ادامه صفحه دوم

11- سندرم فراموشی 
(Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
 
12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی
  (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای كه به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شكل ظاهري در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پيش مي ‌رود كه مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعاليت‌ ها و كاركناني كه اين سندرم را دارا مي‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

13- سندرم پاریس
(Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.

14- اختلال کاستی توجه :
(ADD: Attention Deficit Disorder)
مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند.

15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند

( When the Bosses Won't Lead, Anarchy ) 
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‎تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‎های معنادار، موجب آن می‎شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‎اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ‎ها و خط مشی‎ های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‎ دانند.
.

ادامه صفحه سوم

16- کم خونی سازمانی
(Anemia: Only the Deadwood Survives):
بقای غیر اصلح!
در شرایط کم ‌رمق اقتصادی و تجربه ‎ی شوک ‎های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‎ آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‎شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‎گذارد، سازمان‎ها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‎شوند.

17- سندرم نظام کاست سازمانی
(Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه‎ ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‎کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‎شود. در این سیستم افراد نمی‎توانند به رتبه‎ های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‎ های انتسابی توزیع می‎شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر‌ رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه ‎های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‎ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‎ ورزند. برای مثال بیمارستان‌ ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین ‎تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‎گیرند. دانشگاه ‎ها و دیگر مراکز تحقیقاتی و دانش بنیان نیز به طور دقیق جایگاه‎ها را تعریف می‎کنند. البته این کاست‎ ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی ‎شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام‎ های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می‎ آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح‌ گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده ‎های پایین سازمان تحمیل می ‎شود.

18- سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها
(Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‎شود که منافع و ایدئولوژی‌ هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‎ دهد. این افتراق می‎تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‎ های متفاوت می‎ تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‎ مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‎ ها و دو دستگی ‎ها می‎تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.

19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی
 
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‎شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‎توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‎ های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‎های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‎ها و پارادایم ‎های کهنه ‎ای می‎شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‎کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‎شوند.

20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‎ گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‎ توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‎گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها‌ شدگی و آسیب پذیری می‎کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‎شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ‎ی خود را از دست می‎ دهند.

✳️ تا حالا فکر کردین که چرا افراد عاشق هیچ جایگاه سوخت گیری نمیشن؟

✅ فرض کنید که توی خیابون با دوستانتون در حال گشت زنی هستین و چراغ بنزین ماشین شما به نشانه خالی شدن باک روشن میشه.
قاعدتا نزدیک ترین جایگاه رو برای سوختگیری انتخاب میکنید و گشت زنی ادامه پیدا میکنه و اگه به دوستاتون بگید که من فقط توی فلان جایگاه، بنزین میزنم و تفریح فعلا تعطیل تا بریم باک رو پر کنیم و برگردیم، احتمالا کلی مسخره تون میکنن شاید اصلن از ماشین بندازنتون بیرون.
یه حالت دیگه رو هم فرض کنید که چراغ چک ماشین به نشانه مشکل فنی روشن بشه، اونوقت چیکار میکنید؟ اولین تعمیرگاه رو برای بررسی انتخاب می کنید؟
قاعدتا جواب خیلی ها یک نه محکم هستش.
🔹شاید بالغ بر 100 کیلومتر و حتی بیشتر طی کنید، اصلا از امداد خودرو هم استفاده کنید تا به "تعمیرگاهی که مدنظرتون" هست، ماشین رو برسونید و رفیقای گشت زنیتون هم توی همین موقعیت میان و هر کدومشون یه اوستا تعمیرکار معرفی میکنن که بری اونجا بهتره و "تفریح هم تعطیل بشه هیچ اشکالی نداره.
واقعا چرا مردم متعهد و دلداده به پمپ بنزین ها نمیشن و براشون اصلا اهمیتی نداره کدوم جایگاه سوخت؟
این خودش در عین سادگی و واضحی میتونه موضوع یه بررسی کاملا حرفه ای باشه تا از فضای پمپ بنزینی به عنوان یه الگوی اشتباه و یادگیرنده کلی نکته یاد یاد بگیریم و بریزیم توی کوله بار زندگی کاریمون.
🔺اولین نکته که شاید به ذهن بیاد اینه که، بنزین بنزینه دیگه ، اینجا و اونجا نداره که. اصلا مقایسه کردنش با تعمیر ماشین و تعمیرگاه کار صحیحی نیست. تعمیرکار با جون و صحت ماشین سرکار داره، ماشینی که سرمایه ام هست رو که نمیشه داد دست هر کی نزدیکتره.
ولی خیلی از محصولات هستن که مثل بنزین یکسانن و اونا هم اینجا و اونجا ندارن، مثل چیپس، پفک، پنیر، ماست و هزار تا چیز دیگه. ولی خیلی از ادم ها متعهد به سوپرمارکت محلشون میشن و تا اونجایی که بتونن از اون مغازه خرید میکنن؛ علیرغم اینکه اجناس توی همه سوپرمارکت ها یکسانه.
به نظرم یه نکته ظریف میشه همینجا بهش اشاره کرد، اونم اینه که "داشتن محصول متفاوت، خدمات متفاوت و هر چیز متمایز خوب" میتونه میزان تعهد و تعلق رو توی انسانها به یک پدیده، ارتقا بده.
مثلا شما اگه بگید که من فلان جا فقط سوختگیری میکنم چون بنزین یورو 6 داره. دیگه کسی بهت نمیخنده. یا اینکه حین فرایند سوختگیری شیشه ماشین رو هم تمیز میکنن، یا مثلا اصلا نیاز نیست از ماشین پیاده شی خودشون زحمت همه چی رو میکشن. اینجا دیگه بعیده کسی بخنده و بقیه کسانی که با شما تو ماشین هستن احتمالا دفعه بعد برا سوختگیری میان همونجا.
پس تمایز و تفاوت مثبت تکرار میکنم، تمایز و تفاوت یکی از عواملی هست که کارمندا و مشتریا رو راغب به تعامل و همکاری بیشتر میکنه و به عبارتی عاشق ساز و متعهد سازه.
یه نکته جالب اینکه بررسی پژوهش ها نشون میده رهبران بزرگ توی شرکت ها و سازمان ها معمولا هدف گذاری نمیکنن که یک رهبر بشن، انها هدفگذاری میکنن که متفاوت باشن و این تفاوت به اهداف، محصولات خدمات و کالاهایی که مدنظر دارن مربوط هستش و این یعنی ایجاد بستر عاشق سازی و متعهد سازی با انرژی کمتر با کلی دستاورد بیشتر.
مثل این میمونه که یه نفر تلاش بکنه، پول خرج بکنه که بقیه بهش احترام بذارن تا جایگاه اجتماعی داشته باشه. یک مسیر دیگه هم هست اینکه یک رشته خوب علمی و مورد نیاز جامعه رو انتخاب کنه و توش متخصص بشه. هم حرفه ای شده و هم جایگاه اجتماعی بدست آورده. چون طبق پژوهش قبلی رهبران بزرگ توی شرکت ها و سازمان ها معمولا هدف گذاری نمیکنن که یک رهبر بشن، انها هدفگذاری میکنن که متفاوت باشن.

🔺دومین نکته ای که میتونه اشتیاق رو از مردم برای تعلق به یک جایگاه سوخت بگیره اینه که همه جایگاه ها یک شکل هستن و شامل یک پمپ و شیلنگ نازل میشه. اون دسته از افرادی که محیط و طراحی براشون مهمه، دیگه دلیلی برای وفادار موندن و متعهد موندن نمیبینن.
پس میشه فهمید یکی از دلایل وفاداری و تعهد این هستش که در محیطی زیبا و ول دیزاند کارها انجام بشه، به نظرم خیلی میتونه تاثیر روی تعلق افراد گذاشت. چه کارمندی باشی که اونجا کار میکنه و چه مشتری باشی.
عبارت "محیطش رو دوست دارم" که برامون خیلی آشناست دقیقا به همین موضوع اشاره داره.
🔸دلیل دیگه عاشق نشدن مردم، نبود ثبات در بین کارگران جایگاه هاست. هر سری سوختگیری چهره جدید و رفتار جدیدی رو میبینیم. اگر قبول کنیم که مقدار بسیار زیادی از تعلق و تعهد مربوط به افراد و ادمهاست یعنی خیلی وقت ها کارمندا عاشق مرام مدیرشون میشن یا دانشجوها دلداده مرام استادشون یا حتی مشتری ها مجذوب رفتار فروشنده، اینکه هر بار چهره و شخص جدیدی جلوی شما می ایسته، هیچ وقت رابطه عاطفی و احساسی شکل نمیگیره.

ادمها به اشیا اتکا میکنن و به افراد اعتماد. نتیجه اینکه عدم ثبات افراد داره فضای اعتماد و دلدادگی رو معنادار نابود میکنه.
تحقیق بسیار جالبی در خصوص اهمیت ارتباط بین کارمند و سرپرست و تعلق به سازمان انجام شده نشون میده همه کسانی که توی سازمان میمونن مهمترین دلیلش ارتباط خود با سرپرست مستقیمشونه.
و تجربه من میگه مهمتر دلیلی که دانشجوها یهو تصمیم میگیرن رشتشون رو عوض کنن هنرنمایی یک استاد خوب سرکلاسشونه.

🔹دلیل بعدی نبود تعهد و تعلق به جایگاه های سوخت، اینکه هیچ بازخوری توی جایگاه ها از هیچ کسی دریافت نمیشه.
• اینکه باک رو چقدر پر بکنیم مثلا خوبه
• اینکه چه زمانی سوختگیری انجام بشه بهتره
• اینکه با چه شدتی مناسبتره
و هزارتا چیز با ربط و بی ربط دیگه.
معجزه بازخور در متعهد ساختن غیر قابل انکاره و ندیدن و بی تفاوتی بدترین اتفاق برای دلدادگی و بهترین اتفاق برای دلزدگی هستش. بازخور خوب و به موقع میتونه تا 3 برابر تعهد رو بیشتر کنه. اونم بازخور سازنده و نه ایراد گرفتن کوچه بازاری. توی ایراد گرفتن فقط میگیم مشکل داره و میریم دنبال کارمون؛ ولی در بازخور سازنده راه حل هم در یک فضای سازنده ارائه میشه.
گزارش مک کنزی میگه کارمندایی که یک بازخورد با معنا و مناسب دریافت میکنن حداقل به مدت 2 هفته بدون هیچ گونه مداخله دیگه فول اینگیجد یا دلبسته کامل میمونن.

🔸یکی دیگه اینه که هر موقع میریم برا سوخت گیری حتما یکی از کارگرا میاد بالاسرمون و با التماس و گاها تهدید میگه مکملش هم بریز. اینجا دقیقا داره نفع فردی وشخصی رو غالب میکنه و این خودش دلیلی میشه که تو دلمون میگیم شاید این جایگاه دیگه نیام بهتره.
میشه گفت هر جا کامندا حس حمایت رو نداشته باشن تعهدشون معنادار میریزه و با حمایت 10 درصدی سازمان نمیشه توقع تعهد 100 درصدی داشت.
🔹 یه وقتایی توی جایگاه های سوخت، یک یا چند لاین رو بی دلیل میبندن و منجر به تشکیل یه صف طولانی میشه و وقتی هم سوال پرسیده میشه یا جواب نمیدن و یا میگن نیرومون نیومده و یا دلایل غیرمنطقی. همین کفایت میکنه که هر شخصی حسش نسبت به اون تشکیلات منفی بشه.
زمانیکه توی یک سازمان کارمندا رفتارهایی میبینن که دلیلش براشون واضح نیست مثل کم کردن بی دلیل حقوق، حذف اضافه کاری، تغییر ساعت کاری یا هر چیز دیگه ای، و پاسخگویی هم وجود نداشته باشه شک نکنید تعهدشون رو معنادار از دست میدن..
ادمها برای رنج و زحمت احترام قائلن. کسانیکه تلاش میکنن همه بهشون احترام میذارن و به ادمای راحت طلب میگن مفت خور و نهیشون میکنن. مشاغلی که نیاز به تلاش و تحصیلات و تجربه بالاتری داره برای جامعه خیلی ارزشمنده و هر چه از این سختی در دستیابی دور میشیم هر چند که درامد خوبی هم داشته باشه ولی جایگاه و مقبولیت اجتماعی احتمالا پایین تری داره.
در کمال احترام برای همه کارمندای جایگاه های سوخت و میدونم که کارشون سخته و باید ساعت ها سرپا وایسن توی سرما و توی گرما و ... . اما جزو مشاغل ساده طبقه بندی میشن و جایگزینی آدم ها توی این مشاغل هم خیلی راحت میشه.
شاید یکی از دلایلی که آدم ها به پمپ بنزین خاصی دلبسته نمیشن نبود و عدم نیاز به تیم متخصص جهت ارائه خدمته. این پیام رو میرسونه که حواسمون باشه، اگه میخوایم در مورد افزایش تعهد کارمندامون برنامه ریزی کنیم، اینکه کار راحت باشه و افراد بدون تخصص و حتی سختی و ممارست به نتیجه برسن، یعنی داریم مسیر رو اشتباه میریم.
خیلی جاها تعهد با لذت رابطه عکس داره. ادما به چیزهایی متعهد میشن که براش زحمت کشیدن و دردشون گرفته. مدرک دانشگاهی که با زحمت به دست اومده خیلی ارزشمندتر از مدرکی هست که با نمره الکی دادن بهش میرسیم یا لباسی که خودمون میشوریم و اتو میکنیم یه عالمه تعهد میاره برای مراقبت از کثیفی و چروک شدن تا زمانیکه میدیم خشکشویی.

*نکته آخر و جمع بندی*

شاید یکی از مهمترین تشخیص فرد متعهد از غیر متعهد، زمانی رخ میده که افراد سر 2 راهی قرار میگیرن. مثلا در خصوص تعهد سازمانی اگر اولویت شد سازمان یعنی تعهد سازمانی بالاست و در غیر اینصورت دیگه از تعهد بالا نباید حرف بزنیم.
اینکه به برنامه ورزشی شخصی خودم برسم یا اینکه بمونم و کار مشتریم رو راه بندازم؟
اگه اولی و انتخاب کردی یعنی تعهد پایینه ولی اگر توی این 2 راهی دومی رو انتخاب کردی یعنی شما یک کارمند با تعهد سازمانی بالا هستی.
درس آموخه پمپ بنزین به مدیرا و سازمان ها کمک میکنه که توی 2 راهی انتخاب اول کارمندا، مشتری ها و مصرف کننده ها باشن.
دکترعلیرضاکوشکی جهرمی

سی ویژگی یک فردِ نُرمال


1- در رانندگی از فرعی به اصلی، کامل می‌ایستد بعد حرکت می‌کند چون شهرنشین است؛

2- حتی دشمنان خود را با "آقای یا خانم" خطاب می‌کند چون اعتماد به نفس دارد؛

3- ارتفاع ادب و حشمت او بالاتر از دانش، ثروت و قدرت او قرار دارد؛

4- با صنعت فریب آشناست ولی چون بنیان هستی را صدق می‌داند، از آن پرهیز می‌کند؛

5- چند مرحله جلوتر، به پی آمدهای سخن خود فکر می‌کند بعد حرف می‌زند چون زندگی امری دراز مدت است؛

6- نهایت تلاش خود را می‌کند تا شخصیتی با ثبات داشته باشد چون پایداری شخصیت، اعتماد ساز است؛

7- مادامی در قدرت می‌ماند که فکر جدیدی داشته باشد و گره‌ای را باز کند چون نگران قضاوت تاریخ است؛

8- که در جهان تخصصی امروز، فقط در یک رشته می‌نویسد و اظهار نظر می‌کند؛

9- که نیاز روانی به غیبت، بد گویی و نفرت ندارد چون سعی می‌کند از غوغای کثرت فاصله گیرد؛

10- که به واسطۀ مزایای سِمَت، در پی جبران محرومیت‌های دوران کودکی نیست؛

11- معتقد است اهانت به دیگران، در مقطعی به خود او باز می گردد؛

12- وقتی نمی‌تواند سر موقع به قراری برسد، زنگ می زند یا پیغام می‌فرستد؛

13- در پی این نیست دیگران را مثل خود کند چون هر فردی، عالم و گذشتۀ خاص خود را دارد؛

14- آنقدر آشغال را در دست خود نگه می‌دارد تا سطلِ زباله پیدا کند؛

15- اهتمام می‌ورزد تا بازارِ پررونق سایه روشن های جهل را با گسترشِ آگاهی خود بهتر بشناسد؛

16- در صندلی های پشت تاکسی، پاهای خود را جمع می‌کند تا دو نفر دیگر راحت باشند؛

17- با دو نفر دیگر در عرض پیاده رو، راه نمی‌رود و سدّ راه عبور دیگران نمی‌شود؛

18- تبلیغ عبادت خود را با باطنِ "بِشنو از نی" در تضاد می‌داند؛

19- تاریخ می‌خواند تا انتظارات خود را بر واقعیت‌ها منطبق کند؛

20- از راه رفتن روی برگ‌های پاییزی و صدای خش خش آنها لذت می‌برد؛

21- چراغ‌های روشن اضافی در محل سکونت و کار خود را خاموش می‌کند؛

22- در مورد دیگران، با Fact و نه شنیده‌ها و تخیلات، قضاوت می‌کند؛

23- در لحن، کلام، رفتار، چِشم، نحوۀ نشستن و واکنش‌های او، تکّبر حس نمی‌شود؛

24- با توجه به واقعیت‌های جهانِ امروز، به کثرت گرایی فکری اعتقاد دارد؛

25- که کتاب می‌خواند و کتاب خواندن در افکار و رفتار او تاثیر دارد؛

26- در کش و قوس‌های میان هیجان و فکر، بر خود مسلّط است؛

27- هم به توسعۀ فردی خود توجه می‌کند وهم به رفع مشکلات دیگران؛

28- درجهان فوق العاده زیبای امروز، برای موسیقی، هنر، سینما و تئاتر وقت می‌گذارد؛

29- به همۀ کشورها، ملت‌ها و نمادهای ملّی آنان مانند زبان، آیین و هویت احترام می‌گذارد؛

30- تا می‌تواند کار می‌کند، زحمت می‌کشد و انتظارات خود را از دیگران به حداقلِ ممکن می‌رساند.

ارسال نظر

کانال تلگرام
@sariolghalam

🥼چه کسی تشویقتان کرد که لباس سفیدتان را بپوشید؟

🚫پيراهن سفيد نمي پوشيدم، چون مي دونستم زود چرك ميشه.

يه روز تصميم گرفتم لذت پوشيدن پيراهن سفيد رو از خودم نگيرم . پوشيدم ، چرك شد. يكى ديگه خريدم ، بازم سريع چرك شد. مدام ميخريدم و مدام چرك ميشدن . تا بالاخره يه روز فهميدم چطور رفتار كنم كه چرك نشه ، كه يكبار مصرف نباشه. از اون روز به بعد با خيال راحت پيراهن سفيد ميپوشيدم و نگران چرك شدنش نبودم.

نگرانى لذت رو از بين ميبره.

❓ميدونى ميخوام چى بگم؟

براى انجام دادن هر كارى بايد خطر كرد تا تجربه به دست بياد. من اگر خطر چرك شدن پيراهن سفيد رو قبول نميكردم، تا آخر عمرم پيراهن سفيد نميپوشيدم كه نكنه چرك بشه !
اما خطر كردم و حالا ياد گرفتم كه چطور مراقب پيراهن سفيدم باشم.

اين پيراهن سفيد ميتونه آرزوهاى ما باشه . دنبال فلان آرزو نميريم چون ميترسيم عمرمون تلف بشه و نتيجه خوبى در انتظارمون نباشه .
میخواهیم ادامه تحصیل بدیم می ترسیم؟!
میخواهیم ماشین و خونه مونو عوض کنیم می ترسیم؟!
میخواهیم سبک کارمون رو تغییر بدهیم می ترسیم؟!
میخواهیم بریم مسافرت می ترسیم؟!
میخواهیم...................؟!
چقدر از این خواستنها میخواستیم که بخاطر ترس و بی حوصلگی و عدم آگاهی خودمون،خانواده مون و محیط کارمون رو محروم کردیم از این خواستنها
ما بايد اقدام كنيم ، تا شايد نتيجه خوبى بگيريم ، اما اگر اقدام نكنيم ، هرگز نتيجه خوبى نميگيريم. بريد دنبال آرزوهاتون ، نترسيد از هزينه هاى مادى و معنوى. اگر حاصل باب ميل نشد ، حداقل تجربه‌هاى خوبى رو بدست آورديد .
راستی پیراهن های سفید زندگیتون را پوشیدید؟
کسی تشویقتان کرد؟
✍بازنشرازکانال دکترسعید شهبازمقدم

Microlearning

🚨 *هشدار مجلس به رئیس جمهور در مورد سیاستهای اقتصادی دولت و عملکرد بانک مرکزی*


رئیس کمیسیون اقتصادی مجلس در نامه ای به رئیس جمهور نکات مهمی در مورد مدیریت بانک مرکزی و ناهماهنگی شدید در تیم اقتصادی دولت مطرح کرد ، ازجمله :

☆ *شش میلیارد دلار تراز منفی تجاری در شش ماهه اول سال 1402*

☆ *ادامه سوء مدیریت و بی‌تدبیری  و اقدامات غیر مسئولانه بانک مرکزی*
☆ *پرونده تخلفات مسیولین فعلی بانک مرکزی*
☆ *عدم ابلاغ مصوبات کمیته ارزی دولت توسط بانک مرکزی*
 در بخشی از این نامه آمده است :
{احتراما همانگونه که مستحضرید مدیریت بازار ارز یکی از مهمترین اولویت‌های اقتصاد ایران محسوب می‌گردد. با عنایت به ادامه تراز تجاری منفی، علی‌رغم همه تلاش‌های انجام شده، ضرورت تسهیل در امر صادرات به ویژه صادرات غیرنفتی برای بهبود وضعیت تراز تجاری کشور امری ضروری می‌باشد.

جای بسی تاسف و تعجب است که بانک مرکزی به جای حضور در نشست ( مجلس ) و حل مشکلات صادرکنندگان و کمک به بهبود تراز منفی تجاری کشور ( *شش میلیارد دلار تراز منفی تجاری شش ماهه اول سال 1402* ) با این رفتار غیر مسئولانه در پی حاشیه‌سازی و ایجاد تنش در روابط مجلس و دولت محترم می‌باشد.
*پرونده تخلفات مسولین فعلی بانک مرکزی* به درخواست تعداد زیادی از نمایندگان مجلس شورای اسلامی در قالب اعمال ماده (234) آیین نامه داخلی مجلس شورای اسلامی در دستور کار کمیسیون اقتصادی جهت ارجاع به دستگاه قضایی کشور می‌باشد.

مسلما این *چند صدایی در مدیریت ارز از ناحیه دولت به صلاح کشور نمی‌باشد* و باید سریعا برای آن اتخاذ تصمیم شود.

 البته این *اقدامات غیر مسئولانه در مدیریت فعلی بانک مرکزی مسبوق به سابقه است* و در این خصوص حتما به یاد دارید که آقای دکتر فرزین در پایان سال قبل پس از قرائت گزارش ارزی کمیسیون اقتصادی در صحن علنی مجلس شورای اسلامی در نامه‌ای به رئیس قوه مقننه در بیانی گستاخانه گزارش کارشناسی این کمیسیون و اظهار نظر مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی در تحلیل علمی و تجربی بازار ارز و ارائه راهکارهای تخصصی مرتبط با مدیریت بازار ارز را "تشویش اذهان عمومی و فعالان اقتصادی کشور" قلمداد نمود که قطعا اینگونه اظهارنظرها و اقدامات نابخردانه بانک مرکزی با رویکرد تعاملی دولت جنابعالی در تضاد آشکار میباشد.

جناب آقای رئیس جمهور ضمن احترام ویژه به جنابعالی و شاکله تیم اجرایی دولت قطعا تصدیق می‌فرمائید که *ادامه سوء مدیریت و بی‌تدبیری بانک مرکزی* در اینگونه موارد به صلاح نظام مقدس جمهوری اسلامی نیست و صبر مجلس انقلابی هم در مواجه با این گستاخی‌ها حدی دارد و قطعا کمیسیون اقتصادی مجلس در راستای وظایف و ماموریتهای خود برای حمایت از مردم و فعالان اقتصادی ذره‌ای از منافع ملی، علی‌رغم این *تخریب‌های هدفمند بر علیه مجلس،* کوتاه نخواهد آمد.
آنچه  مسلم است این کمیسیون اقدامات قانونی خود را در برخورد قاطع با این تخریب‌ها وظیفه صیانتی خود دانسته و عواقب آن بر عهده بانک مرکزی است.

امید است با توجه به اهمیت موضوع دستور فرمائید ضمن اخطار جدی به مسولین بانک مرکزی به واسطه این *عملکردهای ناصواب،* *مصوبات کمیته ارزی دولت* جهت گره‌گشایی از مشکلات صادرات محصولات کشاورزی برای بهبود تراز منفی تجاری کشور هر چه سریعتر ابلاغ گردد.}

محمد رضا پورابراهیمی رئیس کمیسیون اقتصادی مجلس شورای اسلامی/ 3 مهر ۱۴۰۲

✳️ پروفسور بالتازار دروغ بود!
دکتر مجتبی لشکربلوکی
کارتون شیرین و در عین حال احمقانه پروفسور بالتازار را یادتان می‌آید؟ مشکلی که پیش می‌آمد، مسئولین یا مردم شهر به سراغ دانشمند ریزه و محبوب شهر، پروفسور بالتازار می‌رفتند. جناب پروفسور، شروع می کرد به راه رفتن و با فکر کردن و فکر کردن و فکر کردن، یکباره یک فکر بدیع به سرش می‌زد و می‌رفت چهار تا دکمه را می‌زد و یک ماشین بزرگ شروع می‌کرد به کار، و آخرش یک ماده شیمیایی یا یک ماشین دیگری بیرون می‌داد که مسئله را، هرچه که بود، حل می‌کرد. نگاه خیلی از مردم و مسئولین ما به مقوله علم و تکنولوژی نگاهی پروفسور بالتازارانه است! (برداشت از کانال جناب گاو)
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
جوان تر که بودم فکر می کردم که همه چیز «یک» جواب علمی مشخص دارد که باید آن را کشف کرد. دانشمندان، دکترها و متخصصان، برای من مانند یک بت بزرگ بودند که جواب درست را در آستین شان دارند.
این روزها، هرچند همچنان به علم به عنوان ابزاری برای اداره عاقلانه جوامع معتقدم، اما این بت های قبلی برای من فرو ریختند به چندین دلیل که سه دلیلش را اینجا می نویسم:
۱. اگر علم واقعا دقیق و قطعی است. چرا متخصصان یک رشته یک حرف واحد نمی زنند. خاطرم هست روزی یکی از وزرای اقتصاد می گفت که اگر دو اقتصاددان در یک اتاق باشند معمولا دو نظریه از آن بیرون می آید و گاهی هم سه نظریه!! فقط اقتصاد هم نیست، فیزیوتراپ ها، متخصصین علوم اعصاب، جامعه شناس ها و موزیسین ها هم نظرات و نظریات متفاوتی دارند. بنابراین آن قدرها که ما فکر می کنیم علم (یا دست کم نمادهای علم) قطعی و دقیق نیست.
۲. فهمیدم علوم انسانی و اجتماعی که بیشتر مرتبط با کشورداری و توسعه هستند اصلا به میزان علوم پایه و مهندسی دقیق نیستند. محاسبات نیوتونی، استاتیک و مقاومت مصالح در ساختن یک پل در سان فرانسیسکو و سبزوار یکی است. اما مدیریت دو شرکت همسایه در یک شهر چه سان فرانسسیسکو باشد چه سبزوار متفاوت است و غیرقابل تقلید.
۳. فهمیدم در کشورداری و اداره سازمان، اصلا ما با مسایل شسته رفته سروکار نداریم. مسایلی هستند که چندبعدی اند (مثلا هم جنبه اقتصادی دارد هم جنبه اجتماعی) و هم ساختارنایافته (هیچ کس به درستی نمی تواند تمام ابعاد مساله را ببیند و درک کند) و هم مانند یک موجود زنده عمل می کنند (وقتی راه حلی را اجرا می کنی مساله به شکل دیگری در می آید).به پیش بینی های غلط و تجویزهای اشتباه همان بت های سابق دیگر اشاره نمی کنم.
🔹چه باید کرد؟ تا اطلاع ثانوی به این جمع بندی رسیده ام که برای اداره کشور و سازمان باید از فرمول زیر پیروی کنم.
۱. بالتازاری به دنیا نگاه نکنم. فکر نکنم که با صرف تفکر آن هم به صورت فردی می شود به راه حل رسید. بلکه اولا بخشی از راه حل احتمالا حاصل آزمایش، سعی و خطا، پایلوت کردن (اول اجرا بعد تفکر) است و دوم اینکه هیچ کس از ما عقل کل نیست! بنابراین باید با کوششی جمعی به حقیقت رسید.
۲. بپذیرم که چون موضوعات بین رشته ای هستند، همه اطلاعات نزد یک فرد نیست و همه راه حل ها به ذهن یک فرد نمی رسد. بنابراین مهم ترین تکنولوژی/متدولوژی حل مساله، «گفتگو» است. هنر رهبران کشورها و سازمان ها ایجاد فضایی برای گفتگوی آزاد فراگیر است. کسانی که با من مخالفت می کنند بزرگ ترین خدمت را می کنند چون سوراخ های احتمالی راه حل را بدون هزینه به من نشان می دهند. مخالفان را به سکوت نکشانم.
۳. تا آنجا که می توانم باید حساب و کتاب کنم. تحلیل هزینه-منفعت کنم. عدد و رقم و تحلیل باید مبنای کار من باشد اما چون ما نمی توانیم مطمئن باشیم که به جواب قطعی و بهینه رسیده ایم، بسیاری از تصمیمات توافقی است و نه انتخاب بهینه. بنابراین اقناع و اجماع بین ذینفعان کلیدی برای حل مسایل جمعی بسیار مهم است. ترکیبی از عقلانیت ابزاری و عقلانیت تفاهمی (به تعبیر هابرماس فیلسوف معاصر). حل مساله در کشور و سازمان یعنی ترکیبی از اقدام، تست، آزمایش، تحلیل، ایده یابی، بحث، نقد و گفتگو و نه فقط فکر کردن و پژوهش علمی. حل کردن مساله ملی یعنی بررسی بین رشته ای، اجماع و توافق جمعی روی معقول ترین و حساب شده ترین گزینه ها نه فقط اینکه یک فرد یک مساله را معجزه وار حل کند. باور کنیم پروفسور بالتازاری وجود ندارد. کشورداری بالتازاری و مدیریت بالتازاری یک توهم است. اگر در جستجوی توسعه هستیم نگاهمان را در مورد علم، دانشمندان، حل مسائل ملی، اهمیت گفتگو و اجماع روزآمدکنیم.