۵- بستن شکاف بین هدف و توانایی
با توسعه رو به رشد تکنولوژی‌‌‌های جدید در محیط کار، مهارت‌‌‌های مورد نیاز برای افزایش رشد و ارزش در دهه آینده در حال تغییر است و همه شرکت‌ها در همه جای دنیا به دنبال پر کردن شکاف توانایی‌‌‌شان هستند. شرکت‌ها در بخش‌‌‌های گوناگون، اغلب هدف‌‌‌گذاری‌‌‌هایی می‌‌‌کنند که توانایی لازم برای تحققش را ندارند. این شرکت‌ها برای پر کردن آن شکاف‌‌‌ها و دستیابی به مزیت رقابتی باید توانایی‌‌‌های سازمانی بسازند. توانایی سازمانی به بیان ساده مجموعه عناصر کلیدی است که ابرقدرت یک شرکت را تشکیل می‌‌‌دهد؛ ترکیب یکپارچه‌‌‌ای از افراد، فرآیندها و تکنولوژی که باعث می‌‌‌شوند شرکت کارش را همواره بهتر از رقبایش انجام دهد و به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب ارزش افزایی می‌‌‌کند.

۶- مواجهه با چالش استعداد
رهبران کسب و کار از دیرباز با چالش استعداد مواجه بوده‌‌‌اند. به‌‌‌این‌‌‌ترتیب که همواره سعی داشته‌‌‌اند با حفظ اعضای کلیدی بااحتیاط بودجه را اصلاح کنند. این چالش اکنون از همیشه پیچیده‌‌‌تر شده است. با دورنمای اقتصادی بی‌‌‌ثبات و منبع استعداد بسیار رقابتی، سازمان‌ها باید میان حفاظت از کسب و کارشان در کوتاه‌‌‌مدت و قرار دادن شرکت در مسیر موفقیت درازمدت تعادل برقرار کنند و این کار از طریق تطبیق دادن بالاترین استعدادها با ارزشمندترین نقش‌‌‌ها میسر است. ایده جدیدی نیست؛ اما در دورانی که سهم متخصصان تکنولوژی در ارزش‌‌‌آفرینی به‌‌‌شدت افزایش می‌‌‌یابد، ایده مناسبی است. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، در نظرسنجی مک‌‌‌کینزی، ۴۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان کمبود توانایی تحلیل دیجیتال، ۳۲‌درصد کمبود توانایی توسعه نرم‌‌‌افزاری و ۲۶‌درصد کمبود توانایی در تولید افق دید مصرف‌کننده را ذکر کردند. این تحقیقات نشان می‌‌‌دهد که ۵درصد از کارکنان یک سازمان ۹۵‌درصد ارزش آن را عرضه می‌‌‌کنند و احتمال پیشی گرفتن شرکت‌هایی که با بازبینی‌‌‌های فصلی کارآمدترین‌‌‌ها را به حیاتی‌‌‌ترین نقش‌‌‌ها اختصاص می‌‌‌دهند ۲/ ۲ برابر بیشتر از شرکت‌هایی است که نقش‌‌‌ها را کمتر بازبینی می‌‌‌کنند. شرکت‌ها در شرایط اقتصادی ناپایدار امروز باید تمرکز بیشتری روی این موضوع داشته باشند و ارزشمندترین نقش‌‌‌ها را به بالاترین استعدادها اختصاص دهند. پژوهش مک‌‌‌کینزی نشان می‌‌‌دهد که در بسیاری از سازمان‌ها ۲۰ تا ۳۰‌درصد از نقش‌‌‌های کلیدی در دست شخص مناسبی نیست.

۷- آن نوع از رهبری سازمانی که خودآگاه و الهام‌‌‌بخش است
سازمان‌ها فقط می‌توانند به ‌‌‌اندازه رهبرانشان انعطاف‌‌‌پذیر باشند؛ رهبرانی که باید به‌‌‌اندازه تیمشان خودشان را هم رهبری کنند. در جامعه متلاطم امروز، ممکن است رهبران سازمانی وسوسه شوند به‌‌‌جای اینکه راه و روش خود را تغییر دهند، به همان رویکردهایی که در گذشته برایشان نتیجه‌‌‌بخش بوده است ادامه دهند؛ اما بهای باقی ماندن رهبران سازمانی در چارچوب‌‌‌های آشنایشان می‌تواند بسیار سنگین باشد.
رهبران سازمانی باید بتوانند خودشان را رهبری کنند و ذهنیت و مهارت‌‌‌های لازم را برای رهبری موثر، ایجاد هماهنگی و الهام‌بخشی شبکه‌‌‌های تیم‌‌‌ها داشته باشند. لازمه این کار این است که به آگاهی بسیار خوبی از خودشان و محیط‌‌‌های عملیاتی اطرافشان برسند. فقط ۲۵‌درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها معتقدند رهبران سازمان‌هایشان متعهد و پرشورند و تا بالاترین حد ممکن به کارمندانشان انگیزه می‌‌‌دهند.
۸- پیشرفت‌‌‌های مهم در حوزه گوناگونی، تساوی حقوق و جامعیت
در چند سال گذشته شرکت‌های بیشتری در بخش‌‌‌های گوناگون، اولویت را به تنوع، تساوی حقوق و جامعیت داده‌‌‌اند و به‌رغم چالش‌‌‌های اقتصادی اخیر و محدودیت‌‌‌های منابع اغلبشان به این تلاش‌‌‌ها پایبند مانده‌‌‌اند.
تقریبا نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان روی این موضوع تمرکز کرده‌‌‌اند و رهبران سازمان را مسوول تحقق آن می‌‌‌دانند. ۴۳‌ درصد هم می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان بر این متمرکز شده‌‌‌اند که در پروسه ارتقا و دریافتی‌‌‌ها شفافیت بیشتری ایجاد کنند.
با این‌‌‌حال در بسیاری از موارد این اقدامات به پیشرفت معناداری منجر نمی‌شود. نتایج پژوهش حاکی از وجود شکافی بین ادعای شرکت‌ها در این باره و عملشان است. بیش از ۷۰درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان از دورنمای تنوع، تساوی حقوق و جامعیت خیره‌‌‌کننده‌‌‌ای صبحت می‌‌‌کنند؛ اما فقط ۴۷‌درصد می‌‌‌گویند زیربنای لازم برای تحقق آن را دارند.

۹- سلامت روان: سرمایه‌گذاری بر پرتفوی مداخله
در یکی از تحقیقات موسسه جهانی سلامت مک‌‌‌کینزی روی سلامت روان و رفاه، تقریبا ۶۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند که در برهه‌‌‌ای از زندگی‌‌‌شان حداقل یک چالش سلامت روان را تجربه کرده‌‌‌اند. این روند فارغ از کشور، صنعت، گروه سنی، نقش یا جنسیت درباره همه صدق می‌‌‌کند. پیام گویاست: بیشتر کارکنان به‌‌‌صورت مستقیم با غیرمستقیم تحت‌تاثیر چالش‌‌‌های مرتبط با سلامت روان قرارگرفته‌‌‌اند. از هر ۱۰ شرکت در سراسر دنیا، ۹ شرکت نوعی برنامه رفاه ارائه می‌‌‌دهند. با این ‌‌‌حال، سطح سلامت جهانی و رتبه رفاه همچنان پایین است. سازمان‌ها باید یک ‌‌‌بار دیگر تلاش‌‌‌هایشان را روی این متمرکز کنند که به‌‌‌صورت سیستماتیک به ریشه چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان بپردازند. اصلاحات یک‌‌‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود. در نظر داشته باشید که احتمال اینکه کارکنانی که با چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان مواجهند بخواهند شرکتشان را ترک کنند چهار برابر بیشتر از دیگران است.

۱۰- احیای کارآیی
در دورنمای کسب و کار بی‌‌‌ثبات امروز عدم‌تناسب بین مدل‌‌‌های عملیاتی موجود و واقعیت‌‌‌های بازار از همیشه واضح‌‌‌تر است.

با چالش‌‌‌های سودآوری در ۳ سال گذشته، فضا برای تحمل خطا بسیار کمتر شده و کارآیی به صدر اهداف سازمانی برگشته است. به همین دلیل شرکت‌ها یک‌‌‌بار دیگر تمرکزشان را به معیارهای کارآیی معطوف می‌‌‌کنند؛ به طوری که بیشتر از یک‌‌‌سوم رهبران سازمانی حاضر در این نظرسنجی، کارآیی را جزء سه اولویت اول سازمانشان می‌‌‌دانند. معنای ارتقا کارآیی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌‌‌های فوری یا حفظ بهره‌‌‌وری با منابع کمتر است؛ ارتقای کارآیی یعنی به‌‌‌کارگیری موثرتر منابع در جایگاهی که بالاترین کارآیی را دارند. به خاطر داشته باشید که ۴۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان، ساختار سازمانی پیچیده را علت ناکارآمدی می‌‌‌دانند و‌ درصد مشابهی نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های مبهم را علت این مشکل نقل می‌‌‌کنند
🔹 ایجاد تغییر در مقیاس مناسب
پرداختن به این ده تغییر سازمانی و انطباق یافتن با تحولات اخیر نیازمند رویکردی یکپارچه است که مستلزم سه نکته می‌شود:

اولین نکته این است که شرکت‌ها باید جهت‌‌‌گذاری کنند تا اهداف غایی‌‌‌شان را به‌‌‌دقت بسنجند و تنظیم کنند؛ یعنی بر مبنای چشم‌‌‌انداز واضحی پیش بروند که مناسب سازمان باشد. این کار می‌تواند در حد بهینه‌‌‌سازی ساختارهای متوسط و یکنواخت و تعریف بهتر نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها باشد. دومین نکته فارغ از نوع دگرگونی موجود، «بایدهای واجب» هستند: باید تمرکز سفت‌‌‌وسختی روی استعداد پروری باشد و روی گونه‌‌‌ای از رهبری سازمانی سرمایه‌گذاری کنند که سازمان را پیش ببرد.

و در نهایت، تمام این جنبه‌‌‌ها باید یکپارچه و تکمیل شوند. نتیجه نهایی باید تضمین کند در سازمانی که آماده کنار آمدن با موقعیت‌‌‌ها، چالش‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های جدید است، تغییرات مناسب مجال وقوع پیدا کنند.

✳️ دیکتاتورها زاده نمی شوند، ساخته می شوند!

✅آزمایش روانشناسی دانشگاه استنفورد که در سال ۱۹۷۱ به پیشنهاد و نظارت پروفسور زیمباردو انجام شد، گوشه هایی تاریک از شخصیت انسان ها را برای همیشه در معرض دید گذاشت. این آزمایش نشان داد که قدرت مطلق با انسان ها چه می کند، و حتا در یک دوره کوتاه، چگونه آدم ها به زندانی بودن عادت می کنند، و با فراموش کردن هویت اصلی خود و با پذیرفتن دستور زندانبان ها، و تقویت احساس قدرت در آن ها، زندانبان ها را به دیکتاتورهایی تمام عیار تبدیل می کنند.
□فیلم داستانی «آزمایش» نیز بر اساس همین ماجرا در سال ۲۰۱۰ ساخته شد. در این آزمایش که به آزمایش زندان استنفورد معروف است، ۲۴ داوطلب مرد از قشر متوسط تحصیلکرده که همگی از سلامت روحی و جسمی برخوردار بودند با درج آگهی روزنامه، از میان چندین نفر دست چین شدند و قرار شد با شرکت در این آزمایش، مزد بگیرند.

●با انجام قرعه کشی، نیمی از افراد زندانی و نیم دیگر آنان نقش زندانبان را پذیرا شدند. در زیرزمین دانشگاه استنفورد، یک زندان با تمام سلول هایش شبیه سازی شد. مدت آزمایش ۲ هفته بود. زندانی ها زمانی که انتظار نداشتند، هر یک در خانه خود با شنیدن آژیر پلیس دستگیر شدند، به آن ها چشم بند زده شد، مایع ضد شپش روی آن ها ریخته شد، از آن ها انگشت نگاری و عکس برداری، و سرشان تراشیده شد. آن ها با گرفتن یک شماره به جای اسم، لباس های گشادی دریافت کردند و بر پاهایشان زنجیر زده شد تا فراموش نکنند که زندانی هستند.

○هر کدام از آن ها را با دو زندانی دیگر در یک سلول انداختند. زندانبان ها به یونیفرم ارتشی، باتوم و عینک جیوه ای مجهز شدند تا از تماس چشمی خودداری شود. زیمباردو در جلسه توجیهی قبل از شروع آزمایش برای زندانبان ها، با اعلام ممنوعیت تنبیه بدنی، تاکید کرد که آن ها می توانند با رفتار برتری جویانه برای ایجاد سردرگمی، شخصیت‌زدایی، و فردیت‌زدایی در زندانی ها، هر طور که بخواهند زندانی ها را تحت فشار بگذارند.

■روز اول همه چیز به خوبی پیش رفت ولی از روز دوم، اعتراض یکی از زندانی ها به غذا، به شورش انجامید و زندانبان ها برای کنترل زندانی ها گام به گام از تمام قدرت خود بهره گرفتند. ماجرا از دستور تکرار شماره زندانیان برای حفظ شدن آن و فراموشی هویت واقعی زندانی ها شروع شد ولی با محدودیت استفاده از توالت، و استفاده از تشک خواب و برهنه کردن زندانی ها ادامه یافت. به نظر می رسید با وجود این که هر دو طرف می دانستند این یک آزمایش دو هفته ای است و زندانی ها در واقع جرمی مرتکب نشده اند ولی امر به هر دو طرف مشتبه شده بود. زندانبان ها سرمست و مدهوش از سلب اختیار زندانی ها تبدیل به دیکتاتورهای تمام عیاری شدند که از هیچ گونه تحقیری نسبت به زندانیان خودداری نکردند.

□مسئله آزار سادیسمی زندانی ها به یک لذت شخصی بدل شده بود. عجیب آن که نه مذهب و نه تحصیلات زندانبان ها، موجب عذاب وجدان یا اعتراض آن ها به اعمال شنیع دیگر هم قطارانشان نشد. هیچ کدام آن ها به این شرایط غیر انسانی اعتراض نکردند. حتی کسانی که از بیرون ماجرا را می دیدند به این شرایط اعتراض نکردند. همچنین با وجود آن که در اواسط آزمایش به زندانی ها اعلام شد که دیگر دستمزدی به آن ها تعلق نمی گیرد و با وجود مهیا بودن شرایط خروج از آزمایش، زندانیان چنان هویت جدید خود را پذیرفته بودند که برای خروج تلاشی نکردند. گویی منتظر بودند کسی از بیرون تعادل شوم داخل را بر هم بزند. در روز ششم آزمایش، نامزد زیمباردو که دانشجوی ارشد روانشناسی بود با دیدن وضعیت رقت بار زندانیان اعتراض کرد و بدین گونه آزمایش قطع شد و دیگر ادامه نیافت.

●به غیر از محققان، خود زندانیان و زندانبان ها هم باور نمی کردند که شرایط آزمایش، چنین سریع به واقعیت تبدیل شود. ۲۰ سال بعد، وقتی زندانی ها و زندانبان ها دوباره درباره تجربه خود سخن گفتند، اعلام کردند که هنوز نمی توانند باور کنند که در آن شش روز چنین رفتارهایی از خود نشان داده بودند.
بازنشراز:گاهنامه مدیر

درس آموخته ها درحوزه تحول دیجیتال

✳️ خط تولید بوئینگ

✅ در مجاورت خط تولید کارخانه بوئینگ در منطقه اِورِت نمایشگاهی قرار دارد که بازدید از آن و بخشی از خط تولید برای عموم آزاد است. ۱- قبل از بازدید در سالن آمفی تئاتر‌ فیلمی پخش می شود که فقط تصویر دارد ولی صدا ندارد. بجای صداگذاری بر روی تصاویر، یکی از کارکنان بوئینگ توضیحاتی درباره تاریخچه و خط تولید می دهد. بعد از پایان توضیحاتش پرسیدم که رقبای شما چه کسانی هستند؟ و چه شرکتهایی؟ گفت: می‌دانید که رقیب اصلی ما ایرباس فرانسه است. ما و ایرباس جمعا بیش از هشتاد و پنج درصدِ تجارت هوا-فضای دنیا را در دست داریم، بخش کوچکی‌ در دست روس ها بوده و اخیرا چینی ها هم به این صنعت ورود کرده و در حال تلاش برای این هستند که از بازیگران این صنعت شوند. ۲- پرسیدم قیمت یک هواپیمای ۷۷۷ مدل ۸ یا ۹ چقدر است. گفت قیمت هواپیما بدون نصب موتورها حدود چهارصد میلیون دلار است. قیمت موتورها و صندلی ها را جداگانه حساب می کنیم. (که آنهم حدود بیست تا سی میلیون دلار می شود) ۳- علاوه بر هواپیماهای مسافربری، مدلهای مختلف جتهای خصوصی که برای مشتریان تولید می‌شود نیز در نمایشگاه در لیست محصولات بوئینگ قابل رویت است. ۴- برای تولید یک هواپیمای ۷۴۷ حدودا باید شش میلیون قطعه به هم متصل شوند! واضح است که چه حجم عظیمی از تکنولوژی مهندسی الکترونیک، هوا-فضا، سازه، متالورژی کامپیوتر و… لازم است تا این قطعات در کارخانه به هم متصل شوند اما نکته مهم است این است که تعداد زیادی از پیمانکاران بوئینگ، شرکتهای قطعه سازی و فولاد در خارج از آمریکا هستند. بخش قابل توجهی قطعه در ژاپن تولید می شود و مستقیما به آمریکا صادر می شود. لیست پیمانکاران بین المللی (در کانادا، اروپا، و شرق آسیا) که برای بوئینگ کار می کنند مشتمل بر چند هزار شرکت می شود. «کنترل کیفیت» یعنی اینکه چنین خط تولیدی بتواند محصول ایمن برای پروازهای طولانی و عمر مفید بلندمدت تولید کند. سوال این است که سیستم آموزش عالی و دانشگاهها باید چه «انسانهایی» تربیت کنند که واجد صلاحیت برای مدیریت چنین خط تولیدی باشند؟ استاندارد تربیت مدیر فنی برای تراز بوئینگ چیست؟ ۵- شرکت بوئینگ در سال مالی گذشته معادل سه میلیارد و پانصد میلیون دلار ضرر داده است. بله! برخورداری از این حجم از توان فنی (و نیروهای انسانی واجد صلاحیت) به علاوه ۱۰۵ سال سابقه، دلیل نمی شود که بتوانی «سود دِه» هم باشی! اینکه سلطان آسمان هستی و بر روی زمین هم می توانی برترین مغزهای فنی و فارغ التحصیلان بهترین دانشگاهها را استخدام کنی، دلیل نمی شود که بتوانی برگ گارانتی سوددهی را در دست داشته باشی.

✳️ چگونه با رئیسی کار کنید که هر ۵ دقیقه یک ایده جدید به ذهنش می رسد؟!

✅ روسای آرمان‌گرا می‌توانند هیجان‌انگیز، جذاب و نوآور باشند. زمانی که هیچ راهی وجود ندارد که شما بتوانید با همه ایده‌های نوآورانه آنها همگام شوید، آنها احساس یاس و درماندگی می‌کنند. براساس تجربه، در اینجا چند استراتژی مفید ارائه می‌شود تا زمانی که رئیس‌تان ایده‌های خلاقانه بسیار زیادی ارائه می‌دهد بتوانید آن موقعیت را مدیریت کنید.

*۱. احترام متقابل ایجاد کنید.*
🟢اگر خودتان را تحت فشار ایده‌های خلاقانه رئیس‌تان یافتید، به احتمال زیاد بیشتر یک فرد عمل‌گرا هستید. اگر مراقب نباشید، می‌توانید یک نگرش قضاوتی مانند این را گسترش دهید که «من تنها فردی هستم که همه کارها را انجام می‌دهد و ارزش ایجاد می‌کند.» و این نگرش می‌تواند منجر به این شود که شما احترام لازم برای دیدگاهی که رئیس‌تان ارائه می‌دهد را از دست بدهید. از این تله اجتناب کنید و در عوض تمرکزتان را بر احترام دوطرفه بگذارید.

*۲. بدانید که همه این ایده‌ها نیاز به عملی شدن ندارند.*
🔵اگر شما فردی هستید که به شدت بر عمل‌گرا بودن متمرکزید، ممکن است به‌طور خودکار فرض کنید زمانی که رئیس‌تان یک ایده را به اشتراک می‌گذارد از شما انتظار دارد آن را عملی کنید. اما اغلب اوقات این‌چنین نیست. بهترین راه‌حل این است که یک فولدر ایمیل یا مکان دیگری برای جمع‌آوری ایده‌های رئیس‌تان که ربطی به پروژه‌ها یا اولویت‌های فعلی ندارند فراهم کنید.
اغلب اوقات رئیس‌تان تنها می‌خواهد چیزی را که در ذهنش می‌گذرد با شما به اشتراک بگذارد و با تایید ایده مذکور راضی خواهد شد.
قانون کلی در این موقعیت‌ها این است که پیش از اینکه کاری انجام دهید، صبر می‌کنید تا این ایده چند بار دیگر ارائه شود، در غیر این صورت می‌توانید از آن گذر کنید. (اما اگر او انتظار دارد که هر ایده‌ای دنبال شود، شما نیاز به استفاده از استراتژی‌های مذاکره در مورد انتظارات خواهید داشت.)

*۳. تعهد زمانی را توضیح دهید.*
🟤افراد مشتاقِ ایده‌های خلاقانه، اغلب در تخمین مدت زمانی که فعالیت‌ها طول خواهند کشید با دشواری روبه‌رو هستند. اگر دریافته‌اید که رئیس‌تان به‌طور جدی می‌خواهد یک ایده جدید را دنبال کند اما دنبال کردن این ایده مدت زمان قابل‌توجهی را صرف خواهد کرد، به او کمک کنید تا از هزینه‌های آن آگاهی یابد. با توضیح این هزینه‌ها، فشار از دوش شما برداشته شده و بر دوش رئیس‌تان قرار خواهد گرفت تا منابع لازم برای آن را فراهم کند.

*۴. به برنامه بازگردید.*
🟡اگر رئیس‌تان تمایل دارد تا مدام ایده‌های جدید ارائه دهد، احتمالا در ایجاد اولویت‌ها با دشواری روبه‌رو است. به‌جای در نطفه خفه کردن یک ایده که در مورد اجرای آن هیجان‌زده است، توجه خود را به برنامه ماهانه یا سه‌ماهه تیم‌تان دوباره متمرکز کنید.
سوالاتی مانند این را بپرسید که: به نظر شما این ایده جدید چگونه با اهداف فعلی ما در تناسب است؟ اگر ما این ابتکار جدید را بر عهده بگیریم، باید از کاری دیگر منصرف شویم یا آن را به تاخیر بیندازیم، کدام یک را می‌خواهید دوباره اولویت‌بندی کنید؟ آیا این ایده چیزی است که ما اکنون نیاز به اجرای آن داریم یا آیا می‌تواند به سال بعد موکول شود؟

🟣کار با رئیسی که جریان دائمی از ایده‌های خلاقانه را داراست می‌تواند مهیج یا تضعیف‌کننده باشد. با استفاده از این چهار استراتژی، می‌توانید در حین اینکه فشار و ناامیدی تلاش در جهت کنترل ایده‌ها را به حداقل می‌رسانید، نقاط قوت خلاقانه رئیس‌تان را تقویت کنید.
منبع: HBR/ راهنامه مدیر

✳️ سه استعداد مهمی که هوش مصنوعی نمی‌تواند جایگزین آن‌ها شود:

- کنجکاو بمون
- فروتن باش
- هوش هیجانی رو جدی بگیر

به نظرت ابزارهای هوش مصنوعی جدیدی که اخیرا همه دارن درباره‌شون صحبت می‌کنن قراره آینده شغلیت رو به خطر بندازه؟
نگران نباش! هوش مصنوعی در کنار  تهدید‌هایی که داره، فرصت‌های فراوانی هم ایجاد می‌کنه. تو می‌تونی یه مسیر شغلی معنادار، هیجان‌انگیز و حتی سرشار از خلاقیت در پیش داشته باشی. برای موفق شدن تو این راه باید یاد بگیری چطور از این ابزارهای جدید استفاده کنی و چه مهارت‌هایی رو در خودت توسعه بدی که بهت تو پیدا کردن جایگاهت در آینده بازار کار کمک کنه:
‌
- کنجکاو بمون: هوش مصنوعی با انجام کارهای سنگین‌ فکری می‌تونه تو رو به یه آدم بی‌حوصله، قابل پیش‌بینی یا کوته‌فکر تبدیل کنه. کنجکاو باش و وقت بذار تا یاد بگیری چطور یه بخشی از کارهای تکراری و خسته‌کننده‌ات رو به هوش مصنوعی بسپری و در عین حال از ابزارهای هوش مصنوعی به‌عنوان یه منشا الهام و کنجکاوی در مورد دنیای فراتر از اونها استفاده کنی.

- فروتن باش: اجازه نده هوش مصنوعی خودآگاهیت رو تضعیف کنه. با شناخت از خود حقیقی‌ و واقعیت شروع کن. از خودت بپرس: چه رفتارهایی رو به طور طبیعی بروز می‌دم؟ چه چیزی به من الهام می‌ده؟ چه چیزی مانع من میشه؟ توی مرحله بعدی از دیگران بازخورد بخواه. هوش مصنوعی در انطباق و پذیرش بازخورد فوق‌العاده خوب عمل می‌کنه. تو هم همین کارو انجام بده. از دیگران بپرس چه کاری رو باید شروع کنی، چه کارهایی رو متوقف کنی و به چه کارهایی ادامه بدی. همیشه یک یادگیرنده و در مسیر رشد باش.

- هوش هیجانی رو جدی بگیر: فراموش نکن که انسان بودن یعنی چی. توانایی تو در ایجاد ارتباطات، تمرین همدلی و برقراری ارتباط موثر (هوش عاطفی شما) بیش از هر زمان دیگری اهمیت داره. قبل از به اشتراک گذاشتن نظر یا تصمیم‌گیری، مکث کن و به هم تیمی‌هات فکر کن. در خدمت اهداف تیم هستی یا اهداف شخصی خودت؟ برای جلوگیری از تعارض، هنگام برقراری ارتباط دیجیتالی بیشتر مراقب باش. ارتباطات دیجیتال اغلب به مبادلات سرد و ضداجتماعی منجر می‌شه که معمولا عاقبت خوبی نداره. هر آدمی می‌تونه همدلی و خون‌گرمی رو یاد بگیره. پس با تقویت این ابعاد توی وجودت، از خودت یک نیروی کار جایگزین‌ناپذیر بساز.

-----------------
چکیده‌ای از مقاله "سه استعداد مهمی که هوش مصنوعی نمی‌تواند جایگزین آن‌ها شود" از مجله HBR.

سوپراستار اقتصاد چین

👁‍🗨 بلوار کوانتوم جایی در چین است که با قدم زدن در آن می‌توان شرکت‌های متعددی را دید که به معنای واقعی کلمه روی لبه تکنولوژی حرکت می‌کنند؛ شرکت‌هایی که تا چند سال قبل وجود خارجی نداشتند. اکونومیست در گزارشی به شهری پرداخت که در کانون توجه سیاستگذاران چینی قرار گرفته و قرار است مدل آتی این کشور را شکل دهد. شهر «هِفِی»، پایتخت استان آنهویی، با در خود جای دادن تعداد زیادی از شرکت‌های حوزه فناوری، ترکیبی از سرمایه‌گذاری دولت محلی و شرکت‌های خصوصی را نشان می‌دهد که از آن تحت عنوان بهترین حالت سرمایه‌‌داری دولتی یاد می‌کنند.

❓سیاستگذاران محلی چینی چگونه از یک شهر فقیر یک الگوی توسعه خلق کردند؟

🔗اینجا بخوانید

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:

بیماری هلندی واقعی

👤 دکتر جعفر خیرخواهان

✍️ «به پشتوانه عظیمِ اقتصادی‌ای که ما داریم؛ نفت، وضع مالی شما از تمام دنیا به جز چند کشور، محکم‌تر است.» این بخشی از نطق مرحوم هاشمی رفسنجانی در تابستان۱۳۵۸ بود و در ادامه آن گفت: «۱۰میلیارد دلار ذخیره ارزی داریم. اصلا ترس از کمبود نداشته باشید.»

✍️ همان‌گونه که کاملا مشخص است هدف اصلی این نوع سخنان و تاکیدهای مکرر که ما نفت داریم، انتقال این پیام به جامعه بود که ما ثروتمندیم و آسوده‌خاطر و راحت باشید که جای هیچ نگرانی نیست.

✍️ حال به کشوری دیگر یعنی نروژ بنگریم که چند سال پیش از انقلاب ایران در سال1357 و حتی پیش از اینکه نخستین شوک نفتی در سال1353 شاه ایران را سرمست کند، با کشف یک میدان عظیم نفتی به ناگهان صاحب ثروت نفتی شد.

✍️ مسوولان نروژی با نگاه به تجربه و عملکرد ناموفق شوک اول نفتی کشورهای عضو اوپک و نیز اتحاد جماهیر شوروی به جای اینکه از این کشف عظیم و پیوستن به کشورهای صادرکننده نفت خوشحال و مسرور شوند، دچار تشویش و دل‌نگرانی شدند. آنها در نهایت امر به یک کلمه رسیدند: احتیاط.

✍️ مردان (و زنان) نروژی که سکان اداره کشور را در دست داشتند با نگاه به آینده‌ای بلندمدت‌تر 50سال و 100سال بعد که در آن می‌توانستند کودکان و نوه‌های خود را ببینند و به سرنوشت آنها اندیشه کنند، به ابتکار تاسیس صندوق توسعه نروژ و صندوقی برای آیندگان رسیدند...

✍️ چرا افزایش درآمد یک کشور باید «بیماری» باشد؟...👇

🔗متن کامل سرمقاله

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

غول مرحله آخر

❓چرا اثرگذاری ذ‌ی‌نفعان روی سیاستگذار بیش از اقتصاددانان است؟

🖌 اقتصاد ایران سال‌هاست که از تورم بالا رنج می‌برد، تورمی که در پنج سال اخیر به بیش از دو برابر جهش کرده و فشار زیادی بر گرده خانوار و کسب‌وکارها سوار کرده است. ما در حالی تسلیم و برده تورم شده‌ایم که به گفته مسعود نیلی، اقتصاددان، تورم در دنیا به یک «متغیر تحت کنترل سیاستگذار» تبدیل شده است و از سال‌های قبل اجماع تقریباً کاملی روی مفهوم تورم و مهار آن از طریق مهار رشد نقدینگی شکل گرفته که به کنترل نرخ تورم در سطح زیر پنج درصد به‌طور متوسط در اغلب کشورهای جهان منجر شده است. اما چرا اقتصاد ایران در کنترل تورم ناتوان است؟

🖌 مسعود نیلی در گفت‌وگوی اخیر خود با تجارت فردا گفته است: «سیاستگذار واژه مهار تورم را به دفعات استفاده می‌کند، اما تمایلی به واژه مهار نقدینگی که برای مهار تورم لازم و ضروری است، نشان نمی‌دهد. چرا؟ چون ذ‌ی‌نفعان رشد بالای نقدینگی، گروه‌های قدرتمندی هستند که برای تصمیم‌گیرنده تصور نادرست ایجاد می‌کنند... متاسفانه عوامل اقتصاد سیاسی رشد نقدینگی در کشور ما بسیار قدرتمندند و خطر آن بسیار جدی است. انگیزه‌های اقتصاد سیاسی به قدری قوی است که هر کسی هم اگر به دنبال اصلاح وضعیت کنونی باشد، بسیاری از ذ‌ی‌نفعان وضعیت تورمی موجود با او مخالفت می‌کنند و اجازه اصلاح نمی‌دهند. در واقع ذ‌ی‌نفعان رشد نقدینگی بسیار قوی در اقتصاد ایران وجود دارند.»

🖌 این گفته‌های هشدارآمیز نشان از آن دارد که سیاستگذار بیش از آنکه به توصیه‌های اقتصاددانان بیندیشد و آثار سیاست‌ها و تصمیم‌های خود را براساس روش‌های علمی بسنجد، تحت تاثیر ذ‌ی‌نفعان قرار گرفته است، ذ‌ی‌نفعانی که از شرایط تورمی و تسهیلاتی که دولت در این شرایط فراهم می‌کند مانند سرکوب قیمت‌ها، کنترل نرخ ارز، پایین نگه داشتن نرخ سود، تسهیلات تکلیفی، انرژی ارزان و... سود می‌برد و قاعدتاً تمایلی به تغییر این تعادل ندارد و در نتیجه در برابر هر عاملی که بخواهد این بازی و تعادل را برهم بزند، ایستادگی می‌کند. به نظر می‌رسد اقتصاددانان از هر مانعی هم گذر کنند، در رساندن توصیه خود به سیاستگذار در برابر بزرگ‌ترین مانع، یا همان غول مرحله آخر، ناموفق می‌مانند.

🖌 به همین بهانه در این گزارش روابط سیاستمداران، اقتصاددانان و ذ‌ی‌نفعان را به اجمال بررسی می‌کنیم که می‌توانید متن کامل آن را در سایت تجارت فردا مطالعه کنید.

#تجارت_فردا

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

چرا علی رغم تورم عجیب ۸۵درصدی، بقیه شاخص‌های اقتصادی ترکیه شباهتی به اقتصاد تحریم‌زده ایران ندارد؟

۱- فضای بسیار مناسب برای سرمایه‌گذاری و شروع کسب‌وکار جدید باعث ترغیب سرمایه‌گذاری در حوزه‌های مختلف اقتصادی در ترکیه می‌شود.

۲- کاهش ارزش پول ملی برای کشوری با زیرساخت‌های گردشگری توسعه‌یافته، فرصت بی‌نظیری فراهم می‌آورد برای جذب هرچه بیشتر توریست از کشورهای مختلف.

۳- زیرساخت‌های لازم برای تولید و صادرات از ترکیه باعث شده به‌رغم تورم بالا در طی دوسال گذشته رونق اقتصادی بسیار مناسبی برای شرکت‌های ترکیه فراهم شود.

۴- فضای عمومی کسب‌وکار و سیاست‌های مهاجرتی و قوانین ترکیه کاملا سرمایه‌پذیر هستند، ولی مهاجرپذیر نیستند.

۵- اقدامات سریع تیم اقتصادی دولت جدید ترکیه که با افزایش نرخ بهره، افزایش مالیات، افزایش صادرات صنعتی و مذاکرات جدی برای سرمایه‌گذاری خارجی تا سقف ۱۰۰میلیارد دلار شروع شده، توانسته است طی مدت کوتاهی از عمر تیم اقتصادی با کم شدن تدریجی تورم رکود اقتصادی چندانی نیز در پی نداشته باشد.

۶- به‌دلیل سیاست‌های حزب حاکم ترکیه و تفکر توسعه‌گرایی و اقتصادمحور این حزب، تقریبا تمام بحران‌های منطقه‌ای به نفع اقتصاد ترکیه رقم خورده است.

۷- تجارب قریب به دو دهه حکمرانی حزب حاکم و شخص رئیس‌جمهور ترکیه نشان داده است که هر کجا منافع ملی ترکیه حکم کند، سیاست‌ها می‌تواند از انعطاف بالایی برخوردار باشد.

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3992779

شکنندگی قرارداد اجتماعی در ایران؟

🔺 افزایش سرقت، بحث پر‌چالش پوشش، مهاجرت، شدت‌گرفتن نابرابری و افزایش فقر از نشانه‌های مهم یک جامعه تب‌دار و مملو از تنش‌ است. جامعه در حالت معمول باید محیط مساعدی برای همکاری میان افراد و اقشار و گروه‌های مختلف باشد؛ اما تجمیع بحران‌های اقتصادی، سیاسی، زیست‌محیطی و اجتماعی موجب می‌شود تا نوعی از استیصال در بین آحاد مختلف جامعه فراگیر شود.

🔺 این استیصال در ترکیب با سرعت تحولات جهانی و شتاب کشورهای منطقه برای بهبود شرایط خود موجب شده تا جامعه ایران در وضعیتی غیرطبیعی قرار گیرد؛ شرایطی که برخی جامعه‌شناسان آن را «ناوضعیت» می‌دانند و از منظر اقتصاددانان و تحلیلگران اقتصاد اجتماعی، فضایی بغرنج ایجاد کرده است. فضایی که نه‌تنها شوق چندانی برای ساختن، برنامه‌ریزی و ایستادن برنمی‌انگیزد بلکه ترس، ابهام، اضطراب و نگرانی درباره آینده را شدت می‌بخشد.

🔺 پرونده امروز «باشگاه اقتصاددانان» با دستمایه قرار دادن وضعیت حاد اجتماعی ایران که نمودهای آن در ماه‌ها و سال‌های اخیر هویدا شده، سعی کرده است به طرح این پرسش بپردازد که چطور به اینجا رسیدیم و چگونه می‌توانیم از این وضعیت خارج شویم؟

🔗باشگاه اقتصاددانان را بخوانید

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:

موتور محرکه اقتصاد جرم

👤 سپیده کاوه

✍️ پژوهش‌‌‌های علمی فراوانی در داخل کشور به بررسی عوامل اثرگذار بر میزان ارتکاب جرم پرداخته‌اند که در جمع‌‌‌بندی جامع، عوامل اقتصادی بیشترین تاثیر را بر میزان بروز جرم در جامعه ایران دارند.

✍️ در دودهه گذشته، میزان جرائم مختلف به‌طور فزاینده‌‌‌ای در کشور افزایش یافته است. از این میان، آمارهای مرتبط با سرقت با روند صعودی قابل‌توجهی رشد کرده است. این در حالی است که متوسط نرخ تورم در حال حاضر به 46‌درصد رسیده که 20‌درصد از متوسط نرخ تورم در 50سال گذشته بالاتر است. بنابراین موتور محرکه جرم و جنایت و به‌خصوص سرقت با توان مضاعف در حال پیشروی و حرکت به سوی ناامنی اجتماعی است.

✍️ تورم از یکسو سبب کاهش قدرت خرید افراد و کوچک‌تر شدن سبد مصرفی و سفره خانوار و از طرف دیگر سبب افزایش نابرابری‌‌‌های طبقانی می‌شود. تورم سبب افزایش ارزش دفتری دارایی‌‌‌های افراد شده و فاصله بین کسی که آن دارایی‌‌‌ها را دارد و آنکه ندارد، بیشتر می‌شود.

✍️ نابرابری اجتماعی و نابرابری درآمدی از دیگر عوامل تشویق‌‌‌کننده سرقت و جرم هستند. بنابراین تورم سبب افزایش انگیزه و ارزش مالی سرقت‌‌‌ها هم می‌شود. با در نظر گرفتن اثر چندگانه تورم، حتی بدون در نظر گرفتن گسترش فقر، افزایش هولناک خرده جرم و سرقت کاملا قابل پیش‌بینی و توجیه است.

🔗متن کامل سرمقاله

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

✳️ نحوه‌ سؤال کردن مدیران باهوش و کارآمد در محل کار
  
✅ خیلی از ما در زندگی‌مان با پرسش‌هایی مواجه می شویم که پاسخ آنها را می دانیم، اما با این حال دوست داریم نظر دیگران را هم جویا شویم. گاهی بعد از پرسیدن این سؤالات احساس کم هوشی کرده‌ایم، در بیشتر مواقع واکنش دیگران سبب ایجاد چنین احساسی در ما شده است. مهم این است چطور از دیگران سؤال بپرسیم.

🟢افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.

🔹سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:

۱. سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود.
🔵این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه‌ بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: "بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟" خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است.
می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید:
"به نظر شما درباره‌ این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟"
این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آن‌ها به طرف مقابل امکان می دهد درباره‌ پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.

*۲. سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.*
🟤تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. "به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟"
اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره‌ راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.

*۳. سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند.*
🟡فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است که به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید: "راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟"

*نکاتی درباره نحوه‌ بیان سؤال:*

*۱. سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید.*
⚫باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: "چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟"

*۲. تنها وقتی برای سؤالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه‌ دیگری ممکن نیست.*
⚪البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.

*۳. پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید.*
🟣اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سؤالتان بگنجانید. پس سؤالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.

*۴. تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.*
🔴وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره‌ این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یاد بگیرید.
✏️ منبع: inc/ راهنامه مدیر