد شوید
برخی اوقات افراد تصور می کنند که دلیل افزایش حقوق شان باید این باشد که کارشان بیش از اندازه زیاد است.
برخی اوقات هم تصور می کنند که چون حقوق سایر کارمندان افزایش پیدا کرده است، باید حقوق آن ها هم افزایش پیدا کند. این موضوع باعث می شود با روحیه ای ناخشنود و آشوبگرانه درخواست شان را با رئیس شان مطرح کنند.
اگر نوع درخواست شما شکل درستی نداشته باشد و با انرژی منفی همراه باشد هیچ مدیری قبول نمی کند که حقوق شما را افزایش دهد؛ حتی اگر واقعا استحقاق افزایش حقوق را داشته باشید. پس باید برای این درخواست، خودتان را از نظر روحی آماده کنید.
2️⃣مثال های روشنی بزنید
مهم ترین معیار ارزش شما به عنوان کارمند یک سازمان، همیشه عملکردتان خواهد بود. اگر فکر می کنید که در شرایط موجود، بیش از حد انتظار عمل کرده اید مثال های بارزی بیاورید.
اگر واقعا به عملکرد تان مطمئن هستید، یک لیست از کار های مهمی که انجام داده اید به همراه داشته باشید. در غیر این صورت می توانید مثال هایی در ذهن تان آماده کنید.
3️⃣از طریق همکارانی که به آن ها اطمینان دارید، جو را آماده کنید
داشتن سیاست در محل کار یک امر واضح است. اگر در محیط کارتان با تعدادی از کارمندان رابطه دارید و به آن ها اطمینان دارید و می دانید که آنها ارزش کار شما را درک می کنند و آمادگی این را دارند که با رضایت از آن صحبت کنند، می توانید در مورد افزایش حقوق تان با آن ها صحبت کنید و بگویید که قصد دارید در مورد این موضوع با مدیر تان صحبت کنید؛ اما شرط این کار این است که به آن ها اطمینان کامل داشته باشید.
اگر همکاران شما از کار شما راضی باشند یعنی شما موفق شده اید و مطمئنا می توانید نظر مدیر تان را جلب کنید.
4️⃣درخواست تان را پس از یک پروژه موفق عنوان کنید
زمان بندی درست یعنی همه چیز. اگر قصد دارید که با مدیرتان در مورد افزایش حقوق صحبت کنید، زمان مطرح کردن آن را باید بدرستی انتخاب کنید. برای مثال اگر به تازگی نتایج ضعیفی گرفته اید، شاید فرصت مناسبی برای مطرح کردن افزایش حقوق نباشد.
اگر در طول دو سه ماه گذشته اشتباه بزرگی از جانب شما سر زده است، بهتر است کاری کنید تا آن اشتباه را جبران کنید و رئیس و سازمان مطمئن شوند که از این اشتباه درس عبرت گرفته اید و دیگر آن اشتباه تکرار نمی شود.
5️⃣پیشنهاد کنید مسئولیت هایی که دارید، افزایش پیدا کنند
به خاطر داشته باشید که افزایش حقوق شما به این معنا نیست که شرکت هزینه بیشتری را متقبل می شود تا شما همان میزان کار قبلی را انجام دهید، بلکه باید این افزایش هزینه را به نحوی جبران کنید. بنابراین باید با چند پیشنهاد به اتاق مدیرتان بروید؛ پیشنهاد هایی که به مدیر تان نشان دهد اگر شما حقوق تان افزایش پیدا کند، ارزش بیشتری برای سازمان خواهید داشت.
اگر پیشنهاد هایی که شما ارائه می کنید، به اندازه کافی مفید باشند، احتمال این که مدیرتان این فرصت را در اختیار تان قرار دهد بیشتر خواهد بود.
6️⃣در سازمان ارزش بیشتری حول خودتان بیافرینید
با ارزشترین کاری که یک کارمند می تواند برای سازمانی که در آن مشغول است، انجام دهد این است که در آن سازمان ارزش بیشتری برای خودش ایجاد کند. شما چه یک کارآموز باشید و چه یک مدیر نوآور، همیشه می توانید به بالا بردن ارزشی که در سازمان دارید، ادامه دهید. این به این معناست که فرصت پیشرفت برای شما پایانی ندارد.
به عبارت دیگر، چیزی از خودتان به سازمان اضافه کنید. برای مثال شاید یک منبع درآمد جدید برای سازمان پیدا کرده باشید.
در مجموع می توان گفت همیشه دیدگاه منفی نسبت به درخواست افزایش حقوق وجود دارد، تا جایی که بیشتر افراد تصور می کنند اگر زمان بیشتری را در محل کارشان بمانند، می توانند افزایش حقوقشان را تضمین کنند. گاهی اوقات امکان دارد که این اتفاق رخ دهد ولی نه همیشه. چیزی که همیشه افزایش حقوق شما را توجیه خواهد کرد بالا رفتن ارزشی است که شما برای شرکت دارید.
منبع: INC
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
فرض می کنیم که شما در فکر بالا بردن حقوق تان هستید؛ برای مثال تصور می کنید ارزش کاری که اکنون در حال انجام دادن آن هستید، بیشتر است یا مسئولیت هایی که بر عهده گرفته اید افزایش یافته اند؛ کارتان را به بهترین شکل انجام می دهید و اکنون احساس می کنید زمان آن فرا رسیده است که با مدیر تان در مورد افزایش حقوق صحبت کنید.
چطور می خواهید اینکار را به بهترین شکل ممکن انجام دهید؟
1️⃣با آمادگی روحی وارد شوید
برخی اوقات افراد تصور می کنند که دلیل افزایش حقوق شان باید این باشد که کارشان بیش از اندازه زیاد است.
برخی اوقات هم تصور می کنند که چون حقوق سایر کارمندان افزایش پیدا کرده است، باید حقوق آن ها هم افزایش پیدا کند. این موضوع باعث می شود با روحیه ای ناخشنود و آشوبگرانه درخواست شان را با رئیس شان مطرح کنند.
اگر نوع درخواست شما شکل درستی نداشته باشد و با انرژی منفی همراه باشد هیچ مدیری قبول نمی کند که حقوق شما را افزایش دهد؛ حتی اگر واقعا استحقاق افزایش حقوق را داشته باشید. پس باید برای این درخواست، خودتان را از نظر روحی آماده کنید.
2️⃣مثال های روشنی بزنید
مهم ترین معیار ارزش شما به عنوان کارمند یک سازمان، همیشه عملکردتان خواهد بود. اگر فکر می کنید که در شرایط موجود، بیش از حد انتظار عمل کرده اید مثال های بارزی بیاورید.
اگر واقعا به عملکرد تان مطمئن هستید، یک لیست از کار های مهمی که انجام داده اید به همراه داشته باشید. در غیر این صورت می توانید مثال هایی در ذهن تان آماده کنید.
3️⃣از طریق همکارانی که به آن ها اطمینان دارید، جو را آماده کنید
داشتن سیاست در محل کار یک امر واضح است. اگر در محیط کارتان با تعدادی از کارمندان رابطه دارید و به آن ها اطمینان دارید و می دانید که آنها ارزش کار شما را درک می کنند و آمادگی این را دارند که با رضایت از آن صحبت کنند، می توانید در مورد افزایش حقوق تان با آن ها صحبت کنید و بگویید که قصد دارید در مورد این موضوع با مدیر تان صحبت کنید؛ اما شرط این کار این است که به آن ها اطمینان کامل داشته باشید.
اگر همکاران شما از کار شما راضی باشند یعنی شما موفق شده اید و مطمئنا می توانید نظر مدیر تان را جلب کنید.
4️⃣درخواست تان را پس از یک پروژه موفق عنوان کنید
زمان بندی درست یعنی همه چیز. اگر قصد دارید که با مدیرتان در مورد افزایش حقوق صحبت کنید، زمان مطرح کردن آن را باید بدرستی انتخاب کنید. برای مثال اگر به تازگی نتایج ضعیفی گرفته اید، شاید فرصت مناسبی برای مطرح کردن افزایش حقوق نباشد.
اگر در طول دو سه ماه گذشته اشتباه بزرگی از جانب شما سر زده است، بهتر است کاری کنید تا آن اشتباه را جبران کنید و رئیس و سازمان مطمئن شوند که از این اشتباه درس عبرت گرفته اید و دیگر آن اشتباه تکرار نمی شود.
5️⃣پیشنهاد کنید مسئولیت هایی که دارید، افزایش پیدا کنند
به خاطر داشته باشید که افزایش حقوق شما به این معنا نیست که شرکت هزینه بیشتری را متقبل می شود تا شما همان میزان کار قبلی را انجام دهید، بلکه باید این افزایش هزینه را به نحوی جبران کنید. بنابراین باید با چند پیشنهاد به اتاق مدیرتان بروید؛ پیشنهاد هایی که به مدیر تان نشان دهد اگر شما حقوق تان افزایش پیدا کند، ارزش بیشتری برای سازمان خواهید داشت.
اگر پیشنهاد هایی که شما ارائه می کنید، به اندازه کافی مفید باشند، احتمال این که مدیرتان این فرصت را در اختیار تان قرار دهد بیشتر خواهد بود.
6️⃣در سازمان ارزش بیشتری حول خودتان بیافرینید
با ارزشترین کاری که یک کارمند می تواند برای سازمانی که در آن مشغول است، انجام دهد این است که در آن سازمان ارزش بیشتری برای خودش ایجاد کند. شما چه یک کارآموز باشید و چه یک مدیر نوآور، همیشه می توانید به بالا بردن ارزشی که در سازمان دارید، ادامه دهید. این به این معناست که فرصت پیشرفت برای شما پایانی ندارد.
به عبارت دیگر، چیزی از خودتان به سازمان اضافه کنید. برای مثال شاید یک منبع درآمد جدید برای سازمان پیدا کرده باشید.
در مجموع می توان گفت همیشه دیدگاه منفی نسبت به درخواست افزایش حقوق وجود دارد، تا جایی که بیشتر افراد تصور می کنند اگر زمان بیشتری را در محل کارشان بمانند، می توانند افزایش حقوقشان را تضمین کنند. گاهی اوقات امکان دارد که این اتفاق رخ دهد ولی نه همیشه. چیزی که همیشه افزایش حقوق شما را توجیه خواهد کرد بالا رفتن ارزشی است که شما برای شرکت دارید.
منبع: INC
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
Forwarded from مدیریت منابع انسانی|دکتر جوشقانی
وظایف منتورها در سازمان چیست ؟
1️⃣منتی را در مسیر درست هدایت کند: منتور هدایت‌گر است. بدین صورت که باید برای فردی که به وی مراجعه می‌کند کاملاً واقع‌گرایانه با مسائل برخورد کند و همچنین رنج، سختی، مشقت و چالش‌هایی که خود در طول سالیان با آنها مواجه شده را به صورت خلاصه و مفید در اختیار منتی قرار دهد.
2️⃣همواره در دسترس باشد: منتور همیشه برای پاسخگویی به سوالات و مشکلات منتی باید در دسترس باشد.
3️⃣صداقت داشته باشد: بی‌دلیل و بی‌جهت به منتی خود انرژی مثبت نداده و به شکلی واهی مدینه ی فاضله‌ای برای ایشان ترسیم ننماید بلکه کاملاً باید صادق باشد.
4️⃣دید همه‌جانبه داشته باشد: منظور از دید همه‌جانبه این است که منتور باید تفکر سیستمی داشته باشد بدین شکل که به مسائل از زوایای مختلفی نگاه کرده، جوانب مختلف یک تصمیم را بسنجد و هرگز نگاه کوتاه‌مدت نداشته باشد که در این صورت کسی که به منتور اعتماد کرده با خیال راحت می‌تواند به توصیه‌های وی، حتی اگر برخلاف نظرش باشند، گوش فرا دهد.
5️⃣اشتباهات را گوشزد کند: یک منتور خوب کسی است که هرگز با منتی خود رودربایستی نداشته و همواره اشتباهات وی را گوشزد کند.
6️⃣الهام‌بخش باشد: در مواقعی که منتی دچار یاس و ناامیدی می شود منتور باید با ترسیم مقصد بتواند الهام بخش باشد و تاثیر مثبتی در منتی ایجاد کند.
7️⃣مسیر و مقصد نهایی را برای منتی به تصویر بکشد: برای حفظ انگیزه یک منتور باید مسیر رشد و چگونگی رسیدن به مقصد را برای منتی شفاف کند.
کانال مدیریت منابع انسانی (HRMCHANNEL)
#منتورینگ
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
1️⃣منتی را در مسیر درست هدایت کند: منتور هدایت‌گر است. بدین صورت که باید برای فردی که به وی مراجعه می‌کند کاملاً واقع‌گرایانه با مسائل برخورد کند و همچنین رنج، سختی، مشقت و چالش‌هایی که خود در طول سالیان با آنها مواجه شده را به صورت خلاصه و مفید در اختیار منتی قرار دهد.
2️⃣همواره در دسترس باشد: منتور همیشه برای پاسخگویی به سوالات و مشکلات منتی باید در دسترس باشد.
3️⃣صداقت داشته باشد: بی‌دلیل و بی‌جهت به منتی خود انرژی مثبت نداده و به شکلی واهی مدینه ی فاضله‌ای برای ایشان ترسیم ننماید بلکه کاملاً باید صادق باشد.
4️⃣دید همه‌جانبه داشته باشد: منظور از دید همه‌جانبه این است که منتور باید تفکر سیستمی داشته باشد بدین شکل که به مسائل از زوایای مختلفی نگاه کرده، جوانب مختلف یک تصمیم را بسنجد و هرگز نگاه کوتاه‌مدت نداشته باشد که در این صورت کسی که به منتور اعتماد کرده با خیال راحت می‌تواند به توصیه‌های وی، حتی اگر برخلاف نظرش باشند، گوش فرا دهد.
5️⃣اشتباهات را گوشزد کند: یک منتور خوب کسی است که هرگز با منتی خود رودربایستی نداشته و همواره اشتباهات وی را گوشزد کند.
6️⃣الهام‌بخش باشد: در مواقعی که منتی دچار یاس و ناامیدی می شود منتور باید با ترسیم مقصد بتواند الهام بخش باشد و تاثیر مثبتی در منتی ایجاد کند.
7️⃣مسیر و مقصد نهایی را برای منتی به تصویر بکشد: برای حفظ انگیزه یک منتور باید مسیر رشد و چگونگی رسیدن به مقصد را برای منتی شفاف کند.
کانال مدیریت منابع انسانی (HRMCHANNEL)
#منتورینگ
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
web.pdf
63.9 MB
ویژنامه گزارش نوزدهمین دوره جایزه ملی تعالی سازمانی
Forwarded from مهارت های زندگی
💢خطای عمل - چرا تماشا کردن و صبر کردن شکنجه است؟
🔸در فوتبال هنگام زدن ضربه پنالتی، دروازه‌بان به اندازه کافی زمان ندارد تا مسیر توپ را ببیند. او باید قبل از ضربه تصمیم بگیرد. آنها معمولا به یکی از دو سمت چپ یا راست جهش می‌کنند، گرچه تقریبا یک سوم ضربه‌ها به وسط دروازه زده می‌شوند. چرا آنها گرفتن پنالتی‌ها را با این حرکت به خطر می‌اندازند؟
🔸جواب ساده است: ظاهرسازی. رفتن به سمت اشتباه کمتر شرم‌آور به نظر می‌رسد تا اینکه در یک نقطه بایستی و تماشا کنی که چطور توپ از مقابل تو عبور می‌کند. این پدیده خطای عمل نام دارد: فعال به نظر بیا، حتی اگر به چیزی نرسی.
🔸اما فقط دروازه‌بان‌ها نیستند که قربانی خطای عمل می.شوند. پژوهشی نشان داده دخالت‌های دیرهنگام پلیس در دعواهای خیابانی پس از توقف و تماشای صحنه و روئت اولین برخورد، به لطف حضور ماموران باتجربه‌تر صدمات کمتری در پی دارد.
🔸وقتی موقعیتی جدید نامشخص است، خطای عمل برجسته‌تر میشود. خیلی از سرمایه‌گذاران در شروع کار، ناتوانی‌شان برای قضاوت در مورد بازار سهام را با حرکات بیش فعالانه جبران می‌کنند.
خطای عمل در تحصیل‌کرده‌ترین جوامع هم وجود دارد. اگر بیماری یک مریض با اطمینان کامل تشخیص داده نشود دکترها بین مداخله کردن ( تجویز درمان) یا منتظر ماندن، تمایل دارند مداخله کنند. چنین تصمیم‌هایی به تمایل انسان بستگی دارد که می‌خواهد در شرایط عدم قطعیت، هر کاری بکند جز نشستن و صبر کردن.
🔸اگر با صبر کردن به نفع شرکت، حکومت یا حتی انسانیت تصمیم کاملا درستی بگیری، هیچ افتخار یا مدالی نصیبت نخواهد شد. از طرفی اگر از خودت قاطعیت و قضاوت سریع نشان بدهی و شرایط حتی بطور اتفاقی بهتر شود، ممکن است رئیس تو یا حتی شهردار دستت را بفشارد.
جامعه در مقیاس بزرگ تصمیمات عجولانه را به استراتژی‌های منطقی‌ای که می‌گوید صبر کنیم ببینیم چه میشود، ترجیح می‌دهد.
◀️ پس وقتی شرایط نامشخص است، عقب بایست تا اینکه تمام گزینه‌هایت را ارزیابی کنی، هرچند این کار با تحسین مواجه نشود.
"تمام مشکلات بشر ریشه در ناتوانی او در آرام و تنها نشستن در یک اتاق دارد." این را بلز پاسکال هنگام مطالعه در خانه‌اش نوشته است.
👤رولف دوبلی
📖هنر شفاف اندیشیدن
@life_skills2022
🔸در فوتبال هنگام زدن ضربه پنالتی، دروازه‌بان به اندازه کافی زمان ندارد تا مسیر توپ را ببیند. او باید قبل از ضربه تصمیم بگیرد. آنها معمولا به یکی از دو سمت چپ یا راست جهش می‌کنند، گرچه تقریبا یک سوم ضربه‌ها به وسط دروازه زده می‌شوند. چرا آنها گرفتن پنالتی‌ها را با این حرکت به خطر می‌اندازند؟
🔸جواب ساده است: ظاهرسازی. رفتن به سمت اشتباه کمتر شرم‌آور به نظر می‌رسد تا اینکه در یک نقطه بایستی و تماشا کنی که چطور توپ از مقابل تو عبور می‌کند. این پدیده خطای عمل نام دارد: فعال به نظر بیا، حتی اگر به چیزی نرسی.
🔸اما فقط دروازه‌بان‌ها نیستند که قربانی خطای عمل می.شوند. پژوهشی نشان داده دخالت‌های دیرهنگام پلیس در دعواهای خیابانی پس از توقف و تماشای صحنه و روئت اولین برخورد، به لطف حضور ماموران باتجربه‌تر صدمات کمتری در پی دارد.
🔸وقتی موقعیتی جدید نامشخص است، خطای عمل برجسته‌تر میشود. خیلی از سرمایه‌گذاران در شروع کار، ناتوانی‌شان برای قضاوت در مورد بازار سهام را با حرکات بیش فعالانه جبران می‌کنند.
خطای عمل در تحصیل‌کرده‌ترین جوامع هم وجود دارد. اگر بیماری یک مریض با اطمینان کامل تشخیص داده نشود دکترها بین مداخله کردن ( تجویز درمان) یا منتظر ماندن، تمایل دارند مداخله کنند. چنین تصمیم‌هایی به تمایل انسان بستگی دارد که می‌خواهد در شرایط عدم قطعیت، هر کاری بکند جز نشستن و صبر کردن.
🔸اگر با صبر کردن به نفع شرکت، حکومت یا حتی انسانیت تصمیم کاملا درستی بگیری، هیچ افتخار یا مدالی نصیبت نخواهد شد. از طرفی اگر از خودت قاطعیت و قضاوت سریع نشان بدهی و شرایط حتی بطور اتفاقی بهتر شود، ممکن است رئیس تو یا حتی شهردار دستت را بفشارد.
جامعه در مقیاس بزرگ تصمیمات عجولانه را به استراتژی‌های منطقی‌ای که می‌گوید صبر کنیم ببینیم چه میشود، ترجیح می‌دهد.
◀️ پس وقتی شرایط نامشخص است، عقب بایست تا اینکه تمام گزینه‌هایت را ارزیابی کنی، هرچند این کار با تحسین مواجه نشود.
"تمام مشکلات بشر ریشه در ناتوانی او در آرام و تنها نشستن در یک اتاق دارد." این را بلز پاسکال هنگام مطالعه در خانه‌اش نوشته است.
👤رولف دوبلی
📖هنر شفاف اندیشیدن
@life_skills2022
✳️ ... کیف، کمربند، موبایل، ساعت، کت و کاپشن، داخل سبد
✅ گفت: دقت کردی این عبارت "کیف، کمربند، موبایل، ساعت، کت و کاپشن، داخل سبد"، همیشه چندین متر قبل از ورود به سالن بازرسی آقایان فرودگاه با صدای خشن و دستوری به گوش میرسه و همیشه هم عین همین عبارت هی تکرار میشه. نه یک کلمه کم و نه یک کلمه زیاد
□گفتم: آره و نکته جالبم اینکه همه افراد تقریبا این وسایل و لوازم رو همراه دارن و باید یکی دوتا سبد رو پر کنن تا وسایلشون از دستگاه رد بشه و اونور برن وسایلشون رو از مال بقیه جدا کنن. تازه بعدشم توی سالن انتظار مرتب میشنویم که مثلا کیف یا کمربند با فلان مشخصات، جامونده لطفا به سالن بازرسی مراجعه نمایید.
●از سالن بازرسی که رد شدیم، اعلام کردن که به علت مشابهت ظاهری، کیف ها عوض شده و لطفا کیف های خود را بررسی مجدد فرمایید و مطمئن شوید صاحب کیف همراهتان خودتان هستید. این دیگه خیلی نوبر بود و یه لبخند روی صورت همه نشست.
○بهش گفتم ببین: این موضوع وسایل خود را درون سبد قرار دهید؛ یک ماجرای کاملا حساب شده، امنیتی و شایدم طبیعی هست که میتونه یه پیام مهم و آموزنده برای ما داشته باشه.
■گفتش ینی چی؟ ینی اینکه وسایلمونو بذاریم تو سبد قبل اینکه بهمون بگن؟ گفتم ببین: یکسری از چیزا توی زندگی ما هست که خیلی ها و شایدم همه دارن. اینا همون چیزهایی هستنش که باید داشته باشیم ولی هیچ وقت به واسطه اینکه داریمشون کسی به نیکی از ما یاد نمیکنه. عین کمربند، کیف، ساک و ... راحت از افراد جدا میشن و میرن توی دستگاه "ایکس ری" و بعضی وقتا اینقدر عمومی و کم اهمیت هستن که یادمون میره داشتیمشون و یا شایدم حتی اشتباهی یکی دیگه برداره و بره.
□چشاش گرد شد؟ گفت چه جالب، مثلا چیا؟ گفتم: مثل رشته تحصیلی، چندتا آدم مثل شما فارغ التحصیل هم رشته و حتی شاید دانشگاه بهتر و معدل بالاتر از تو هستن؟ گفت: چه میدونم. هزار تا، دو هزارتا شایدم چندین هزارتا.
●گفتم: چند نفر هم اندازه تو صاحب تجربه هستن توی کارشون و شایدم مجرب تر؟ گفت: خیلی زیاد. یعنی میخوای بگی مهمترین ویژگی این قبیل داشته ها اینه که معمولا راحت و آسون بدست میان و اصلا ملاک خوبی برای برتر سازی و متفاوت سازی آدم ها تو هیچ حوزه ای نیستن؟
○گفتم: آره. اصلا میدونی مهمترین ویژگی آدمایی که فقط کت و موبایل و کمربند دارن چیه؟ گفت: بذار حدس بزنم. اووووم. به نظرم دچار "خطای دانینگ کروگر" میشن، یعنی با یه مقدار اطلاعات و تجربه جزئی متوقع میشن و میگن چرا کسی منو تحویل نمیگیره، چرا کسی به حرفام گوش نمیده، من داناترینم، چرا کسی استخدامم نمیکنه و ...
■گفتم آفرین: شیر مادر و نون پدر حلالت. برگرد سالن بازرسی و ببین چه چیزای دیگه ای میتونن برن تو سبد دستگاه "ایکس ری" ولی معمولا نمیرن یا بهتره بگیم هیچ وقت نمیرن. وقتی برگشت دیدم داره از رو لیستی که نوشته، میخونه.
□گفت: مثلا عینک شخصی، یا هودی که وزنش و حجمش ۴ برابر کت هست ولی کسی کاری نداره. یا شال گردن ۲ متری و ... و نکته جالبش اینه که معمولا بر خلاف موبایل، کمربند، ساعت و ...، همه اینا رو با خودشون ندارن و فقط عده کمی از افراد هستن که این وسایلو دارن.
●گفتم بشین یه راز بهت بگم. یکسری از چیزها مخصوص ماست. جزء جدایی ناپذیر وجود ماست، چون هویت ما هستن، چون همه ما رو به اون ویژگی، خصلت یا مهارت میشناسن. از این جنس ویژگی ها رو فقط عده کمی از افراد دارن. خیلی زحمت کشیدن براش. و با تغییرات افراد، سیستم های مدیریتی و سیاسی هم ارزشش اصلا کم نمیشه، چون با پارتی بازی به دست نیومده.
○گفت یعنی چی میخوای بگی؟گفتم فکر کن و ببین اگه توی اسباب و ابزار موفقیتت، فقط کت و کمربند داری، احتمال اینکه توی سبد بازرسی هزارتا حرف و حدیث روش بذارن خیلی زیاده. یعنی همش باید در معرض آسیب باشی و موفقیت پایدار معنایی نداره.
■یه سوال مهم از خودت بپرس؟ من چه مهارت و توانمندی متفاوتی دارم که دیگران باید برای اون بیان سراغم و پیگیرم باشن، تا به موفقیت پایدار برسم. و شاید دیگه خیلی نیازی به بازرسی و دستگاه "ایکس ری" نداشته باشه؟ این همون چیزی هست که بهش میگن مزیت رقابتی پایدار و کمتر فرد و سازمانی به این درجه میرسه.
□توی سالن اعلام کردن جهت سوار شدن به هواپیما، به خروجی شماره ۱۵ مراجعه فرمایید.
●یهو گفت به نظر شما اگه همون کت، کیف و موبایلی که همه دارن، برای یه عده ای خیلی گرون و متفاوت باشه، اونوقت چی؟ یعنی میخوام بگم اگه یه آدمی پیدا بشه که از یک مهارت و دانشی که همه دارن؛ مقدار بیشتر و ارزشمندی داشته باشه، چی؟ موفقیت پایدار نصیبش میشه؟
○اگه شما بودید، چه جوابی می دادید؟
🖊️دکتر عليرضا كوشكي جهرمي
نشر: گاهنامه مدیر
✅ گفت: دقت کردی این عبارت "کیف، کمربند، موبایل، ساعت، کت و کاپشن، داخل سبد"، همیشه چندین متر قبل از ورود به سالن بازرسی آقایان فرودگاه با صدای خشن و دستوری به گوش میرسه و همیشه هم عین همین عبارت هی تکرار میشه. نه یک کلمه کم و نه یک کلمه زیاد
□گفتم: آره و نکته جالبم اینکه همه افراد تقریبا این وسایل و لوازم رو همراه دارن و باید یکی دوتا سبد رو پر کنن تا وسایلشون از دستگاه رد بشه و اونور برن وسایلشون رو از مال بقیه جدا کنن. تازه بعدشم توی سالن انتظار مرتب میشنویم که مثلا کیف یا کمربند با فلان مشخصات، جامونده لطفا به سالن بازرسی مراجعه نمایید.
●از سالن بازرسی که رد شدیم، اعلام کردن که به علت مشابهت ظاهری، کیف ها عوض شده و لطفا کیف های خود را بررسی مجدد فرمایید و مطمئن شوید صاحب کیف همراهتان خودتان هستید. این دیگه خیلی نوبر بود و یه لبخند روی صورت همه نشست.
○بهش گفتم ببین: این موضوع وسایل خود را درون سبد قرار دهید؛ یک ماجرای کاملا حساب شده، امنیتی و شایدم طبیعی هست که میتونه یه پیام مهم و آموزنده برای ما داشته باشه.
■گفتش ینی چی؟ ینی اینکه وسایلمونو بذاریم تو سبد قبل اینکه بهمون بگن؟ گفتم ببین: یکسری از چیزا توی زندگی ما هست که خیلی ها و شایدم همه دارن. اینا همون چیزهایی هستنش که باید داشته باشیم ولی هیچ وقت به واسطه اینکه داریمشون کسی به نیکی از ما یاد نمیکنه. عین کمربند، کیف، ساک و ... راحت از افراد جدا میشن و میرن توی دستگاه "ایکس ری" و بعضی وقتا اینقدر عمومی و کم اهمیت هستن که یادمون میره داشتیمشون و یا شایدم حتی اشتباهی یکی دیگه برداره و بره.
□چشاش گرد شد؟ گفت چه جالب، مثلا چیا؟ گفتم: مثل رشته تحصیلی، چندتا آدم مثل شما فارغ التحصیل هم رشته و حتی شاید دانشگاه بهتر و معدل بالاتر از تو هستن؟ گفت: چه میدونم. هزار تا، دو هزارتا شایدم چندین هزارتا.
●گفتم: چند نفر هم اندازه تو صاحب تجربه هستن توی کارشون و شایدم مجرب تر؟ گفت: خیلی زیاد. یعنی میخوای بگی مهمترین ویژگی این قبیل داشته ها اینه که معمولا راحت و آسون بدست میان و اصلا ملاک خوبی برای برتر سازی و متفاوت سازی آدم ها تو هیچ حوزه ای نیستن؟
○گفتم: آره. اصلا میدونی مهمترین ویژگی آدمایی که فقط کت و موبایل و کمربند دارن چیه؟ گفت: بذار حدس بزنم. اووووم. به نظرم دچار "خطای دانینگ کروگر" میشن، یعنی با یه مقدار اطلاعات و تجربه جزئی متوقع میشن و میگن چرا کسی منو تحویل نمیگیره، چرا کسی به حرفام گوش نمیده، من داناترینم، چرا کسی استخدامم نمیکنه و ...
■گفتم آفرین: شیر مادر و نون پدر حلالت. برگرد سالن بازرسی و ببین چه چیزای دیگه ای میتونن برن تو سبد دستگاه "ایکس ری" ولی معمولا نمیرن یا بهتره بگیم هیچ وقت نمیرن. وقتی برگشت دیدم داره از رو لیستی که نوشته، میخونه.
□گفت: مثلا عینک شخصی، یا هودی که وزنش و حجمش ۴ برابر کت هست ولی کسی کاری نداره. یا شال گردن ۲ متری و ... و نکته جالبش اینه که معمولا بر خلاف موبایل، کمربند، ساعت و ...، همه اینا رو با خودشون ندارن و فقط عده کمی از افراد هستن که این وسایلو دارن.
●گفتم بشین یه راز بهت بگم. یکسری از چیزها مخصوص ماست. جزء جدایی ناپذیر وجود ماست، چون هویت ما هستن، چون همه ما رو به اون ویژگی، خصلت یا مهارت میشناسن. از این جنس ویژگی ها رو فقط عده کمی از افراد دارن. خیلی زحمت کشیدن براش. و با تغییرات افراد، سیستم های مدیریتی و سیاسی هم ارزشش اصلا کم نمیشه، چون با پارتی بازی به دست نیومده.
○گفت یعنی چی میخوای بگی؟گفتم فکر کن و ببین اگه توی اسباب و ابزار موفقیتت، فقط کت و کمربند داری، احتمال اینکه توی سبد بازرسی هزارتا حرف و حدیث روش بذارن خیلی زیاده. یعنی همش باید در معرض آسیب باشی و موفقیت پایدار معنایی نداره.
■یه سوال مهم از خودت بپرس؟ من چه مهارت و توانمندی متفاوتی دارم که دیگران باید برای اون بیان سراغم و پیگیرم باشن، تا به موفقیت پایدار برسم. و شاید دیگه خیلی نیازی به بازرسی و دستگاه "ایکس ری" نداشته باشه؟ این همون چیزی هست که بهش میگن مزیت رقابتی پایدار و کمتر فرد و سازمانی به این درجه میرسه.
□توی سالن اعلام کردن جهت سوار شدن به هواپیما، به خروجی شماره ۱۵ مراجعه فرمایید.
●یهو گفت به نظر شما اگه همون کت، کیف و موبایلی که همه دارن، برای یه عده ای خیلی گرون و متفاوت باشه، اونوقت چی؟ یعنی میخوام بگم اگه یه آدمی پیدا بشه که از یک مهارت و دانشی که همه دارن؛ مقدار بیشتر و ارزشمندی داشته باشه، چی؟ موفقیت پایدار نصیبش میشه؟
○اگه شما بودید، چه جوابی می دادید؟
🖊️دکتر عليرضا كوشكي جهرمي
نشر: گاهنامه مدیر
Forwarded from مدیران فرهیخته (darabifar)
🔴جان مینارد کینز، اقتصاددان مشهور به ما آموخت: اجازه ندهید کارکنانتان بیکار باشند! حتی اگر کاری برای آنان ندارید از آنان بخواهید زمین را بکنند، و بعد از آن بخواهید همان زمین - چاله - را پر کنند.
امروز مطالعات بیزنس نوروساینس به ما آموخته:
اجازه ندهید کارکنانتان - حتی خود شما - بیکار باشند، اما چرا؟
مغز ما نباید در محیط کار به بیکاری عادت کنه! و اگر عادت کرد، ترک این عادت بسیار دشوار خواهد شد.
امروزه میدانیم بخش بزرگی از اتلاف زمان، ناشی از یادگیری بیکاری در محیط کار است!
اگر کاری برای انجام دادن نداریم، مهمه که در محیط کار و پشت میز کار قرار نگیریم، ترک محیط کار بسیار اثربخش تر از پشت میز قرار گرفتن است.
اگر کاری برای هشت ساعت کار نداریم، نیروی جدید استخدام نکنیم، بیکاری کارکنان حتی برای چندساعت به آسانی تبدیل به عادتی برای هدر دادن بقیه زمانش خواهد شد.
البته این به معنای ندادن زمان استراحت مابین کار نیست که جزو ضروریات حتمی است.
جالبتر اینکه این موضوع تنها به محیط کار محدود نمی شود:
اگر خوابتان نمی آید و یا نمی خواهید بخوابید، در رختخواب قرار نگیرد، نشستن و یا دراز کشیدن در رختخواب سبب بی خوابی و یا بدخوابی شما خواهد شد.
اگر نمی خواهید مطالعه کنید، پشت میز مطالعه قرار نگیرد، اینکار به تدریج سبب خواهد شد حوصله برای مطالعه کتاب های شیرین را از دست بدهید.
مغز من و شما نسبت به محیط اطراف ما کاملا هوشمندانه عمل می کند، از این هوشمندی میتوان برای یک زندگی بهتر استفاده کرد.
منبع: کانال Neuro Mind Map
@wr_management
امروز مطالعات بیزنس نوروساینس به ما آموخته:
اجازه ندهید کارکنانتان - حتی خود شما - بیکار باشند، اما چرا؟
مغز ما نباید در محیط کار به بیکاری عادت کنه! و اگر عادت کرد، ترک این عادت بسیار دشوار خواهد شد.
امروزه میدانیم بخش بزرگی از اتلاف زمان، ناشی از یادگیری بیکاری در محیط کار است!
اگر کاری برای انجام دادن نداریم، مهمه که در محیط کار و پشت میز کار قرار نگیریم، ترک محیط کار بسیار اثربخش تر از پشت میز قرار گرفتن است.
اگر کاری برای هشت ساعت کار نداریم، نیروی جدید استخدام نکنیم، بیکاری کارکنان حتی برای چندساعت به آسانی تبدیل به عادتی برای هدر دادن بقیه زمانش خواهد شد.
البته این به معنای ندادن زمان استراحت مابین کار نیست که جزو ضروریات حتمی است.
جالبتر اینکه این موضوع تنها به محیط کار محدود نمی شود:
اگر خوابتان نمی آید و یا نمی خواهید بخوابید، در رختخواب قرار نگیرد، نشستن و یا دراز کشیدن در رختخواب سبب بی خوابی و یا بدخوابی شما خواهد شد.
اگر نمی خواهید مطالعه کنید، پشت میز مطالعه قرار نگیرد، اینکار به تدریج سبب خواهد شد حوصله برای مطالعه کتاب های شیرین را از دست بدهید.
مغز من و شما نسبت به محیط اطراف ما کاملا هوشمندانه عمل می کند، از این هوشمندی میتوان برای یک زندگی بهتر استفاده کرد.
منبع: کانال Neuro Mind Map
@wr_management
Forwarded from مدیران فرهیخته (darabifar)
🔴 بکار گیری این ۷ عبارت اثر گذار را فراموش نکنید
🔸موسسه مشاوره بازاریابی کیو مایندر در جدیدترین تحقیق خود اعلام کرده که هفت عبارت زیر بیشترین تاثیر را روی مشتریان‌مان می‌گذارند:
1️⃣ نمی‌دانم، اما اجازه بدهید درباره‌اش تحقیق کنم
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری سوالی از ما می‌کند ولی جواب آن را نمی‌دانیم. در چنین موقعیتی بهتر است به جای ارائه اطلاعات نادرست یا دست به سر کردن مشتری، صادقانه بگوییم که پاسخ مشتری را نمی‌دانیم ولی تلاش می‌کنیم پاسخ سوالش را پیدا کنیم
2️⃣ ممنون که این نکته را به ما یادآوری کردید
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری بابت یک موضوعی از ما شکایت می‌کند یا ایده مهمی را با ما در میان می‌گذارد و می‌خواهیم او تشکر کنیم
3️⃣ مطمئنا درخواست‌تان را پیگیری می‌کنم
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری یک درخواست ویژه دارد که فراتر از اختیارات ماست یا برای بررسی آن به زمان بیشتری نیاز داریم و نمی‌خواهیم خیلی زود به مشتری جواب بدهیم
4️⃣ از شما بابت این مشکل عذرخواهی می‌کنم
از این عبارت برای عذرخواهی از مشتری شاکی، به خصوص زمانی که متوجه شده‌ایم اشکال از شرکت ماست، استفاده می‌کنیم
5️⃣ خیلی زود شما را مطلع می‌کنم
از این عبارت برای پاسخگویی به یک مشتری عجول و کم حوصله استفاده می‌کنیم
6️⃣ خوشحال میشم کمک‌تون کنم
از این عبارت برای خوشامدگویی به مشتری و اعلام آمادگی برای کمک به او استفاده می‌کنیم
7️⃣ خیلی دوست داشتم کمک‌تون کنم ولی ...
از این عبارت برای عذرخواهی از مشتری بابت این که نتوانسته‌ایم خواسته‌اش را برآورده کنیم، استفاده می‌کنیم
@wr_management
🔸موسسه مشاوره بازاریابی کیو مایندر در جدیدترین تحقیق خود اعلام کرده که هفت عبارت زیر بیشترین تاثیر را روی مشتریان‌مان می‌گذارند:
1️⃣ نمی‌دانم، اما اجازه بدهید درباره‌اش تحقیق کنم
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری سوالی از ما می‌کند ولی جواب آن را نمی‌دانیم. در چنین موقعیتی بهتر است به جای ارائه اطلاعات نادرست یا دست به سر کردن مشتری، صادقانه بگوییم که پاسخ مشتری را نمی‌دانیم ولی تلاش می‌کنیم پاسخ سوالش را پیدا کنیم
2️⃣ ممنون که این نکته را به ما یادآوری کردید
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری بابت یک موضوعی از ما شکایت می‌کند یا ایده مهمی را با ما در میان می‌گذارد و می‌خواهیم او تشکر کنیم
3️⃣ مطمئنا درخواست‌تان را پیگیری می‌کنم
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری یک درخواست ویژه دارد که فراتر از اختیارات ماست یا برای بررسی آن به زمان بیشتری نیاز داریم و نمی‌خواهیم خیلی زود به مشتری جواب بدهیم
4️⃣ از شما بابت این مشکل عذرخواهی می‌کنم
از این عبارت برای عذرخواهی از مشتری شاکی، به خصوص زمانی که متوجه شده‌ایم اشکال از شرکت ماست، استفاده می‌کنیم
5️⃣ خیلی زود شما را مطلع می‌کنم
از این عبارت برای پاسخگویی به یک مشتری عجول و کم حوصله استفاده می‌کنیم
6️⃣ خوشحال میشم کمک‌تون کنم
از این عبارت برای خوشامدگویی به مشتری و اعلام آمادگی برای کمک به او استفاده می‌کنیم
7️⃣ خیلی دوست داشتم کمک‌تون کنم ولی ...
از این عبارت برای عذرخواهی از مشتری بابت این که نتوانسته‌ایم خواسته‌اش را برآورده کنیم، استفاده می‌کنیم
@wr_management
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:
نابرابری تورمی
👤 دکتر مهدی فیضی
✍️ شواهد بین کشوری در مورد تورم و نابرابری درآمد نشان می‌دهد که این دو مفهوم، رابطه‌ای غیرخطی و نامتقارن دارند، به‌طوری که از سویی افزایش تورم تا حد آستانه‌ای موجب کاهش نابرابری درآمدی و از آن پس همراه با افزایش آن است. برای نمونه، شواهد جدید نشان می‌دهد که نرخ تورم با افزایش درآمد خانوارها در ایالات‌متحده آمریکا کاهش می‌یابد.
✍️ از سوی دیگر، حتی در بازه تورمی بیشتر از حد آستانه‌ای (مشابه وضعیت کشور ما) میزان افزایش نابرابری با افزایش مشخصی در تورم، متفاوت از میزان کاهش نابرابری با کاهش یکسان در تورم است. آنچه اما در مورد نابرابری و تورم کمتر در ادبیات اقتصادی کشور به آن توجه شده، اثر متفاوت تورم بر دهک‌ها یا طبقات مختلف درآمدی است که با عنوان شکاف تورمی ثروتمندان و فقرا یا به‌طور دقیق‌تر، نابرابری تورمی(Inflation Inequality) شناخته میشود...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/a34536
نابرابری تورمی
👤 دکتر مهدی فیضی
✍️ شواهد بین کشوری در مورد تورم و نابرابری درآمد نشان می‌دهد که این دو مفهوم، رابطه‌ای غیرخطی و نامتقارن دارند، به‌طوری که از سویی افزایش تورم تا حد آستانه‌ای موجب کاهش نابرابری درآمدی و از آن پس همراه با افزایش آن است. برای نمونه، شواهد جدید نشان می‌دهد که نرخ تورم با افزایش درآمد خانوارها در ایالات‌متحده آمریکا کاهش می‌یابد.
✍️ از سوی دیگر، حتی در بازه تورمی بیشتر از حد آستانه‌ای (مشابه وضعیت کشور ما) میزان افزایش نابرابری با افزایش مشخصی در تورم، متفاوت از میزان کاهش نابرابری با کاهش یکسان در تورم است. آنچه اما در مورد نابرابری و تورم کمتر در ادبیات اقتصادی کشور به آن توجه شده، اثر متفاوت تورم بر دهک‌ها یا طبقات مختلف درآمدی است که با عنوان شکاف تورمی ثروتمندان و فقرا یا به‌طور دقیق‌تر، نابرابری تورمی(Inflation Inequality) شناخته میشود...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/a34536
روزنامه دنیای اقتصاد
نابرابری تورمی
شواهد بین کشوری در مورد تورم و نابرابری درآمد نشان می‌دهد که این دو مفهوم، رابطه‌ای غیرخطی و نامتقارن دارند، به‌طوری که از سویی افزایش تورم تا حد آستانه‌ای موجب کاهش نابرابری درآمدی و از آن پس همراه با افزایش آن است. برای نمونه، شواهد جدید نشان می‌دهد که…