🔳⭕️داستان های مدیریتی(قیمت منصفانه)

⭕️▪️چرا اگر برای صرف نهار در یک رستوران معمولی در مرکز شهر 100 هزار تومان پرداخت کنیم، احساس خوبی نداریم، ولی برای پرداخت همین مقدار پول برای غذایی با کیفیت یکسان در یک رستوران لوکس شاید حس بسیار خوبی هم داشته باشیم؟

وقتی مشتری می خواهد پولی برای محصول پرداخت کند، آن را با تجربه های قبلی خود از خرید محصول در موقعیت های مشابه مقایسه می کند و آنگاه تصمیم می گیرد که آیا قیمت پیشنهادی "منصفانه" است یا خیر.

ریچارد ثیلر نوبلیست اقتصاد رفتاری در آزمایشی معروف به این پدیده می پردازد.

از شرکت کنندگان در آزمایش خواسته شد تصور کنند که در یک روز گرم در ساحل دراز کشیده اند و حال که بگویند تا چه اندازه حاضرند برای یک بطری خنک از آبجوی مورد علاقه شان پول پرداخت کنند؟
اما به برخی از آنها گفته شد که نوشیدنی از بار یک هتل لوکس در حوالی ساحل خریداری خواهد شد و به دیگران گفته شد که از یک دکه بقالی محقر برایشان آبجو ابتیاع می شود.

مشخص بود که محل خرید تغییری در کیفیت نوشیدنی نمی دهد، ولی گروه اول (خرید از بار هتل) تا 77% و بیشتر قیمت بالاتری نسبت به گروه دوم پیشنهاد دادند!!

🔆می توان نتیجه گرفت اگر مشتریان کالایی را نسبت به رقبا خاص تر تلقی کنند، قیمت منصفانه برای آن را بالاتر ارزیابی می کنند.

برای افزایش قیمت هم باید این ملاحظه را در نظر داشت که حتما دلیلی مشخص و ملموس (محتویات بیشتر، اندازه بسته بندی بزرگتر و ...) برای مشتریان ارائه شود، باید آنها قانع شوند این قیمت جدید به دلایل موجهی بالاتر از قبلی است.

نت فلیکس در روزهای آغاز به کار در ازای دریافت 10 دلار، مشتریان می توانستند به طور نامحدود فیلم اجاره کنند و دی وی دی برای آنها فرستاده می شد.

بعدها وقتی سرویس زنده و آنلاین به بازار آمد، همچنان رویه قبلی را هم حفظ کردند، ولی بعد از مدتی با توجه به کاهش تقاضا برای سرویس ارسال فیلم؛ آنها دو محصولشان را از هم تفکیک کردند و برای هر کدام حدود 8 دلار قیمت گذاشتند، استدلالشان هم موجه بود، اگر قرار بود هر دو را با هم حفظ کنند قیمتشان حدود 60 درصد افزایش می یافت (8+8) که مطلوب نبود.

اما در مدت کوتاهی شرکت 800 هزار مشتری اش را از دست داد و قیمت سهامش 25 درصد سقوط کرد، علت اما این بود که مشتریان فکر می کردند باید پول بیشتری برای خدمتی که اکنون از قبل بدتر شده بود پرداخت کنند و آن را منصفانه تلقی نمی کردند‼️

Telegram.me/iran_ims

✳️ مدیران نیرو خراب کن!

✅ حتما شما هم سازمان ها یا شرکت هایی را دیده اید که نیروهایی با رزومه قوی و با پتانسیل و با انگیزه وارد آن می شوند و نیروهای بدبین، بی انگیزه و بی تفاوت از آن خارج می شوند. آیا می خواهید بدانید که چگونه سازمان ها انگیزه کارکنان را از بین می برند؟

🟢قبل از اینکه رفتارهای نامطلوبی که مدیران انجام می دهند و باعث بی انگیزگی، بدبینی و استعفای کارکنان شایسته شان می شوند را مطرح کنم باید به مدیران کمک کنیم با ارزیابی درست، رفتار کارکنان را بررسی کنند، اینکه آیا خودشان مسئول این بی انگیزگی هستند و یا پرسنل مسبب آن می باشند.

🔵روشن شدن این قضیه همان اندازه که برای کارکنان موثر است برای سازمان نیز مفید می باشد. اگر سازمان پی ببرد علت بی انگیزگی و ترک پرسنل نوع مدیریت سازمان می باشد و سعی در اصلاح آن بنماید، می تواند فرهنگ سازمان را به سمت سازمانی متعهد و شکوفا و توانمند پیش ببرد. درغیر این صورت محکوم به فناست.

🟤اغلب مدیران، مشکلات مربوط به نیروها را به گردن زمین و آسمان می اندازند در حالی که عامل اصلی در بروز این مسئله را فراموش می کنند؛ اینکه افراد مدیران خود را ترک می کنند نه شغلشان را! به راحتی مدیران با بررسی چند مورد می توانند متوجه شوند مشکلات به کدام سو متمایل است.

⚫در اینجا با استفاده از نظریه اسناد هر مدیر می تواند در سازمان چنین ارزیابی داشته باشد. نظریه اسناد ابزاری است که به وسیله آن بهتر می‌توانیم رفتار افراد را در سازمان درک کنیم و علل بروز رفتار افراد را شناسایی کنیم.

⚪طبق این نظریه ما رفتار را می‌بینیم و بعد علت‌ها را به آن اسناد می‌کنیم. بر اساس آن، ‌هنگام مشاهده رفتار یک شخص درصدد برمی‌آییم تا مشخص کنیم که آیا این رفتار علت درونی دارد یا علت بیرونی. برای مثال، اگر یکی از کارکنان کارش را خوب انجام ندهد،‌ امکان دارد که مدیر او عملکرد ضعیف وی را به حساب عدم توانایی و انگیزش او بگذارد. این یک نمونه از اسناد درونی است. اما اگر مدیر عملکرد ضعیف وی را به حساب مسائل مدیریتی و فرهنگ حاکم در سازمان بگذارد، ‌یک نمونه از اسناد بیرونی است.

🟣در شروع فرآیند نظریه اسناد ما رفتار را مشاهده می‌کنیم. سپس آن را بر حسب درجه تطابق(consensus)،
درجه تداوم رویه در رفتار(consistency)،
و میزان تفاوت(distinctiveness) ارزیابی می‌کنیم.

۱. تطابق: یعنی درجه همانندی رفتار مشاهده شده با رفتار دیگران در همان موقعیت. اگر تطابق بالا باشد، در آن صورت علت رفتار احتمالا بیرونی است. اگر این همانندی در رفتارها پایین باشد، علت درونی دارد. برای مثال، اگر همه افراد یک سازمان پس از ترک شرکت علاقه ای به بازگشت به آن ندارند، رفتار مشاهده شده با رفتار دیگران تطابق بالا دارد و علت بیرونی است. لذا این مشکل نتیجه مسائلی محیطی و عوامل مدیریتی حاکم است.

۲. تداوم رویه در رفتار: یعنی میزان تکرار رفتار مشاهده شده در همان موقعیت. اگر رفتار خاصی چندین بار تکرار شود، تداوم رویه زیاد است و احتمالا علت درونی دارد. لذا هر قدر در نوع رفتار، مثلا تاخیر، تداوم رویه مشاهده شود، شخص مشاهده‌کننده یا مدیر آن را به حساب عوامل درونی یا خود شخص می‌گذارد. اما اگر شخصی همیشه منظم بوده و به موقع سرکار حاضر می‌شده است ولی یک روز خاصی با تاخیر وارد شود، مدیر نمی‌تواند بر چسب بی‌انگیز بودن یا تنبلی به او بزند.

۳. تفاوت: یعنی درجه تفاوت یک رفتار مشاهده شده در موقعیت‌های مختلف. آیا فرد در موقعیت‌های مختلف رفتارهای متفاوت خواهد داشت؟ آیا در سایر محیط‌های کاری این رفتار از او مشاهده شده است؟ اگر تفاوت زیاد باشد، احتمالا نتیجه‌گیری می‌شود که رفتار مشخص مورد نظر علت بیرونی دارد. لذا این مشکل نتیجه مسائلی محیطی و عوامل مدیریتی حاکم است.

🔴هر رفتاری که پیرامونتان از پرسنل می بینید این سه مورد را با خود مرور کنید. اگر هر سه این موارد نشان از رفتار بیرونی پرسنل تان داشت کمی هم خود را محاکمه کنید. همه آنچه که مدیران باید برای حفظ نیروهای متعهد و توانمند خود داشته باشند، پیدا کردن دیدگاهی جدید و تلاش و همتی مضاعف برای حمایت از آنان است./ راهنامه مدیر

✳️ چطور یک دنده ها را متقاعد کنیم؟

🖊️آدام گرنت

✅ افسانۀ استیو جابز می‌گوید او زندگی ما را، با توانایی بالایش در مجاب‌کردن دیگران، متحول کرد. براساس داستان‌هایی که شنیده‌ایم، راز بزرگیِ او این بود که می‌توانست دنیا را با چشم‌انداز خودش همراه کند. اما واقعیت این است که اکثر موفقیت‌های اپل، برمی‌گردد به مواردی که تیم او توانستند مجابش کنند تا در مواضعش تجدیدنظر کند. اگر جابز، دور و بَر خودش را با آدم‌هایی پُر نکرده بود که بلد باشند نظرش را تغییر دهند، احتمالاً هیچ‌وقت نمی‌توانست این‌گونه دنیا را تغییر دهد.
□استیو جابز، سال‌ها پایش را در یک کفش کرده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش کنند تا در این تصمیم تجدیدنظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازند اما امکان نصب برنامه‌های سازندگان دیگر را روی گوشی اپل قدغن کرد؛ یک‌سال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید. طی ۹ ماه بعد، آمار دانلود برنامه‌ها در اپ‌استور به یک‌میلیارد رسید و طی ۱۰ سال اپل از فروش گوشی‌های آیفون بیش از هزار میلیارد دلار درآمد کسب کرد.

●راه‌کارهایی که در ادامه معرفی می‌کنیم، می‌تواند کمکتان کند تا بتوانید به یک خودعقلِ‌کل‌پندار بفهمانید که هنوز چیزهایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّه‌شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه‌مخالفتان با شما راه بیاید.

۱. از یک خودعقلِ‌کل‌پندار بخواهید چگونگی انجام کارها را برایتان توضیح دهد.
○روان‌شناسان، طی یک‌سری آزمایش‌ها، از دانشجویان دانشگاه یِیل خواستند تا به دانش خودشان دربارۀ طرز کار اشیای روزمره‌ای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانششان در این موارد مطمئن بودند تا اینکه از آن‌ها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحله‌به‌مرحله بنویسند. آن‌ها همین‌طور که تلاش می کردند نحوۀ ارسال تصویر توسط تلویزیون یا طرز کار دقیق سیفون دستشویی را به‌طور مشروح توصیف کنند، رفته‌رفته بادِ اعتمادبه‌نفسشان می‌خوابید. آن‌ها ناگهان متوجه می‌شدند که چقدر دانششان در این مواردْ ناچیز است. تلاش برای توضیح یک موضوع پیچیده، می‌تواند تجربۀ متواضع‌کننده‌ای باشد.

۲. اجازه دهید طرفِ کلّه‌شق زمام امور را به دست بگیرد.
■آن­دسته از فیلم‌نامه‌نویس‌هایی که در همان ابتدای کار، مفاهیم فیلم‌نامه‌شان را تمام و کمال و به‌صورت شکل‌یافته برای مدیران اجرایی هالیوودی تعریف می‌کنند، در جلب رضایت مدیران به مشکل برمی‌خورند. درعوض، فیلم‌نامه‌نویسان موفق، دریافته‌اند که مدیران اجرایی هالیوودی دوست دارند خودشان به داستان سروشکل دهند. این‌دسته از نویسنده‌ها، جلسۀ تعریف فیلم‌نامه را شبیه به یک بازی دستش‌دِه پیش می‌برند، یعنی یک ایده را سمت مدیر موردنظر پرت می‌کنند سپس اجازه می‌دهند او بخش بعدی را خودش به آن اضافه کند و ایدۀ کامل‌تر‌شده را دوباره پاس بدهد به آن‌ها.

□پژوهش‌ها نشان داده است که پرسیدن سؤال به‌جای دادن جواب، می‌تواند گارد دفاعی افراد را باز کند. شما نباید به رئیس خود بگویید که باید چه کار کند یا چطور فکر کند؛ بلکه باید تاحدی افسار جلسه را به دست او بدهید و سپس از او بخواهید افکارش را با شما درمیان بگذارد. سؤال‌هایی مثل «چطور می‌شود اگر؟» و «به‌نظرت می‌توانیم؟» طرف مقابل را نسبت به گزینه‌های ممکن کنجکاو می‌کند و خلاقیت را در او برمی‌انگیزاند.

۳. برای تحسین خودشیفته‌ها راه مناسب را پیدا کنید.
●معمولاً می‌شنویم که می‌گویند قلدرها و خودشیفته‌ها از اعتمادبه‌نفس پایینی برخوردارند. اما پژوهش‌ها چیز دیگری می‌گویند: خودشیفته‌ها در واقع اعتماد به‌نفسی بالا اما ناپایدار دارند. آنها تشنۀ مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شکننده‌شان را تهدید کنید، ‌به‌شان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالت‌زده‌شان کنید‌ با شما دشمن می٬شوند.

○خودشیفته‌ها به‌طور پیش٬ فرض هر اختلاف عقیده‌ای را انتقاد به خودشان تلقی می‌کنند و با آن به مخالفت می‌پردازند. شما با توسل به تمایل آن‌ها به تأییدشدن، می‌توانید این گرایش را در آن‌ها خنثی کنید. در واقع، پژوهش‌های انجام شده در ایالات متحده و چین نشان می‌دهد که رهبران خودشیفته توانایی این را دارند که از خودشان تواضع نشان دهند: آن‌ها می‌توانند در عین حال که نقص‌های خود را می‌پذیرند، باورشان مبنی بر خاص‌بودن را حفظ کنند. سُقُلمه‌ای که می‌تواند آن‌ها را وارد این مسیر کند این است که به آن‌ها نشان دهید که برایشان احترام قائلید.

■یک تحسین کوچک می تواند پادزهری قوی برای عدم امنیت آدم‌های خودشیفته باشد. البته انواع مختلف احترام به یک اندازه تأثیرگذار نیستند. اینکه انتقادتان را بین دو تمجید شکلات‌پیچ کنید فایده‌ای به حالتان نخواهد داشت: بازخورد ساندویچی آن‌قدرها هم که به‌نظر می‌رسد خوشمزه نیست. صحبت‌های ابتدایی و انتهایی با احتمال بیشتری به یاد افراد می‌مانند و خودشیفته‌ها هم معمولاً انتقادی که آن وسط شده را کلاً نادیده خواهند گرفت.

□نکته اینجاست که باید در حوزه ای از فرد تعریف کنید که متفاوت از حوزه‌ای باشد که می‌خواهید نظر او را در آن تغییر دهید. اگر قصد دارید یک رهبر خودشیفته را مجاب کنید تا در یک تصمیم اشتباهش تجدیدنظر کند، اشتباه است اگر بگویید همیشه مهارت‌های تصمیم‌گیری ایشان را تحسین کرده‌اید؛ بلکه بهتر است مثلاً خلاقیتش را تحسین کنید. هرکدام از ما ویژگی‌های هویتی مختلفی داریم و اگر دربارۀ یکی از نقاط قوتمان احساس امنیت کنیم، راحت‌تر پذیرای نقص هایمان در حوزه‌های دیگر خواهیم بود. روان‌شناسان متوجه شده‌اند که افراد خودشیفته، بعد از اینکه به آن­ها یادآوری شود که قهرمان یا بامزه هستند، ستیزه‌جویی و خودخواهی‌شان کمتر می‌شود.

۴. با کسانی که با همه چیز مخالفت می‌کنند مخالفت کنید.
●افراد همیشه‌مخالف، مصمم هستند که در هر رقابتی پیروز شوند و وقتی از آن‌ها بخواهید در استراتژی‌ای که در پیش گفته‌اند تجدیدنظر کنند، آن‌وقت است که از دید آن‌ها به‌چشم یک رقیب دیده خواهید شد. با این‌حال، اگر بتوانید به جای عقب‌نشینی رو در روی آنها بایستید، گاهی این کار باعث می‌شود تا در تقابل با آن‌ها دستِ بالا را داشته باشید.

○از آنجایی که بحث و جدلْ افراد همیشه‌مخالف را سرحال می‌آورد، همیشه دلشان نمی‌خواهد که درجا با خواستۀ آنها همراه شوید؛ آنها سرشان درد می‌کند برای سرشاخ‌شدن. پژوهشگران، این موضوع را بررسی کردند که مدیران عامل چطور تصمیم می‌گیرند که از بین مدیرانشان چه کسی را برای کرسی‌های هیئت‌مدیره در شرکت‌های دیگر انتخاب کنند. کاشف به عمل آمد مدیرانی که عادت دارند قبل از موافقت با رئیسشان اول با او وارد مشاجره شوند احتمال بیشتری دارد که به‌وسیلۀ مدیران عامل برای این منظور انتخاب شوند. این پژوهش نشان داد که مدیران عامل، مردان و زنان بله‌قربان‌گو را انتخاب نمی‌کنند بلکه مدیرانی را انتخاب می‌کنند که مایلند پیش از اینکه نظرشان را تغییر دهند برای ایده‌هایشان بجنگند.

■اخیراً در یک پژوهش، ایده‌های ارائه شده توسط افراد تازه‌کار در یک تیم بهداشت و درمان بررسی شد و مشخص شد که بیشتر این ایده‌ها در همان ابتدا توسط مدیران ارشد رد شدند. آن ۲۴ درصدی از ایده‌ها که توانسته بودند به مرحلۀ اجرا برسند، به این دلیل موفق شده بودند که مطرح‌کنندگان شان تسلیم نشده بودند و به اصلاح و تکرار ارائۀ ایده‌شان ادامه داده بودند، نقایص آن را پذیرفته بودند و آن‌ها را برطرف کرده بودند، تلاش کرده بودند عملی‌بودنِ مفهوم موردنظرشان را اثبات کنند و حمایت دیگران را جلب کنند.
بازنشراز:گاهنامه مدیر

👆✳️ وقتی در شغل اشتباهی گیر کرده اید اما نمی توانید آن را رها کنید، چه باید بکنید؟ گاهی ممکن است حتی پول خوبی هم دربیاورید اما احساس کنید که در یک چرخه گیر افتاده اید که شما را راضی نمی کند ، شاید شما کلا درحوزه کاری و یا صنعت  اشتباهی هستید. شاید کارتان دیگر شما را هیجان زده نمی کند. شاید محل کار شما توسط رئیس یا همکارانتان سمی شده باشد. در هر یک از این سناریوها، گام منطقی بعدی انتخاب شغل دیگری است.  اگر نمی توانید فوراً از موقعیت خود فرار کنید، راه های ساده ای برای بهبود آن وجود دارد که ما آنها را معرفی می کنیم :
🔹چارچوب بندی مجدد کنید :
بیشتر مردم نمی دانند که تقریباً در هر شغلی می توان به بیش از یک هدف دست یافت ، موضوع فقط این است به خودتان یادآوری کنید چرا در این شغل هستید و برای آن دوباره چارچوبی بسازید مثلا اگر شما یک نظافتچی هستید شغل خود را به عنوان فردی که قصد خدمت و کمک به دیگران را دارد یا می خواهد به اقتصاد خانواده اش کمک کند ، مورد بازبینی قرار دهید ، البته که اصلاح ذهنی برای یک شغل همیشه هم آسان نیست .
🔹بررسی مجدد کنید :درک دقیقی از مشکلات خود پیدا کنید تا بتوانید راه حل هایی را تدوین کنید. مثلا اگر ناراضی هستید ، به این فکر کنید که چه چیزی شما را ناراضی می کند؟ و چه جنبه هایی شما را خوشحال می کند؟ وقتی این را درک کردید، می‌توانید راه‌هایی برای بهبود خودتان پیدا کنید .
🔹طراحی مجدد انجام دهید :پس از دو مرحله قبل ، وقت آن است که کاری را که انجام می دهید دوباره طراحی کنید تا با ارزش ها و علایق شما مطابقت داشته باشد. نمونه ای از آن این است که روز خود را به گونه ای برنامه ریزی کنید که به شما امکان می دهد بیشترین ارزش را از روزتان بگیرید. مثلا اگر صحبت‌ کردن با مشتری همان چیزی است که بیشتر از هر کاری لذت می‌برید، می‌توانید آنها را در ابتدای هر روز برنامه ریزی کنید تا کار را با یک انفجار مثبت شروع کنید.
🔹بازآموزی داشته باشید : آخرین گام برای غلبه بر ناامیدی در حالی که در موقعیت فعلی خود باقی می‌مانید این است که به فرصت‌هایی برای آموزش مجدد نگاه کنید. منظور از بازآموزی ، سرمایه گذاری در آینده و توسعه مهارت هایی است که در نهایت به شما امکان می دهد در زمان مناسب به شغل دیگری بروید. این کار را می توانید حتی در زمانی که در شغل فعلی خود هستید انجام دهید .

✳️ ۱۳ خطای بزرگ زبان بدن که موجب می شود شما در جلسات بد به نظر برسید!

🖊️امیرعباس زینت بخش
نشر: گاهنامه مدیر
✅ زبان بدن یک ابزار بسیار قدرتمند است. ما قبل از اینکه سخن بگوییم، زبان بدنمان سخن می گوید، و ظاهرا ۸۰ درصد از آنچه در یک محاوره می فهمید با زبان بدن خوانده می شود نه کلمات!"👤دبورا بول؛ نویسنده و مدیر خانه اپرای سلطنتی

●بدن ما زبان خاص خودش را دارد و حرف هایی که می زند همیشه خوب و خوشایند نیست. زبان بدنتان احتمالا جزئی از شخصیت شما گشته، و این نکته ایست که ممکن است تا به حال به آن فکر نکرده باشید. اگر این موضوع درست باشد، وقت آن رسیده تا فکری به حال آن کنید چرا که ممکن است حرفه و شغل خود را از بین ببرید.

○شرکت تَلنت اسمارت با آزمایش بیش از یک میلیون آدم دریافت ۹۰ درصد از آنهایی که دارای هوش عاطفی/هیجانی بالا هستند، واقف به قدرت سیگنال های غیر گفتاری خود در ارتباطات می باشند. دکتر تراویس برادبری رئیس این شرکت می نویسد؛ وقتی دارید سخت کار می کنید و برای رسیدن به هدفتان هر کاری انجام می دهید، هر چیزی که موجب پیشرفت شما می شود، قدرتمند بوده و راه شما برای رسیدن به موفقیت را هموار می سازد. فقط حواستان باشد که قربانی هیچ یک از اشتباهات فاحش زبان بدن که در ذیل می آید نشوید:

Exagerated gesture

۱. ژست اغراق آمیز؛ باعث می شود که شما در حال بسط دادن واقعیت (خالی بندی) دیده شوید. بهتر است دست های خود را آزاد کرده و کف دستتان را نشان دهید تا با این کار نشان دهید که چیزی برای مخفی کردن ندارید.

Crossed arms

۲. دست به سینه؛ یک سد فیزیکی ایجاد می کند و نشان از آن است که در مواجهه با حرفی که طرف مقابل می زند باز و پذیرا نیستید. فرقی نمی کند که گفتگوی شما لذت بخش بوده و لبخند بزنید چرا که طرف مقابلتان این حس را پیدا می کند که می خواهید او را در محاوره مغلوب کنید. حتی اگر شما در حالت دست به سینه راحت تر هستید، برای ارتباط برقرار کردن بهتر باید این ژست را عوض کنید.

Inconsistency

۳. نا هماهنگی؛ میان حرف ها و وضعیت فیزیکی بدنتان موجب می شود که طرف مقابل حس کند که یک جای کار ایراد دارد و این سوء ظن در او ایجاد شود که در صدد فریب او می باشید، هر چند که ندانید چرا و چگونه. به عنوان مثال، یک لبخند عصبی و رد کردن یک پیشنهاد در یک محاوره به شما کمک نمی کند چیزی را که می خواهید بدست آورید بلکه طرف مقابل را بر آن میدارد که نتواند با شما کار کند؛ چرا که او فکر می کند چیز دیگری در نظر دارید.

Turning yourself away from others

۴. فاصله گرفتن و دور ایستادن از دیگران؛ یا وارد نشدن در گفتگو حاکی از آن است که شما به بحث پیش رو علاقه ای نداشته و راحت نیستید و احتمالا حتی به گوینده ی سخن اعتمادی ندارید. سعی کنید وارد گفتگو با کسی که سخن می گوید شده و به نشان گوش دادن به حرف های او سر خود را آرام تکان دهید. این نشان دهنده تمرکز و توجه کامل شما به وی می باشد.

Slouching

۵. خمیده و افتاده بودن؛ نشان دهنده این است که خسته شده و هیچ علاقه ای به جایی که در آن هستید ندارید. شما هیچ وقت به رئیستان نمی گویید: "من نمی فهمم چرا باید به حرف های تو گوش بدم"، اما اگر خمیده باشید، لزومی به گفتن آن نیست چرا که وضعیت بدنتان با صدای بلند و خیلی شفاف این حرف را می گوید!
"مغز انسان قدرت جسم را با فضایی که وضعیت بدنی طرف مقابل وی در آن اشغال می کند، یکسان می کند! صاف ایستادن و به عقب کشیدن شانه ها یک حالت قدرتمندانه است. این وضعیت فضای بیشتری از مغز طرف مقابل را پر می کند و بر عکس آن وقتی شانه ها افتاده، فضای کمتر را اشغال کرده و منعکس کننده قدرت کمتر است. حفظ حالت خوب؛ فرمان به احترام بیشتر داده و تعهد دو طرف در محاوره را ارتقا می دهد."

Avoiding eye contact

۶. اجتناب از تماس چشمی؛ ایجاد کننده حالتی است که دارید چیزی را مخفی می کنید و این سوء ظن را بر می انگیزد. کمبود تماس چشمی همچنین حاکی از فقدان اعتماد به نفس و علاقمندی بوده که شما خواهان ارتباط در یک جلسه کاری نیستید. ارتباط چشمی پایدار، از سوی دیگر، به معنای فرافرستادن اعتماد به نفس، رهبری، قدرت، و هوش است.

Eye contact that's too intense

۷. تماس چشمی شدید؛ ممکن است این برداشت را ایجاد کند که شما فردی مهاجم بوده و در صدد سیطره بر طرف مقابل خود می باشید.

Watching the clock

۸. نگاه کردن به ساعت؛ در حالی که با یکی حرف می زنید علامتی واضح برای بی احترامی و باد و غرور است و این پیام را می رساند که شما کارهای بهتری دارید که انجام بدهید و خیلی هم مشتاق به ترک محاوره هستید.

Exagerated nodding

۹. سر تکان دادن بیش از حد؛ این سیگنال را می فرستد که برای تایید شدن نگران هستید. مردم ممکن است فکر کنند سر تکان دادن های زیاد شما تلاشی است برای موافقت خود با چیزی که موافق آن نیستید و یا فهمیدن چیزی که نمی فهمید.

Fidgeting

۱۰. بی قراری؛ و یا موها را مرتب کردن حاکی از آن است که شما نگران و یا بیش از اندازه پر انرژی می باشید. مردم ممکن است این گونه برداشت کنند که بیش از اینکه نگران درست انجام دادن کارتان باشید، نگران وضعیت ظاهری خود هستید.

Scowling

۱۱. اخم کردن؛ و یا اظهار ناخشنودی این پیام را می رساند که با آدم های اطراف خود ناراحت هستید هر چند آنها هیچ کاری به مود و حالت روحی شما نداشته باشند. اخم کردن، مردم را از اطراف انسان دور می کند چرا که آنها حس می کنند مورد قضاوت قرار گرفته اند. لبخند، به هر حال، این پیام را می رساند که شما دارای ذهن باز، فردی مورد اعتماد، و یک دوست هستید. مطالعات ام آر آی نشان می دهد که مغز انسان ها به فردی که لبخند می زند، پاسخ مطلوب داده که این یک تاثیر مثبت ماندگاری می گذارد.

Weak handshake

۱۲. شل دست دادن؛ حاکی از فقدان اختیار، قدرت و اعتماد به نفس می باشد و در نقطه مقابل؛ دست دادن خیلی محکم حاکی از تلاش برای تهاجم و سیطره می باشد که البته به همان اندازه بد است! دست دادن خود را با طرف مقابل منطبق کنید اما حواستان باشد که همیشه محکم باشد.

Getting too close

۱۳. خیلی نزدیک شدن؛ این سیگنال را به طرف مقابل می رساند که هیچ احترامی برای او و حریم شخصی وی قائل نیستید. این کار باعث می شود آدم های اطرافتان وقتی حضور دارید احساس ناراحتی کنند.

■جمع بندی:
اجتناب از این خطاهای بزرگ زبان بدن؛ به ما کمک می کند که ارتباطات قوی تری را به لحاظ حرفه ای و شخصی شکل بدهیم..."البته به شرط داشتن نیت، طرز فکر، رویکرد، و نگرش مثبت؛ چرا که از کوزه همان برون تراود که در اوست!"

✳️ معجزه در جریان گذاری!
🖊️دکتر علیرضا کوشکی‌جهرمی
✅ فیلم های راز بقاء که پخش می شد، همیشه طرفدار جانوران و حیواناتی بودم که داشتن شکار میشدن، یعنی اگه آهو، گوزن، خرگوش و هر حیوانی که داشت شکار می شد، از دست شیر و پلنگ فرار می کرد، حس خوب و کامیابی، کل وجودمو فرا می گرفت.
□یک دفعه که مستند شروع شد و رسید به لحظه شکار، ناخودآگاه متوجه شدم که طرفدار پروپاقرص و حامی سرسخت شیری هستم که در حال شکار آهوی بیچاره هست. اولش پیش خودم گفتم احتمالا خشن و قسی القلب شدم؛ یه کم که بیشتر فکر کردم و یک کنکاش علمی درونی عمیق درخصوص خشونت درونی غالب گشته صورت گرفت، متوجه شدم اینبار کل فیلم داره در مورد زندگی شیرها صحبت میکنه و اصلا موضوعش و محوریتش شیرها هستن. از اینکه یک شیر مادر از زمان تولد بچه هاش تا بزرگ شدنشون؛ چقدر خطر و سختی تحمل میکنه و اینکه اگه شیر مادر شکار نکنه بچه شیرها چقدر آسیب می بینن و حتی ممکنه تلف بشن.
●کنکاش علمی درونی در خصوص دلیل قسی القلبی هنوز کفایت لازم و اقناع کامل رو اعلام نمی کرد. با خودم مستمر میگفتم یعنی چی؟ یعنی توی مستندهای راز بقاء قبلی نمیدونستی که حیوانات گوشتخوار اگه شکار نکنن تلف میشن؟ یعنی تو نمیدونستی که اصلا زندگیشون به همین رفتار خشونت آمیز بند هست. و هیچ جواب قانع کننده ای از درون دریافت نشد!
○تا به این نکته رسیدم که همه اینا رو میدونستم. فقط این بار تنها تفاوتی که با سایر مستند های راز بقا داشت، کل زندگی شیر مورد نظر با جزئیات و زیر و بم اون به تصویر کشیده شده بود و من در جریان همه زندگی این حیوان درنده قرار گرفته بودم. همین باعث شد که گرسنگی و سختی هاشون خیلی برام سخت بیاد و شکارها و بزرگ شدن بچه شیرها خیلی برام شیرین بشه. حتی وقتی که میرفتن شکار و داشتن شکار میکردن بر خلاف دفعه های قبل نه تنها دلم نمیسوخت بلکه طرفدارشون هم بودم و چند تا ماشالله و آفرین هم از ته دل بهشون میگفتم.
■این داستان یک ماجرای ساده نیست. ماجرای موافق سازی یک مخالف است. ماجرای تغییر ذهنیت یک نفر از مخالفت کامل با شکار کردن حیوانات به موافق کامل شدن. اما چطور و چگونه؟
□تنها تفاوت این مستند با قبلی ها این بود که اطلاع رسانی از صفر تا صد زندگی شیرها و سختی هایی که میکشند رو به بهترین شکل ممکن داشت برای من ببینده به تصویر میکشید. متوجه شدم که در *"جریان گذاشتن آگاهانه"* و اقدام در فضای آشکار و نه مخفیانه معجزه این اتفاق است.
●"در جریان گذاری" معجزه تغییر باور در انسان هاست و میتواند نظر را از مخالف سر سخت به موافق سر سخت تغییر جهت دهد.
○یک مثال واقعی خیلی ساده:
با مدیر منابع انسانی یکی از شرکت ها تصمیم گرفتیم که به صورت مخفیانه برای اینکه بفهمیم مشکل واقعی مدیران مجموعه در حوزه کارکنان شامل چه مواردیست، یک جلسه ۴ ساعته برگزار کنیم و بنا به دلایلی قرار شد نقش ما به عنوان پژوهشگر و کاشف در کلاس آموزشی کاملا مخفی بماند.
■بعد از شروع کلاس، ۳-۲ نفر از مدیرانی که هوش بالاتری داشتند شروع به انتقاد جدی کردند، حق هم انصافا با معترضان بود. بخاطر اینکه فضای کلاس مخدوش نشود به منتقدان دلیل اصلی تشکیل کلاس و هدف جلسه رو گفتم و در ادامه کلاس از منتقد مخرب به مشارکت کننده موافق و همراه تبدیل شدند؛ و این یعنی معجزه "در جریان گذاری" و باز هم بسیار کارساز افتاد.
■نمونه ای در سطح خانواده:
پیش تر وقتی که یک خواستگار برای دختر خانواده میومد و یا برای پسرها میرفتند خواستگاری، بعضی بستگان به صورت کامل و از ابتدا در جریان ماجرا بودند و بعضی از اعضای فامیل سر سفره عقد خبردار میشدند. و جالب اینکه آنهایی که از ابتدا در جریان بودند موافق کامل و مدافع بی قید و شرط و آن دسته از فامیل که دیرتر خبردارشان میکردند، در شرایط خنثی و مخالف به مراسم وصلت نگاه می کردند و گاهی یک برچسب نازیبایی برای عروس خانوم و آقای داماد در مراسم به همراه داشتند.... و دوباره معجزه "در جریان گذاری".
●مثال دیگری از بخش تولید:
مدیر عامل یکی از شرکت های بزرگ تولیدی میگفت: "اوضاع مالی به هم ریخته و نمیتونم حقوق بچه هام رو این ماه بدم. میخوام بپیچونمشون و بهانه بیارم. میترسم اعتصاب کنن و... ." بعد از مشورت قرار شد برنامه کاملا تغییر کند و مدیر عامل محترم با اسناد و مدارک، استراتژی "در جریان گذاری" رو پیاده نماید و همه واقعیت ماجرا را شرح دهد. باور کردنی نبود ولی اون ماه خیلی از کارگرها و حتی مدیران، کسانی که وضع اقتصادی بهتری داشتند و شرایط مالی مناسبتر؛ پیشقدم شدند و به صندوق وام کارخونه کمک کردند تا کارگرانی که نیاز بیشتری دارند مشکلشون تا حدودی حل بشه.

○شفافیت در وهله اول، و در وهله دوم "در جریان گذاری"، خیلی جاها کلید حل مسائل است و معجزه گر واقعی!
■مثال آخر:
حتی اگه به عنوان یک شهروند عادی در حال رانندگی توی خیابون باشیم، چنانچه ماشین جلویی راهنما بزنه با اشتیاق بالاتر راه رو براش باز می کنیم و اگه راهنما نزنه .... چون با راهنما زدن ما رو در جریان گذاشته.
□نکته بسیار مهم: "در جریان گذاری" و مشارکت چنانچه بعد از یک رخداد باشد دیگر اثر زیادی را هرگز نباید از آن توقع داشته باشیم.
●و در انتها یک درخواست در قالب خواهش"، برای عمیق تر شدن بحث. لطفا به سوال زیر فکر کنید: آیا شما هم تجریه ای از در جریان گذاری دوستان، اهالی خانواده و حتی کارکنان خودتان دارید که نتایج مثبتی رو به همراه آورده باشد؟!
بازنشراز:گاهنامه مدیر

📚 از کتاب هیچکس کامل نیست

✅ چگونه انتقاد کنیم و نتیجه بگیریم "

برای اینکه انتقادمان سازنده باشد و از آن احساس خشنودی کنیم باید به یک پرسش کلیدی پاسخ دهیم:

اطلاعاتی که می خواهیم به طرف مقابل بدهیم چگونه بیان کنیم که طوری آن را بپذیرد که هم از آن سود ببرد و هم به بهبود روابطمان کمک کند.

این پرسش مرکز ثقل مساله را از عیب جویی به حل مشکل تغییر می دهد و بر سه کیفیت ضروری انتقاد مثبت و سازنده تاکید می کند:

1) انتقاد کننده را وادار می کند که به انگیزه هایی که برای طرح انتقاد دارد، با تیزبینی و دقت بیشتری بنگرد.

2) بر امکاناتی که برای تغییر و اصلاح رفتار وجود دارد، تاکید می کند.

3) طرفین انتقاد را نسبت به موضوع انتقاد متعهد می کند یعنی بر این نکته تاکید دارد که هر دو طرف در مورد بهبود رفتار مورد نظر مسئولیت دارند.

منظور این است که اگر انتقاد کننده و انتقاد شونده می خواهند به هدف انتقاد سازنده که تغییر رفتار خاصی است دست یابند، باید با یکدیگر همکاری کنند.