♈️یک دستگاه دارایی است؛ انسان هزینه است!

📌استانداردهای حسابداری شرکت‌ها را ملزم می‌کنند تا نسبت به ثبت دارایی‌های ثابت متعلق به خود در دفاتر و حساب‌های شرکت اقدام کنند. دارایی‌های ثابت شامل دارایی‌های فیزیکی و مشهودی است که طی مدت زمانی مورد بهره برداری قرار گرفته و سپس مستهلک می شوند. همچنین ثبت دارایی‌های نامشهود نیز به عنوان دارایی در حساب‌ها الزامی است مثل نرم افزارهای گران قیمت و دانش فنی.

📌یک نیروی انسانی کارآزموده و ماهر که شاید بیشتر از دوره بهره برداری از یک دستگاه برای شرکت کار کرده و ارزش افزوده ایجاد می‌کند، دارایی به حساب نمی‌آید.


🔸حسابداری مالی و تخریب جایگاه سرمایه انسانی

⬅️هاروارد بیزینس ریویو – ژانویه و فوریه 2023
✍️محمد هادی موقعی

‍‍ ‍‍ ✳️ چه شایستگی هایی یک مدیر را اثربخش می کند؟

✅ به نظر سوال ساده ای باشد؛ اما هنوز هم بسیاری از افراد و سازمان ها تلاش می کنند تا پاسخ مطلوبی برای این سوال پیدا کنند. در سال 2017، انجمن آمریکایی توسعه استعداد (ATD) یک تحقیق جهانی را انجام داد و پنج شایستگی محوری مدیران موثر و کارآمد را شناسایی کرد. این شایستگی ها که به عنوان مدل "ACCEL" شناخته می شود. چارچوبی است که به مدیران جدید و با تجربه کمک می کند تا بر عوامل کلیدی و محوری موفقیت تمرکز کرده و مهارت هایی که برای موفقیت در شغلشان لازم است را توسعه دهند.
اما این پنج شایستگی محوری چه مواردی هستند؟

پاسخگویی (Accountability): سازمان های امروزی تشکیل شده از مجموعه ای از متخصصان و افراد بااستعداد است. با این تغییرات و پیشرفت هایی که به سرعت صورت می گیرد؛ سازمان ها هر روز در حال حل مشکلات و چالش های جدیدی هستند و کارکنان بیش از هر زمان دیگری نیاز به همکاری و تعامل با یکدیگر دارند. پاسخگویی عاملی است که باعث می شود اعضای یک تیم کاری بتوانند به خوبی در کنار یکدیگر کار کنند. نقش مدیر این است که فرهنگ پاسخگویی متقابل را تقویت کند. مدیرانی که در ایجاد فرهنگ پاسخگویی موفق هستند، باعث می شوند اعضای تیم در قبال توسعه فردی خود احساس مسئولیت کنند و برای رسیدن به اهداف سازمانی و توسعه ای خود تلاش کنند.

تعاون و همکاری (Collaboration): همان طور که گفته شد سازمان های امروزی بر اساس مفهوم پاسخگویی متقابل، بسیار تعاملی و مشارکتی فعالیت می کنند. هیچ فردی نمی تواند به تنهایی تمام اهداف سازمانی را محقق کند. تعاون و همکاری در حقیقت محور اصلی کارهایی است که افراد در سازمان انجام می دهند. نقش مدیران این است که روحیه همکاری را در سازمان تقویت کرده و موانع و مشکلاتی که ممکن است در طی همکاری اعضای تیم با یکدگیر بوجود می آیند را برطرف کنند.

ارتباطات (Communication): توانایی برقراری ارتباط موثر از طریق انواع روش ها و رسانه های ارتباطی برای هر یک از کارکنان مهم است؛ اما برای مدیران یک شایستگی واجب و ضروری می باشد. ارتباطات به عنوان تبادل اطلاعات و بازخورد بین مدیران و زیر دستان تعریف می شود. مدیرانی که در ارتباطات موفق هستند، می توانند یک فضای کاری شفاف و صمیمانه را در سازمان ایجاد کنند.

اشتیاق/ دلبستگی شغلی (Engagement): دلبستگی کارکنان به کار و سازمان هدف تمامی سازمان ها می باشد و مدیران نقش اساسی در ایجاد محیط کاری صمیمانه ای که چنین هدفی را محقق کند، دارند. با ایجاد اشتیاق و دلبستگی در کارکنان، مدیران کارکنانی خواهند داشت که از لحاظ روانشناختی به کار خود متعهد هستند و برای توسعه خود و سازمان تلاش می کنند.

گوش دادن و ارزیابی کردن (Listening and Assessing): مدیران با تجربه و ماهر می دانند که گوش دادن و ارزیابی و فهم موضوعات از مهمترین نیازمندی های یک مدیر می باشد. سازمان ها و تیم های کاری امروزی شبکه پیچیده ای از افراد با شخصیت ها و طرز فکرهای گوناگون می باشد. مدیرانی که قادر به شنیدن موثر، ارزیابی و تلفیق اطلاعات هستند، در درک موانع و تسهیل همکاری درون تیم کاری خود و همچنین در بین بخش های مختلف سازمان برای دستیابی به اهداف مورد نظر، موفق تر عمل می کنند.

✳️ پنج «مشخصه موثر» یک رهبر سازمانی معتمد

✅ اعتماد‌سازی شاخص بسیار مهمی است که هر کسی که می‌خواهد یک رهبر سازمانی موفق باشد باید آن را انجام دهد و ایجاد کند. زیربنای هر ارتباط موثری که در محل کسب‌وکار، رئیس و کارمند یا بین همکاران یک سازمان می‌تواند وجود داشته باشد، حس اعتماد است. اعتماد چیزی نیست که ذاتی و موروثی باشد بلکه موضوعی است که با اقدام و رفتار مثبت و با مداومت در تفکر و انجام فعل مثبت در سطح یک سازمان پدیدار می‌شود.
🟢 درحالی‌که راه‌ها و روش‌های زیادی برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی قابل اعتماد وجود دارد اما اکثر آنها دارای مشخصات و صفات مشترکی هستند که به‌عنوان «5c» شناخته می‌شوند.
۱. تعهد(Commitment)
رهبر سازمانی متعهد کسی است که به هدف تعیین‌شده، چشم‌انداز ترسیم‌شده و تیم اجرایی خود وفادار باشد. او به‌رغم شکست‌ها استقامت می‌کند. وقتی یک رهبر سازمانی متعهد باشد با حضور موثر خود به‌صورت فعالانه و اقدامات مثبت نسبت به جلب اطمینان و اعتماد اطرافیان خود عمل می‌کند. تعهد به‌عنوان مهم‌ترین کاراکتر شخصیتی یک رهبر سازمانی به‌عنوان اولین عامل موثر در ایجاد اعتماد نیز شناخته می‌شود.
۲. ارتباط (Communication)
یک رهبر سازمانی قابل اعتماد با کسانی که از وی پیروی می‌کنند ارتباط موثری برقرار می‌کند. او مراقب است که گرفتار وسوسه مسائل روزمرگی نشود و از غفلت در برقراری ارتباط موثر پرهیز می‌کند. یک رهبر سازمانی قابل اعتماد حتی حاضر است از بخشی از تعهدات روزمره عدول کند و زمان بیشتری برای پیروان خود بگذارد و ارتباطی موثر با روشی معنی‌دار با پیروان، اعضای تیم یا افراد سازمان خود برقرار کند. ماحصل این رفتار موجب می‌شود که او را فردی قابل اعتماد ببینند که به آنها اهمیت لازم را داده و برای برقراری مشارکت آنها نیز ارزش قائل است.
۳. دلسوزی(Compassion)
یک رهبر سازمانی قابل اعتماد اعضای تیم و کارمندان سازمان خود را به‌درستی می‌شناسد، به نگرانی‌های آنها گوش داده و به‌طور معنی‌داری در هر مرحله از بروز مشکل دلسوزی و پاسخ مناسب ارائه می‌کند. این به معنای رمزگذاری آنها نیست. یک رهبر سازمانی قابل اعتماد با علم به اینکه می‌داند به‌صورت مطلق هیچ کس کامل نیست و احتمال بروز اشتباه از هر کسی ممکن است، از اعضای تیم خود انتظار دارد به‌صورت حرفه‌ای تکالیف، مسوولیت و وظایف خود را به انجام برسانند و در مقابل مشقتی که کارمندان در انجام وظایف خود متحمل می‌شوند نیاز است که بدانند یک نفر به آنها اهمیت داده و عملکرد آنان را می‌بیند. به‌صورت متعارف یک رهبر سازمانی بزرگ و قابل اعتماد پشتیبان عملکرد هر یک از اعضای تیم خود است.
۴. ثبات (Consistency)
ثبات به معنای لغوی عام در تمامی زمینه‌ها جزو کلیدی‌ترین شاخصه‌های شخصیتی یک رهبر سازمانی است. یک رهبر سازمانی قابل اعتماد حتی در زیر آتش نیز انسجام رفتاری و کرداری خود را حفظ می‌کند. در چنین حالتی کارمندان وی نیز با نظرات عالی و با مد نظر قرار دادن چارچوب‌های قانونی خود را بیشتر به او نزدیک کرده و در مقابل رهبر سازمانی نیز با حفظ انتظارات مستمر و واکنش منسجم و به‌دور از هیجانات رفتاری نسبت به ایجاد اعتماد‌سازی در تیم خود عمل می‌کند.
۵. شایستگی (Competency)
یک رهبر سازمانی عالی غالب اوقات خود را صرف شناخت و تجزیه و تحلیل مسائل حوزه کسب‌وکار خویش می‌کند، متناسب با زمان نسبت به ارتقا و گسترش مهارت‌های خود عمل کرده و به‌صورت مستمر در حال یادگیری است و در هیچ مرحله‌ای وانمود نمی‌کند که در همه امور تخصص دارد و برعکس به‌گونه‌ای عمل می‌کند که دیگران بدانند افراد ماهر و با دانش و تجربه گرداگرد وی فعالیت دارند و رهبر سازمانی به تخصص، دانش و تجربه آنان اعتماد داشته و در مقابل کارمندان و اعضای تیم رهبر سازمانی نیز به صراحت، صداقت و شفافیت در کار وی اعتماد دارند./ راهنامه مدیر

✳️ شرکتی برای تمام نسل‌ها!

✅ شرکت "بای رایت مارکت" که یک شرکت تولیدکننده موادغذایی در سان‌فرانسیسکو است از بسیاری جهات شرکت منحصر به‌فردی به حساب می‌آید.

🟢 این شرکت علاوه بر اینکه به کارکنانش حتی کارکنان پاره‌وقتش حقوق خوبی می‌دهد و پوشش بیمه‌ای کاملی برای همه آنها فراهم می‌کند، این امکان را به کارکنان خود می‌دهد تا به‌عنوان کارمندان مادام‌العمر شرکت در آنجا فعالیت کنند.

🔵این به آن معناست که آنها می‌توانند بلافاصله پس از بازنشستگی خود یا هر زمانی که خودشان صلاح بدانند یکی از فرزندان‌شان که دارای صلاحیت‌ها و توانایی‌های لازم باشد را به جای خود وارد شرکت کنند.

🟤 در بای رایت مارکت تمهیداتی اندیشیده شده تا حقوق و مزایایی که در ابتدای ورود فرزندان کارمندان مادام‌العمر به آنها پرداخت می‌شود برابر باشد با آخرین حقوق و مزایایی که پدران یا مادران‌شان از شرکت دریافت می‌کردند که این گزینه برای جلب نظر افراد جوانی که می‌خواهند به تازگی وارد شرکت شوند بسیار عالی به‌نظر می‌رسد؛ چرا که پرداختی اولیه به آنها در ابتدای ورودشان به شرکت برابر است با پرداختی به کارکنان با تجربه و کارکشته.

🟡 البته فرزندانی که بخواهند به جای پدران یا مادران‌شان وارد شرکت شوند باید از سال‌ها قبل با شرکت در ارتباط باشند و مثلا دوران تعطیلات تابستانی مدارس یا دانشگاه خود را در شرکت سپری کنند و در دوره‌های آموزشی یا اردوهای آشنایی با شرکت حضور فعال داشته باشند تا بتوانند ضمن مهارت‌آموزی، مقدمات حضور خود در شرکت را به‌عنوان نیروی کار فراهم سازند.

⚫ در نتیجه‌ی حاکم بودن چنین فرهنگی در شرکت بای رایت مارکت طی سالیان اخیر، ما شاهد حضور چند نسل از یک خانواده در شرکت هستیم که مزایای بسیاری برای کارکنان و خود شرکت داشته است به‌طوری‌که تا حد زیادی از هزینه‌های آموزش و آماده‌سازی نیروهای تازه وارد به شرکت کاسته شده و ورود این کارکنان به شرکت با کمترین چالش و مشکلی صورت می‌پذیرد.

🟣 در واقع شعار «شرکتی برای تمام نسل‌ها» در شرکت بای‌رایت مارکت کاملا مصداق پیدا می‌کند و تمام کارکنان شرکت و اعضای خانواده‌شان نزدیکی زیادی با شرکت احساس می‌کنند که بخش عمده‌ای از این احساس نزدیکی ناشی از کمک‌هایی است که شرکت به شکل‌های مختلف به کارکنانش به‌ویژه در شرایط اضطراری می‌کند و بخشی از فرهنگ سازمانی شرکت با محوریت «کمک به کارکنان» محسوب می‌شود.

⚪ به‌عنوان مثال چند سال پیش هنگامی که یکی از کارکنان شرکت به‌خاطر تصادف شدید دچار شکستگی از ناحیه پا شد مدیران شرکت تصمیم گرفتند تا به خرج شرکت ترتیبی دهند که او و خانواده‌اش از آپارتمانشان در طبقه سوم به آپارتمانی دیگر در طبقه همکف نقل مکان کند تا رفت و آمد برای او راحت‌تر شود./راهنامه مدیر

✳️ چگونه با فرهنگ پرکاریِ مخرب مبارزه کنیم؟

✅ بسیاری از افراد مشغله‌ی بیش از حد  را یک ارزش می‌دانند، فرهنگ ساعات کاری طولانی را می‌ستایند، جلسات پر تعداد و بیش از حد طولانی و چندمشغله‌ای مزمن را یک دلیل برای اعتبار خود قلمداد می‌کنند. اما وسواس ما برای مشغول ماندن، یک طرز فکر نادرست است - و در واقع می‌تواند به بهای قربانی شدن بهره‌وری‌مان تمام شود. نشریه هاروارد بیزنس ری‌ویو نحوه معکوس کردن این روند مخرب را آورده است:
🔹 باید برای خروجی و نتیجه، پاداش قائل شد نه برای فعالیت. در محیط‌های کاری باید کارکنانی شناسایی شوند که کارآمد هستند و کار با بالاترین کیفیت را تولید می‌کنند - نه فقط آنهایی که بیشترین ساعات را ثبت می‌کنند.
🔸کارهای کم ارزش را حذف کنید و کار عمیق را بیشتر کنید. یک ممیزی انجام دهید تا مشخص شود چقدر در هفته برای کارهای کم‌عمق و سطحی وقت صرف می‌کنید در مقابل زمانی که عمیقاً روی کارهای با ارزش متمرکز می‌شوید، چقدر است. اگر نتایج، کارهای کم‌ارزش را بیشتر نشان می‌دهد، باید کارهای پردردسری را که مانع بهره‌وری واقعی می‌شود، از اولویت‌ بردارید، محول یا حذف کنید.
🔹به افراد کمک کنید در کار مقوله ساعت را فراموش کنند. اگر می‌خواهید افراد واقعاً پیشرفت کنند، باید زمانی را به ذهن آنها اختصاص دهید. آنها را تشویق کنید که زودتر کارشان را تمام کنند تا وقت بیشتری برایشان باقی بماند، آخر هفته ها کمتر کار کنند و در واقع از زمان تعطیلات اختصاص داده شده خود استفاده کنند.
🔸رفتار درست الگوسازی شود. جسورترین رهبران کسانی نیستند که نیمه شب‌ها کار می‌کنند. بلکه کسانی هستند که با یک درنگ هنجارهای درست را تعیین می‌کنند. وقتی نشان می‌دهید که مشغله کاری شما پیش‌نیاز موفقیت نیست، احتمال بیشتری وجود دارد که دیگران هم از آن پیروی کنند.
منبع: HBR
نویسنده: آدام وایتز
مترجم: شادی آذری حمیدیان
راهنامه مدیر

✳️ مساله کمیابی در بازاریابی

✅ جونا برگر در کتاب تحسین شده خود به نام «مُسری» که جزء پرفروش‌ترین کتاب‌های بازاریابی است، می‌نویسد:
یکی از استراتژی‌های بسیار عالی برای «سر زبان‌ها افتادن» این است که کاری کنیم محصول‌مان کمیاب به نظر برسد.

🟢 کمیابی یعنی میزان مشخص و محدودی از یک محصول یا خدمت عرضه شود یا در زمان و مکان عرضه آنها محدودیت‌هایی وجود داشته باشد.

🔵 برای مثال، رستوران ریولالا در نیویورک به این دلیل سر زبان‌ها افتاده که دو کار زیر را بر اساس استراتژی کمیابی انجام داده است:

🔸رستوران فقط و فقط ۴۵ صندلی دارد.

🔹اگر می‌خواهید یک میز در رستوران رزرو کنید، یکی از مشتریان قبلی رستوران باید شما را معرفی کند.

🟤 شرکت دیزنی هم تقریبا از همین شگرد برای فروش فیلم‌های قدیمی‌اش استفاده می‌کند به این ترتیب که کارتون‌های پرطرفداری مثل سفید برفی و پینوکیو را از بازار جمع‌آوری می‌کند و بعد از مدتی که بازار حسابی تشنه این کارتون‌ها شد، آنها را به میزان بسیار کمی به بازار عرضه می‌کند.

🟠 حتی مک‌دونالد هم از همین روش برای مُسری کردن غذای جدید خود به نام «مَک ناگت» استفاده کرد. وقتی شرکت این محصول را برای اولین بار در ۱۹۷۹ به بازار عرضه کرد، تصمیم گرفت علی‌رغم تقاضای زیاد برای این محصول، میزان عرضه آن را محدود کند به گونه‌ای که معمولا از ساعت ۴ و ۵ بعد از ظهر دیگر هیچ کس نمی‌توانست این محصول را در شعبه‌های مک‌دونالد پیدا کند.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر

🔺برخی کارکنان نمی‌خواهد بعد از اتمام ساعت کار، ادامه دهند.

جلسات کاری پس از اتمام ساعت کاری در حال از دست دادن مقبولیت خود هستند زیرا افراد بیشتری مایل به رفتن به خانه هستند.

✳️چرا ما آدم ها ناخشنود هستیم؟

✅ دکتر ویلیام گلاسر، روان شناس برجسته آمریکا و جهان و بنیان گذار "تئوری انتخاب" (Choice Theory) است. اولین رشته دانشگاهی او مهندسی شیمی بود ولی در ادامه دریافت که علاقه مند به روان شناسی است و به همین خاطر تغییر رشته داد و دکترای روان شناسی گرفت.
□گلاسر در تحقیقات مستمری که بیش از نیم قرن طول کشید، دریافت که روان شناسی سنتی که مبتنی بر "کنترل  بیرونی" است، مبدأ بسیاری از مشکلات انسان ها چه در سطح فردی و چه درسطح خانوادگی و اجتماعی است. وی محور تحقیقات علمی خود را یافتن پاسخ به این سؤال قرار داده است که "چرا انسان ها در روابط خود با دیگران ناخشنود هستند؟" بنابراین کوشید روش جدیدی را در روان شناسی و ارتباطات انسانی پیدا کند و در نهایت به "تئوری انتخاب" رسید.

●ويليام گلاسر در كتاب تئوری انتخاب می‌گويد افراد نيازشان به قدرت را به سه شكل برآورده می‌كنند:

۱. شکل اول: power on
يعنی قدرتشان را بر ديگری اعمال می‌كنند و با كنترل ديگری يا ديگران احساس قدرت می‌كنند. تذكر دادن به ديگران، غر زدن، ايراد گرفتن و مجبور كردن ديگران به كارهايی كه به گمان اين افراد به صلاح آنهاست نمونه اين رفتارهاست.

۲. شكل دوم: power with
يعنی قدرت را با ديگران تجربه می‌كنند. مثل وقتی كه شما قرار است تصميمی بگيريد كه نتيجه‌ آن بر روی همسر يا فرزندتان هم اثر می‌گذارد، آنگاه نظر و خواست آنها را هم در نظر می‌گيريد و حتی به نظر آنها عمل می‌كنيد.
در واقع به ديگری هم فرصت مخالفت و اظهار نظر و تصميم‌گيری می‌دهيد.

۳. شكل سوم: power within
در اين شكل از ارضاء نياز به قدرت، فرد نه قدرتش را بر ديگران اعمال می‌كند و نه با آنها، بلكه قدرت درونی خويش را افزايش می‌دهد. مثل وقتی كه فردی با بالا بردن دانش يا مهارتی در خود احساس توانمندی و قدرت می‌كند، حتی اگر از ديگران هم تحسينی دريافت نكند اهميتی نمی‌دهد.
افرادی كه در ارتقاء دانش و فرهنگ بشر نقش مهمی بازی كرده‌اند، نياز به قدرت‌شان را اينگونه برآورده كرده‌اند. افرادی مثل اديسون، اینشتين، سقراط، نويسنده‌ها، شاعران و هنرمندان بسياری در طول تاريخ و یا  كسانی كه حتی مشهور هم نشده‌اند اما قدرتمند.

○کنترل بیرونی که مبنای روان شناسی سنتی است، هنوز هم به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بیرونی می گوید: شما می توانید دیگران را کنترل کنید. حتی فراتر از این، می گوید: شما حق دارید دیگران را کنترل کنید. باز پا فراتر می گذارد و می گوید: شما وظیفه دارید دیگران را کنترل کنید.

■بر این اساس، روان شناسان معتقد به کنترل بیرونی همواره کوشیده اند راه هایی برای کنترل رفتارهای دیگران بیابند و مثلاً مکانیزم های تنبیه و تهدید و تشویق را طراحی کرده اند تا افراد بتوانند با آنها، دیگران را کنترل کنند. این کنترلگری، الزاماً با اهداف منفی همراه نیست و بسیاری از اوقات، خیرخواهانه هم هست. مانند پدر و مادری که می خواهند بر فرزند خود اعمال سلطه کنند یا معلمی که می خواهد رفتارهای اخلاقی و درسی دانش آموزانش را اصلاح کند. اما واقعیت این است که در نظر دکتر گلاسر و همکارانش، کنترل بیرونی فقط اثر کوتاه مدت دارد و تغییر ذاتی در رفتار آدم ها ایجاد نمی کند به طوری که به محض حذف عوامل کنترلگر، افراد به رفتارهای پیشین رجوع می کنند. بنابراین باید درصدد راهی بود که انسان ها بدون نیاز به عوامل کنترل بیرونی، رأساً به رفتارهای بهنجار مبادرت کنند.

□اینجاست که پای "تئوری انتخاب"، به میان می آید. تئوری انتخاب می گوید که همه انسان ها، رفتارهای خود را خودشان انتخاب می کنند و فشارهای بیرونی، در نهایت محکوم به شکست هستند. این تئوری قائل به این است که حتی رفتارها و احساساتی مانند خشم و افسردگی نیز، محصول انتخاب مستقیم یا غیر مستقیم خود ما هستند هر چند که بعد از وقایع ناگوار بیرونی حادث شوند.

●در تئوری انتخاب، افراد به جای آن که دیگران را تحت سیطره و کنترل خود در آورند تا بتوانند بر رفتار آنها اثرگذار باشند، همیشه این سؤال را از خود می پرسند که "رفتاری که من، اکنون انجام می دهم، آیا مرا به فرد مورد نظر نزدیک می کند یا از وی دور می سازد؟" اگر دور می سازد، نباید آن را انجام داد و اگر نزدیک می کند، می شود انجامش داد.

○اصل دیگر تئوری انتخاب این است: تنها کسی که می می توانم کنترلش کنم، خودم هستم. من فقط روی رفتار خودم تسلط دارم نه بر روی دیگران. تنها کاری که من می توانم در قبال دیگران انجام دهم، "ارائه اطلاعات" به آنهاست نه به کنترل گرفتن زندگی، رفتار، افکار و احساسات شان.

●تئوری انتخاب معتقد است که کنترلگری، هم به شخص کنترلگر آسیب می زند و هم به شخص تحت کنترل. این رنجی دو سویه است که در سراسر تاریخ بشر استمرار داشته است و اکنون باید بدان پایان داده شود.

👆ادامه:

○ما هر گاه در روابط خود با دیگران، دست از کنترلگری آنها برداریم، مجبورسازی دیگران را کنار بگذاریم، نسبت به آنها احساس مالکیت نداشته باشیم، در روابط مان حمایتگر، مذاکره کننده، شنوا، اطلاعات دهنده، احترام گذار و گشاده رو باشیم، به تئوری انتخاب، نزدیک شده ایم.

■تئوری انتخاب معتقد است که همه رفتارهای ما، حتی احساساتی مانند خشم و افسردگی، مستقیم یا غیرمستقیم توسط خود ما انتخاب می شود. "تئوری انتخاب" سعی کرده به سؤال مهمی پاسخ دهد: "چرا بسیاری از ما آدم ها، ناخشنود هستیم؟" پاسخی که بعد از دهها سال تحقیق و بررسی و آزمایش های مختلف به دست آمده، به طور خلاصه این است: "ریشه همه ناخشنودی های انسان ها، در روابط آسیب دیده است یا از دست دادن یک رابطه مطلوب یا نرسیدن به رابطه مورد نظر."

□حال سؤال اینجاست که چرا این اتفاقات ناگوار در روابط انسان ها رخ می دهد. مثلاً چرا ازدواجی که با عشق آغاز شده، در ادامه به سردی و در نهایت به طلاق می انجامد؟ یا چرا روابط پدری و فرزندی، در گذر زمان سست می شود؟ یا چرا دو دوست بعد از مدتی از هم دور می شوند؟ یا چرا روابط بین کارفرما و کارمند، خشک و بی روح است؟ و ... ؟

●تئوری انتخاب به این سؤالات و صدها سؤال نظیر آن که چرا روابط انسان ها آسیب می بیند این گونه پاسخ می دهد: "چون آدم ها می خواهند همدیگر را تحت کنترل و اجبار خود در بیاورند."

□ممکن است برخی از مکانیزم های کنترلی، بسیار خشونت بار باشد. مثلاً در دوران برده داری، اربابان به زور شکنجه و شلاق ، برده ها را تحت کنترل و اجبار خود در آورده بودند. اما کنترل همیشه محسوس و خشن نیست.
▪︎یک معلم، با مکانیزم نمره و روش های انضباطی دانش آموزانش را کنترل می کند.
▪︎والدین با روش های تنبیه و تشویق بر فرزندانشان اعمال حکومت می کنند.
▪︎همسران نیز با صدها روش، از اخم و کنایه زدن گرفته تا دعوا کردن و حتی کتک کاری، سعی در کنترل همدیگر می کنند.
▪︎کارفرمایان هم روش های خاص خود را برای تحمیل اراده های خود بر کارمندان و کارگران خود دارند و متقابلاً کارمندان و کارگران هم روش های خود را برای فرار از این اجبارها و تحمیل خود بر کارفرمایان به کار می برند.

□همان طور که می بینید، در دنیایی زندگی می کنیم که همه سعی می کنند خود را به نحوی بر دیگران تحمیل کنند و این، منشأ اصلی نارضایتی است. خیلی از ما دوست داریم دیگران طوری رفتار کنند که ما می خواهیم و آنها نیز می خواهند ما طوری رفتار کنیم که آنها می خواهند. این اجبار و کنترلگری متقابل، یک تنش دائمی ایجاد می کند و انسان ها و رابطه هایشان آسیب می بیند: هم کنترل کننده ها و هم کنترل شونده ها.

○نکته مهم اینجاست که تلاش برای کنترل دیگران در نهایت بی فایده است یا حداقل، چندان موفقیت آمیز نیست.

□خلاصه کلام آن که هر فرد ناخرسند درگیر یک یا چند حالت از حالت های زیر است:
- می خواهد فرد دیگری را کنترل کند.
- فرد دیگری در صدد کنترل اوست.
- او و فرد دیگری متقابلاً در صدد کنترل همدیگر هستند.
- او می خواهد خود را مجبور به کاری کند که دوست ندارد. (درگیری درونی: مانند ادامه دادن ناگزیر یک شغل یا ادامه دادن زندگی مشترک به خاطر فرزند)./ گاهنامه مدیر

✳️ جدول تناوبی عناصر موفقیت

✅ موفقیت با یک عنصر تعریف نمی شود، بلکه عناصر متعددی دارد. هر چه تعداد بیشتری از این عناصر را در زندگی و کار خود به کار بگیرید، احتمال موفقیت شما بیشتر خواهد شد.

این روزها حضور فناوری هوش مصنوعی را در بسیاری از حوزه های کاربردی زندگی روزمره شاهد هستیم که می تواند به پیشرفت های علمی یاری رساند اما دانشمندان چگونه از این فناوری استفاده می کنند؟ هوش مصنوعی چگونه بر علم تاثیر می گذارد؟ نشریه اکونومیست در تازه ترین شماره خود به این موضوع پرداخته و نوشته است در حال حاضر بحث درباره فناوری هوش مصنوعی بیشتر روی خطرات احتمالی آن متمرکز است؛ مثلا سوگیری الگوریتمی و تبعیض نابودی گسترده مشاغل و حتی شاید یک روز انقراض بشر از مهمترین خطرات بالقوه این فناوری معرفی می شوند با این وجود، در حالی که عده ای از احتمال وقوع این سناریوهای وحشتناک عصبانی هستند برخی دیگر روی مزیت ها و پاداش های احتمالی آن تمرکز کرده اند آنها می گویند فناوری هوش مصنوعی قادر است به انسان ها برای چیرگی بر برخی از بدترین و بزرگترین مشکلاتش یاری رساند. آنها معتقدند که این اتفاق از مسیر کشفیات علمی به کمک هوش مصنوعی به ویژه در حوزه های ،درمان آب و هوا و فناوری سبز امکان پذیر است آیا آنها حقیقت را می گویند؟
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سوختن ایران در سندروم «همدلی محدود»

✅ آزمایش جالبی توسط یکی از محققان دانشگاه لنچستر اِنگلستان انجام شد. شرکت کنندگان چه کسانی بودند؟ طرفداران تیم منچستریونایتد. ابتدا از آنان خواسته شد که پرسشنامه‌ای راجع به میزان طرفداری از منچستریونایتد را تکمیل کنند. خود پرسشنامه اهمیتی نداشت بلکه این کار ترفندی بود برای یادآوری و برافروختن وفاداری آن‌ها به تیم منچستریونایتد. سپس، به شرکت‌کنندگان گفتند که در بخش دومِ آزمایش باید در مکان دیگری فیلمی راجع به فوتبال نگاه کنند. به آنها مسیر رفتن تا اتاق نمایش در ساختمان دیگر را نشان دادند. در طول مسیر، مردی که در حقیقت یک همکار (بازیگر) بود می‌دوید، لیز می خورد و می افتاد، مچ پایش را می گرفت و در حالی که درد می‌کشید فریاد می زد. مردی که بر زمین افتاده بود گاهی پیراهن منچستریونایتد و گاهی پیراهن رقیب سرسخت منچسریونایتد یعنی لیورپول را پوشیده بود.
نتایج تکان دهنده بود در ۹۴٪ مواقع، اگر فرد مصدوم پیراهن منچستریونایتد را بر تن داشت، شرکت کنندگان به او کمک کردند. ولی وقتی مصدوم لباس لیورپول یا لباس معمولی را به تن داشت فکر می کنید چند درصد کمک می کردند؟ تنها حدود ۳۰٪. اکثریت آن‌ها معمولاً فردی که غیرمنچستری بود را رها کردند تا ناله کند. برخی از شرکت کنندگان اصلاً به شخصی با پیراهن لیورپول توجه نکردند.
دوباره آزمایش تکرار شد اما این بار یک تغییر کوچک داده شد. این بار پرسشنامه با مضمون عشق به فوتبال و بازی زیبا بود و نه عشق به منچسترپونایتد! بعد از همین تغییر کوچک، حدود ۸۰ درصد از طرفداران منچستریونایتد به فردِ زمین افتاده با لباس منچستریونایتد کمک کردند که کمی کمتر از دور اول بود اما نتیجه جالب اینجا بود: ۷۰ درصد به افراد مصدوم با پیراهن لیورپول کمک کردند. در مقایسه با آزمایش قبل ۴۰ درصد افزایش در کمک به فردِ طرفدار لیورپول مشاهده شد (منبع) دلیلش چه بود؟

☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی
ذهن ما به صورت ناخودآگاه مرز می‌کشد. حد تعیین می کند. این سوی مرز می شود افراد درون گروه (ما) و آن سوی مرز می شود افراد بیرون گروه (اونها). تا این جای کار مساله ای نیست. مساله این است که ما نسبت به آنسوی «مرز ذهنی غیرواقعی» که کشیده ایم غیریت و دوگانگی و دوری ایجاد می کنیم و نسبت به افراد درون گروه غیرت، همدلی و همدردی بیشتری داریم تا افراد بیرون گروه. به عبارت دیگر ما دچار همدلی محدود می شویم. به عنوان یک انسان رحم و مروت و مرام داریم ولی فقط آن را معطوف و محدود می کنیم به همکیش و هم قبیله و هم فکر و هم گروه مان.
تا جایی که در خاطر داریم این دوگانه سازی ها همیشه رخ داده است. برخی به دیگران می گویند غرب زده و در عوض آن ها به گروه اول می گوید عمله روسیه! برخی خودفروخته و خودباخته اند و در عوض برخی واپس گرا و عقب افتاده. برخی مذهبی خشک اند و برخی غیرمذهبی ولنگار. این دوگانه سازی ها تبعات دارد.

چه می توان کرد؟ خاطرتان هست که در بخش دوم آزمایش چه کردند؟ یک تغییر کوچک؛ به جای تاکید بر عشق به یک تیم خاص (منچستریونایتد)، عشق به یک مفهوم وسیع تر (فوتبال) جایگزین شد.
برای رهایی از سندروم همدلی محدود، باید استراتژی یافتن یا ساختن «وجه مشترک گسترده» را انتخاب کرد؛ خدا ، انسانیت، محیط زیست، آینده، سرنوشت مشترک، میهن این‌ها مواردی هستند که می توانند ما را نجات دهند. برای اینکه اثبات کنیم که چنین چیزی امکان پذیر است، به این موقعیت توجه کنید: مسابقات جام جهانی است در یک کافه کنار دیگرانی که نمی شناسید دارید فوتبال نگاه می کنید. زمانی که تیم ملی ما در جام جهانی برنده می شود شما ممکن است یک فرد مذهبی استقلالی دو آتشه باشید اما فرد کناری تان را که یک آدم غیرمذهبی هوادار متعصب پرسپولیس باشد را به آغوش بکشید و حتی پول چایی اش را هم حساب کنید!

ایران امروز ما به شدت نیازمند رهایی از سندروم همدلی محدود است. مرزهای غیرواقعی که جامعه ما را چندپاره (بهتر است بگوییم پاره پاره) کرده است.

آخرین نکته: هر کسی باید شروع کننده باشد. منچستری ها نباید منتظر لیورپولی ها باشند و برعکس. در توسعه باید کنشگر، آغازگر و مبتکر بود وگرنه انفعال و تقلید که هنری نیست. آغاز کننده باشیم و مرزها را برداریم!
✍مجتبی لشکربلوکی

✳️ بیست سندرم مشهور سازمانی

1- تروریسم سازمانی 
(Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

2- سندرم گروه اندیشی
  (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

3- سندرم آپولو 
(Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

4- سندرم استکهلم 
(Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

5- سندرم تغییر مکرر 
(Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

ادامه صفحه اول

6- پارادوکس آبلین
  (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

7- سندرم در اینجا اختراع نشده است
  (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

8- سندرم غفلت جمعی
  (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

9- سندرم سیب لک‌ دار
  (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

10- سندرم سکوت
  (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
.

ادامه صفحه دوم

11- سندرم فراموشی 
(Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
 
12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی
  (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي ‌رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت‌ ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

13- سندرم پاریس
(Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.

14- اختلال کاستی توجه :
(ADD: Attention Deficit Disorder)
مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند.

15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند

( When the Bosses Won't Lead, Anarchy ) 
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‎تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‎های معنادار، موجب آن می‎شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‎اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ‎ها و خط مشی‎ های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‎ دانند.
.

ادامه صفحه سوم

16- کم خونی سازمانی
(Anemia: Only the Deadwood Survives):
بقای غیر اصلح!
در شرایط کم ‌رمق اقتصادی و تجربه ‎ی شوک ‎های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‎ آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‎شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‎گذارد، سازمان‎ها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‎شوند.

17- سندرم نظام کاست سازمانی
(Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه‎ ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‎کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‎شود. در این سیستم افراد نمی‎توانند به رتبه‎ های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‎ های انتسابی توزیع می‎شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر‌ رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه ‎های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‎ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‎ ورزند. برای مثال بیمارستان‌ ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین ‎تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‎گیرند. دانشگاه ‎ها و دیگر مراکز تحقیقاتی و دانش بنیان نیز به طور دقیق جایگاه‎ها را تعریف می‎کنند. البته این کاست‎ ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی ‎شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام‎ های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می‎ آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح‌ گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده ‎های پایین سازمان تحمیل می ‎شود.

18- سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها
(Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‎شود که منافع و ایدئولوژی‌ هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‎ دهد. این افتراق می‎تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‎ های متفاوت می‎ تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‎ مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‎ ها و دو دستگی ‎ها می‎تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.

19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
 
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‎شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‎توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‎ های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‎های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‎ها و پارادایم ‎های کهنه ‎ای می‎شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‎کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‎شوند.

20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‎ گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‎ توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‎گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها‌ شدگی و آسیب پذیری می‎کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‎شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ‎ی خود را از دست می‎ دهند.

✳️ تا حالا فکر کردین که چرا افراد عاشق هیچ جایگاه سوخت گیری نمیشن؟

✅ فرض کنید که توی خیابون با دوستانتون در حال گشت زنی هستین و چراغ بنزین ماشین شما به نشانه خالی شدن باک روشن میشه.
قاعدتا نزدیک ترین جایگاه رو برای سوختگیری انتخاب میکنید و گشت زنی ادامه پیدا میکنه و اگه به دوستاتون بگید که من فقط توی فلان جایگاه، بنزین میزنم و تفریح فعلا تعطیل تا بریم باک رو پر کنیم و برگردیم، احتمالا کلی مسخره تون میکنن شاید اصلن از ماشین بندازنتون بیرون.
یه حالت دیگه رو هم فرض کنید که چراغ چک ماشین به نشانه مشکل فنی روشن بشه، اونوقت چیکار میکنید؟ اولین تعمیرگاه رو برای بررسی انتخاب می کنید؟
قاعدتا جواب خیلی ها یک نه محکم هستش.
🔹شاید بالغ بر 100 کیلومتر و حتی بیشتر طی کنید، اصلا از امداد خودرو هم استفاده کنید تا به "تعمیرگاهی که مدنظرتون" هست، ماشین رو برسونید و رفیقای گشت زنیتون هم توی همین موقعیت میان و هر کدومشون یه اوستا تعمیرکار معرفی میکنن که بری اونجا بهتره و "تفریح هم تعطیل بشه هیچ اشکالی نداره.
واقعا چرا مردم متعهد و دلداده به پمپ بنزین ها نمیشن و براشون اصلا اهمیتی نداره کدوم جایگاه سوخت؟
این خودش در عین سادگی و واضحی میتونه موضوع یه بررسی کاملا حرفه ای باشه تا از فضای پمپ بنزینی به عنوان یه الگوی اشتباه و یادگیرنده کلی نکته یاد یاد بگیریم و بریزیم توی کوله بار زندگی کاریمون.
🔺اولین نکته که شاید به ذهن بیاد اینه که، بنزین بنزینه دیگه ، اینجا و اونجا نداره که. اصلا مقایسه کردنش با تعمیر ماشین و تعمیرگاه کار صحیحی نیست. تعمیرکار با جون و صحت ماشین سرکار داره، ماشینی که سرمایه ام هست رو که نمیشه داد دست هر کی نزدیکتره.
ولی خیلی از محصولات هستن که مثل بنزین یکسانن و اونا هم اینجا و اونجا ندارن، مثل چیپس، پفک، پنیر، ماست و هزار تا چیز دیگه. ولی خیلی از ادم ها متعهد به سوپرمارکت محلشون میشن و تا اونجایی که بتونن از اون مغازه خرید میکنن؛ علیرغم اینکه اجناس توی همه سوپرمارکت ها یکسانه.
به نظرم یه نکته ظریف میشه همینجا بهش اشاره کرد، اونم اینه که "داشتن محصول متفاوت، خدمات متفاوت و هر چیز متمایز خوب" میتونه میزان تعهد و تعلق رو توی انسانها به یک پدیده، ارتقا بده.
مثلا شما اگه بگید که من فلان جا فقط سوختگیری میکنم چون بنزین یورو 6 داره. دیگه کسی بهت نمیخنده. یا اینکه حین فرایند سوختگیری شیشه ماشین رو هم تمیز میکنن، یا مثلا اصلا نیاز نیست از ماشین پیاده شی خودشون زحمت همه چی رو میکشن. اینجا دیگه بعیده کسی بخنده و بقیه کسانی که با شما تو ماشین هستن احتمالا دفعه بعد برا سوختگیری میان همونجا.
پس تمایز و تفاوت مثبت تکرار میکنم، تمایز و تفاوت یکی از عواملی هست که کارمندا و مشتریا رو راغب به تعامل و همکاری بیشتر میکنه و به عبارتی عاشق ساز و متعهد سازه.
یه نکته جالب اینکه بررسی پژوهش ها نشون میده رهبران بزرگ توی شرکت ها و سازمان ها معمولا هدف گذاری نمیکنن که یک رهبر بشن، انها هدفگذاری میکنن که متفاوت باشن و این تفاوت به اهداف، محصولات خدمات و کالاهایی که مدنظر دارن مربوط هستش و این یعنی ایجاد بستر عاشق سازی و متعهد سازی با انرژی کمتر با کلی دستاورد بیشتر.
مثل این میمونه که یه نفر تلاش بکنه، پول خرج بکنه که بقیه بهش احترام بذارن تا جایگاه اجتماعی داشته باشه. یک مسیر دیگه هم هست اینکه یک رشته خوب علمی و مورد نیاز جامعه رو انتخاب کنه و توش متخصص بشه. هم حرفه ای شده و هم جایگاه اجتماعی بدست آورده. چون طبق پژوهش قبلی رهبران بزرگ توی شرکت ها و سازمان ها معمولا هدف گذاری نمیکنن که یک رهبر بشن، انها هدفگذاری میکنن که متفاوت باشن.

🔺دومین نکته ای که میتونه اشتیاق رو از مردم برای تعلق به یک جایگاه سوخت بگیره اینه که همه جایگاه ها یک شکل هستن و شامل یک پمپ و شیلنگ نازل میشه. اون دسته از افرادی که محیط و طراحی براشون مهمه، دیگه دلیلی برای وفادار موندن و متعهد موندن نمیبینن.
پس میشه فهمید یکی از دلایل وفاداری و تعهد این هستش که در محیطی زیبا و ول دیزاند کارها انجام بشه، به نظرم خیلی میتونه تاثیر روی تعلق افراد گذاشت. چه کارمندی باشی که اونجا کار میکنه و چه مشتری باشی.
عبارت "محیطش رو دوست دارم" که برامون خیلی آشناست دقیقا به همین موضوع اشاره داره.
🔸دلیل دیگه عاشق نشدن مردم، نبود ثبات در بین کارگران جایگاه هاست. هر سری سوختگیری چهره جدید و رفتار جدیدی رو میبینیم. اگر قبول کنیم که مقدار بسیار زیادی از تعلق و تعهد مربوط به افراد و ادمهاست یعنی خیلی وقت ها کارمندا عاشق مرام مدیرشون میشن یا دانشجوها دلداده مرام استادشون یا حتی مشتری ها مجذوب رفتار فروشنده، اینکه هر بار چهره و شخص جدیدی جلوی شما می ایسته، هیچ وقت رابطه عاطفی و احساسی شکل نمیگیره.

ادمها به اشیا اتکا میکنن و به افراد اعتماد. نتیجه اینکه عدم ثبات افراد داره فضای اعتماد و دلدادگی رو معنادار نابود میکنه.
تحقیق بسیار جالبی در خصوص اهمیت ارتباط بین کارمند و سرپرست و تعلق به سازمان انجام شده نشون میده همه کسانی که توی سازمان میمونن مهمترین دلیلش ارتباط خود با سرپرست مستقیمشونه.
و تجربه من میگه مهمتر دلیلی که دانشجوها یهو تصمیم میگیرن رشتشون رو عوض کنن هنرنمایی یک استاد خوب سرکلاسشونه.

🔹دلیل بعدی نبود تعهد و تعلق به جایگاه های سوخت، اینکه هیچ بازخوری توی جایگاه ها از هیچ کسی دریافت نمیشه.
• اینکه باک رو چقدر پر بکنیم مثلا خوبه
• اینکه چه زمانی سوختگیری انجام بشه بهتره
• اینکه با چه شدتی مناسبتره
و هزارتا چیز با ربط و بی ربط دیگه.
معجزه بازخور در متعهد ساختن غیر قابل انکاره و ندیدن و بی تفاوتی بدترین اتفاق برای دلدادگی و بهترین اتفاق برای دلزدگی هستش. بازخور خوب و به موقع میتونه تا 3 برابر تعهد رو بیشتر کنه. اونم بازخور سازنده و نه ایراد گرفتن کوچه بازاری. توی ایراد گرفتن فقط میگیم مشکل داره و میریم دنبال کارمون؛ ولی در بازخور سازنده راه حل هم در یک فضای سازنده ارائه میشه.
گزارش مک کنزی میگه کارمندایی که یک بازخورد با معنا و مناسب دریافت میکنن حداقل به مدت 2 هفته بدون هیچ گونه مداخله دیگه فول اینگیجد یا دلبسته کامل میمونن.

🔸یکی دیگه اینه که هر موقع میریم برا سوخت گیری حتما یکی از کارگرا میاد بالاسرمون و با التماس و گاها تهدید میگه مکملش هم بریز. اینجا دقیقا داره نفع فردی وشخصی رو غالب میکنه و این خودش دلیلی میشه که تو دلمون میگیم شاید این جایگاه دیگه نیام بهتره.
میشه گفت هر جا کامندا حس حمایت رو نداشته باشن تعهدشون معنادار میریزه و با حمایت 10 درصدی سازمان نمیشه توقع تعهد 100 درصدی داشت.
🔹 یه وقتایی توی جایگاه های سوخت، یک یا چند لاین رو بی دلیل میبندن و منجر به تشکیل یه صف طولانی میشه و وقتی هم سوال پرسیده میشه یا جواب نمیدن و یا میگن نیرومون نیومده و یا دلایل غیرمنطقی. همین کفایت میکنه که هر شخصی حسش نسبت به اون تشکیلات منفی بشه.
زمانیکه توی یک سازمان کارمندا رفتارهایی میبینن که دلیلش براشون واضح نیست مثل کم کردن بی دلیل حقوق، حذف اضافه کاری، تغییر ساعت کاری یا هر چیز دیگه ای، و پاسخگویی هم وجود نداشته باشه شک نکنید تعهدشون رو معنادار از دست میدن..
ادمها برای رنج و زحمت احترام قائلن. کسانیکه تلاش میکنن همه بهشون احترام میذارن و به ادمای راحت طلب میگن مفت خور و نهیشون میکنن. مشاغلی که نیاز به تلاش و تحصیلات و تجربه بالاتری داره برای جامعه خیلی ارزشمنده و هر چه از این سختی در دستیابی دور میشیم هر چند که درامد خوبی هم داشته باشه ولی جایگاه و مقبولیت اجتماعی احتمالا پایین تری داره.
در کمال احترام برای همه کارمندای جایگاه های سوخت و میدونم که کارشون سخته و باید ساعت ها سرپا وایسن توی سرما و توی گرما و ... . اما جزو مشاغل ساده طبقه بندی میشن و جایگزینی آدم ها توی این مشاغل هم خیلی راحت میشه.
شاید یکی از دلایلی که آدم ها به پمپ بنزین خاصی دلبسته نمیشن نبود و عدم نیاز به تیم متخصص جهت ارائه خدمته. این پیام رو میرسونه که حواسمون باشه، اگه میخوایم در مورد افزایش تعهد کارمندامون برنامه ریزی کنیم، اینکه کار راحت باشه و افراد بدون تخصص و حتی سختی و ممارست به نتیجه برسن، یعنی داریم مسیر رو اشتباه میریم.
خیلی جاها تعهد با لذت رابطه عکس داره. ادما به چیزهایی متعهد میشن که براش زحمت کشیدن و دردشون گرفته. مدرک دانشگاهی که با زحمت به دست اومده خیلی ارزشمندتر از مدرکی هست که با نمره الکی دادن بهش میرسیم یا لباسی که خودمون میشوریم و اتو میکنیم یه عالمه تعهد میاره برای مراقبت از کثیفی و چروک شدن تا زمانیکه میدیم خشکشویی.

*نکته آخر و جمع بندی*

شاید یکی از مهمترین تشخیص فرد متعهد از غیر متعهد، زمانی رخ میده که افراد سر 2 راهی قرار میگیرن. مثلا در خصوص تعهد سازمانی اگر اولویت شد سازمان یعنی تعهد سازمانی بالاست و در غیر اینصورت دیگه از تعهد بالا نباید حرف بزنیم.
اینکه به برنامه ورزشی شخصی خودم برسم یا اینکه بمونم و کار مشتریم رو راه بندازم؟
اگه اولی و انتخاب کردی یعنی تعهد پایینه ولی اگر توی این 2 راهی دومی رو انتخاب کردی یعنی شما یک کارمند با تعهد سازمانی بالا هستی.
درس آموخه پمپ بنزین به مدیرا و سازمان ها کمک میکنه که توی 2 راهی انتخاب اول کارمندا، مشتری ها و مصرف کننده ها باشن.
دکترعلیرضاکوشکی جهرمی

سی ویژگی یک فردِ نُرمال


1- در رانندگی از فرعی به اصلی، کامل می‌ایستد بعد حرکت می‌کند چون شهرنشین است؛

2- حتی دشمنان خود را با "آقای یا خانم" خطاب می‌کند چون اعتماد به نفس دارد؛

3- ارتفاع ادب و حشمت او بالاتر از دانش، ثروت و قدرت او قرار دارد؛

4- با صنعت فریب آشناست ولی چون بنیان هستی را صدق می‌داند، از آن پرهیز می‌کند؛

5- چند مرحله جلوتر، به پی آمدهای سخن خود فکر می‌کند بعد حرف می‌زند چون زندگی امری دراز مدت است؛

6- نهایت تلاش خود را می‌کند تا شخصیتی با ثبات داشته باشد چون پایداری شخصیت، اعتماد ساز است؛

7- مادامی در قدرت می‌ماند که فکر جدیدی داشته باشد و گره‌ای را باز کند چون نگران قضاوت تاریخ است؛

8- که در جهان تخصصی امروز، فقط در یک رشته می‌نویسد و اظهار نظر می‌کند؛

9- که نیاز روانی به غیبت، بد گویی و نفرت ندارد چون سعی می‌کند از غوغای کثرت فاصله گیرد؛

10- که به واسطۀ مزایای سِمَت، در پی جبران محرومیت‌های دوران کودکی نیست؛

11- معتقد است اهانت به دیگران، در مقطعی به خود او باز می گردد؛

12- وقتی نمی‌تواند سر موقع به قراری برسد، زنگ می زند یا پیغام می‌فرستد؛

13- در پی این نیست دیگران را مثل خود کند چون هر فردی، عالم و گذشتۀ خاص خود را دارد؛

14- آنقدر آشغال را در دست خود نگه می‌دارد تا سطلِ زباله پیدا کند؛

15- اهتمام می‌ورزد تا بازارِ پررونق سایه روشن های جهل را با گسترشِ آگاهی خود بهتر بشناسد؛

16- در صندلی های پشت تاکسی، پاهای خود را جمع می‌کند تا دو نفر دیگر راحت باشند؛

17- با دو نفر دیگر در عرض پیاده رو، راه نمی‌رود و سدّ راه عبور دیگران نمی‌شود؛

18- تبلیغ عبادت خود را با باطنِ "بِشنو از نی" در تضاد می‌داند؛

19- تاریخ می‌خواند تا انتظارات خود را بر واقعیت‌ها منطبق کند؛

20- از راه رفتن روی برگ‌های پاییزی و صدای خش خش آنها لذت می‌برد؛

21- چراغ‌های روشن اضافی در محل سکونت و کار خود را خاموش می‌کند؛

22- در مورد دیگران، با Fact و نه شنیده‌ها و تخیلات، قضاوت می‌کند؛

23- در لحن، کلام، رفتار، چِشم، نحوۀ نشستن و واکنش‌های او، تکّبر حس نمی‌شود؛

24- با توجه به واقعیت‌های جهانِ امروز، به کثرت گرایی فکری اعتقاد دارد؛

25- که کتاب می‌خواند و کتاب خواندن در افکار و رفتار او تاثیر دارد؛

26- در کش و قوس‌های میان هیجان و فکر، بر خود مسلّط است؛

27- هم به توسعۀ فردی خود توجه می‌کند وهم به رفع مشکلات دیگران؛

28- درجهان فوق العاده زیبای امروز، برای موسیقی، هنر، سینما و تئاتر وقت می‌گذارد؛

29- به همۀ کشورها، ملت‌ها و نمادهای ملّی آنان مانند زبان، آیین و هویت احترام می‌گذارد؛

30- تا می‌تواند کار می‌کند، زحمت می‌کشد و انتظارات خود را از دیگران به حداقلِ ممکن می‌رساند.

ارسال نظر

کانال تلگرام
@sariolghalam

🥼چه کسی تشویقتان کرد که لباس سفیدتان را بپوشید؟

🚫پيراهن سفيد نمي پوشيدم، چون مي دونستم زود چرك ميشه.

يه روز تصميم گرفتم لذت پوشيدن پيراهن سفيد رو از خودم نگيرم . پوشيدم ، چرك شد. يكى ديگه خريدم ، بازم سريع چرك شد. مدام ميخريدم و مدام چرك ميشدن . تا بالاخره يه روز فهميدم چطور رفتار كنم كه چرك نشه ، كه يكبار مصرف نباشه. از اون روز به بعد با خيال راحت پيراهن سفيد ميپوشيدم و نگران چرك شدنش نبودم.

نگرانى لذت رو از بين ميبره.

❓ميدونى ميخوام چى بگم؟

براى انجام دادن هر كارى بايد خطر كرد تا تجربه به دست بياد. من اگر خطر چرك شدن پيراهن سفيد رو قبول نميكردم، تا آخر عمرم پيراهن سفيد نميپوشيدم كه نكنه چرك بشه !
اما خطر كردم و حالا ياد گرفتم كه چطور مراقب پيراهن سفيدم باشم.

اين پيراهن سفيد ميتونه آرزوهاى ما باشه . دنبال فلان آرزو نميريم چون ميترسيم عمرمون تلف بشه و نتيجه خوبى در انتظارمون نباشه .
میخواهیم ادامه تحصیل بدیم می ترسیم؟!
میخواهیم ماشین و خونه مونو عوض کنیم می ترسیم؟!
میخواهیم سبک کارمون رو تغییر بدهیم می ترسیم؟!
میخواهیم بریم مسافرت می ترسیم؟!
میخواهیم...................؟!
چقدر از این خواستنها میخواستیم که بخاطر ترس و بی حوصلگی و عدم آگاهی خودمون،خانواده مون و محیط کارمون رو محروم کردیم از این خواستنها
ما بايد اقدام كنيم ، تا شايد نتيجه خوبى بگيريم ، اما اگر اقدام نكنيم ، هرگز نتيجه خوبى نميگيريم. بريد دنبال آرزوهاتون ، نترسيد از هزينه هاى مادى و معنوى. اگر حاصل باب ميل نشد ، حداقل تجربه‌هاى خوبى رو بدست آورديد .
راستی پیراهن های سفید زندگیتون را پوشیدید؟
کسی تشویقتان کرد؟
✍بازنشرازکانال دکترسعید شهبازمقدم