♦️♦️سخت ترین استراتژی
🟪وقتی به سمت چابکی می روید، تمرکزتان روی اهداف کم می شود.
🟥وقتی به سمت با ثبات بودن می روید، سفت و مقرراتی می شوید.
🟦به محض این که می خواهید از سفت بودن خارج شوید، الهام ناپذیر و غیرقابل اعتماد می شوید و بالعکس.
🟧اگر بخواهید هم چابک و هم باثبات باشید و به عبارتی در عین چابک بودن بتوانید مدیر سفت و سختی باشید، نیاز به یک عنصر دیگر دارید: عنصر استراتژیک
باید یک استراتژیست باشید تا بتوانید بین چابکی و ثبات موازنه برقرار کنید.
http://t.me/joinchat/AAAAAEglj5vwgTi9L5pzCQ
🟪وقتی به سمت چابکی می روید، تمرکزتان روی اهداف کم می شود.
🟥وقتی به سمت با ثبات بودن می روید، سفت و مقرراتی می شوید.
🟦به محض این که می خواهید از سفت بودن خارج شوید، الهام ناپذیر و غیرقابل اعتماد می شوید و بالعکس.
🟧اگر بخواهید هم چابک و هم باثبات باشید و به عبارتی در عین چابک بودن بتوانید مدیر سفت و سختی باشید، نیاز به یک عنصر دیگر دارید: عنصر استراتژیک
باید یک استراتژیست باشید تا بتوانید بین چابکی و ثبات موازنه برقرار کنید.
http://t.me/joinchat/AAAAAEglj5vwgTi9L5pzCQ
Telegram
مشاور رهبری نوین کسب و کار
مطالعات کسب و کار
هاروارد Harvard Business Review
تماس
با ادمین: @hadymoghei
هاروارد Harvard Business Review
تماس
با ادمین: @hadymoghei
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
ایران در تفاهمِ جدیدِ آمریکا و چین
الف) مردم و حکومتِ چین که تحتِ تاثیر آموزه‌های کنفوسیوسی هستند عموماً از یک قاعده در تمامی امورزندگی تبعیت می‌کنند: انطباق دائمی با شرایط و واقعیت های روز. تحولاتِ مربوط به بحران اوکراین از سال گذشته، پی آمدهای جدی در محاسباتِ کلانِ حکومتِ چین به همراه…
🔲⭕️پرفسور! قیمه می خوری یا قرمه؟
مجتبی لشکربلوکی
ابتدا یک نوشته زیبا از محمّد حسین کریمی پور، فعال کسب وکار را با هم بخوانیم: خدمتکارِ جدیدِ یک پرفسور ازو پرسید که قرمه بپزم یا قیمه؟ دو ماه بعد، آقای دکتر پاسخ مکتوب داد. جواب، یک دفترچه ۵۹ صفحه ای بود با ۴ دیاگرام و یک جدولِ اکسل پر حجم که نشان می داد اولا برای پاسخ باین سوال، باید ابتدا به ۱۷ سوال بنیادین دیگر جواب داد. ثانیا یک‌مطالعه رفتاری سه ماهه روی یک جامعه صد نفری از پرفسورهای ۵۲ الی ۶۰ ساله لازمست. پیوست اقتصادی می گفت این مطالعات ۶۵۰ میلیون تومان هزینه دارد.
گزارش شرح می داد در صورت تامین بودجه، ممکن است ظرف ۱۱ ماه با روایی ۵۳٪ بین قرمه و قیمه انتخاب کرد.
خدمتکار زان پس یاد گرفت دیگر سوال نکند. او با اتکا به سه کلاس سوادش، در ایکی ثانیه با روایی ۱۰۰٪ باین نتیجه رسید که اشکنه هم از سر چنین آدمی زیادست. لذا زان پس همان را بار گذاشت. مشکلی هم پیش نیامد (منبع).
تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه ایشان به طنز گفته از منظر علمی نام و نشان مشخصی دارد: «فلج تحلیلی Analysis paralysis » یا فلج بیش تحلیلی. که هم در سطح زندگی شخصی و هم در سطح سازمان و ملی به کرات دیده می شود. معنی آن چیست؟ زمانی که یک فردی یا گروه برای حل یک مساله آنقدر فکر یا آنقدر تحلیل می کنند که فلج می شوند و نمی توانند تصمیم بگیرند.
چرا چنین چیزی رخ می دهد؟
•به دلیل نگرانی از بروز یک مساله بالقوه بزرگتر
•به دلیل ترس از اشتباه کردن
•به خاطر عدم توانایی در تفکیک مسایل مهم و از مهم فرعی
•جستجوی یک راه حل کامل بدون هیچ نقطه ضعفی به خاطر کمال گرایی.
این ها باعث می شود که یا هرگز تصمیمی گرفته نمی شود یا خیلی دیر گرفته می شود.
راه حلی هم دارد؟
بسته به ریشه مساله ممکن است راه حل های زیر کاربرد داشته باشد:
۱)تعیین زمان برای تصمیم گیری. به خودتان یا سازمان تان بگویید تا این زمان باید این تصمیم گرفته شود.
۲)تفکیک مسایل: مسایل مهم را از مسایل غیرمهم شناسایی کنید و برای مسائل غیرمهم اصلا وقت نگذارید و یا کم بگذارید.
۳)روتین سازی: تصمیمات تکرار شونده را شناسایی کنید (مثلا چی بپوشم یا چی بپزم؟) و یک بار به صورت جدی به آن ها فکر کنید نتیجه را نهایی کنید و سپس سیستم را بگذارید روی حالت اتوماتیک.
۴)برون سپاری تصمیمات. اخذ تصمیمات غیرمهم را به دیگران بسپارید.
۵)روی این باور کار کنید که هیچ گزینه ای کامل نیست. هنر تصمیم گیری عالی این است که بین گزینه های ناقص یک گزینه کمتر ناقص پیدا کنم و نه گزینه بدون نقص.
۶)این باور را در خود تغییر دهید که اول باید فکر کرد و بعد انتخاب. گاهی اوقات بهترین روش سعی و خطاست. اول یک انتخاب موقتی (عمل کوچک)، سپس دریافت اطلاعات بیشتر، بعد تحلیل اطلاعات و سپس انتخاب بهتر و عمل مجدد.
توسعه ملی، بهبود سازمانی و رشد شخصی همه در گرو تصمیم ها و انتخاب های بهتر ماست. اگر از وضعیت امروز خود راضی نیستیم این ناشی از انتخاب های بد گذشته ماست. اگر آینده بهتری می خواهیم از انتخاب های امروز شروع کنیم.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
مجتبی لشکربلوکی
ابتدا یک نوشته زیبا از محمّد حسین کریمی پور، فعال کسب وکار را با هم بخوانیم: خدمتکارِ جدیدِ یک پرفسور ازو پرسید که قرمه بپزم یا قیمه؟ دو ماه بعد، آقای دکتر پاسخ مکتوب داد. جواب، یک دفترچه ۵۹ صفحه ای بود با ۴ دیاگرام و یک جدولِ اکسل پر حجم که نشان می داد اولا برای پاسخ باین سوال، باید ابتدا به ۱۷ سوال بنیادین دیگر جواب داد. ثانیا یک‌مطالعه رفتاری سه ماهه روی یک جامعه صد نفری از پرفسورهای ۵۲ الی ۶۰ ساله لازمست. پیوست اقتصادی می گفت این مطالعات ۶۵۰ میلیون تومان هزینه دارد.
گزارش شرح می داد در صورت تامین بودجه، ممکن است ظرف ۱۱ ماه با روایی ۵۳٪ بین قرمه و قیمه انتخاب کرد.
خدمتکار زان پس یاد گرفت دیگر سوال نکند. او با اتکا به سه کلاس سوادش، در ایکی ثانیه با روایی ۱۰۰٪ باین نتیجه رسید که اشکنه هم از سر چنین آدمی زیادست. لذا زان پس همان را بار گذاشت. مشکلی هم پیش نیامد (منبع).
تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه ایشان به طنز گفته از منظر علمی نام و نشان مشخصی دارد: «فلج تحلیلی Analysis paralysis » یا فلج بیش تحلیلی. که هم در سطح زندگی شخصی و هم در سطح سازمان و ملی به کرات دیده می شود. معنی آن چیست؟ زمانی که یک فردی یا گروه برای حل یک مساله آنقدر فکر یا آنقدر تحلیل می کنند که فلج می شوند و نمی توانند تصمیم بگیرند.
چرا چنین چیزی رخ می دهد؟
•به دلیل نگرانی از بروز یک مساله بالقوه بزرگتر
•به دلیل ترس از اشتباه کردن
•به خاطر عدم توانایی در تفکیک مسایل مهم و از مهم فرعی
•جستجوی یک راه حل کامل بدون هیچ نقطه ضعفی به خاطر کمال گرایی.
این ها باعث می شود که یا هرگز تصمیمی گرفته نمی شود یا خیلی دیر گرفته می شود.
راه حلی هم دارد؟
بسته به ریشه مساله ممکن است راه حل های زیر کاربرد داشته باشد:
۱)تعیین زمان برای تصمیم گیری. به خودتان یا سازمان تان بگویید تا این زمان باید این تصمیم گرفته شود.
۲)تفکیک مسایل: مسایل مهم را از مسایل غیرمهم شناسایی کنید و برای مسائل غیرمهم اصلا وقت نگذارید و یا کم بگذارید.
۳)روتین سازی: تصمیمات تکرار شونده را شناسایی کنید (مثلا چی بپوشم یا چی بپزم؟) و یک بار به صورت جدی به آن ها فکر کنید نتیجه را نهایی کنید و سپس سیستم را بگذارید روی حالت اتوماتیک.
۴)برون سپاری تصمیمات. اخذ تصمیمات غیرمهم را به دیگران بسپارید.
۵)روی این باور کار کنید که هیچ گزینه ای کامل نیست. هنر تصمیم گیری عالی این است که بین گزینه های ناقص یک گزینه کمتر ناقص پیدا کنم و نه گزینه بدون نقص.
۶)این باور را در خود تغییر دهید که اول باید فکر کرد و بعد انتخاب. گاهی اوقات بهترین روش سعی و خطاست. اول یک انتخاب موقتی (عمل کوچک)، سپس دریافت اطلاعات بیشتر، بعد تحلیل اطلاعات و سپس انتخاب بهتر و عمل مجدد.
توسعه ملی، بهبود سازمانی و رشد شخصی همه در گرو تصمیم ها و انتخاب های بهتر ماست. اگر از وضعیت امروز خود راضی نیستیم این ناشی از انتخاب های بد گذشته ماست. اگر آینده بهتری می خواهیم از انتخاب های امروز شروع کنیم.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
✳️ مدل SAIL چیست؟
اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.
این مدل چگونه کار می‌کند؟
از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار منابع انسانی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.
هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.
گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.
در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.
وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.
اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.
این مدل چگونه کار می‌کند؟
از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار منابع انسانی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.
هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.
گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.
در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.
وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.
✳️ رهبری برنده
جیمول جوزف، مشاور مدیریت، در مقاله خود با عنوان «رهبری برنده» می‌نویسد:
همه ما وقتی وارد یک شرکت موفق می‌شویم، خیلی سریع متوجه تفاوت‌های آن با سایر شرکت‌ها می‌شویم.
برای مثال، به وضوح می‌بینیم که کارمندان آن شرکت، بسیار شاداب و سرزنده هستند و با جان و دل برای شرکت‌شان کار می‌کنند
موفقیت این قبیل شرکت‌ها به طور ویژه‌ای به نوع رهبری مدیران ارشد آنها بستگی دارد. ما این مدل رهبری را «رهبری برنده» می‌نامیم.
*ویژگی اصلی «رهبری برنده» این است که عملکرد و تعهد کارمندان را بدون استفاده از ابزارهایی مثل تنبیه، توبیخ یا تهدید، به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌دهد*
تحقیقی درباره شرکت‌هایی که از مدل «رهبری برنده» استفاده می‌کنند، نشان می‌دهد همه آنها این ۱۰ ویژگی مشترک را دارند:
1️⃣ فرایندها، سیستم‌ها، ساختار و حتی ساعات کاری انعطاف‌پذیری دارند
2️⃣ به شدت مشتری‌مدارند و جلب رضایت مشتریان اولویت اول همه واحدهای شرکت است
3️⃣ به شدت تیم محور هستند و برای اجرای هر برنامه و پروژه‌ای، یک تیم ویژه تشکیل می‌دهند
4️⃣ مدیران ارشد اهداف شرکت و انتظارات‌شان از کارمندان را خیلی شفاف و روشن بیان می‌کنند و در این کار، با هیچ کسی تعارف ندارند
5️⃣ هر کسی در شرکت به خوبی می‌داند که وظایف اصلی‌اش چیست. وظیفه اصلی مدیران ارشد هم فراهم کردن بسترها و ابزارهای لازم برای کارمندان است تا وظایف‌شان را به خوبی انجام بدهند
6️⃣ ارتقاء مهارت‌ها و توانایی‌های کارمندان و تاکید بر یادگیری مستمر، یکی از مهم‌ترین اولویت‌های شرکت است
7️⃣ شرکت از ابزارهای مختلفی برای افزایش همدلی و علاقه بین کارمندانش استفاده می‌کند
8️⃣ مدیران ارشد شرکت در کنار مشوق‌های مالی، از مشوق‌های غیرمالی هم به میزان قابل توجهی استفاده می‌کنند
9️⃣ مدیران ارشد شرکت به جای روش‌های دیکتاتورمآبانه، از روش‌های مشارکتی و دموکراتیک برای جلب مشارکت کارمندان استفاده می‌کنند.
در این قبیل شرکت‌ها، همه کارمندان می‌توانند بدون هیچ گونه نگرانی‌درباره استراتژی‌ها و برنامه‌های اصلی شرکت اظهار نظر کنند
🔟 مدیران ارشد موظفند کارمندان‌شان را به گونه‌ای تربیت کنند که بتوانند بدون هیچ گونه نظارتی، کارشان را انجام بدهند
🖊نگارستان مدیریت
جیمول جوزف، مشاور مدیریت، در مقاله خود با عنوان «رهبری برنده» می‌نویسد:
همه ما وقتی وارد یک شرکت موفق می‌شویم، خیلی سریع متوجه تفاوت‌های آن با سایر شرکت‌ها می‌شویم.
برای مثال، به وضوح می‌بینیم که کارمندان آن شرکت، بسیار شاداب و سرزنده هستند و با جان و دل برای شرکت‌شان کار می‌کنند
موفقیت این قبیل شرکت‌ها به طور ویژه‌ای به نوع رهبری مدیران ارشد آنها بستگی دارد. ما این مدل رهبری را «رهبری برنده» می‌نامیم.
*ویژگی اصلی «رهبری برنده» این است که عملکرد و تعهد کارمندان را بدون استفاده از ابزارهایی مثل تنبیه، توبیخ یا تهدید، به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌دهد*
تحقیقی درباره شرکت‌هایی که از مدل «رهبری برنده» استفاده می‌کنند، نشان می‌دهد همه آنها این ۱۰ ویژگی مشترک را دارند:
1️⃣ فرایندها، سیستم‌ها، ساختار و حتی ساعات کاری انعطاف‌پذیری دارند
2️⃣ به شدت مشتری‌مدارند و جلب رضایت مشتریان اولویت اول همه واحدهای شرکت است
3️⃣ به شدت تیم محور هستند و برای اجرای هر برنامه و پروژه‌ای، یک تیم ویژه تشکیل می‌دهند
4️⃣ مدیران ارشد اهداف شرکت و انتظارات‌شان از کارمندان را خیلی شفاف و روشن بیان می‌کنند و در این کار، با هیچ کسی تعارف ندارند
5️⃣ هر کسی در شرکت به خوبی می‌داند که وظایف اصلی‌اش چیست. وظیفه اصلی مدیران ارشد هم فراهم کردن بسترها و ابزارهای لازم برای کارمندان است تا وظایف‌شان را به خوبی انجام بدهند
6️⃣ ارتقاء مهارت‌ها و توانایی‌های کارمندان و تاکید بر یادگیری مستمر، یکی از مهم‌ترین اولویت‌های شرکت است
7️⃣ شرکت از ابزارهای مختلفی برای افزایش همدلی و علاقه بین کارمندانش استفاده می‌کند
8️⃣ مدیران ارشد شرکت در کنار مشوق‌های مالی، از مشوق‌های غیرمالی هم به میزان قابل توجهی استفاده می‌کنند
9️⃣ مدیران ارشد شرکت به جای روش‌های دیکتاتورمآبانه، از روش‌های مشارکتی و دموکراتیک برای جلب مشارکت کارمندان استفاده می‌کنند.
در این قبیل شرکت‌ها، همه کارمندان می‌توانند بدون هیچ گونه نگرانی‌درباره استراتژی‌ها و برنامه‌های اصلی شرکت اظهار نظر کنند
🔟 مدیران ارشد موظفند کارمندان‌شان را به گونه‌ای تربیت کنند که بتوانند بدون هیچ گونه نظارتی، کارشان را انجام بدهند
🖊نگارستان مدیریت
✳️ پایان عملی تحریم صادرات نفت ایران اتفاق افتاد!
محمد حسین ادیب
به گزارش نماگر بانک مرکزی ، صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، میعانات و مایعات و گاز در سه ماهه اول سال ١۴٠١ بالغ بر ١۴ میلیارد و ٣۵٢ میلیون دلار بوده که معادل ١۵۴ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان ارز ، معادل صادرات یک میلیون و ٩٢۵ هزار بشکه نفت خام در رپز است
نکته : گزارش نماگر بانک مرکزی برگرفته از گزارش شرکت ملی نفت است
طبق آمار گمرک تا 10 دی امسال، مجموع درآمد ایران از صادرات گاز مایع حدود 6.8 میلیارد دلار بوده است که این رقم نسبت به مدت مشابه سال 1400 به میزان 86 درصد افزایش یافته است. که این میزان صادرات معادل ٢۵ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان صادرات معادل ٣١٣ هزار بشکه نفت خام در روز است
مجموعه صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، گاز ، میعانات ، مایعات و ال پی جی معادل ارزش دلاری صادرات ٢ میلیون و ٢٣٨ هزار نفت خام در روز است
صادرات نفت خام ایران قبل از تحریم روزانه ٢ میلیون و ٢٠٠ هزار بشکه بوده که اکنون مجموعه صادرات انرژی حدودا معادل آن است
آنچه که اتفاق افتاده این است که تحریم باعث شده تا صادرات مشتقات انرژی جایگزین صادرات نفت خام شود
میشود این تلقی را داشت که تحریم صادرات نفت ایران با لحاظ پیچیدگی بالا در عمل دیگر وجود ندارد
اینکه چرا با وجود عادی بودن صادرات انرژی ، دلار گران شده است به این باز می گردد که دولت و بانکها به میزانی که هزینه شان اضافه شده درآمدشان اضافه نشده و این اختلاف را از محل چاپ اسکناس بدون پشتوانه بانک مرکزی تامین می کنند
هر یک میلیارد تومان کسری دولت و بانکها که از طریق چاپ اسکناس بدون پشتوانه انجام شود ٨ میلیارد تومان نقدینگی را رشد می دهد
دولت باید کوچک شود و بانکها برای غرق شدن با هم مسابقه گذاشته اند این دو بازی تا پایان نباید رشد دلار ادامه دارد و اگر در کوتاه مدت کاهش یافت دیر یا زود مجددا افزایش می یابد.
محمد حسین ادیب
به گزارش نماگر بانک مرکزی ، صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، میعانات و مایعات و گاز در سه ماهه اول سال ١۴٠١ بالغ بر ١۴ میلیارد و ٣۵٢ میلیون دلار بوده که معادل ١۵۴ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان ارز ، معادل صادرات یک میلیون و ٩٢۵ هزار بشکه نفت خام در رپز است
نکته : گزارش نماگر بانک مرکزی برگرفته از گزارش شرکت ملی نفت است
طبق آمار گمرک تا 10 دی امسال، مجموع درآمد ایران از صادرات گاز مایع حدود 6.8 میلیارد دلار بوده است که این رقم نسبت به مدت مشابه سال 1400 به میزان 86 درصد افزایش یافته است. که این میزان صادرات معادل ٢۵ میلیون دلار در روز است با نفت بشکه ای ٨٠ دلار این میزان صادرات معادل ٣١٣ هزار بشکه نفت خام در روز است
مجموعه صادرات نفت خام ، فرآورده نفتی ، گاز ، میعانات ، مایعات و ال پی جی معادل ارزش دلاری صادرات ٢ میلیون و ٢٣٨ هزار نفت خام در روز است
صادرات نفت خام ایران قبل از تحریم روزانه ٢ میلیون و ٢٠٠ هزار بشکه بوده که اکنون مجموعه صادرات انرژی حدودا معادل آن است
آنچه که اتفاق افتاده این است که تحریم باعث شده تا صادرات مشتقات انرژی جایگزین صادرات نفت خام شود
میشود این تلقی را داشت که تحریم صادرات نفت ایران با لحاظ پیچیدگی بالا در عمل دیگر وجود ندارد
اینکه چرا با وجود عادی بودن صادرات انرژی ، دلار گران شده است به این باز می گردد که دولت و بانکها به میزانی که هزینه شان اضافه شده درآمدشان اضافه نشده و این اختلاف را از محل چاپ اسکناس بدون پشتوانه بانک مرکزی تامین می کنند
هر یک میلیارد تومان کسری دولت و بانکها که از طریق چاپ اسکناس بدون پشتوانه انجام شود ٨ میلیارد تومان نقدینگی را رشد می دهد
دولت باید کوچک شود و بانکها برای غرق شدن با هم مسابقه گذاشته اند این دو بازی تا پایان نباید رشد دلار ادامه دارد و اگر در کوتاه مدت کاهش یافت دیر یا زود مجددا افزایش می یابد.
✳️ رهبر قدرتمند و محترم!
استفن کاوی، در کتاب "انسان‌های موثر" تاکید دارد که هرچه دیگران به رهبر بیشتر احترام بگذارند، قدرت او بر دیگران برحق‌تر خواهد بود. او ۱۰ توصیه را نیز برای افزایش قدرت و احترام رهبر در نزد دیگران بر می‌شمارد:
▪️متقاعد سازی: در میان گذاشتن دلایل و منطق خود با دیگران، اعلام موضع و نظر رهبری و همزمان با آن احترام عمیق به نقطه‌نظرها و آرای پیروان، پایبندی به حفظ تماس با پیروان تا حصول نتیجه به شکلی که متضمن منافع همگان باشد.
▪️شکیبایی: رهبر باید به رغم همه مشکلات، ناکامی‌ها و اشتباهاتِ احتمالی پیروان، به چشم‌انداز بلندمدت خود نظر کند و صرف‌نظر از همه موانع و مقاومت‌های کوتاه‌مدت به هدف‌های خود پای‌بند باشد.
▪️وقار و متانت: به جای برخورد تند و خصمانه به هنگام روبرو شدن با آسیب پذیری‌ها، افشاگری‌ها و احساسات احتمالی پیروان، از خود وقار و متانت نشان دهد.
▪️تعلیم پذیری: به این معنا که رهبر خود را در موضعی احساس نکند که همه جواب ها را می‌داند و بهتر از هر کس می‌تواند درباره همه مسائل قضاوت کند و نظر بدهد.
▪️پذیرش، خودداری از قضاوت، رعایت امکانِ در اشتباه بودن و شرطی را برای درست و برحق بودن خود در نظر گرفتن.
▪️مهربانی، حساس بودن، توجه کردن، محبت نمودن و به خاطر داشتن محاسن و اقدامات مفید دیگران.
▪️بی‌آلایشی، جمع‌آوری اطلاعات دقیق درباره پیروان و نقطه‌نظرها و چشم‌اندازهای آنها؛ این که چه هستند و چه می‌توانند بشوند. توجه کامل به نیات، ارزشها و هدف‌های پیروان به جای توجه صرف به رفتار آنها.
▪️رو در رو شدن محبت‌آمیز و اعتراف به اشتباهات، و اینکه پیروان برای اصلاح شرایط چه می‌توانند بکنند؛ فراهم آوردن زمینه برای خطر کردن سالم.
▪️مداومت بدین معنا که روش رهبری شما سلطه‌جویانه و فریب‌آمیز نیست که به اقتضای شرایط از آن استفاه می‌کنید و در معرض بحران‌ها و چالش ها تغییر رنگ می‌دهید؛ نشاط دادن، پایبندی به اصول و ارزش‌های ابراز شده، پایبندی به منش و خویشتن واقعی.
▪️تمامیت وجود، همخوان بودن حرف و احساسات و با افکار و اعمال با توجه به خیر و صلاح دیگران، در صدد اغفال دیگران برنیامدن و استفاده نکردن از فریب و سلطه جویی.
استفن کاوی، در کتاب "انسان‌های موثر" تاکید دارد که هرچه دیگران به رهبر بیشتر احترام بگذارند، قدرت او بر دیگران برحق‌تر خواهد بود. او ۱۰ توصیه را نیز برای افزایش قدرت و احترام رهبر در نزد دیگران بر می‌شمارد:
▪️متقاعد سازی: در میان گذاشتن دلایل و منطق خود با دیگران، اعلام موضع و نظر رهبری و همزمان با آن احترام عمیق به نقطه‌نظرها و آرای پیروان، پایبندی به حفظ تماس با پیروان تا حصول نتیجه به شکلی که متضمن منافع همگان باشد.
▪️شکیبایی: رهبر باید به رغم همه مشکلات، ناکامی‌ها و اشتباهاتِ احتمالی پیروان، به چشم‌انداز بلندمدت خود نظر کند و صرف‌نظر از همه موانع و مقاومت‌های کوتاه‌مدت به هدف‌های خود پای‌بند باشد.
▪️وقار و متانت: به جای برخورد تند و خصمانه به هنگام روبرو شدن با آسیب پذیری‌ها، افشاگری‌ها و احساسات احتمالی پیروان، از خود وقار و متانت نشان دهد.
▪️تعلیم پذیری: به این معنا که رهبر خود را در موضعی احساس نکند که همه جواب ها را می‌داند و بهتر از هر کس می‌تواند درباره همه مسائل قضاوت کند و نظر بدهد.
▪️پذیرش، خودداری از قضاوت، رعایت امکانِ در اشتباه بودن و شرطی را برای درست و برحق بودن خود در نظر گرفتن.
▪️مهربانی، حساس بودن، توجه کردن، محبت نمودن و به خاطر داشتن محاسن و اقدامات مفید دیگران.
▪️بی‌آلایشی، جمع‌آوری اطلاعات دقیق درباره پیروان و نقطه‌نظرها و چشم‌اندازهای آنها؛ این که چه هستند و چه می‌توانند بشوند. توجه کامل به نیات، ارزشها و هدف‌های پیروان به جای توجه صرف به رفتار آنها.
▪️رو در رو شدن محبت‌آمیز و اعتراف به اشتباهات، و اینکه پیروان برای اصلاح شرایط چه می‌توانند بکنند؛ فراهم آوردن زمینه برای خطر کردن سالم.
▪️مداومت بدین معنا که روش رهبری شما سلطه‌جویانه و فریب‌آمیز نیست که به اقتضای شرایط از آن استفاه می‌کنید و در معرض بحران‌ها و چالش ها تغییر رنگ می‌دهید؛ نشاط دادن، پایبندی به اصول و ارزش‌های ابراز شده، پایبندی به منش و خویشتن واقعی.
▪️تمامیت وجود، همخوان بودن حرف و احساسات و با افکار و اعمال با توجه به خیر و صلاح دیگران، در صدد اغفال دیگران برنیامدن و استفاده نکردن از فریب و سلطه جویی.
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
بازی‌خوانی بازارها
👈 چشم‌انداز قیمت‌ها در نشست نقد و نظر «دنیای اقتصاد» بررسی شد؛
💠 گروه رسانه‌ای «دنیای‌اقتصاد» در نشست نقد و نظر با عنوان «آینده بازارها» میزبان حسین عبده‌تبریزی، دبیرکل پیشین بورس تهران، و احمد عزیزی، معاون ارزی پیشین بانک مرکزی، بود.
👤 احمد عزیزی:
🔹 مسوولان در دولت فعلی بارها بر این نکته صحه گذاشته‌اند که با پمپاژ اخبار مثبت و روایت‌سازی مسائل کشور را مدیریت می‌کنند. نقش سیاستگذار در کشور ما انحراف افکار عمومی است. این وضعیت تا آن‌جا پیش رفته که فعالان اقتصادی سخنان سیاستگذار را کاملا برعکس تعبیر می‌کنند. در جهان پویا که همه چیز در حال تغییر است، آنها به دنبال تثبیت همه متغیرها هستند.
🔹 در‌حالی‌که اقشار کم‌درآمد در مقابل موج سهمگین تورم قدرت خرید خود را از دست می‌دهند، برخی کارشناسان اقتصادی به افزایش نرخ بهره معترض می‌شوند، چرا که موجب کاهش شاخص بورس میشود؛ این در حالی است که تمام بازارها در نهایت با یکدیگر در ارتباط هستند. با توجه به وضعیت داخلی و خارجی، چشم‌انداز معقولی برای کنترل انتظارات تورمی وجود ندارد.
👤 حسین عبده‌تبریزی:
🔸 در ایران عادت بدی میان سیاستگذاران وجود دارد و آن هم تلاش برای حفظ ظاهر است؛ یعنی در‌حالی‌که تلاش میشود نرخ اوراق رسمی همچنان ۱۸درصد باقی بماند، این رقم در بازار به ارقامی بالاتر از ۲۷درصد می‌رسد و نرخ بهره موثر بازار نیز نیز بر اساس نرخ دوم تعیین میشود. چندان به حال بازار تفاوتی نمیکند که رئیس‌کل بانک مرکزی اعلام کند نرخ بهره ۲۰ درصد است یا ۲۳ درصد.
🔸 نرخ ارز امروز، نرخ پیش‌بینی‌شده در بدترین سناریو را پشت سر گذاشته و در سال‌های آینده نرخ ارز وضعیت بغرنج‌تری پیدا خواهد کرد. در وضعیتی که اقتصاد کشور از سوی نظام بین‌الملل تحریم شده، مقررات‌زدایی از صادرات یک ضرورت است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/ths6qc
👈 چشم‌انداز قیمت‌ها در نشست نقد و نظر «دنیای اقتصاد» بررسی شد؛
💠 گروه رسانه‌ای «دنیای‌اقتصاد» در نشست نقد و نظر با عنوان «آینده بازارها» میزبان حسین عبده‌تبریزی، دبیرکل پیشین بورس تهران، و احمد عزیزی، معاون ارزی پیشین بانک مرکزی، بود.
👤 احمد عزیزی:
🔹 مسوولان در دولت فعلی بارها بر این نکته صحه گذاشته‌اند که با پمپاژ اخبار مثبت و روایت‌سازی مسائل کشور را مدیریت می‌کنند. نقش سیاستگذار در کشور ما انحراف افکار عمومی است. این وضعیت تا آن‌جا پیش رفته که فعالان اقتصادی سخنان سیاستگذار را کاملا برعکس تعبیر می‌کنند. در جهان پویا که همه چیز در حال تغییر است، آنها به دنبال تثبیت همه متغیرها هستند.
🔹 در‌حالی‌که اقشار کم‌درآمد در مقابل موج سهمگین تورم قدرت خرید خود را از دست می‌دهند، برخی کارشناسان اقتصادی به افزایش نرخ بهره معترض می‌شوند، چرا که موجب کاهش شاخص بورس میشود؛ این در حالی است که تمام بازارها در نهایت با یکدیگر در ارتباط هستند. با توجه به وضعیت داخلی و خارجی، چشم‌انداز معقولی برای کنترل انتظارات تورمی وجود ندارد.
👤 حسین عبده‌تبریزی:
🔸 در ایران عادت بدی میان سیاستگذاران وجود دارد و آن هم تلاش برای حفظ ظاهر است؛ یعنی در‌حالی‌که تلاش میشود نرخ اوراق رسمی همچنان ۱۸درصد باقی بماند، این رقم در بازار به ارقامی بالاتر از ۲۷درصد می‌رسد و نرخ بهره موثر بازار نیز نیز بر اساس نرخ دوم تعیین میشود. چندان به حال بازار تفاوتی نمیکند که رئیس‌کل بانک مرکزی اعلام کند نرخ بهره ۲۰ درصد است یا ۲۳ درصد.
🔸 نرخ ارز امروز، نرخ پیش‌بینی‌شده در بدترین سناریو را پشت سر گذاشته و در سال‌های آینده نرخ ارز وضعیت بغرنج‌تری پیدا خواهد کرد. در وضعیتی که اقتصاد کشور از سوی نظام بین‌الملل تحریم شده، مقررات‌زدایی از صادرات یک ضرورت است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/ths6qc
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
همه سرمایه دارانمان با سواد نبودند اما جنم داشتند
🔸به جای اینکه این فرنگی‌ها پشت در اتاق ما بیایند و تقاضا کنند که به آنها اجازه دهیم فلان چیز را در ایران بسازند، ما آمدیم به بازاری‌ها که پول داشتند گفتیم که مثلا آقا تو داری رادیو می‌آوری می‌فروشی، بیا رادیو بساز. تو یخچال می‌آوری، بیا یخچال را در ایران بساز. البته تجار می‌گفتند اگر در ایران بسازیم ممکن است گران‌تر تمام شود.
🔸کارگر ما به خوبی آنها نیست ممکن است کالای ساخت ما خراب دربیاید. ما می‌گفتیم برای رفع مشکلات داخلی شما یک دستگاه درست کرده‌ایم که درباره مدیریت صنعتی به شما کمک کند و علاوه بر آن ما به واردات این کالا گمرک می‌بندیم.
🔸سرمایه‌داران آمدند. برخی سواد داشتند برخی نداشتند، اما شم و جنم و جرات داشتند. افرادی مثل خسروشاهی‌ها و حاج برخوردارها پول داشتند و می‌رفتند ژاپن از آنها می‌خواستند کارخانه تولیدی‌شان را به ایران بیاورند. جالب اینکه کاظم خسروشاهی خودش اولین کسی بود که رفت آمریکا برای تحصیل مدیریت. این‌گونه صنعت ساخت داخل کشور رونق گرفت و طرز فکر صاحبان سرمایه هم تغییر کرد.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/9pdl6
🔸به جای اینکه این فرنگی‌ها پشت در اتاق ما بیایند و تقاضا کنند که به آنها اجازه دهیم فلان چیز را در ایران بسازند، ما آمدیم به بازاری‌ها که پول داشتند گفتیم که مثلا آقا تو داری رادیو می‌آوری می‌فروشی، بیا رادیو بساز. تو یخچال می‌آوری، بیا یخچال را در ایران بساز. البته تجار می‌گفتند اگر در ایران بسازیم ممکن است گران‌تر تمام شود.
🔸کارگر ما به خوبی آنها نیست ممکن است کالای ساخت ما خراب دربیاید. ما می‌گفتیم برای رفع مشکلات داخلی شما یک دستگاه درست کرده‌ایم که درباره مدیریت صنعتی به شما کمک کند و علاوه بر آن ما به واردات این کالا گمرک می‌بندیم.
🔸سرمایه‌داران آمدند. برخی سواد داشتند برخی نداشتند، اما شم و جنم و جرات داشتند. افرادی مثل خسروشاهی‌ها و حاج برخوردارها پول داشتند و می‌رفتند ژاپن از آنها می‌خواستند کارخانه تولیدی‌شان را به ایران بیاورند. جالب اینکه کاظم خسروشاهی خودش اولین کسی بود که رفت آمریکا برای تحصیل مدیریت. این‌گونه صنعت ساخت داخل کشور رونق گرفت و طرز فکر صاحبان سرمایه هم تغییر کرد.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/9pdl6
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
پدیده «آغوش مرگ» در ساختار سازمانی
👈 چالش سرمایه‌های انسانی و هشداری برای مدیران بانکی؛
🎯 وقتی زنبورها متوجه می‌شوند ملکه به دلیل کهولت سن یا بیماری ناکارآمد است، تصمیم می‌گیرند او را نابود کنند، درنتیجه دور ملکه جمع می‌شوند و او را در آغوش می‌گیرند تا ملکه در اثر حرارت بالای ناشی از این ازدحام بمیرد. این پدیده «آغوش مرگ» نامیده میشود.
🎯 تعمیم پدیده آغوش مرگ به ساختار سازمانی کنونی برخی نهادها و موسسات کشور که در نگاهی واقع‌بینانه عمدتا در شمول شرکت‌های دولتی واقع می‌شوند، گرچه در وهله نخست نگران‌‌کننده می‌‌نماید، اما می‌تواند با پررنگ جلوه دادن واقعیت‌‌ها، تلنگری هرچند کوچک به چنین ساختار به‌‌شدت شکننده‌ای، وارد کند.
🎯 چگونه مدیران می‌توانند متوجه چنین پدیده‌‌ای در سازمان‌هایشان شوند؟ چگونه می‌توانند مانع تحقق این پدیده شوند؟ و بسیاری سوالات دیگر از این قبیل. در این نوشتار کوشیده شده است تا در حد توان و بضاعت نگارنده، به برخی از این پرسش‌‌ها پاسخ داده شود👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/fsy2f4
👈 چالش سرمایه‌های انسانی و هشداری برای مدیران بانکی؛
🎯 وقتی زنبورها متوجه می‌شوند ملکه به دلیل کهولت سن یا بیماری ناکارآمد است، تصمیم می‌گیرند او را نابود کنند، درنتیجه دور ملکه جمع می‌شوند و او را در آغوش می‌گیرند تا ملکه در اثر حرارت بالای ناشی از این ازدحام بمیرد. این پدیده «آغوش مرگ» نامیده میشود.
🎯 تعمیم پدیده آغوش مرگ به ساختار سازمانی کنونی برخی نهادها و موسسات کشور که در نگاهی واقع‌بینانه عمدتا در شمول شرکت‌های دولتی واقع می‌شوند، گرچه در وهله نخست نگران‌‌کننده می‌‌نماید، اما می‌تواند با پررنگ جلوه دادن واقعیت‌‌ها، تلنگری هرچند کوچک به چنین ساختار به‌‌شدت شکننده‌ای، وارد کند.
🎯 چگونه مدیران می‌توانند متوجه چنین پدیده‌‌ای در سازمان‌هایشان شوند؟ چگونه می‌توانند مانع تحقق این پدیده شوند؟ و بسیاری سوالات دیگر از این قبیل. در این نوشتار کوشیده شده است تا در حد توان و بضاعت نگارنده، به برخی از این پرسش‌‌ها پاسخ داده شود👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/fsy2f4
روزنامه دنیای اقتصاد
پدیده «آغوش مرگ» در ساختار سازمانی
وقتی زنبورها متوجه می‌شوند ملکه به دلیل کهولت سن یا بیماری ناکارآمد است، تصمیم می‌گیرند او را نابود کنند، درنتیجه دور ملکه جمع می‌شوند و او را در آغوش می‌گیرند تا ملکه در اثر حرارت بالای ناشی از این ازدحام بمیرد. این پدیده «آغوش مرگ» نامیده میشود.