✍ پاسخ محسن رنانی به درخواست مرکز پژوهش‌های مجلس در مورد پیشنهاد همکاری برای تدوین سند هفتم چشم‌انداز

جناب بنی‌طبا و دوستان عزیز مرکز پژوهش‌های مجلس
سلام بر شما

من به‌حکم دوره‌ای حضور در آن مرکز، نوعی بستگی عاطفی و عِرق سازمانی به آن مرکز دارم، بنابراین واقعاً دلم می‌خواهد کمک کنم؛ اما آنچه شما اکنون از من انتظار دارید کاری عبث است، هم برای شما و هم برای من.
اولاً پیش‌نویسی که تیم آقای قالیباف برای برنامه هفتم نوشته است را دیده‌ام؛ دوباره تمام خوبی‌های عالم را در این پیش‌نویس خواسته‌اند، بدون توجه به امکانات بالفعل و نیز وضعیت بحرانی کشور. این یعنی شکست. دولت هم که دارد کار خودش را می‌کند و برنامه‌اش را می‌نویسد. نمی‌دانم مرکز پژوهش‌ها در این وسط قرار است چه کند؟ آیا می‌خواهد سند دیگری بنویسد؟ که بی‌معنی است؛ چون سند هر برنامه را باید مجری (دولت) بنویسد. قاعدتاً شما باید روی سند ارائه‌شده به مجلس کار کنید؛ بنابراین الآن فقط می‌توانید نظرات افراد را به‌صورت کلی در مورد مسائل کشور جمع کنید تا در زمان بررسی برنامه از آن نظرات استفاده کنید و نه بیشتر.

اما نظرات من:
من نظراتم را در ۹ مقاله درباره برنامه‌ریزی در ایران که قبلاً برای شما ارسال شده، بیان کرده‌ام؛ اما چون اصرار بود پیشنهادهای مشخصی برای برنامه هفتم بدهم، لازم دیدم توضیحات زیر را عرض کنم:
اصولاً برنامه توسعه سندی است برای «ارتقاء جامعه از یک وضعیت تعادلی سطح پایین به یک وضعیت تعالی سطح بالاتر»؛ بنابراین برنامه فقط در شرایطی معنی می‌دهد که وضعیت عمومیِ اقتصادی، اجتماعی و سیاسی پایدار است و چشم‌انداز باثباتی در برابر کشور است و افق آینده، اطمینان‌بخش و امیدبخش است.
وقتی هیچ‌چیز در کشور سر جایش نیست و بی‌ثباتی در همه حوزه‌ها موج می‌زند و چشم‌انداز باثباتی در برابر کشور نیست و حکومت هم هیچ قصد افق‌گشایی ندارد، و وقتی تقریباً می‌توان پیش‌بینی کرد که ما در ماه‌های آینده هم با اعتراضات سیاسی و اجتماعی جدید روبه‌رو هستیم و هم با درهم‌ریزی‌های شدید اقتصادی، در چنین شرایطی برنامه توسعه نوشتن چه مفهومی دارد؟

الآن اگر نهادی مثل مرکز پژوهش‌ها می‌خواهد کاری برای کشور بکند، باید سند خروج از بحران، سند تثبیت شرایط عمومی کشور، سند افق گشایی و سند تحول یا چیزی نظیر این‌ها را بنویسد.
مگر می‌شود وقتی به‌احتمال خیلی زیاد تا عید دلار از سقف 50 هزار تومان عبور می‌کند (اگر بیشتر نشود) و درآمدهای کشور تکلیفش روشن نیست و سایه جنگ اوکراین روزبه‌روز به ما نزدیک‌تر می‌شود و پرونده برجام تقریباً بسته شده است و خروج سرمایه از کشور شتاب گرفته است و...؛ آنگاه برای کشور برنامه توسعه تدوین شود که مثلاً در سال آینده چند درصد تولیدات کشاورزی بالا برود یا چند درصد تولید خودرو افزایش یابد؟

لطفاً سلام مرا به عزیزان بالادستی در مرکز برسانید و بگویید اگر می‌خواهید خدمتی به ایران بکنید، سندی منتشر کنید که در آن به نظام سیاسی اعلام کنید تا تحقق برخی شرایط (آن شرایط را فهرست کنید)، امکان برنامه‌ریزی در ایران منتفی است و بگویید در چنین شرایطی، تدوین و تصویب برنامه یک «آیین صوری و تشریفاتی بوروکراتیک» است که هیچ اثر واقعی بر کشور ندارد و برعکس بخش زیادی از انرژی و منابع کشور را در مسیرهای مختلف و احتمالاً غیرضروری هدر می‌دهد.

اگر شما می‌توانید اثری بگذارید، سندی بنویسید و توصیه کنید که دولت یک تنفس دوساله به برنامه بدهد و برای این دو سال، حل‌وفصل چند بحران اصلی کشور را در اولویت اول خود قرار دهد و بقیه حوزه‌ها را بگذارد به روال کنونی پیش برود.
خلاصه الآن فصل برنامه‌ریزی نیست و اگر بهترین برنامه‌ها و توصیه‌ها و تبصره‌ها و سیاست‌ها هم تصویب شود، نه شرایط کشور اجازه می‌دهد، نه منابع مالی پایدار است، نه مجری (دولت) انسجام فکری و سازمانی کافی برای تحقق آنها را دارد.

ما اکنون به برنامه‌هایی برای «اعتمادبخشی»، «امیدآفرینی»، «باثبات‌سازی»، «عادی‌سازی»، «افق‌گشایی»، «عقلانی‌سازی حکمرانی»، «هم‌شنوی»، «انسجام‌بخشی» و... نیاز داریم. بدون این‌ها، برنامه توسعه معنی نمی‌دهد و قطعاً شکست می‌خورد و شکست برنامه‌های قبلی هم به همین علت بوده است. در یک‌کلام، امروز سرمایه اجتماعی حکومت در پایین‌ترین وضعیت چهل سال گذشته است و بدون سرمایه اجتماعی، برنامه‌ها حتماً شکست می‌خورد؛ چون برنامه باید «باورپذیر» باشد و وقتی سرمایه اجتماعی پایین است، عدم باورپذیری برنامه‌ها، خودش عامل شکست برنامه می‌شود. حتی نیازی به تحریم و جهش دلار هم ندارد.

📋 Business Management Skills List

✳️ بیخیال دکمه های قرمز شویم!

■طی آزمایشی کبوتر ها در دو قفس قرار داده شدند که در هر یک از قفس ها یک دکمه سبز و یک دکمه قرمز تعبیه شده بود.
□در یک قفس، اگر کبوترها به دکمه سبز نوک می زدند، از آن فورا دانه بیرون می آمد در حالی که در قفس دیگر، دکمه سبز گاه گاهی شانسی دانه می داد و این کار نیاز به تلاش و استقامت داشت. البته دکمه قرمز در هر دو قفس هیچ چیزی نمی داد که هر دو دسته کبوتر ها خیلی سریع از روی تجربه آموختند باید بی خیال دکمه قرمز شده و اینکه چگونه باید دانه را با نوک زدن به دکمه سبز بدست آورند!

●مشکل زمانی آغاز شد که کبوتر های قفسی که در آن با نوک زدن به دکمه سبز به راحتی دانه بدست می آوردند را به قفس دیگر منتقل کردند. این کبوترها نتوانستند با محیط و شرایط جدید خود را تطبیق بدهند و با ناکامی مواجه شدند. آنها به هر چیز که می دیدند نوک می زدند و سر خود را وحشیانه به قفس می کوبیدند!

○در این مطالعه دو درس ارزشمند وجود دارد:

۱. کبوترها خیلی سریع از روی تجربه آموختند که نباید وقت خود را تلف دکمه قرمز کنند چرا که این کار بیهوده و بی نتیجه است!
تعداد زیادی از مردم روی این کره خاکی هستند که می توانند بسیار خوشحالتر ، راحت تر و آرام تر زندگی کنند به شرطی که بی خیال فشار وارد کردن روی دکمه های قرمز (مثل باورها، عادات و  روابط نادرست کهنه و رسوخ کرده) در زندگی خود بشوند! دکمه هایی که نه تنها هیچ از آنها در نمی آید که وقت و انرژی زیادی را از انسان تلف کرده و موجب درجازدگی و گاهی سقوط می گردند! 

۲. کبوترهایی که عادت کردند دانه راحت بدست آورند، کبوترهای تنبل و لوس شدند چرا که در ذهن خود یک مستمری، حقوق ثابت، آب باریکه،... جا افتاد و این ذهنیت در شرایط جدید کار دست آنها داد و آنها نتوانستند با محیط جدید دست و پنجه نرم کنند. آنها در صورتی نجات می یافتند که سخت تر کار می کردند!

■برخی آدمها داستانشان مشابه همین کبوترهاست! آنها در مواجهه با شرایط جدید که نیازمند استقامت، سماجت ، پایداری و خلاقیت می باشد نمی توانند دوام بیاورند!

□بخشی از عقلانیت و مسئولیت پذیری این است که از تجربه بیاموزیم قدردان فواید سرسختی و استقامت در جایی که لازم و منطقی است بوده و حکمت اجتناب از کارها و الگو های رفتاری بیهوده، بی فایده، مضر و مخرب را بپذیریم!
منبع: کانال اندیشه و حرکت
🖊️مایکل جوزفسون/ امیرعباس زینت بخش
بازنشراز گاهنامه مدیر

روش های یادگیری!

♦️♦️سخت ترین استراتژی


🟪وقتی به سمت چابکی می روید، تمرکزتان روی اهداف کم می شود.

🟥وقتی به سمت با ثبات بودن می روید، سفت و مقرراتی می شوید.

🟦به محض این که می خواهید از سفت بودن خارج شوید، الهام ناپذیر و غیرقابل اعتماد می شوید و بالعکس.

🟧اگر بخواهید هم چابک و هم باثبات باشید و به عبارتی در عین چابک بودن بتوانید مدیر سفت و سختی باشید، نیاز به یک عنصر دیگر دارید: عنصر استراتژیک
باید یک استراتژیست باشید تا بتوانید بین چابکی و ثبات موازنه برقرار کنید.

http://t.me/joinchat/AAAAAEglj5vwgTi9L5pzCQ

DMAIC

🔲⭕️پرفسور! قیمه می خوری یا قرمه؟
مجتبی لشکربلوکی

ابتدا یک نوشته زیبا از محمّد حسین کریمی پور، فعال کسب وکار را با هم بخوانیم: خدمتکارِ جدیدِ یک‌ پرفسور ازو‌ پرسید که قرمه بپزم یا قیمه؟ دو ماه بعد، آقای دکتر پاسخ مکتوب داد. جواب، یک دفترچه ۵۹ صفحه ای بود با ۴ دیاگرام و‌ یک جدولِ اکسل پر حجم که نشان می داد اولا برای پاسخ باین سوال، باید ابتدا به ۱۷ سوال بنیادین دیگر جواب داد‌. ثانیا یک‌مطالعه رفتاری سه ماهه روی یک جامعه صد نفری از پرفسورهای ۵۲ الی ۶۰ ساله لازمست. پیوست اقتصادی می گفت این مطالعات ۶۵۰ میلیون تومان هزینه دارد.
گزارش شرح می داد در صورت تامین بودجه، ممکن است ظرف ۱۱ ماه با روایی ۵۳٪ بین قرمه و‌ قیمه انتخاب کرد.

خدمتکار زان پس یاد گرفت دیگر سوال نکند. او با اتکا به سه کلاس سوادش، در ایکی ثانیه با روایی ۱۰۰٪ باین نتیجه رسید که اشکنه هم از سر چنین آدمی زیادست. لذا زان پس همان را بار گذاشت. مشکلی هم پیش نیامد (منبع).


تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه ایشان به طنز گفته از منظر علمی نام و نشان مشخصی دارد: «فلج تحلیلی Analysis paralysis » یا فلج بیش تحلیلی. که هم در سطح زندگی شخصی و هم در سطح سازمان و ملی به کرات دیده می شود. معنی آن چیست؟ زمانی که یک فردی یا گروه برای حل یک مساله آنقدر فکر یا آنقدر تحلیل می کنند که فلج می شوند و نمی توانند تصمیم بگیرند.
چرا چنین چیزی رخ می دهد؟
•به دلیل نگرانی از بروز یک مساله بالقوه بزرگتر
•به دلیل ترس از اشتباه کردن
•به خاطر عدم توانایی در تفکیک مسایل مهم و از مهم فرعی
•جستجوی یک راه حل کامل بدون هیچ نقطه ضعفی به خاطر کمال گرایی.
این ها باعث می شود که یا هرگز تصمیمی گرفته نمی شود یا خیلی دیر گرفته می شود.

راه حلی هم دارد؟
بسته به ریشه مساله ممکن است راه حل های زیر کاربرد داشته باشد:
۱)تعیین زمان برای تصمیم گیری. به خودتان یا سازمان تان بگویید تا این زمان باید این تصمیم گرفته شود.
۲)تفکیک مسایل: مسایل مهم را از مسایل غیرمهم شناسایی کنید و برای مسائل غیرمهم اصلا وقت نگذارید و یا کم بگذارید.
۳)روتین سازی: تصمیمات تکرار شونده را شناسایی کنید (مثلا چی بپوشم یا چی بپزم؟) و یک بار به صورت جدی به آن ها فکر کنید نتیجه را نهایی کنید و سپس سیستم را بگذارید روی حالت اتوماتیک.
۴)برون سپاری تصمیمات. اخذ تصمیمات غیرمهم را به دیگران بسپارید.
۵)روی این باور کار کنید که هیچ گزینه ای کامل نیست. هنر تصمیم گیری عالی این است که بین گزینه های ناقص یک گزینه کمتر ناقص پیدا کنم و نه گزینه بدون نقص.
۶)این باور را در خود تغییر دهید که اول باید فکر کرد و بعد انتخاب. گاهی اوقات بهترین روش سعی و خطاست. اول یک انتخاب موقتی (عمل کوچک)، سپس دریافت اطلاعات بیشتر، بعد تحلیل اطلاعات و سپس انتخاب بهتر و عمل مجدد.

توسعه ملی، بهبود سازمانی و رشد شخصی همه در گرو تصمیم ها و انتخاب های بهتر ماست. اگر از وضعیت امروز خود راضی نیستیم این ناشی از انتخاب های بد گذشته ماست. اگر آینده بهتری می خواهیم از انتخاب های امروز شروع کنیم.


صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین

📌داستایوفسکی در رمان بیچارگان

«دزدان کوچک قربانی فقرند و دزدان بزرگ
ریشه‌های فقر. عدالت حقیقی در حذف ریشه‌های فقر است نه در به زنجیر کشیدن قربانیان فقر»

🫧 تغییر چطور اتفاق می افتد؟

✳️ مدل SAIL چیست؟

اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.

این مدل چگونه کار می‌کند؟

از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار منابع انسانی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.

هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی‌ در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.

گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.

در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.

وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.

⁉️
دوست
مشوق
مربی
مرشد

⁉️ فرمول پیشرفت

✳️ رهبری برنده

جیمول جوزف، مشاور مدیریت، در مقاله خود با عنوان «رهبری برنده» می‌نویسد:
همه ما وقتی وارد یک شرکت موفق می‌شویم، خیلی سریع متوجه تفاوت‌های آن با سایر شرکت‌ها می‌شویم.

برای مثال، به وضوح می‌بینیم که کارمندان آن شرکت، بسیار شاداب و سرزنده هستند و با جان و دل برای شرکت‌شان کار می‌کنند

موفقیت این قبیل شرکت‌ها به طور ویژه‌ای به نوع رهبری مدیران ارشد آنها بستگی دارد. ما این مدل رهبری را «رهبری برنده» می‌نامیم.

*ویژگی اصلی «رهبری برنده» این است که عملکرد و تعهد کارمندان را بدون استفاده از ابزارهایی مثل تنبیه، توبیخ یا تهدید، به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌دهد*

تحقیقی درباره شرکت‌هایی که از مدل «رهبری برنده» استفاده می‌کنند، نشان می‌دهد همه آنها این ۱۰ ویژگی مشترک را دارند:

1️⃣ فرایندها، سیستم‌ها، ساختار و حتی ساعات کاری انعطاف‌پذیری دارند

2️⃣ به شدت مشتری‌مدارند و جلب رضایت مشتریان اولویت اول همه واحدهای شرکت است

3️⃣ به شدت تیم‌ محور هستند و برای اجرای هر برنامه و پروژه‌ای، یک تیم ویژه تشکیل می‌دهند
4️⃣ مدیران ارشد اهداف شرکت و انتظارات‌شان از کارمندان را خیلی شفاف و روشن بیان می‌کنند و در این کار، با هیچ کسی تعارف ندارند

5️⃣ هر کسی در شرکت به خوبی می‌داند که وظایف اصلی‌اش چیست. وظیفه اصلی مدیران ارشد هم فراهم کردن بسترها و ابزارهای لازم برای کارمندان است تا وظایف‌شان را به خوبی انجام بدهند

6️⃣ ارتقاء مهارت‌ها و توانایی‌های کارمندان و تاکید بر یادگیری مستمر، یکی از مهم‌ترین اولویت‌های شرکت است

7️⃣ شرکت از ابزارهای مختلفی برای افزایش همدلی و علاقه بین کارمندانش استفاده می‌کند

8️⃣ مدیران ارشد شرکت در کنار مشوق‌های مالی، از مشوق‌های غیرمالی هم به میزان قابل توجهی استفاده می‌کنند

9️⃣ مدیران ارشد شرکت به جای روش‌های دیکتاتورمآبانه، از روش‌های مشارکتی و دموکراتیک برای جلب مشارکت کارمندان استفاده می‌کنند.
در این قبیل شرکت‌ها، همه کارمندان می‌توانند بدون هیچ گونه نگرانی‌درباره استراتژی‌ها و برنامه‌های اصلی شرکت اظهار نظر کنند

🔟 مدیران ارشد موظفند کارمندان‌شان را به گونه‌ای تربیت کنند که بتوانند بدون هیچ گونه نظارتی، کارشان را انجام بدهند
🖊نگارستان مدیریت