This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
درس های یلدا برای کسب وکارها
💢 *ديكتاتور، تنهاست!*
🔸شاخص ترين ديكتاتور قرن بيستم و قدرتمندترین فرد کشور تا ساعت‌ها بعد از سكته، هنوز در بسترش زنده بود و در تنهايي، جان مي‌كَند. در حالي كه تيم پزشكي، تنها چند قدم دورتر مستقر بودند، اما او از رسيدن ساده‌ترين امداد پزشکی، محروم ماند.
🔸صبح بعد از سكته، عليرغم تاخير طولاني و بي‌سابقه براي آغاز برنامه روزانه اش، هيچ يك از اعضای دفتر و گارد حفاظت، جرات نداشتند در بزنند و حالش را بپرسند. چرا؟ چون شب قبل، دیکتاتور وقتي مي‌رفت بخوابد گفته بود كسي مزاحمش نشود! فرمان او، هرچه بود، درست یا غلط، مقدس بود و نباید شکسته می‌شد.
🔸ساعت‌ها طول كشيد تا مسئولين دفتر جرات كردند تا به هيات رييسه اتحاد جماهير شوروي خبر دهند كه وی از اتاق خواب خارج نشده است. اعضاي دفتر و افسران گارد، مي‌ترسيدند تمام اينها، نقشه او براي سنجش ميزان وفاداري آنها باشد. اعضاي كادر رهبري شوروي هم تا همه‌شان جمع نشدند، جرات نكردند در اتاق خواب را بگشايند. آنها هم مي‌ترسيدند مانند دهها چهره شاخص حزب و ارتش، به اتهام واهي دسيسه، راهي سياه چاله هاي موحش كا.گ.ب. در ميدان لوبيانكا شوند.
🔸نام این فرد چه بود؟ *ژوزف استالین.*
دلیل مرگ استالین پس از ۶۰ سال در گزارش ۱۱ صفحه‌ای کالبدشکافی اعلام شد: وی به مرگ طبیعی و بر اثر خفگی در اثر سکته مغزی مرد. گزارش مرگ وی تا تاریخ مارس ۲۰۱۳ در صندوقخانه آرشیو دولتی تاریخ اجتماعی و سیاسی روسیه نگهداری می‌شد.
◀️ *تحلیل و تجویز راهبردی:*
اگر دقیق و عمیق نگاه کنیم درخواهیم یافت که جلال و شکوه ديكتاتورها خیلی تو خالی است. با وجود هزاران فدایی و جان نثار و پیرو، آنها به طرز رقت باري، بي‌كس و تنهايند. اما نکته اینجاست که نباید فکر کنیم که دیکتاتورها معدودند و انگشت شمار. توجه به سه نکته زیر می تواند راهگشا باشد:
▪️در اولین گام به آیینه نگاه کنید. دیکتاتور بودن را در دیگران تشخیص می‌دهیم اما در خودمان نه. هر کدام از ما می‌تواند یک دیکتاتور باشد. یکی در خانواده ۳ نفری اش، دیگری در اداره ۳۰ نفری و دیگری در سازمان ۳۰ هزار نفری اش. پس هزینه انتقاد را پایین بیاوریم. آخرین باری که فردی بدون لکنت به شما انتقاد کرده است کی بوده است؟
▪️سه پرده وجود دارد که شما را در گرداب دیکتاتوری هر روز بیشتر از پیش به قعر می برد. پرده ترس، پرده شرم و پرده شیفتگی. برخی از اطرافیان شما از سر ترس و برخی دیگر از سر شرم و در انتها برخی نیز از سر شیفته شما بودن، در مقابل شما سکوت می کنند. بهترین راهکارش این است که خود به اشتباهات خود اعتراف کنیم تا همه بدانند که ما خطاپذیر هستیم و عادی. آخرین باری که به اشتباهات خود اعتراف کردید کی بوده است؟
▪️فریب نخوریم سکوت همیشه نشانه رضایت نیست. هر چقدر دیکتاتورتر باشید تنهاترید و فضای اطراف‌تان ساکت‌تر. اما نه سکوتی که از سر رضایت است؛ سکوتی سراسر از نفرت.
اطرافیان دیکتاتور سکوت می کنند؛ سکوت فردی، سکوت سازمانی و سکوت اجتماعی. اما ذهن‌شان را که نمی توانید کنترل کنید. در اولین فرصت ممکن اعتراض می‌کنند. کمترین نشانه اعتراض فرار است. فرار نوجوانان از خانه، فرار کارکنان کلیدی از سازمان و فرار مغزها از کشور. این‌ها نشانه اعتراض است.
✍ دکتر مجتبی لشکربلوکی (با تلخیص)
🔸شاخص ترين ديكتاتور قرن بيستم و قدرتمندترین فرد کشور تا ساعت‌ها بعد از سكته، هنوز در بسترش زنده بود و در تنهايي، جان مي‌كَند. در حالي كه تيم پزشكي، تنها چند قدم دورتر مستقر بودند، اما او از رسيدن ساده‌ترين امداد پزشکی، محروم ماند.
🔸صبح بعد از سكته، عليرغم تاخير طولاني و بي‌سابقه براي آغاز برنامه روزانه اش، هيچ يك از اعضای دفتر و گارد حفاظت، جرات نداشتند در بزنند و حالش را بپرسند. چرا؟ چون شب قبل، دیکتاتور وقتي مي‌رفت بخوابد گفته بود كسي مزاحمش نشود! فرمان او، هرچه بود، درست یا غلط، مقدس بود و نباید شکسته می‌شد.
🔸ساعت‌ها طول كشيد تا مسئولين دفتر جرات كردند تا به هيات رييسه اتحاد جماهير شوروي خبر دهند كه وی از اتاق خواب خارج نشده است. اعضاي دفتر و افسران گارد، مي‌ترسيدند تمام اينها، نقشه او براي سنجش ميزان وفاداري آنها باشد. اعضاي كادر رهبري شوروي هم تا همه‌شان جمع نشدند، جرات نكردند در اتاق خواب را بگشايند. آنها هم مي‌ترسيدند مانند دهها چهره شاخص حزب و ارتش، به اتهام واهي دسيسه، راهي سياه چاله هاي موحش كا.گ.ب. در ميدان لوبيانكا شوند.
🔸نام این فرد چه بود؟ *ژوزف استالین.*
دلیل مرگ استالین پس از ۶۰ سال در گزارش ۱۱ صفحه‌ای کالبدشکافی اعلام شد: وی به مرگ طبیعی و بر اثر خفگی در اثر سکته مغزی مرد. گزارش مرگ وی تا تاریخ مارس ۲۰۱۳ در صندوقخانه آرشیو دولتی تاریخ اجتماعی و سیاسی روسیه نگهداری می‌شد.
◀️ *تحلیل و تجویز راهبردی:*
اگر دقیق و عمیق نگاه کنیم درخواهیم یافت که جلال و شکوه ديكتاتورها خیلی تو خالی است. با وجود هزاران فدایی و جان نثار و پیرو، آنها به طرز رقت باري، بي‌كس و تنهايند. اما نکته اینجاست که نباید فکر کنیم که دیکتاتورها معدودند و انگشت شمار. توجه به سه نکته زیر می تواند راهگشا باشد:
▪️در اولین گام به آیینه نگاه کنید. دیکتاتور بودن را در دیگران تشخیص می‌دهیم اما در خودمان نه. هر کدام از ما می‌تواند یک دیکتاتور باشد. یکی در خانواده ۳ نفری اش، دیگری در اداره ۳۰ نفری و دیگری در سازمان ۳۰ هزار نفری اش. پس هزینه انتقاد را پایین بیاوریم. آخرین باری که فردی بدون لکنت به شما انتقاد کرده است کی بوده است؟
▪️سه پرده وجود دارد که شما را در گرداب دیکتاتوری هر روز بیشتر از پیش به قعر می برد. پرده ترس، پرده شرم و پرده شیفتگی. برخی از اطرافیان شما از سر ترس و برخی دیگر از سر شرم و در انتها برخی نیز از سر شیفته شما بودن، در مقابل شما سکوت می کنند. بهترین راهکارش این است که خود به اشتباهات خود اعتراف کنیم تا همه بدانند که ما خطاپذیر هستیم و عادی. آخرین باری که به اشتباهات خود اعتراف کردید کی بوده است؟
▪️فریب نخوریم سکوت همیشه نشانه رضایت نیست. هر چقدر دیکتاتورتر باشید تنهاترید و فضای اطراف‌تان ساکت‌تر. اما نه سکوتی که از سر رضایت است؛ سکوتی سراسر از نفرت.
اطرافیان دیکتاتور سکوت می کنند؛ سکوت فردی، سکوت سازمانی و سکوت اجتماعی. اما ذهن‌شان را که نمی توانید کنترل کنید. در اولین فرصت ممکن اعتراض می‌کنند. کمترین نشانه اعتراض فرار است. فرار نوجوانان از خانه، فرار کارکنان کلیدی از سازمان و فرار مغزها از کشور. این‌ها نشانه اعتراض است.
✍ دکتر مجتبی لشکربلوکی (با تلخیص)
💘فرد مثبت همیشه برنامه دارد.
☘فرد منفی همیشه بهانه دارد.
💘فرد مثبت همیشه خود جزئی از جواب هاست
☘فرد منفی همیشه خود بخشی از مشکلات است.
💘فرد مثبت در کنار هر سنگی سبزه ای می بیند.
☘فرد منفی در کنار هر سبزه ای سنگی می بیند.
💘فرد مثبت برای هر مشکلی راهکاری می یابد.
☘فرد منفی برای هر راهکاری مشکلی می بیند.
💘فرد مثبت همیشه دوستی ها را زیاد می کند.
☘فرد منفی دشمنی ها را زیاد می کند.
💘فرد مثبت می گوید اجازه بده انجام پذیر است.
☘فرد منفی می گوید نمی توانم انجام پذیر نیست.
💘فرد مثبت همیشه با صبر مشکلات را حل می کند.
☘فرد منفی همیشه با خشم مشکلات را زیاد می کند.
☘فرد منفی همیشه بهانه دارد.
💘فرد مثبت همیشه خود جزئی از جواب هاست
☘فرد منفی همیشه خود بخشی از مشکلات است.
💘فرد مثبت در کنار هر سنگی سبزه ای می بیند.
☘فرد منفی در کنار هر سبزه ای سنگی می بیند.
💘فرد مثبت برای هر مشکلی راهکاری می یابد.
☘فرد منفی برای هر راهکاری مشکلی می بیند.
💘فرد مثبت همیشه دوستی ها را زیاد می کند.
☘فرد منفی دشمنی ها را زیاد می کند.
💘فرد مثبت می گوید اجازه بده انجام پذیر است.
☘فرد منفی می گوید نمی توانم انجام پذیر نیست.
💘فرد مثبت همیشه با صبر مشکلات را حل می کند.
☘فرد منفی همیشه با خشم مشکلات را زیاد می کند.
✳️ برآورده سازی قدرت
✅ ويليام گلاسر در كتاب تئوري انتخاب می گويد افراد نيازشان به قدرت را به سه شكل برآورده می كنند:
۱. شکل اول: power on
يعني قدرتشان را بر ديگري اعمال مي كنند و با كنترل ديگري يا ديگران احساس قدرت مي كنند.
تذكر دادن به ديگران، غر زدن، ايراد گرفتن و مجبور كردن ديگران به كارهايي كه به گمان اين افراد به صلاح آنهاست نمونه اين رفتارهاست.
۲. شكل دوم: power with
يعني قدرت را با ديگران تجربه مي كنند مثل وقتي كه شما قرار است تصميمي بگيريد كه نتيجه آن بر روي همسر يا فرزندتان هم اثر مي‌گذارد، آنگاه نظر و خواست آنها را هم در نظر مي‌گيريد و حتي به نظر آنها عمل مي‌كنيد.
در واقع به ديگري هم فرصت مخالفت و اظهار نظر و تصميم گيري مي‌دهيد.
۳. شكل سوم:power within
در اين شكل از ارضاء نياز قدرت، فرد نه قدرتش را بر ديگران اعمال مي كند و نه با آنها، بلكه قدرت دروني خويش را افزايش مي دهد.
مثل وقتي كه فردي با بالا بردن دانش يا مهارتي در خود احساس توانمندي و قدرت مي‌كند حتي اگر از ديگران هم تحسيني دريافت نكند اهميتي نمي‌دهد.
افرادي كه در ارتقاء دانش و فرهنگ بشر نقش مهمي بازي كرده اند، نياز به قدرتشان را اينگونه برآورده كرده‌اند.
افرادي مثل اديسون، انيشتين، سقراط، نويسنده‌ها، شاعران و هنرمندان بسياري در طول تاريخ و یا كساني كه حتي مشهور هم نشده‌اند اما قدرتمند بوده‌اند.
✅ ويليام گلاسر در كتاب تئوري انتخاب می گويد افراد نيازشان به قدرت را به سه شكل برآورده می كنند:
۱. شکل اول: power on
يعني قدرتشان را بر ديگري اعمال مي كنند و با كنترل ديگري يا ديگران احساس قدرت مي كنند.
تذكر دادن به ديگران، غر زدن، ايراد گرفتن و مجبور كردن ديگران به كارهايي كه به گمان اين افراد به صلاح آنهاست نمونه اين رفتارهاست.
۲. شكل دوم: power with
يعني قدرت را با ديگران تجربه مي كنند مثل وقتي كه شما قرار است تصميمي بگيريد كه نتيجه آن بر روي همسر يا فرزندتان هم اثر مي‌گذارد، آنگاه نظر و خواست آنها را هم در نظر مي‌گيريد و حتي به نظر آنها عمل مي‌كنيد.
در واقع به ديگري هم فرصت مخالفت و اظهار نظر و تصميم گيري مي‌دهيد.
۳. شكل سوم:power within
در اين شكل از ارضاء نياز قدرت، فرد نه قدرتش را بر ديگران اعمال مي كند و نه با آنها، بلكه قدرت دروني خويش را افزايش مي دهد.
مثل وقتي كه فردي با بالا بردن دانش يا مهارتي در خود احساس توانمندي و قدرت مي‌كند حتي اگر از ديگران هم تحسيني دريافت نكند اهميتي نمي‌دهد.
افرادي كه در ارتقاء دانش و فرهنگ بشر نقش مهمي بازي كرده اند، نياز به قدرتشان را اينگونه برآورده كرده‌اند.
افرادي مثل اديسون، انيشتين، سقراط، نويسنده‌ها، شاعران و هنرمندان بسياري در طول تاريخ و یا كساني كه حتي مشهور هم نشده‌اند اما قدرتمند بوده‌اند.
✳️ سندرم Abilene paradox
✅ سندرم تناقض ابیلین، به موقعیتی اشاره می‌کند که تصمیم جمع بر انجام کاری است که تک‌تک افراد جمع، به‌تنهایی با انجام آن کار مخالف هستند. اصطلاح پارادوکس ابیلین در سال ۱۹۷۴ توسط جری.بی.هاروی، در مقاله‌ای با نام "پارادوکس آبیلین: مدیریت توافق" معرفی شد.
هاروی از یک تجربه‌ی زیسته‌ی خود بدین شرح یاد می‌کند:
در یک بعدازظهر گرم با خانواده‌ی همسرم در تگزاس مشغول بازی دومینوی رومیزی بودیم. پدر همسرم پیشنهاد سفر به شهر ابیلین برای صرف ناهار را داد در حالی که فاصله‌ی ابیلین تا محل زندگی ما ۸۵ کیلومتر بود. همسرم گفت: "پیشنهاد فوق‌العاده‌ایه، حتماً بریم". من هم با وجود این‌که حوصله‌ی رانندگی در هوای گرم تگزاس و طی‌کردن آن فاصله‌ی زیاد رو نداشتم، ترجیح دادم مخالفت نکنم و به همسرم گفتم: "به نظر من هم پیشنهاد فوق‌العاده‌ایه. فقط امیدوارم مادرت هم موافقت کنه". در همین حین، مادر همسرم نیز گفت: "پیشنهاد خیلی خوبیه. خیلی وقته که ابیلین نرفتیم".
مسیر بسیار گرم، طولانی و غیرقابل تحمل بود. وقتی به کافه‌تریا رسیدیم غذا هم به بدی مسیرمان بود. بعد از ۴ ساعت، خسته و کوفته به خانه برگشتیم.
پدر همسرم گفت: سفر خوبی بود. مگه نه؟
مادر همسرم گفت: "دوست داشتم در خانه می‌ماندم، اما دلم نمی‌خواست با پیشنهادت مخالفت کنم".
پدر همسرم جواب داد: "من هم دوست نداشتم به این سفر بیایم، اما تصور کردم که از ماندن در خانه خسته شده‌اید. بابت همین این پیشنهاد را دادم".
مادر همسرم (با تعجب) گفت: "منم فقط به خاطر خوشحالی تو اومدم".
این صحبت‌ها تا جایی ادامه پیدا کرد که همه به این نتیجه رسیدیم هیچ‌کدام از ما راضی به انجام سفری که همگی تصمیم به رفتنش گرفته بودیم نبوده است، اما هیچ‌کدام از ما جرات بیان مخالفت را نداشتیم، زیرا احساس می‌کردیم عزیزان خود را ناراحت می‌کند.
🔹 علائم و نشانه‌های سندروم ابیلین
برای شناسایی این سندروم در محیط کار به علائم زیر توجه کنید:نبود حس خوب نسبت به سایر اعضا
1️⃣ متفق‌القول‌بودن اعضا در تمام تصمیمات و عدم بیان نظر مخالف
2️⃣ عدم پذیرش مسئولیت توسط اعضا و تلاش برای سرزنش دیگران
3️⃣ عدم اخذ مواضع تند و چالشی در جلسات
🔸 راه‌کارهای پیشگیری از وقوع سندروم ابیلین
برای پیشگیری از وقوع این پارداوکس در محیط کار، اقدام‌های زیر را انجام دهید:
1️⃣ ایجاد و توسعه‌ی فرهنگ پذیرش نظرات مخالف و چالشی سازنده
2️⃣ تغییر ترکیب گروه‌ها و پرهیز از ثبات اعضا در بلندمدت
3️⃣ دعوت از افراد تسهیل‌گر بیرونی در جلسات، یا برای حضور در تیم‌ها
4️⃣ ایجاد سازوکار تشویق ایده‌ها، انتقادها و پیشنهادهای سازنده
5️⃣ ارائه بازخورد به اعضا توسط مدیران تیم‌ها و رؤسای جلسات
✅ سندرم تناقض ابیلین، به موقعیتی اشاره می‌کند که تصمیم جمع بر انجام کاری است که تک‌تک افراد جمع، به‌تنهایی با انجام آن کار مخالف هستند. اصطلاح پارادوکس ابیلین در سال ۱۹۷۴ توسط جری.بی.هاروی، در مقاله‌ای با نام "پارادوکس آبیلین: مدیریت توافق" معرفی شد.
هاروی از یک تجربه‌ی زیسته‌ی خود بدین شرح یاد می‌کند:
در یک بعدازظهر گرم با خانواده‌ی همسرم در تگزاس مشغول بازی دومینوی رومیزی بودیم. پدر همسرم پیشنهاد سفر به شهر ابیلین برای صرف ناهار را داد در حالی که فاصله‌ی ابیلین تا محل زندگی ما ۸۵ کیلومتر بود. همسرم گفت: "پیشنهاد فوق‌العاده‌ایه، حتماً بریم". من هم با وجود این‌که حوصله‌ی رانندگی در هوای گرم تگزاس و طی‌کردن آن فاصله‌ی زیاد رو نداشتم، ترجیح دادم مخالفت نکنم و به همسرم گفتم: "به نظر من هم پیشنهاد فوق‌العاده‌ایه. فقط امیدوارم مادرت هم موافقت کنه". در همین حین، مادر همسرم نیز گفت: "پیشنهاد خیلی خوبیه. خیلی وقته که ابیلین نرفتیم".
مسیر بسیار گرم، طولانی و غیرقابل تحمل بود. وقتی به کافه‌تریا رسیدیم غذا هم به بدی مسیرمان بود. بعد از ۴ ساعت، خسته و کوفته به خانه برگشتیم.
پدر همسرم گفت: سفر خوبی بود. مگه نه؟
مادر همسرم گفت: "دوست داشتم در خانه می‌ماندم، اما دلم نمی‌خواست با پیشنهادت مخالفت کنم".
پدر همسرم جواب داد: "من هم دوست نداشتم به این سفر بیایم، اما تصور کردم که از ماندن در خانه خسته شده‌اید. بابت همین این پیشنهاد را دادم".
مادر همسرم (با تعجب) گفت: "منم فقط به خاطر خوشحالی تو اومدم".
این صحبت‌ها تا جایی ادامه پیدا کرد که همه به این نتیجه رسیدیم هیچ‌کدام از ما راضی به انجام سفری که همگی تصمیم به رفتنش گرفته بودیم نبوده است، اما هیچ‌کدام از ما جرات بیان مخالفت را نداشتیم، زیرا احساس می‌کردیم عزیزان خود را ناراحت می‌کند.
🔹 علائم و نشانه‌های سندروم ابیلین
برای شناسایی این سندروم در محیط کار به علائم زیر توجه کنید:نبود حس خوب نسبت به سایر اعضا
1️⃣ متفق‌القول‌بودن اعضا در تمام تصمیمات و عدم بیان نظر مخالف
2️⃣ عدم پذیرش مسئولیت توسط اعضا و تلاش برای سرزنش دیگران
3️⃣ عدم اخذ مواضع تند و چالشی در جلسات
🔸 راه‌کارهای پیشگیری از وقوع سندروم ابیلین
برای پیشگیری از وقوع این پارداوکس در محیط کار، اقدام‌های زیر را انجام دهید:
1️⃣ ایجاد و توسعه‌ی فرهنگ پذیرش نظرات مخالف و چالشی سازنده
2️⃣ تغییر ترکیب گروه‌ها و پرهیز از ثبات اعضا در بلندمدت
3️⃣ دعوت از افراد تسهیل‌گر بیرونی در جلسات، یا برای حضور در تیم‌ها
4️⃣ ایجاد سازوکار تشویق ایده‌ها، انتقادها و پیشنهادهای سازنده
5️⃣ ارائه بازخورد به اعضا توسط مدیران تیم‌ها و رؤسای جلسات
✳️ هم سرسخت و هم مهربان باشیم
✅ لیگ تامپسون در کتاب خود به نام «53 اصل مذاکره» می‌نویسد:
🔹 خیلی‌ها فکر می‌کنند برای موفقیت در مذاکره، حتما باید سخت‌گیر بود. نتیجه چنین رفتاری آن می‌شود که در نهایت، طرف مقابل از ما متنفر می‌شود و مذاکره هم به بن‌بست می‌خورد
🔹از سوی دیگر، خیلی‌ها برای این که حس اعتماد را در طرف مقابل به وجود بیاورند، در طول مذاکره رفتارهای مسالمت‌آمیز و مهربانانه را انتخاب می‌کنند. اگر چه این نوع رفتارها دلنشین‌ترند، اما معمولا نتایج جالب توجهی به دنبال ندارند و باعث می‌شوند به اهداف‌مان از مذاکره نرسیم
🔹بنابراین، مذاکره‌کنندگان همیشه با این سوال مواجه‌اند که: «آیا باید سخت‌گیر و مستبد باشیم یا نرم و منعطف؟»
🔹انتخاب یکی از دو حالت «رفتار سخت‌گیرانه» یا «رفتار مهربانانه»، کلا اشتباه است چون یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای باید با هر دو نوع رفتار آشنا باشد و از رفتار مهربانانه برای ایجاد ارزش و از رفتار سخت‌گیرانه برای سهم‌خواهی از ارزش ایجاد شده استفاده کند
🔹به بیان دیگر، به عنوان یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای باید در زمان ایجاد ارزش، با طرف مقابل همکاری و پس از آن و هنگام سهم‌خواهی از ارزش ایجاد شده، رفتار رقابتی مناسبی را از خود نشان بدهیم.
✅ لیگ تامپسون در کتاب خود به نام «53 اصل مذاکره» می‌نویسد:
🔹 خیلی‌ها فکر می‌کنند برای موفقیت در مذاکره، حتما باید سخت‌گیر بود. نتیجه چنین رفتاری آن می‌شود که در نهایت، طرف مقابل از ما متنفر می‌شود و مذاکره هم به بن‌بست می‌خورد
🔹از سوی دیگر، خیلی‌ها برای این که حس اعتماد را در طرف مقابل به وجود بیاورند، در طول مذاکره رفتارهای مسالمت‌آمیز و مهربانانه را انتخاب می‌کنند. اگر چه این نوع رفتارها دلنشین‌ترند، اما معمولا نتایج جالب توجهی به دنبال ندارند و باعث می‌شوند به اهداف‌مان از مذاکره نرسیم
🔹بنابراین، مذاکره‌کنندگان همیشه با این سوال مواجه‌اند که: «آیا باید سخت‌گیر و مستبد باشیم یا نرم و منعطف؟»
🔹انتخاب یکی از دو حالت «رفتار سخت‌گیرانه» یا «رفتار مهربانانه»، کلا اشتباه است چون یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای باید با هر دو نوع رفتار آشنا باشد و از رفتار مهربانانه برای ایجاد ارزش و از رفتار سخت‌گیرانه برای سهم‌خواهی از ارزش ایجاد شده استفاده کند
🔹به بیان دیگر، به عنوان یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای باید در زمان ایجاد ارزش، با طرف مقابل همکاری و پس از آن و هنگام سهم‌خواهی از ارزش ایجاد شده، رفتار رقابتی مناسبی را از خود نشان بدهیم.
✳️ تعارض سازمانی چه کمکی می‌تواند به سازمان بکند؟
تعارض سازمانی آنقدرها که فکرش را می‌کنیم منفی نیست و اگر درست مدیریت شود می‌تواند به سازمان کمک کند. در ادامه به برخی از فواید این مفهوم برای سازمان اشاره می‌کنیم:
1️⃣ به تفکر تحلیلی کمک می‌کند: تعارض سازمانی ممکن است نگرش‌ها، نظرات، قوانین، سیاست‌ها، اهداف، برنامه‌ها و مواردی از این قبیل را به چالش بکشد و این یعنی ما نیاز به یک تفکر تحلیلی برای ساختار دهی مجدد به پدیده‌ها داریم.
2️⃣ تعارض سازمانی به افزایش انسجام و همبستگی سازمانی کمک می‌کند: تعارض موجب وفاداری و انسجام در سازمان می‌شود و احساس گروهی بیشتری برای رقابت با افراد خارج از کشور ایجاد می‌کند. این مقوله به فداکاری و تعهد به اهداف سازمانی کمک می‌کند.
3⃣ تعارض سازمانی رقابت را ارتقا می‌بخشد و از این رو منجر به افزایش بهره‌وری می‌شود: مشاهده شده است که برخی افراد به دلیل تعارض و رقابت شدید انگیزه بالایی پیدا می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، کارمندی که با وجود تعارض سازمانی توانسته ارتقا پیدا کند، به‌احتمال‌زیاد سخت‌تر تلاش می‌کند تا ثابت نماید که او لیاقت و توانمندی این جایگاه را دارد و شایسته ترفیع است؛ بنابراین تعارض سازمانی ممکن است به سطح بالایی از تلاش و بازده منجر شود.
4⃣ تعارض می‌تواند پایه و اساسی برای توسعه سازمانی به شمار رود: تعارض سازمانی زمانی حاصل می‌شود که با وضع موجود مخالفت کنید و همین امر پیش‌شرط لازم برای تغییر است. افراد خلاق و مبتکر همیشه به دنبال زمینه‌هایی برای به چالش کشیدن وضع موجود هستند. این چالش‌ها منجر به جستجوی گزینه‌های جایگزینی می‌شود که تغییر و توسعه سازمانی را در پی خواهد داشت.
5⃣ تعارض سازمانی تنش‌ها را کاهش می‌دهد: عدم بیان برخی اختلافات می‌تواند منجر به تحریف حقیقت، احساس ناامیدی و تنش، عقاید مغرضانه و در نتیجه ترس و بی‌اعتمادی شود. تعارض سازمانی تا حدی این مسئله را کاهش می‌دهد.
تعارض سازمانی آنقدرها که فکرش را می‌کنیم منفی نیست و اگر درست مدیریت شود می‌تواند به سازمان کمک کند. در ادامه به برخی از فواید این مفهوم برای سازمان اشاره می‌کنیم:
1️⃣ به تفکر تحلیلی کمک می‌کند: تعارض سازمانی ممکن است نگرش‌ها، نظرات، قوانین، سیاست‌ها، اهداف، برنامه‌ها و مواردی از این قبیل را به چالش بکشد و این یعنی ما نیاز به یک تفکر تحلیلی برای ساختار دهی مجدد به پدیده‌ها داریم.
2️⃣ تعارض سازمانی به افزایش انسجام و همبستگی سازمانی کمک می‌کند: تعارض موجب وفاداری و انسجام در سازمان می‌شود و احساس گروهی بیشتری برای رقابت با افراد خارج از کشور ایجاد می‌کند. این مقوله به فداکاری و تعهد به اهداف سازمانی کمک می‌کند.
3⃣ تعارض سازمانی رقابت را ارتقا می‌بخشد و از این رو منجر به افزایش بهره‌وری می‌شود: مشاهده شده است که برخی افراد به دلیل تعارض و رقابت شدید انگیزه بالایی پیدا می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، کارمندی که با وجود تعارض سازمانی توانسته ارتقا پیدا کند، به‌احتمال‌زیاد سخت‌تر تلاش می‌کند تا ثابت نماید که او لیاقت و توانمندی این جایگاه را دارد و شایسته ترفیع است؛ بنابراین تعارض سازمانی ممکن است به سطح بالایی از تلاش و بازده منجر شود.
4⃣ تعارض می‌تواند پایه و اساسی برای توسعه سازمانی به شمار رود: تعارض سازمانی زمانی حاصل می‌شود که با وضع موجود مخالفت کنید و همین امر پیش‌شرط لازم برای تغییر است. افراد خلاق و مبتکر همیشه به دنبال زمینه‌هایی برای به چالش کشیدن وضع موجود هستند. این چالش‌ها منجر به جستجوی گزینه‌های جایگزینی می‌شود که تغییر و توسعه سازمانی را در پی خواهد داشت.
5⃣ تعارض سازمانی تنش‌ها را کاهش می‌دهد: عدم بیان برخی اختلافات می‌تواند منجر به تحریف حقیقت، احساس ناامیدی و تنش، عقاید مغرضانه و در نتیجه ترس و بی‌اعتمادی شود. تعارض سازمانی تا حدی این مسئله را کاهش می‌دهد.
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
ابتلای ایران به پاندمی مهاجرت
👈 کوچ هر ایرانی یعنی خروج ۱۲۰ هزار دلار از کشور؛
⭕️ آخرین آمار مهاجران ایرانی که ثبت‌شده، ۶۵هزار نفر در سال است که رکورد تازه‌ای برای ایران است. این آمار ظرف سال آینده و با ثبت خروجی‌های تازه، افزایش خواهد یافت.
⭕️ موج مهاجرت از گروه‌های تحصیل‌کرده و نخبگان علمی که برای تکمیل تحصیلات یا بورسیه تحصیلی خارج می‌شدند، به سنین مدرسه و نیروی کار متخصص رسیده است. روند مهاجرت به‌گونه‌ای است که ظرف سال‌های آینده نگرانی درباره نه فقط گروه‌های خاص مانند پزشکی، پرستاری و مهندسی، بلکه کمبود نیروی کار وجود دارد که چالشی جدی است.
⭕️ در فاصله سال‌های ۲۰۱۰ تا ۲۰۲۱ به‌طور متوسط سالانه حدود ۸۶ هزار ویزا یا اجازه اقامت غیرتوریستی برای ایرانیان در اروپا، آمریکای شمالی، استرالیا، ترکیه و سایر کشورهای عضو سازمان همکاری اقتصادی و توسعه (OECD) صادر شده است.
⭕️ همچنین، تعداد دانشجویان ایرانی در خارج از کشور طی یکی، دو دهه گذشته روند صعودی داشته و از تراز ۱۷ هزار دانشجو در سال ۲۰۰۰ میلادی به تراز ۶۶ هزار دانشجو در سال ۲۰۲۰ رسیده است...
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/35fq01
👈 کوچ هر ایرانی یعنی خروج ۱۲۰ هزار دلار از کشور؛
⭕️ آخرین آمار مهاجران ایرانی که ثبت‌شده، ۶۵هزار نفر در سال است که رکورد تازه‌ای برای ایران است. این آمار ظرف سال آینده و با ثبت خروجی‌های تازه، افزایش خواهد یافت.
⭕️ موج مهاجرت از گروه‌های تحصیل‌کرده و نخبگان علمی که برای تکمیل تحصیلات یا بورسیه تحصیلی خارج می‌شدند، به سنین مدرسه و نیروی کار متخصص رسیده است. روند مهاجرت به‌گونه‌ای است که ظرف سال‌های آینده نگرانی درباره نه فقط گروه‌های خاص مانند پزشکی، پرستاری و مهندسی، بلکه کمبود نیروی کار وجود دارد که چالشی جدی است.
⭕️ در فاصله سال‌های ۲۰۱۰ تا ۲۰۲۱ به‌طور متوسط سالانه حدود ۸۶ هزار ویزا یا اجازه اقامت غیرتوریستی برای ایرانیان در اروپا، آمریکای شمالی، استرالیا، ترکیه و سایر کشورهای عضو سازمان همکاری اقتصادی و توسعه (OECD) صادر شده است.
⭕️ همچنین، تعداد دانشجویان ایرانی در خارج از کشور طی یکی، دو دهه گذشته روند صعودی داشته و از تراز ۱۷ هزار دانشجو در سال ۲۰۰۰ میلادی به تراز ۶۶ هزار دانشجو در سال ۲۰۲۰ رسیده است...
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/35fq01
روزنامه دنیای اقتصاد
ابتلای ایران به پاندمی مهاجرت
آخرین آمار مهاجران ایرانی که ثبت‌شده، 65هزار نفر در سال است که رکورد تازه‌ای برای ایران است. این آمار ظرف سال آینده و با ثبت خروجی‌های تازه، افزایش خواهد یافت. موج مهاجرت از گروه‌های تحصیل‌کرده و نخبگان علمی که برای تکمیل تحصیلات یا بورسیه تحصیلی خارج می‌شدند،…
Forwarded from اکوایران
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🎞 جایگاه برند ایران در جهان
▫️کشورها سعی می‌کنند، تصویر بیرونی که از ملت و دولتشان دیده می‌شود را بهبود ببخشند و آن تصویر را به برند تبدیل کنند تا از خوب بودن این تصویر بیرونی برای جذب و نگه داشتن نیروی انسانی ماهر و جلوگیری از خروج سرمایه های مالی و انسانی استفاده کنند، چرا که تصویر و برند یک کشور می‌تواند باعث موفقیت یا شکست یک کشور اولا در نگهداشت سرمایه‌های انسانی و ثانیا در جذب سرمایه‌های مالی و انسانی از کشورهای دیگه شود.
▫️برای نشان دادن این تصویر، شاخص‌هایی وجود دارد، شاخص‌هایی همچون سیستم بهداشتی و مراقبتی، شادی، کیفیت هوا، صلح، شهرهای جهانی، زیست پذیری، ادراک فساد، سرعت اینترنت، قدرت پاسپورت، و نوآوری که مولفه های مرتبط با برند کشوری هستند که با استفاده از آنها می‌توان وضعیت کشورها را بررسی و مقایسه کرد.
▫️بررسی وضعیت ایران در این شاخص ها نشان می‌دهد که ایران در اغلب این شاخص‌ها جایگاه خوبی ندارد و می‌توان گفت که ایران نتوانسته برندسازی خوبی داشته باشد.
📺 @ecoiran_webtv
▫️کشورها سعی می‌کنند، تصویر بیرونی که از ملت و دولتشان دیده می‌شود را بهبود ببخشند و آن تصویر را به برند تبدیل کنند تا از خوب بودن این تصویر بیرونی برای جذب و نگه داشتن نیروی انسانی ماهر و جلوگیری از خروج سرمایه های مالی و انسانی استفاده کنند، چرا که تصویر و برند یک کشور می‌تواند باعث موفقیت یا شکست یک کشور اولا در نگهداشت سرمایه‌های انسانی و ثانیا در جذب سرمایه‌های مالی و انسانی از کشورهای دیگه شود.
▫️برای نشان دادن این تصویر، شاخص‌هایی وجود دارد، شاخص‌هایی همچون سیستم بهداشتی و مراقبتی، شادی، کیفیت هوا، صلح، شهرهای جهانی، زیست پذیری، ادراک فساد، سرعت اینترنت، قدرت پاسپورت، و نوآوری که مولفه های مرتبط با برند کشوری هستند که با استفاده از آنها می‌توان وضعیت کشورها را بررسی و مقایسه کرد.
▫️بررسی وضعیت ایران در این شاخص ها نشان می‌دهد که ایران در اغلب این شاخص‌ها جایگاه خوبی ندارد و می‌توان گفت که ایران نتوانسته برندسازی خوبی داشته باشد.
📺 @ecoiran_webtv
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
🔵 ترندهای ۲۰۲۳ بازاریابی دیجیتال
🎯 شرکت‌ها برای موفقیت در اقتصاد۲۰۲۳ به‌عنوان «سال غیرقابل پیش‌بینی» می‌توانند از پتانسیل «بازاریابی دیجیتال» به‌عنوان پل‌عبور از سه ریسک جهانی پیش روی کسب‌وکارها استفاده کنند. در این مسیر، چاره‌ای جز سازگاری با ترندهای این نوع بازاریابی نیست. مهم‌ترین ترند۲۰۲۳ بازاریابی، «تولید محتوا» به جای تبلیغ مستقیم فروش است.
🎯 بدین‌ترتیب، کارشناسان این حوزه در پادکستی به گفت‌وگو پرداخته و مهم‌ترین ترندهای بازاریابی دیجیتال در سال ۲۰۲۳ را شناسایی کرده‌‌اند که از این قرارند:
🔹 ترندهای شبکه‌های اجتماعی و بازاریابی اینفلوئنسری؛
🔹 ترندهای بازاریابی B۲B؛
🔹 ترندهای بازاریابی محتوا؛
🔹 اتوماسیون بازاریابی...
🎯 اینجا بخوانید👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/ajj3s5
🎯 شرکت‌ها برای موفقیت در اقتصاد۲۰۲۳ به‌عنوان «سال غیرقابل پیش‌بینی» می‌توانند از پتانسیل «بازاریابی دیجیتال» به‌عنوان پل‌عبور از سه ریسک جهانی پیش روی کسب‌وکارها استفاده کنند. در این مسیر، چاره‌ای جز سازگاری با ترندهای این نوع بازاریابی نیست. مهم‌ترین ترند۲۰۲۳ بازاریابی، «تولید محتوا» به جای تبلیغ مستقیم فروش است.
🎯 بدین‌ترتیب، کارشناسان این حوزه در پادکستی به گفت‌وگو پرداخته و مهم‌ترین ترندهای بازاریابی دیجیتال در سال ۲۰۲۳ را شناسایی کرده‌‌اند که از این قرارند:
🔹 ترندهای شبکه‌های اجتماعی و بازاریابی اینفلوئنسری؛
🔹 ترندهای بازاریابی B۲B؛
🔹 ترندهای بازاریابی محتوا؛
🔹 اتوماسیون بازاریابی...
🎯 اینجا بخوانید👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/ajj3s5