✳️ چگونه حتی در شرایط پراضطراب، به مهربانی متعهد باشیم؟
🔹وقتی اضطراب زیاد و سطح روحیه پایین است، نباید تصور کنیم که مهربانی یک رفتار تجملاتی است، بلکه یک ضرورت است. مهربان بودن تنها به نفع اطرافیان شما نیست. تحقیقات نشان میدهد که برای سلامت روان شما نیز مفید است. نشریه هاروارد بیزنس ریویو نحوه مهربان‌تر بودن در محل کار را توضیح داده است.
🔹ابتدا به یاد داشته باشید که مهربانی با دیگران از مهربانی با خودتان شروع می‌شود. اولویت‌ها و مرزها را تعیین کنید و زمانی را به شارژ مجدد خود در صورت نیاز اختصاص دهید. هنگامی که نیازهای خود را برآورده کردید، می‌توانید توجه خود را به دیگران معطوف کنید.
🔹در مرحله بعد، برای ایجاد و حفظ روابط در محل کار عامدانه تلاش کنید - به خصوص اگر در یک تیم از راه دور یا ترکیبی (دورکار و حضوری) کار می‌کنید. برای ملاقات مجازی یا حضوری با همکاران خود برنامه‌ریزی کنید. در مورد حیوانات خانگی‌شان، نقل مکان اخیرشان یا خانواده آنها بپرسید. مهمتر از همه، گوش دادن فعالانه را تمرین کنید. اینکه به کسی نشان دهید که واقعاً به حرف‌های او اهمیت می‌دهید، نمایش تأثیرگذاری از مهربانی است.
🔹 از ستایش واقعی همکاران خود خجالت نکشید. شناخت و قدردانی از افراد به آنها این امکان را میدهد که بدانند از آنها و کمک‌هایشان قدردانی می‌کنید.
در نهایت، نسبت به بازخورد خود هشیار باشید. هنگامی که هم تیمی‌های خود را عمیق‌تر بشناسید، می‌توانید بهتر درک کنید که چگونه به آنها آگاهی‌های صادقانه و سازنده در کارشان ارائه کنید. مهربان بودن به معنای ارائه بازخورد برای بهبود فردی که آن را دریافت میکند و موفقیت کلی تیم شما است.
🔹وقتی اضطراب زیاد و سطح روحیه پایین است، نباید تصور کنیم که مهربانی یک رفتار تجملاتی است، بلکه یک ضرورت است. مهربان بودن تنها به نفع اطرافیان شما نیست. تحقیقات نشان میدهد که برای سلامت روان شما نیز مفید است. نشریه هاروارد بیزنس ریویو نحوه مهربان‌تر بودن در محل کار را توضیح داده است.
🔹ابتدا به یاد داشته باشید که مهربانی با دیگران از مهربانی با خودتان شروع می‌شود. اولویت‌ها و مرزها را تعیین کنید و زمانی را به شارژ مجدد خود در صورت نیاز اختصاص دهید. هنگامی که نیازهای خود را برآورده کردید، می‌توانید توجه خود را به دیگران معطوف کنید.
🔹در مرحله بعد، برای ایجاد و حفظ روابط در محل کار عامدانه تلاش کنید - به خصوص اگر در یک تیم از راه دور یا ترکیبی (دورکار و حضوری) کار می‌کنید. برای ملاقات مجازی یا حضوری با همکاران خود برنامه‌ریزی کنید. در مورد حیوانات خانگی‌شان، نقل مکان اخیرشان یا خانواده آنها بپرسید. مهمتر از همه، گوش دادن فعالانه را تمرین کنید. اینکه به کسی نشان دهید که واقعاً به حرف‌های او اهمیت می‌دهید، نمایش تأثیرگذاری از مهربانی است.
🔹 از ستایش واقعی همکاران خود خجالت نکشید. شناخت و قدردانی از افراد به آنها این امکان را میدهد که بدانند از آنها و کمک‌هایشان قدردانی می‌کنید.
در نهایت، نسبت به بازخورد خود هشیار باشید. هنگامی که هم تیمی‌های خود را عمیق‌تر بشناسید، می‌توانید بهتر درک کنید که چگونه به آنها آگاهی‌های صادقانه و سازنده در کارشان ارائه کنید. مهربان بودن به معنای ارائه بازخورد برای بهبود فردی که آن را دریافت میکند و موفقیت کلی تیم شما است.
✳️آلکسی تایمیا!
نارسایی هیجانی
( Alexithymia)
✅ یک ساختار شخصیتی است که به عنوان یک ناتوانی بی‌نشانهٔ بالینی در شناسایی و توصیف هیجان‌ها و احساسات فردی توصیف می‌شود. ویژگی‌های اصلی آلکسی‌تایمیا عبارت‌اند از اختلال در آگاهی عاطفی، در دلبستگی اجتماعی و در رابطه میان‌فردی. علاوه بر این، افراد مبتلا به آلکسی‌تایمیا همچنین دچار دشواری در تشخیص و درک احساسات دیگران نیز هستند، که نمودهای آن در نهایت به عنوان واکنش‌های غیرهمدلانه یا واکنش‌های احساسی غیر تاثیرگذار تعبیر می‌شوند. آلکسی‌تایمیا در حدود ۱۰٪ از جمعیت عمومی شایع است و با شماری از وضعیت‌های روانی دیگر به عنوان هم‌آیند شناخته شده است.
🔸"آلکسی تایمیا" یعنی عدم توانایی در ابراز احساسات. یعنی نارسایی هیجانی و یه بیماری بد روانی هستش. یعنی احساسات و هیجاناتمون رو قایم کنیم و هیجانات بقیه رو هم یا نخوایم و یا نتونیم ببینیم و بفهمیم!
🔸 حتماً تا الان پیش خودتون گفتید خوب خدا رو شکر من که این بیماری رو ندارم. می خندم، ناراحت میشم و شادی و غصه بقیه رو هم درک می کنم. پس تا الان هزارتا آفرین و ده ها برابرش شکر پروردگار به خاطر این نعمت.
🔸با اجازتون یه چند تا از نمونه های "آلکسی تایمیا" رو توی شرکت ها و سازمان ها بررسی کنیم.
🔸مدیری رو فرض کنید که به کارمنداش احترام میذاره، در مواجهه باهاشون مودبه. تا اینجا دمش گرم ولی علیرغم اینکه میدونه مشکل دارن و حتما میتونه اثرگذار باشه؛ تا حالا یک بار هم نشده که بره پیششون و ازشون بپرسه: مشکل و موردی هست که من بتونم کمکتون کنم؟ این مدیر به نظرم نشانه های مشخص "الکسی تایمی" داره؟!
🔸یا کارمندی رو فرض کنید که مدیرش و سازمانش رو دوست داره و نگران وضعیت و شرایط آینده سازمانش هست، حتما هم کمک هاش میتونه کلی راهگشا باشه ولی بازم نشده که تا حالا یکبار بره پیش مدیرش یا همکاراش و بگه ما چیکار کنیم میتونیم به دوران اوج برگردیم؛ یا ما چیکار کنیم یک مقدار از شرایط سختی که داخلش گیر کردیم رها بشیم.
🔸یادش بخیر یادمه قدیما وقتی یک نفر میخواست از بیمارستان مرخص بشه، همسایه ها، دوستا و اعضای فامیل قبل از اینکه مرخص بشه و بیان عیادتش، میرفتن و خونه طرف رو میکردن پر از شیرینی و شربت و میوه. تا وقتی میاد اگه احیانا مهمون غریب اومد نگرانی وجود نداشته. به نظر شما اینجا میشه از "الکسی تایمی" حرف زد؟
🔸یه مالک و مدیر عاملی هست که هرچند میتونه و استطاعت کامل مالی داره تا بهترین ماشین سوار شه و بیاد کارخونه ولی هیچ وقت اینکار رو نمیکنه چون معتقده بقیه کارگرا که نمیتونن و شرایط مالیشون نمیرسه و دلشونم میخواد .... چی؟ راستی این آقای مدیرعامل ما به کارگراشم نمیگه کارگر میگه تلاشگر و اونجا همه تلاشگرن حتی خودش. به نظر شما اینجا "الکسی تایمی" میتونه حضور داشته باشه؟
🔸ماجرای الکسی تایمی بیشتر از اینکه فقط به هیجانات و احساسات مربوط بشه؛ یعنی نتونیم هجانات رو ابرازشون کنیم و یا تشخیصشون بدیم، یا نتونیم با کلمات مناسب احساساتمون رو منتقل کنیم تا اونوقت بشیم یک آدم با بیماری الکسی تایمی؛ فی الواقع در مرحله عمل هستش که معنی و مفهوم پیدا میکنه. یعنی اینکه بتونیم کاری برای کم کردن آلام و درد دیگران انجام بدیم و بیخیال بیشم، اینکه بتونیم برای شادکردن پیشرو باشیم و بی تفاوت باشیم.
🔸یه دوستی می گفت که فلان استاد مسلم که سالخورده هم است تا مراسم قدردانی فقط یک قدم فاصله داره. گفتم یعنی چی؟ گفت ما معمولا منتظر میمونیم که یه نفر فوت کنه بعد یادمون بیاد که براش مراسم گرامیداشت و قدردانی مفصل بگیریم. یعنی تا بزرگانمون و مفاخرمون زنده هستن قدرشونو خیلی نمیدونیم.
🔸حواسمون باشه، اگه گرفتار "الکسی تایمی" بشیم نتیجش میشه اینکه یه هو می بینیم فرصت ها تموم شدن و ما هیچ کاری نکردیم.
🔸سوالی که یه مقدار موضوع رو برامون ملموس تر میکنه: به نظر شما همین الان در خصوص چه موضوعاتی درگیر "الکسی تایمی" هستیم؟
🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
(مقدمه توسط کانال مدیریت اجرایی اضافه شده است).
نارسایی هیجانی
( Alexithymia)
✅ یک ساختار شخصیتی است که به عنوان یک ناتوانی بی‌نشانهٔ بالینی در شناسایی و توصیف هیجان‌ها و احساسات فردی توصیف می‌شود. ویژگی‌های اصلی آلکسی‌تایمیا عبارت‌اند از اختلال در آگاهی عاطفی، در دلبستگی اجتماعی و در رابطه میان‌فردی. علاوه بر این، افراد مبتلا به آلکسی‌تایمیا همچنین دچار دشواری در تشخیص و درک احساسات دیگران نیز هستند، که نمودهای آن در نهایت به عنوان واکنش‌های غیرهمدلانه یا واکنش‌های احساسی غیر تاثیرگذار تعبیر می‌شوند. آلکسی‌تایمیا در حدود ۱۰٪ از جمعیت عمومی شایع است و با شماری از وضعیت‌های روانی دیگر به عنوان هم‌آیند شناخته شده است.
🔸"آلکسی تایمیا" یعنی عدم توانایی در ابراز احساسات. یعنی نارسایی هیجانی و یه بیماری بد روانی هستش. یعنی احساسات و هیجاناتمون رو قایم کنیم و هیجانات بقیه رو هم یا نخوایم و یا نتونیم ببینیم و بفهمیم!
🔸 حتماً تا الان پیش خودتون گفتید خوب خدا رو شکر من که این بیماری رو ندارم. می خندم، ناراحت میشم و شادی و غصه بقیه رو هم درک می کنم. پس تا الان هزارتا آفرین و ده ها برابرش شکر پروردگار به خاطر این نعمت.
🔸با اجازتون یه چند تا از نمونه های "آلکسی تایمیا" رو توی شرکت ها و سازمان ها بررسی کنیم.
🔸مدیری رو فرض کنید که به کارمنداش احترام میذاره، در مواجهه باهاشون مودبه. تا اینجا دمش گرم ولی علیرغم اینکه میدونه مشکل دارن و حتما میتونه اثرگذار باشه؛ تا حالا یک بار هم نشده که بره پیششون و ازشون بپرسه: مشکل و موردی هست که من بتونم کمکتون کنم؟ این مدیر به نظرم نشانه های مشخص "الکسی تایمی" داره؟!
🔸یا کارمندی رو فرض کنید که مدیرش و سازمانش رو دوست داره و نگران وضعیت و شرایط آینده سازمانش هست، حتما هم کمک هاش میتونه کلی راهگشا باشه ولی بازم نشده که تا حالا یکبار بره پیش مدیرش یا همکاراش و بگه ما چیکار کنیم میتونیم به دوران اوج برگردیم؛ یا ما چیکار کنیم یک مقدار از شرایط سختی که داخلش گیر کردیم رها بشیم.
🔸یادش بخیر یادمه قدیما وقتی یک نفر میخواست از بیمارستان مرخص بشه، همسایه ها، دوستا و اعضای فامیل قبل از اینکه مرخص بشه و بیان عیادتش، میرفتن و خونه طرف رو میکردن پر از شیرینی و شربت و میوه. تا وقتی میاد اگه احیانا مهمون غریب اومد نگرانی وجود نداشته. به نظر شما اینجا میشه از "الکسی تایمی" حرف زد؟
🔸یه مالک و مدیر عاملی هست که هرچند میتونه و استطاعت کامل مالی داره تا بهترین ماشین سوار شه و بیاد کارخونه ولی هیچ وقت اینکار رو نمیکنه چون معتقده بقیه کارگرا که نمیتونن و شرایط مالیشون نمیرسه و دلشونم میخواد .... چی؟ راستی این آقای مدیرعامل ما به کارگراشم نمیگه کارگر میگه تلاشگر و اونجا همه تلاشگرن حتی خودش. به نظر شما اینجا "الکسی تایمی" میتونه حضور داشته باشه؟
🔸ماجرای الکسی تایمی بیشتر از اینکه فقط به هیجانات و احساسات مربوط بشه؛ یعنی نتونیم هجانات رو ابرازشون کنیم و یا تشخیصشون بدیم، یا نتونیم با کلمات مناسب احساساتمون رو منتقل کنیم تا اونوقت بشیم یک آدم با بیماری الکسی تایمی؛ فی الواقع در مرحله عمل هستش که معنی و مفهوم پیدا میکنه. یعنی اینکه بتونیم کاری برای کم کردن آلام و درد دیگران انجام بدیم و بیخیال بیشم، اینکه بتونیم برای شادکردن پیشرو باشیم و بی تفاوت باشیم.
🔸یه دوستی می گفت که فلان استاد مسلم که سالخورده هم است تا مراسم قدردانی فقط یک قدم فاصله داره. گفتم یعنی چی؟ گفت ما معمولا منتظر میمونیم که یه نفر فوت کنه بعد یادمون بیاد که براش مراسم گرامیداشت و قدردانی مفصل بگیریم. یعنی تا بزرگانمون و مفاخرمون زنده هستن قدرشونو خیلی نمیدونیم.
🔸حواسمون باشه، اگه گرفتار "الکسی تایمی" بشیم نتیجش میشه اینکه یه هو می بینیم فرصت ها تموم شدن و ما هیچ کاری نکردیم.
🔸سوالی که یه مقدار موضوع رو برامون ملموس تر میکنه: به نظر شما همین الان در خصوص چه موضوعاتی درگیر "الکسی تایمی" هستیم؟
🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
(مقدمه توسط کانال مدیریت اجرایی اضافه شده است).
❤1
✳️ خطر جدی مدیران با دانش!
✅ سر کلاس دستش رو بلند کرد و گفت: استاد! من ته بدبختای عالمم و شروع کرد قصه خواب دیشبش رو تعریف کردن.
🔸"خواب دیدم یه ماشین بنز لوکس و حرفه ای سوارم؛ اتفاقا خیلی هم حال داد و کیف کردم. صبح که از خواب بیدار شدم و خوابم رو مرور میکردم متوجه شدم که توی بنز عین پراید بود. یعنی استاد حتی توی خوابم بیشتر پراید نمیتونم تصور کنم!"
🔹خندیدیم و ماجرا به شوخی و خنده گذشت. ذهنم درگیر ماجرا شد. به نظرم خوابش کاملا طبیعی بود. شخصی که فقط بیرون ماشین بنز رو دیده و داخلش رو اصلا به چشم هم ندیده، هیچ درکی از داخل ماشین نداره و توقع بیشتر هم ازش نمیشه داشت. مطمئنا اگه یه دور با بنز زده بود، تقریبا بعید بود که بنزِ داخل پراید تو خواب ببینه!
🔹اگه تا الان یه ذره لبخند اومده رو لباتون که عالیه و دمتون گرم. با اجازتون یه درس و یه نکته هم تا لبخنده برقرار هست مرور کنیم.
🔹انسان ها ۲ شکل تجربه رو میتونن داشته باشن.
🔹اولیش تجربه غیر مستقیمه. چیزایی که توی کتابا میخونیم، توی فیلم ها میبینیم، معلمامون برامون توضیح میدن، متن های روزنامه ها رو مرور میکنیم و ... ما رو مجرب میکنن از نوع تجربه غیر مستقیم. این شکل تجربه (غیر مستقیم) خاصیتش اینه که دانش آدم ها رو میبره بالا. بدون اینکه یه ذره خاکی بشن و یا لباسشون لک بیفته. و نکته مهم اینکه دانش زیاد به تنهایی آدم ها رو متوقع میکنه؛ آنهم چه توقعی!
🔹از قدیم گفتن درختی که پربارتره سر به زیرتره. ولی این مال اینجا نیست. اینجا بیشتر با عالمان بی عمل سر و کار داریم. آدم های فقط با دانش، پرتوقع و غرغرو میشن و از سر به زیری خبری نخواهد بود.
🔹چند تا مثال بزنم؟!
▪︎من خیلی از متخصصین تغذیه رو می شناسم که خودشون چاق هستن. اینا مگه عالِم ترین و دانشمندترین افراد به موضوع تغذیه نیستن و اصلا مگه به بقیه هم نصیحت نمیکنن؟ پس رژیم خوبه ولی برای همسایه؟ چرا خودت مراعات نمیکنی؟ اینا صرفا دانش دارن و هر وقت غذای پرکالری میخورن، غر میزنن.
▪︎من چندین دوست پزشک دارم که سیگار میکشن و اتفاقا در نکوهش سیگار هم مقاله مینویسن و گاهی سخنرانی هم میکنن. این یعنی چی؟ یعنی ما هم باید سیگار بکشیم؟ اونام فقط غر میزنن چون صرفا دانش دارن و دانش صرف الزاما به مرحله عمل نمیرسه.
▪︎همه میدونن لاغر شدن یعنی کمتر خوردن و فعالیت بیشتر. خیلی ساده است. همه آدم ها من جمله چاق ها هم میدونن. ولی چرا انجامش نمیدن و همیشه در حال غر زدن هستن؟ و ...
○اما روش دوم تجربه مستقیمه.
آدما تو این شکل تجربه آستین رو میزنن بالا و خودشون رو با حواس ۵ گانه که هیچ با حواس ۹ گانه کشف نشده در گیر یک ماجرایی میکنن. این شکل تجربه، بینش افراد رو ارتقاء میده و افراد، صاحب بینش میشن.
■ضرب المثل "درخت پربار سر به زیرتره" برای این شکل تجربه خیلی مصداق داره. آدم های آفتاب مهتاب ندیده و فقط درس خونده و دوره آموزشی رفته کارهای بزرگی نمیدونن و نمیتونن انجام بدن. این دسته آدمها که تجربه مستقیم دارن، اگر قرار باشه نصیحتی هم بکنن چون خودشون بینش دارن و دارن انجامش میدن خیلی اثربخش تره.
▪︎آدم چاقی که رژیم گرفته کلی حرف اثر گذار برای گفتن داره.
▪︎شخص سیگاری که ترک کرده پر است از راهکارها و نصایح راهگشا.
▪︎مدیری که بحران رو دیده و تونسته جمعش بکنه کلمه به کلمه حرفاش رو باید طلا گرفت.
🔹این جور آدم ها صاحب بینش هستن چون با دل و جونشون یک موضوع رو درک کردن.
🔹احتمالا تو ذهنتون دارید میگید که خواب بنز چه ربطی به انواع تجربه داره؟ با اجازتون تحلیل سازمانی و مدیریتی خودمو بگم و تمام!
○مدیری که فقط مدرک گرفته، کتاب خونده، دوره های آموزشی رفته و فارغ التحصیل شده، دکترا گرفته و ...؛ فقط پوسته و اتاق بنز رو دیده و به شدت متوقع و غرغرو میشه که: شما مشکل دارین و من همه چی رو میدونم (حتی اگه بدونه که خیلی وقتا نمیدونه).
🔹اما مدیری که در کنار دانش و مدرک، تجربه و سابقه هم داره به مرحله بالای بینش رسیده. این آدم هم اتاق بنز رو دیده و احتمالا حداقل یکبار تجربه رانندگی با بنز رو هم داشته؛ و با طراحی، آپشن ها و تجهیزات داخلی کاملا آشناست. و میدونه کجا بنز خوبه و کجا پراید.
🔹"آدم های صاحب بینش به شدت عملگرا هستند و از مرحله غرور ناشی از مدرک، این کار در شان من نیست، من فقط باید فکر کنم و بقیه باید انجام بدن، غر زدن و توقع زیاد رد شدن. در عرصه مدیریت به شدت به توام بودن تجربه مستقیم و غیرمستقیم اعتقاد دارم، به شدت به مدیران صاحب بینش و دانش اعتقاد دارم و مسئولیت دادن به صاحبین مدرک در هر سطحی که فرصت کارآموزی و مهارت آموزی نداشتن، یعنی خوندن فاتحه خیلی از چیزا.
✅ سر کلاس دستش رو بلند کرد و گفت: استاد! من ته بدبختای عالمم و شروع کرد قصه خواب دیشبش رو تعریف کردن.
🔸"خواب دیدم یه ماشین بنز لوکس و حرفه ای سوارم؛ اتفاقا خیلی هم حال داد و کیف کردم. صبح که از خواب بیدار شدم و خوابم رو مرور میکردم متوجه شدم که توی بنز عین پراید بود. یعنی استاد حتی توی خوابم بیشتر پراید نمیتونم تصور کنم!"
🔹خندیدیم و ماجرا به شوخی و خنده گذشت. ذهنم درگیر ماجرا شد. به نظرم خوابش کاملا طبیعی بود. شخصی که فقط بیرون ماشین بنز رو دیده و داخلش رو اصلا به چشم هم ندیده، هیچ درکی از داخل ماشین نداره و توقع بیشتر هم ازش نمیشه داشت. مطمئنا اگه یه دور با بنز زده بود، تقریبا بعید بود که بنزِ داخل پراید تو خواب ببینه!
🔹اگه تا الان یه ذره لبخند اومده رو لباتون که عالیه و دمتون گرم. با اجازتون یه درس و یه نکته هم تا لبخنده برقرار هست مرور کنیم.
🔹انسان ها ۲ شکل تجربه رو میتونن داشته باشن.
🔹اولیش تجربه غیر مستقیمه. چیزایی که توی کتابا میخونیم، توی فیلم ها میبینیم، معلمامون برامون توضیح میدن، متن های روزنامه ها رو مرور میکنیم و ... ما رو مجرب میکنن از نوع تجربه غیر مستقیم. این شکل تجربه (غیر مستقیم) خاصیتش اینه که دانش آدم ها رو میبره بالا. بدون اینکه یه ذره خاکی بشن و یا لباسشون لک بیفته. و نکته مهم اینکه دانش زیاد به تنهایی آدم ها رو متوقع میکنه؛ آنهم چه توقعی!
🔹از قدیم گفتن درختی که پربارتره سر به زیرتره. ولی این مال اینجا نیست. اینجا بیشتر با عالمان بی عمل سر و کار داریم. آدم های فقط با دانش، پرتوقع و غرغرو میشن و از سر به زیری خبری نخواهد بود.
🔹چند تا مثال بزنم؟!
▪︎من خیلی از متخصصین تغذیه رو می شناسم که خودشون چاق هستن. اینا مگه عالِم ترین و دانشمندترین افراد به موضوع تغذیه نیستن و اصلا مگه به بقیه هم نصیحت نمیکنن؟ پس رژیم خوبه ولی برای همسایه؟ چرا خودت مراعات نمیکنی؟ اینا صرفا دانش دارن و هر وقت غذای پرکالری میخورن، غر میزنن.
▪︎من چندین دوست پزشک دارم که سیگار میکشن و اتفاقا در نکوهش سیگار هم مقاله مینویسن و گاهی سخنرانی هم میکنن. این یعنی چی؟ یعنی ما هم باید سیگار بکشیم؟ اونام فقط غر میزنن چون صرفا دانش دارن و دانش صرف الزاما به مرحله عمل نمیرسه.
▪︎همه میدونن لاغر شدن یعنی کمتر خوردن و فعالیت بیشتر. خیلی ساده است. همه آدم ها من جمله چاق ها هم میدونن. ولی چرا انجامش نمیدن و همیشه در حال غر زدن هستن؟ و ...
○اما روش دوم تجربه مستقیمه.
آدما تو این شکل تجربه آستین رو میزنن بالا و خودشون رو با حواس ۵ گانه که هیچ با حواس ۹ گانه کشف نشده در گیر یک ماجرایی میکنن. این شکل تجربه، بینش افراد رو ارتقاء میده و افراد، صاحب بینش میشن.
■ضرب المثل "درخت پربار سر به زیرتره" برای این شکل تجربه خیلی مصداق داره. آدم های آفتاب مهتاب ندیده و فقط درس خونده و دوره آموزشی رفته کارهای بزرگی نمیدونن و نمیتونن انجام بدن. این دسته آدمها که تجربه مستقیم دارن، اگر قرار باشه نصیحتی هم بکنن چون خودشون بینش دارن و دارن انجامش میدن خیلی اثربخش تره.
▪︎آدم چاقی که رژیم گرفته کلی حرف اثر گذار برای گفتن داره.
▪︎شخص سیگاری که ترک کرده پر است از راهکارها و نصایح راهگشا.
▪︎مدیری که بحران رو دیده و تونسته جمعش بکنه کلمه به کلمه حرفاش رو باید طلا گرفت.
🔹این جور آدم ها صاحب بینش هستن چون با دل و جونشون یک موضوع رو درک کردن.
🔹احتمالا تو ذهنتون دارید میگید که خواب بنز چه ربطی به انواع تجربه داره؟ با اجازتون تحلیل سازمانی و مدیریتی خودمو بگم و تمام!
○مدیری که فقط مدرک گرفته، کتاب خونده، دوره های آموزشی رفته و فارغ التحصیل شده، دکترا گرفته و ...؛ فقط پوسته و اتاق بنز رو دیده و به شدت متوقع و غرغرو میشه که: شما مشکل دارین و من همه چی رو میدونم (حتی اگه بدونه که خیلی وقتا نمیدونه).
🔹اما مدیری که در کنار دانش و مدرک، تجربه و سابقه هم داره به مرحله بالای بینش رسیده. این آدم هم اتاق بنز رو دیده و احتمالا حداقل یکبار تجربه رانندگی با بنز رو هم داشته؛ و با طراحی، آپشن ها و تجهیزات داخلی کاملا آشناست. و میدونه کجا بنز خوبه و کجا پراید.
🔹"آدم های صاحب بینش به شدت عملگرا هستند و از مرحله غرور ناشی از مدرک، این کار در شان من نیست، من فقط باید فکر کنم و بقیه باید انجام بدن، غر زدن و توقع زیاد رد شدن. در عرصه مدیریت به شدت به توام بودن تجربه مستقیم و غیرمستقیم اعتقاد دارم، به شدت به مدیران صاحب بینش و دانش اعتقاد دارم و مسئولیت دادن به صاحبین مدرک در هر سطحی که فرصت کارآموزی و مهارت آموزی نداشتن، یعنی خوندن فاتحه خیلی از چیزا.
ادامه👆
🔹مدیران صاحب دانش و بینش، دنیا رو اقیانوس آبی میبینن و درک کردن که دنیا اینقدر فرصت داره که خیلی وقت ها نیازی نیست برای موفق شدن، رقیب رو خونی مالی کرد و به سمت اقیانوس قرمز پر از خون رفت.
🔺سوال آخر:
شما مدیری رو میشناسید که فقط دانش مدیریت داشته باشه و از بینش به دور باشه، اونوقت دستاوردهای مهمی هم رقم زده باشه؟!
*پانوشت:* مدیرایی که نه دانش دارن و نه بینش که تعدادشون هم کم نیست، اونا حسابشون جداست، نشُسته پاک هستن و مد نظر این نوشتار نیستند.
🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
🔹مدیران صاحب دانش و بینش، دنیا رو اقیانوس آبی میبینن و درک کردن که دنیا اینقدر فرصت داره که خیلی وقت ها نیازی نیست برای موفق شدن، رقیب رو خونی مالی کرد و به سمت اقیانوس قرمز پر از خون رفت.
🔺سوال آخر:
شما مدیری رو میشناسید که فقط دانش مدیریت داشته باشه و از بینش به دور باشه، اونوقت دستاوردهای مهمی هم رقم زده باشه؟!
*پانوشت:* مدیرایی که نه دانش دارن و نه بینش که تعدادشون هم کم نیست، اونا حسابشون جداست، نشُسته پاک هستن و مد نظر این نوشتار نیستند.
🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔲⭕️بزرگ ترین چیزی که از ما دزدیده می شود "آبی دور دست" است. این فیلم کوتاه جذاب را نگاه کنید و با هم تلاش کنیم که آبی دور دست را از ما ندزدند.
گزارش ایران پلاس ۲۰؛ بیست تصویر از آینده هم با مشارکت کسانی تهیه شده است که به آبی دور دوست نگاه می کنند و برای کسانی تهیه شده هنوز به آبی دور دست اعتقاد دارند. رایگان دانلود کنید
مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki
گزارش ایران پلاس ۲۰؛ بیست تصویر از آینده هم با مشارکت کسانی تهیه شده است که به آبی دور دوست نگاه می کنند و برای کسانی تهیه شده هنوز به آبی دور دست اعتقاد دارند. رایگان دانلود کنید
مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
💥🧠 اثر سوگیری های ذهنی در تصمیم گیری!
✳️ تفاوت افراد شلوغ و سازنده
(رفتار سازمانی درعمل)
✅بیشتر مردم تصور می‌کنند مشغول بودن به معنای مفید بودن است.
همیشه اثرگذاری با بیشتر کار کردن همراه نیست و یک روز کاری شلوغ، لزوما یک روز کاری مفید نیست.
در اینجا برخی بینش‌های ارزشمند نشات گرفته از سخنان کانور نیل ( Conor Neill) درباره افراد سازنده یا اصطلاحا «یونیکورن» (unicorns) را مرور میکنیم تا بدانیم تفاوت آنها با افرادی که فقط کار بیشتری انجام می‌دهند، چیست:
🔸افراد شلوغ سعی می‌کنند کارهای بیشتری در یک روز بگنجانند؛ افراد سازنده با هوشیاری، ۵۰ درصد لیست کارها را خالی می‌کنند
افراد شلوغ فکر می‌کنند باید در طول یک روز کاری ۸ الی ۹ ساعته، کارهای بیشتری انجام بدهند؛ به‌طوری‌که لیست کارهای آنها بیشتر از ظرفیت و توانایی کاری آنها است. در نهایت هم باید بیشتر کارهای خود را به روز آینده موکول کنند.
اما افراد سازنده و فعال روزهای کاری را برنامه‌ریزی می‌کنند و فقط به کارهای مهم می‌پردازند.
رویکرد این افراد انجام کارهای کمتر ولی مهمتر و موثرتر است.
🔸افراد شلوغ سریعا سراغ هر کاری می‌روند؛
افراد ساده تفاوت «فوری» و «مهم» را می‌دانند.
افراد شلوغ بیشتر وقت خود را در محل کار درگیر کارهای جانبی و جزئی بی‌اهمیت می‌کنند و توجهی به اصل فوری بودن آن کارها ندارند.
افراد سازنده و مولد می‌دانند چگونه باید میان کارهای فوری و کارهای مهم تفکیک‌سازی کنند و با تقسیم ساعت‌های کاری خود برای انجام کارهای واقعا فوری یا مهم، تمرکز خود را روی کارهای اصلی می‌گذارند و کارهای جانبی و بی‌اهمیت یا بی‌تاثیر را کنار می‌گذارند.
🔸 افراد شلوغ همیشه حواس‌پرت و سردرگم هستند؛ افراد سازنده سیستم ایجاد می‌کنند.
افراد شلوغ بسیاری از کارها را از روی عادت هر روزه یا اجبار انجام می‌دهند.
مثلا، از روی اجبار و عادت ایمیل‌های خود را روزانه چک می‌کنند؛ اگر وسط کار تلفن آنها زنگ بخورد، کار را قطع می‌کنند و فعالیت‌های دیگری دارند که دائما باعث حواس‌پرتی و عدم تمرکز می‌شود.
در آن سو، افراد سازنده برای پیش‌پا افتاده‌ترین کارها مانند بررسی ایمیل‌های خود هم سیستم درست کرده و برنامه مشخص و زمان‌بندی شده‌ای دارند.
یک زمان کوتاه و مشخص به بررسی ایمیل‌ها اختصاص داده و بیشتر تمرکز کاری خود را روی امور مهم و با اولویت برای تحقق اهداف روزانه خود می‌گذارند.
🔸افراد شلوغ چند وظیفه‌ای هستند؛ افراد سازنده تمرکزمحور هستند.
افراد شلوغ سعی می‌کنند همزمان ۱۵ کار را با هم انجام دهند. این افراد همزمان چندین برگه در مرورگر وب خود باز کرده و روی چندین فایل و پوشه در کامپیوتر کار می‌کنند.
افراد سازنده بیشتر روی یک کار دارای بازدهی بالا تمرکز می‌کنند. آنها به انجام همزمان دو کار اهمیت کمتری داده یا اینکه یک کار بسیار کم اهمیت را در کنار کار پر اهمیتی به دست می‌گیرند.
🔸افراد شلوغ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند؛ افراد سازنده می‌دانند چه موقع باید درب فروشگاه را ببندند!
🔹وقتی انسان از دوران شوریدگی جوانی فاصله می‌گیرد و زندگی شکل حرفه‌ای‌تری به خود پیدا میکند، باید روی یک یا دو هدف تمرکز کند و دیگر نمی‌تواند همه اهداف یا رویاهایی که در جوانی دوست داشت را همزمان پیش ببرد.
افراد سازنده و مولد، سعی می‌کنند اهداف یا رویاهای خنثی را غیرفعال کنند و فقط بر روی اهداف استراتژیک تمرکز داشته باشند و تمام انرژی و منابع خود را برای چیزی متمرکز می‌کنند که حیاتی است.
🔸افراد شلوغ به میزهای خود چسبیده‌اند؛ افراد سازنده می‌دانند چه زمانی باید استراحت کنند.
افراد مشغول به ندرت استراحت می‌کنند. در حقیقت، این افراد از تفکر متنفر هستند و تصور می‌کنند میان کارشان وقفه می‌افتد و معطل می‌شوند.
ولی افراد سازنده می‌دانند چه زمانی برای خودشان یک هوا یا لحظه‌ی تازه بسازند.
آنها با خوردن یک غذای ساده که دوست دارند، کمی ورزش، خوردن یک میان وعده و تماشای یک فیلم کمدی، به خودشان استراحت می‌دهند.
آنها اجازه می‌دهند مغزشان پس از چند ساعت کار طولانی، کمی استراحت کند تا به کارایی بیشتری دست پیدا کنند.
منبع: inc/ نگارستان مدیریت
(رفتار سازمانی درعمل)
✅بیشتر مردم تصور می‌کنند مشغول بودن به معنای مفید بودن است.
همیشه اثرگذاری با بیشتر کار کردن همراه نیست و یک روز کاری شلوغ، لزوما یک روز کاری مفید نیست.
در اینجا برخی بینش‌های ارزشمند نشات گرفته از سخنان کانور نیل ( Conor Neill) درباره افراد سازنده یا اصطلاحا «یونیکورن» (unicorns) را مرور میکنیم تا بدانیم تفاوت آنها با افرادی که فقط کار بیشتری انجام می‌دهند، چیست:
🔸افراد شلوغ سعی می‌کنند کارهای بیشتری در یک روز بگنجانند؛ افراد سازنده با هوشیاری، ۵۰ درصد لیست کارها را خالی می‌کنند
افراد شلوغ فکر می‌کنند باید در طول یک روز کاری ۸ الی ۹ ساعته، کارهای بیشتری انجام بدهند؛ به‌طوری‌که لیست کارهای آنها بیشتر از ظرفیت و توانایی کاری آنها است. در نهایت هم باید بیشتر کارهای خود را به روز آینده موکول کنند.
اما افراد سازنده و فعال روزهای کاری را برنامه‌ریزی می‌کنند و فقط به کارهای مهم می‌پردازند.
رویکرد این افراد انجام کارهای کمتر ولی مهمتر و موثرتر است.
🔸افراد شلوغ سریعا سراغ هر کاری می‌روند؛
افراد ساده تفاوت «فوری» و «مهم» را می‌دانند.
افراد شلوغ بیشتر وقت خود را در محل کار درگیر کارهای جانبی و جزئی بی‌اهمیت می‌کنند و توجهی به اصل فوری بودن آن کارها ندارند.
افراد سازنده و مولد می‌دانند چگونه باید میان کارهای فوری و کارهای مهم تفکیک‌سازی کنند و با تقسیم ساعت‌های کاری خود برای انجام کارهای واقعا فوری یا مهم، تمرکز خود را روی کارهای اصلی می‌گذارند و کارهای جانبی و بی‌اهمیت یا بی‌تاثیر را کنار می‌گذارند.
🔸 افراد شلوغ همیشه حواس‌پرت و سردرگم هستند؛ افراد سازنده سیستم ایجاد می‌کنند.
افراد شلوغ بسیاری از کارها را از روی عادت هر روزه یا اجبار انجام می‌دهند.
مثلا، از روی اجبار و عادت ایمیل‌های خود را روزانه چک می‌کنند؛ اگر وسط کار تلفن آنها زنگ بخورد، کار را قطع می‌کنند و فعالیت‌های دیگری دارند که دائما باعث حواس‌پرتی و عدم تمرکز می‌شود.
در آن سو، افراد سازنده برای پیش‌پا افتاده‌ترین کارها مانند بررسی ایمیل‌های خود هم سیستم درست کرده و برنامه مشخص و زمان‌بندی شده‌ای دارند.
یک زمان کوتاه و مشخص به بررسی ایمیل‌ها اختصاص داده و بیشتر تمرکز کاری خود را روی امور مهم و با اولویت برای تحقق اهداف روزانه خود می‌گذارند.
🔸افراد شلوغ چند وظیفه‌ای هستند؛ افراد سازنده تمرکزمحور هستند.
افراد شلوغ سعی می‌کنند همزمان ۱۵ کار را با هم انجام دهند. این افراد همزمان چندین برگه در مرورگر وب خود باز کرده و روی چندین فایل و پوشه در کامپیوتر کار می‌کنند.
افراد سازنده بیشتر روی یک کار دارای بازدهی بالا تمرکز می‌کنند. آنها به انجام همزمان دو کار اهمیت کمتری داده یا اینکه یک کار بسیار کم اهمیت را در کنار کار پر اهمیتی به دست می‌گیرند.
🔸افراد شلوغ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند؛ افراد سازنده می‌دانند چه موقع باید درب فروشگاه را ببندند!
🔹وقتی انسان از دوران شوریدگی جوانی فاصله می‌گیرد و زندگی شکل حرفه‌ای‌تری به خود پیدا میکند، باید روی یک یا دو هدف تمرکز کند و دیگر نمی‌تواند همه اهداف یا رویاهایی که در جوانی دوست داشت را همزمان پیش ببرد.
افراد سازنده و مولد، سعی می‌کنند اهداف یا رویاهای خنثی را غیرفعال کنند و فقط بر روی اهداف استراتژیک تمرکز داشته باشند و تمام انرژی و منابع خود را برای چیزی متمرکز می‌کنند که حیاتی است.
🔸افراد شلوغ به میزهای خود چسبیده‌اند؛ افراد سازنده می‌دانند چه زمانی باید استراحت کنند.
افراد مشغول به ندرت استراحت می‌کنند. در حقیقت، این افراد از تفکر متنفر هستند و تصور می‌کنند میان کارشان وقفه می‌افتد و معطل می‌شوند.
ولی افراد سازنده می‌دانند چه زمانی برای خودشان یک هوا یا لحظه‌ی تازه بسازند.
آنها با خوردن یک غذای ساده که دوست دارند، کمی ورزش، خوردن یک میان وعده و تماشای یک فیلم کمدی، به خودشان استراحت می‌دهند.
آنها اجازه می‌دهند مغزشان پس از چند ساعت کار طولانی، کمی استراحت کند تا به کارایی بیشتری دست پیدا کنند.
منبع: inc/ نگارستان مدیریت
✳️ چهار مورد از معتبرترین تست های استعدادیابی شغلی
🔸تست هالند
تست استعداد شغلی هالند توسط “جان هالند” طراحی شده است. جان هالند یک روانشناس مطرح آمریکایی است و معتقد است افراد از کارهایی که میل و رغبت درونی بیشتری نسبت به انها دارند، بیشتر لذت می برند و بهترین عملکرد خود را در این فعالیت ها بروز می دهند.
این آزمون استعداد شغلی نسبتا کوتاه، از محبوب ترین تست های رغبت سنجی شغلی و تحصیلی است و به دلیل عدم تمرکز بر گروه سنی خاص، می تواند بسیار پر کاربرد باشد. تست استعداد شغلی هالند به شما کمک می کند با پاسخ دادن به چند سوال، متوجه شوید که با دنبال کردن چه رشته و شغلی می توانید راضی تر و موفق تر باشید.
🔸تست اوکانر
آزمون اوکانر توسط جانسون اوکانر طراحی شده و در زمینه استعدادسنجی بسیار معروف و قابل توجه است. اوکانر در زمینه استعدادسنجی، در تلاش بود که علاوه بر شناخت استعداد، توانایی‌ها و علایق فردی، شخصیت فرد را از نظر برقراری ارتباط، انعطاف‌پذیری، كنترل استرس، خلاقيت، وجدان كاری و هوش هيجاني مورد بررسي قرار دهد. تست استعدادیابی شغلی اوکانر، دوازده آیتم زیر را بررسی می کند و در نهایت بهترین زمینه شغلی و تحصیلی را با توجه به پاسخ های فرد، پیشنهاد می دهد.
🔸تست دیسک (Disc)
در تست استعداد شغلی دیسک با توجه به پاسخی که به سوالات می دهید، جایگاه شما در طیف چهار تیپ شخصیتی 1. تسلط گرا، 2. ترغیب کننده، 3. ثبات گرا و 4. وظیفه گرا، مشخص می شود. در نهایت می توانید با استفاده از تفسیر تست دیسک، ویژگی های شغل و جایگاه مناسب خود را متوجه شوید.
🔸تست کلیفتون
تست کلیفتون پررنگ ترین ویژگی های شخصیتی شما را مشخص می کند تا با آگاه شدن از آنها، بتوانید توانایی های خود را به درستی هدایت کنید و از توانایی های خود بیشترین بهره را ببرید و متوجه شوید چه کاری را به صورت طبیعی و ذاتی می توانید بهتر انجام دهید.
این تست نه تنها در انتخاب شغل و انتخاب رشته دانش آموزان و دانشجویان مفید است که در کنار برخی تست های شخصیت شناسی دیگر، در مشاوره های پیش از ازدواج نیز می توان از آن برای شناخت شخصیتی بیشتر از طرفین می تواند کاربردی باشد.
🔸تست هالند
تست استعداد شغلی هالند توسط “جان هالند” طراحی شده است. جان هالند یک روانشناس مطرح آمریکایی است و معتقد است افراد از کارهایی که میل و رغبت درونی بیشتری نسبت به انها دارند، بیشتر لذت می برند و بهترین عملکرد خود را در این فعالیت ها بروز می دهند.
این آزمون استعداد شغلی نسبتا کوتاه، از محبوب ترین تست های رغبت سنجی شغلی و تحصیلی است و به دلیل عدم تمرکز بر گروه سنی خاص، می تواند بسیار پر کاربرد باشد. تست استعداد شغلی هالند به شما کمک می کند با پاسخ دادن به چند سوال، متوجه شوید که با دنبال کردن چه رشته و شغلی می توانید راضی تر و موفق تر باشید.
🔸تست اوکانر
آزمون اوکانر توسط جانسون اوکانر طراحی شده و در زمینه استعدادسنجی بسیار معروف و قابل توجه است. اوکانر در زمینه استعدادسنجی، در تلاش بود که علاوه بر شناخت استعداد، توانایی‌ها و علایق فردی، شخصیت فرد را از نظر برقراری ارتباط، انعطاف‌پذیری، كنترل استرس، خلاقيت، وجدان كاری و هوش هيجاني مورد بررسي قرار دهد. تست استعدادیابی شغلی اوکانر، دوازده آیتم زیر را بررسی می کند و در نهایت بهترین زمینه شغلی و تحصیلی را با توجه به پاسخ های فرد، پیشنهاد می دهد.
🔸تست دیسک (Disc)
در تست استعداد شغلی دیسک با توجه به پاسخی که به سوالات می دهید، جایگاه شما در طیف چهار تیپ شخصیتی 1. تسلط گرا، 2. ترغیب کننده، 3. ثبات گرا و 4. وظیفه گرا، مشخص می شود. در نهایت می توانید با استفاده از تفسیر تست دیسک، ویژگی های شغل و جایگاه مناسب خود را متوجه شوید.
🔸تست کلیفتون
تست کلیفتون پررنگ ترین ویژگی های شخصیتی شما را مشخص می کند تا با آگاه شدن از آنها، بتوانید توانایی های خود را به درستی هدایت کنید و از توانایی های خود بیشترین بهره را ببرید و متوجه شوید چه کاری را به صورت طبیعی و ذاتی می توانید بهتر انجام دهید.
این تست نه تنها در انتخاب شغل و انتخاب رشته دانش آموزان و دانشجویان مفید است که در کنار برخی تست های شخصیت شناسی دیگر، در مشاوره های پیش از ازدواج نیز می توان از آن برای شناخت شخصیتی بیشتر از طرفین می تواند کاربردی باشد.
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:
پاسخ به چند پرسش درباره تورم
👤 دکتر سعید مولایی
✍️ به‌رغم وجود تجربه‌های دردسترس در دنیا درخصوص سیاست‌های مهار تورم، همچنان اختلافات اساسی در تحلیل علل تورم در ایران وجود دارد و ارائه تجویزهای بعضا متفاوت با آموزه‌های متعارف برای مهار تورم، در صورت تاثیرگذاری بر سیاست اقتصادی، یک آزمون پرهزینه است. در این مطلب به چند پرسش درخصوص تورم در چارچوب دانش متعارف اقتصاد کلان پرداخته می‌شود.
۱- آیا افزایش نرخ ارز، عامل اصلی وجود تورم در ایران است؟
۲- آیا نرخ ارز می‌تواند به‌طور دائمی موجب افزایش نرخ تورم شود؟
۳- آیا کنترل تورم با استفاده از سیاست‌های پولی لزوما به این معناست که در جامعه قدرت خرید بالایی وجود دارد و این قدرت خرید باید به عدد کمتری در بلندمدت کاهش یابد؟
۴- آیا در مواقعی که علت افزایش تورم فشار هزینه‌های تولید است، نباید از سیاست‌های پولی برای مهار تورم استفاده کرد؟
۵- چرا تمرکز بر کاهش رشد پایه پولی از طریق انضباط مالی برای کاهش رشد نقدینگی و تورم در ایران کافی نیست؟
🔗متن کامل سرمقاله را اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
پاسخ به چند پرسش درباره تورم
👤 دکتر سعید مولایی
✍️ به‌رغم وجود تجربه‌های دردسترس در دنیا درخصوص سیاست‌های مهار تورم، همچنان اختلافات اساسی در تحلیل علل تورم در ایران وجود دارد و ارائه تجویزهای بعضا متفاوت با آموزه‌های متعارف برای مهار تورم، در صورت تاثیرگذاری بر سیاست اقتصادی، یک آزمون پرهزینه است. در این مطلب به چند پرسش درخصوص تورم در چارچوب دانش متعارف اقتصاد کلان پرداخته می‌شود.
۱- آیا افزایش نرخ ارز، عامل اصلی وجود تورم در ایران است؟
۲- آیا نرخ ارز می‌تواند به‌طور دائمی موجب افزایش نرخ تورم شود؟
۳- آیا کنترل تورم با استفاده از سیاست‌های پولی لزوما به این معناست که در جامعه قدرت خرید بالایی وجود دارد و این قدرت خرید باید به عدد کمتری در بلندمدت کاهش یابد؟
۴- آیا در مواقعی که علت افزایش تورم فشار هزینه‌های تولید است، نباید از سیاست‌های پولی برای مهار تورم استفاده کرد؟
۵- چرا تمرکز بر کاهش رشد پایه پولی از طریق انضباط مالی برای کاهش رشد نقدینگی و تورم در ایران کافی نیست؟
🔗متن کامل سرمقاله را اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
روزنامه دنیای اقتصاد
پاسخ به چند پرسش درباره تورم
به‌رغم وجود تجربه‌های دردسترس در دنیا درخصوص سیاست‌های مهار تورم، همچنان اختلافات اساسی در تحلیل علل تورم در ایران وجود دارد و ارائه تجویزهای بعضا متفاوت با آموزه‌های متعارف برای مهار تورم، اگرچه به لحاظ فکری ارزشمند است، اما در صورت تاثیرگذاری بر سیاست اقتصادی،…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
دانشگاه در محاصره فقر / تب دانشگاه فروکش کرد؛ برخلاف تب مهاجرت
⭕️ حدود یک میلیون دانش‌آموز حتی فرم شرکت در کنکور را دریافت نمی‌کنند. اعداد و ارقام چهره دگرگونی از جامعه دانشگاهی ما را به تصویر می‌کشند که درست برخلاف آرمان‌های گذشته‌مان است.
⭕️ مرکز آمار ایران درباره نرخ ترک تحصیل دانش‌آموزان اعلام کرده که در سال تحصیلی 1402 در دوره متوسطه حدود یک میلیون ترک تحصیل داشتیم. به عبارتی از هر پنج دانش‌آموز یک دانش‌آموز در ایران ترک تحصیل کرده است. از سوی دیگر آمار دانشجویان در سال تحصیلی 1396- 1395، چهار میلیون و ۷۳ هزار و ۸۲۷نفر بوده که در سال تحصیلی ۱۴۰۰- ۱۳۹۹ به سه میلیون و ۱۷۳هزار و ۷۷۹ نفر کاهش یافته است.
⭕️ امسال هم تعداد شرکت‌کنندگان نسبت به سال گذشته، ۲۴درصد کاهش داشته است. نه تنها کنکور کارشناسی، کنکور ارشد هم با ریزش 127هزار نفری در مقایسه با شرکت‌کنندگان سال پیش مواجه شده است. در همین حال مسوولان از یک میلیون صندلی خالی در دانشگاه‌ها خبر می‌دهند.
⭕️ عبدالرسول عمادی، رئیس سابق مرکز سنجش وزارت آموزش‌وپرورش، کم‌شدن شرکت‌کنندگان آموزش عالی را ریشه در شرایط و بحران‌های اقتصادی و تحریم‌ها و فقر می‌داند. ریشه‌هایی که بررسی آنها ضروری است، چرا که آینده ایران در گرو تصمیم‌گیری‌های امروز است...👇
🔗«دنیای اقتصاد» بررسی می کند
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
⭕️ حدود یک میلیون دانش‌آموز حتی فرم شرکت در کنکور را دریافت نمی‌کنند. اعداد و ارقام چهره دگرگونی از جامعه دانشگاهی ما را به تصویر می‌کشند که درست برخلاف آرمان‌های گذشته‌مان است.
⭕️ مرکز آمار ایران درباره نرخ ترک تحصیل دانش‌آموزان اعلام کرده که در سال تحصیلی 1402 در دوره متوسطه حدود یک میلیون ترک تحصیل داشتیم. به عبارتی از هر پنج دانش‌آموز یک دانش‌آموز در ایران ترک تحصیل کرده است. از سوی دیگر آمار دانشجویان در سال تحصیلی 1396- 1395، چهار میلیون و ۷۳ هزار و ۸۲۷نفر بوده که در سال تحصیلی ۱۴۰۰- ۱۳۹۹ به سه میلیون و ۱۷۳هزار و ۷۷۹ نفر کاهش یافته است.
⭕️ امسال هم تعداد شرکت‌کنندگان نسبت به سال گذشته، ۲۴درصد کاهش داشته است. نه تنها کنکور کارشناسی، کنکور ارشد هم با ریزش 127هزار نفری در مقایسه با شرکت‌کنندگان سال پیش مواجه شده است. در همین حال مسوولان از یک میلیون صندلی خالی در دانشگاه‌ها خبر می‌دهند.
⭕️ عبدالرسول عمادی، رئیس سابق مرکز سنجش وزارت آموزش‌وپرورش، کم‌شدن شرکت‌کنندگان آموزش عالی را ریشه در شرایط و بحران‌های اقتصادی و تحریم‌ها و فقر می‌داند. ریشه‌هایی که بررسی آنها ضروری است، چرا که آینده ایران در گرو تصمیم‌گیری‌های امروز است...👇
🔗«دنیای اقتصاد» بررسی می کند
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
روزنامه دنیای اقتصاد
دانشگاه در محاصره فقر
دانشگاه زمانی امید بسیاری از مردم از طبقه فرودست تا طبقه متوسط بود برای ارتقای زندگی و رسیدن به چشم‌اندازی روشن. اکنون پس از چهاردهه آموزش عالی دچار چالش جدی شده است. تازه‌ترین آمار وزارت آموزش و پرورش نشان می دهد، حدود یک میلیون دانش‌آموز حتی فرم شرکت در…
👍1
✳️ روش های گوش فرا دادن موثر
✅ يكي از نيازهاي اساسي براي يادگيري فردي، يادگيري جمعي و در نهايت ايجاد تغيير، «گوش دادن» است. ما بيش از ۱۶ ساعت در روز در حال گوش دادن هستيم، پس گوش دادن صحيح، نه فقط زندگي شغلي بلكه زندگي فردي ما را نيز تحت تاثير قرار مي‌دهد.
🔸گوش دادن چهار سطح دارد:
۱. دانلود كردن (Downloading):
اين سطحِ گوش دادن از روي عادت است. من در مركز دايره دانسته‌هايم قرار دارم، پس تنها به همان چيزهايي گوش فرا مي‌دهم كه در اين دايره است. اين نوع گوش دادن بد نيست، اما با واقعيت بيروني فاصله دارد. به عبارت ديگر، اين گوش دادن صرفاً انعكاس تجربيات گذشته است و نتيجه آن تاييد و تاكيد نظرات و قضاوت‌هاي پيشين ماست. حتي اگر موضوعي خلاف باور و نظرمان بشنويم، در اين سطح از گوش دادن آن را به گونه‌اي تفسير مي‌كنيم كه باز هم با تجربه و مدل ذهني ما سازگار باشد.
۲. گوش دادن واقع‌بينانه (Factual Listening):
اين سطحِ گوش دادن، توجه به دنياي بيرون است. در اين سطح ما به تفاوت شنيده‌ها و ذهنيت خود توجه مي‌كنيم. چه تفاوتي بين آنچه مي‌بينم و مي‌شنوم و آنچه مي‌انديشم وجود دارد؟ گفته مي‌شود كه داروين هميشه دفترچه‌اي همراه خود داشت تا آنچه با ديدگاهش متفاوت بوده را در آن ثبت كند، چرا كه مي‌دانسته ذهن ما تمايل دارد تفاوت واقعيت و فكر ما را كتمان كند. در گوش دادن واقع‌بينانه، من به مرز دايره دانسته‌هايم مي‌روم تا واقعيت بيروني را ببينم و بشنوم. اين همان كاري است كه در علم انجام مي‌شود، يعني توجه به داده‌هايي كه با مدل سازگاري ندارند و تلاش براي اصلاح مدل (نه اصلاح يا كتمان واقعيت!).
بايد توجه كنيم كه تا وقتي آنچه حاصل فكر و تجربه و گذشته‌مان است را اصل قرار دهيم و شنيده‌ها و ديده‌ها را صرفاً در صورت هم‌راستايي با فكرمان بشنويم و ببينيم، گوش دادن ما در سطح دانلود كردن باقي مي‌ماند. پس گوش دادن واقع‌بينانه زماني اتفاق مي‌افتد كه ما ذهن خود را از قضاوت و پيش‌داوري آزاد كنيم. (Open Mind)
۳. گوش دادن همدلانه (Empathic Listening):
گوش دادن واقع‌بينانه، اگرچه مزاياي بسياري دارد، اما هنوز يك‌سويه‌نگرانه (ديدن از نگاه خود فرد) است. در گوش دادن همدلانه، تلاش مي‌كنيم سوگيري توجهمان را تغيير دهيم، خود را جاي ديگري قرار دهيم و سعي كنيم از زاويه ديد او به موضوع نگاه كنيم. به عبارت ديگر، گوش دادن ما در اين حالت از جايي آغاز مي‌شود كه ديگري شروع به صحبت مي‌كند. اين‌بار من از دايره دانسته‌هايم بيرون مي‌آيم و از بيرون و از نگاه ناظر بيروني به آن نگاه مي‌كنم.
براي همدلانه گوش دادن بايد دلمان را باز كنيم (Open Heart). در نتيجه اين باز كردن دل، نوعي ارتباط عاطفي و احساسي نيز با طرف مقابل ايجاد مي‌شود كه به سادگي از بين نخواهد رفت. با گوش دادن همدلانه ما به تجربيات ديگران متصل مي‌شويم.
۴. گوش دادن مولد (Generative Listening):
همدلي و واقع‌بيني در بهترين حالت به پذيرش نظرات و حرف‌هاي جديد مي‌انجامد؛ اما تا وقتي اراده تغييــر و حركت نباشد، اين گوش دادن‌ها نيز اثربخشي كامل نخواهند داشت.
عميق‌ترين سطح گوش دادن، گوش دادن مولد است. در اين گوش دادن، ما به خود واقعي‌مان متصل مي‌شويم، آنچه مي‌توانيم و بايد باشيم، نه آنچه به ظاهر هستيم. نمونه گوش دادن مولد در عملكرد مربيان و رهبران ديده مي‌شود. مربيان و رهبران با گوش دادن مولد، نه فقط گذشته و حال فرد، بلكه «منِ در حال شكل‌گيري» فرد را نيز مي‌بينند و وي را به سمت تجلي و تحقق آن «من» هدايت مي‌كنند. كلمه رهبري در زبان انگليسي (Leadership) دو معنا دارد:
۱. پيش‌رفتن از يك دنيا به دنياي ديگر و گذر از مرز دو دنيا.
۲. مردن. به عبارت ديگر، رهبري يعني رها كردن دنيايي كه با آن خو گرفته‌ايم، و وارد شدن به دنيايي ناشناخته و جديد. قطعاً چنين گذاري ترسناك است و صداي ترس دروني ما را از حركت باز مي‌دارد. پس زماني گوش دادن مولد حاصل مي‌شود كه اراده رها كردن الگوها و فكرها و عقايد قديمي و حركت به سمت واقعيت جديد در حال شكل‌گيري وجود داشته باشد (Open Will). راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ يكي از نيازهاي اساسي براي يادگيري فردي، يادگيري جمعي و در نهايت ايجاد تغيير، «گوش دادن» است. ما بيش از ۱۶ ساعت در روز در حال گوش دادن هستيم، پس گوش دادن صحيح، نه فقط زندگي شغلي بلكه زندگي فردي ما را نيز تحت تاثير قرار مي‌دهد.
🔸گوش دادن چهار سطح دارد:
۱. دانلود كردن (Downloading):
اين سطحِ گوش دادن از روي عادت است. من در مركز دايره دانسته‌هايم قرار دارم، پس تنها به همان چيزهايي گوش فرا مي‌دهم كه در اين دايره است. اين نوع گوش دادن بد نيست، اما با واقعيت بيروني فاصله دارد. به عبارت ديگر، اين گوش دادن صرفاً انعكاس تجربيات گذشته است و نتيجه آن تاييد و تاكيد نظرات و قضاوت‌هاي پيشين ماست. حتي اگر موضوعي خلاف باور و نظرمان بشنويم، در اين سطح از گوش دادن آن را به گونه‌اي تفسير مي‌كنيم كه باز هم با تجربه و مدل ذهني ما سازگار باشد.
۲. گوش دادن واقع‌بينانه (Factual Listening):
اين سطحِ گوش دادن، توجه به دنياي بيرون است. در اين سطح ما به تفاوت شنيده‌ها و ذهنيت خود توجه مي‌كنيم. چه تفاوتي بين آنچه مي‌بينم و مي‌شنوم و آنچه مي‌انديشم وجود دارد؟ گفته مي‌شود كه داروين هميشه دفترچه‌اي همراه خود داشت تا آنچه با ديدگاهش متفاوت بوده را در آن ثبت كند، چرا كه مي‌دانسته ذهن ما تمايل دارد تفاوت واقعيت و فكر ما را كتمان كند. در گوش دادن واقع‌بينانه، من به مرز دايره دانسته‌هايم مي‌روم تا واقعيت بيروني را ببينم و بشنوم. اين همان كاري است كه در علم انجام مي‌شود، يعني توجه به داده‌هايي كه با مدل سازگاري ندارند و تلاش براي اصلاح مدل (نه اصلاح يا كتمان واقعيت!).
بايد توجه كنيم كه تا وقتي آنچه حاصل فكر و تجربه و گذشته‌مان است را اصل قرار دهيم و شنيده‌ها و ديده‌ها را صرفاً در صورت هم‌راستايي با فكرمان بشنويم و ببينيم، گوش دادن ما در سطح دانلود كردن باقي مي‌ماند. پس گوش دادن واقع‌بينانه زماني اتفاق مي‌افتد كه ما ذهن خود را از قضاوت و پيش‌داوري آزاد كنيم. (Open Mind)
۳. گوش دادن همدلانه (Empathic Listening):
گوش دادن واقع‌بينانه، اگرچه مزاياي بسياري دارد، اما هنوز يك‌سويه‌نگرانه (ديدن از نگاه خود فرد) است. در گوش دادن همدلانه، تلاش مي‌كنيم سوگيري توجهمان را تغيير دهيم، خود را جاي ديگري قرار دهيم و سعي كنيم از زاويه ديد او به موضوع نگاه كنيم. به عبارت ديگر، گوش دادن ما در اين حالت از جايي آغاز مي‌شود كه ديگري شروع به صحبت مي‌كند. اين‌بار من از دايره دانسته‌هايم بيرون مي‌آيم و از بيرون و از نگاه ناظر بيروني به آن نگاه مي‌كنم.
براي همدلانه گوش دادن بايد دلمان را باز كنيم (Open Heart). در نتيجه اين باز كردن دل، نوعي ارتباط عاطفي و احساسي نيز با طرف مقابل ايجاد مي‌شود كه به سادگي از بين نخواهد رفت. با گوش دادن همدلانه ما به تجربيات ديگران متصل مي‌شويم.
۴. گوش دادن مولد (Generative Listening):
همدلي و واقع‌بيني در بهترين حالت به پذيرش نظرات و حرف‌هاي جديد مي‌انجامد؛ اما تا وقتي اراده تغييــر و حركت نباشد، اين گوش دادن‌ها نيز اثربخشي كامل نخواهند داشت.
عميق‌ترين سطح گوش دادن، گوش دادن مولد است. در اين گوش دادن، ما به خود واقعي‌مان متصل مي‌شويم، آنچه مي‌توانيم و بايد باشيم، نه آنچه به ظاهر هستيم. نمونه گوش دادن مولد در عملكرد مربيان و رهبران ديده مي‌شود. مربيان و رهبران با گوش دادن مولد، نه فقط گذشته و حال فرد، بلكه «منِ در حال شكل‌گيري» فرد را نيز مي‌بينند و وي را به سمت تجلي و تحقق آن «من» هدايت مي‌كنند. كلمه رهبري در زبان انگليسي (Leadership) دو معنا دارد:
۱. پيش‌رفتن از يك دنيا به دنياي ديگر و گذر از مرز دو دنيا.
۲. مردن. به عبارت ديگر، رهبري يعني رها كردن دنيايي كه با آن خو گرفته‌ايم، و وارد شدن به دنيايي ناشناخته و جديد. قطعاً چنين گذاري ترسناك است و صداي ترس دروني ما را از حركت باز مي‌دارد. پس زماني گوش دادن مولد حاصل مي‌شود كه اراده رها كردن الگوها و فكرها و عقايد قديمي و حركت به سمت واقعيت جديد در حال شكل‌گيري وجود داشته باشد (Open Will). راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
عادات و تفریحات جالب مدیران پرمشغله
🎯 مدیران شرکت‌های بزرگ، چگونه اوقات فراغت خود را می‌‌‌گذرانند؟ چه عادت‌‌‌ها و الگوهای رفتاری مشابهی در برنامههای آنها قابل تشخیص است؟ آیا رویه‌‌‌های متمایزی تعیین‌‌‌کننده توانمندی‌‌‌های شغلی آنهاست یا شغل‌‌‌شان رفتارهای خاصی را به آنها تحمیل میکند؟
🎯 برای پی بردن به پاسخ این سوالات، مجموعه‌‌‌ای از حدود ۱۰۰ مصاحبه با مدیران شرکت‌های بزرگ و برجسته جهان را بررسی کردیم (که توسط نشریه «یوروپین بیزینس ریویو» (European Business Review) انجام شده و قبلا در همین صفحه به آن پرداخته‌ایم). بررسی‌‌‌ها نشان میدهد که شباهت‌‌‌هایی در عادات رفتاری مدیران دیده می‌شود. بخشی از آنها روزانه هستند و برخی شامل عادات تفریحی و شیوه گذران تعطیلات آنها می‌شود...👇
🔗اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
🎯 مدیران شرکت‌های بزرگ، چگونه اوقات فراغت خود را می‌‌‌گذرانند؟ چه عادت‌‌‌ها و الگوهای رفتاری مشابهی در برنامههای آنها قابل تشخیص است؟ آیا رویه‌‌‌های متمایزی تعیین‌‌‌کننده توانمندی‌‌‌های شغلی آنهاست یا شغل‌‌‌شان رفتارهای خاصی را به آنها تحمیل میکند؟
🎯 برای پی بردن به پاسخ این سوالات، مجموعه‌‌‌ای از حدود ۱۰۰ مصاحبه با مدیران شرکت‌های بزرگ و برجسته جهان را بررسی کردیم (که توسط نشریه «یوروپین بیزینس ریویو» (European Business Review) انجام شده و قبلا در همین صفحه به آن پرداخته‌ایم). بررسی‌‌‌ها نشان میدهد که شباهت‌‌‌هایی در عادات رفتاری مدیران دیده می‌شود. بخشی از آنها روزانه هستند و برخی شامل عادات تفریحی و شیوه گذران تعطیلات آنها می‌شود...👇
🔗اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
👍1
✳️ نوشته ای عجیب روی سنگ قبر
✅ باکمینستر فولر (Richard Buckminster Fuller) با نام کوچک "Bucky" معماری بزرگ بود!
سنگ قبر او – به رغم بناها و یادگارهای بزرگی که از خود به جا گذاشته – بسیار ساده و معمولی است و روی آن، یک جمله عجیب به چشم می‌خورد: Call me trimtab. من را Trim-Tab صدا کنید!
او در یکی آثاری که از وی جا مانده است درباره این واژه عجیب می گوید:
یک باله قائم کوچک است که در انتهای تیغه سکان کشتی قرار می‌گیرد. این قطعه با جابجایی کوچک و ظریف خود، فشاری ایجاد میکند تا سکان به آرامی حرکت کند و با تغییر موقعیت تیغه سکان، به تدریج خود کشتی هم تغییر جهت دهد. با توجه به حجم کشتی و فشار روی تیغه سکان، می‌توان گفت که عملاً هیچ فشاری به Trim Tab نمی‌آید و حرکتش به تدریج و به آهستگی، مسیر کشتی را تغییر میدهد. شما به سمت چپ می چرخید و جامعه فکر میکند که به اراده‌ی خود، به سمت راست تغییر جهت میدهد! اما مهم نیست. اگر به اندازه‌ی کافی در تصمیم‌ها و رفتار خود دقیق باشید، می‌توانید به آرامی مسیر جامعه را تغییر دهید.
این است که دوست دارم من را Trim-Tab بدانند و بکوشم فقط در همین حد – و نه بیشتر – برای تغییر مسیر جامعه تلاش کنم.
شاید، ما هم بتوانیم هر کدام برای خانواده و سازمان و جامعه‌ی خود، چنین قطعه‌ی کوچک اما تاثیرگذاری باشیم. کافی است به دنبال تاثیرگذاری بزرگ و سریع نباشیم.
او علاوه بر معمار، یک متفکر بزرگ سیستمی بوده است. باکمینستر، بارها و بارها اظهار می‌کرد که اشتباه بزرگ ما این است که به جای اینکه به مدل بهتر یا مطلوب‌تر فکر کنیم، صرفاً به جنگیدن با وضعیت و موقعیت موجود می‌پردازیم.
نکته راهبردی: یکی از اصول تفکر استراتژيک اینست که باید نقاط اهرمی را شناسایی کرد و روی آن متمرکز شد. نقاط اهرمی، عوامل و متغیرهای بسیار محدودی هستند که با کمترین انرژی بیشترین بازدهی/تغییر را ایجاد می کنند.
ذهن توسعه یافته
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ باکمینستر فولر (Richard Buckminster Fuller) با نام کوچک "Bucky" معماری بزرگ بود!
سنگ قبر او – به رغم بناها و یادگارهای بزرگی که از خود به جا گذاشته – بسیار ساده و معمولی است و روی آن، یک جمله عجیب به چشم می‌خورد: Call me trimtab. من را Trim-Tab صدا کنید!
او در یکی آثاری که از وی جا مانده است درباره این واژه عجیب می گوید:
یک باله قائم کوچک است که در انتهای تیغه سکان کشتی قرار می‌گیرد. این قطعه با جابجایی کوچک و ظریف خود، فشاری ایجاد میکند تا سکان به آرامی حرکت کند و با تغییر موقعیت تیغه سکان، به تدریج خود کشتی هم تغییر جهت دهد. با توجه به حجم کشتی و فشار روی تیغه سکان، می‌توان گفت که عملاً هیچ فشاری به Trim Tab نمی‌آید و حرکتش به تدریج و به آهستگی، مسیر کشتی را تغییر میدهد. شما به سمت چپ می چرخید و جامعه فکر میکند که به اراده‌ی خود، به سمت راست تغییر جهت میدهد! اما مهم نیست. اگر به اندازه‌ی کافی در تصمیم‌ها و رفتار خود دقیق باشید، می‌توانید به آرامی مسیر جامعه را تغییر دهید.
این است که دوست دارم من را Trim-Tab بدانند و بکوشم فقط در همین حد – و نه بیشتر – برای تغییر مسیر جامعه تلاش کنم.
شاید، ما هم بتوانیم هر کدام برای خانواده و سازمان و جامعه‌ی خود، چنین قطعه‌ی کوچک اما تاثیرگذاری باشیم. کافی است به دنبال تاثیرگذاری بزرگ و سریع نباشیم.
او علاوه بر معمار، یک متفکر بزرگ سیستمی بوده است. باکمینستر، بارها و بارها اظهار می‌کرد که اشتباه بزرگ ما این است که به جای اینکه به مدل بهتر یا مطلوب‌تر فکر کنیم، صرفاً به جنگیدن با وضعیت و موقعیت موجود می‌پردازیم.
نکته راهبردی: یکی از اصول تفکر استراتژيک اینست که باید نقاط اهرمی را شناسایی کرد و روی آن متمرکز شد. نقاط اهرمی، عوامل و متغیرهای بسیار محدودی هستند که با کمترین انرژی بیشترین بازدهی/تغییر را ایجاد می کنند.
ذهن توسعه یافته
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
"What makes a job good and the case for investing in people?"
By: Warren Valdmanis
#TED
📜 ما معمولاً در سازمان ها برای افزایش سود، به دنبال کاهش هزینه های نیروی کار و کاهش مشاغل هستیم. خیلی اوقات ما از یک شرکت برای اینکه بفهمیم چه کسی اخراج می شود نمودار سازمانی آن را میخواهیم. مدیران اجرایی باید به جای کاهش شغل، مشاغل خوب ایجاد کنند.
🖇 ویژگی های یک شغل خوب:
1⃣ رفتار منصفانه با کارمند:
تحقیقات بیش از 100 مطالعه نشان می دهد که مشوق‌های مناسب، مزایای جذاب مانند حساب های بازنشستگی و مراقبت های بهداشتی و برنامههای انعطاف‌پذیر باعث بهبود بهره‌وری، حفظ بیشتر کارکنان و هزینه های استخدام کمتر می‌شود.
2⃣ آینده ای امیدوار کننده:
سازمان هایی که به کارمندان در کنار کار، آموزش‌هایی ارائه می دهند که آنها را برای نقش های مدیریتی واجد شرایط می کنند و در نتیجه باعث افزایش حقوق آنها می‌شوند، در کارکنان یک انگیزه قوی ایجاد می کنند. کارمندان وقتی احساس می‌کنند که شرکت شان به آنها در ایجاد شغل خوب کمک میکند و آینده ای امیدوارکننده برایشان ایجاد میکند، بسیار وفادارتر و فداکارتر می شوند.
3⃣ امنیت روانی:
غریزه اول اکثر افراد محافظت از خود است. بنابراین اگر کارمندان متوجه شوند که در صورت بیان اشتباه رئیس شان از کار اخراج می شوند، قطعاً این کار را انجام نمی‌دهند. بنابراین برای ایجاد امنیت روانی باید یک شنونده خوب باشیم. در غیر این صورت ایده های ارزشمند و استعداد کارکنان را هدر می دهیم.
4⃣ ارائه یک بیانیه ماموریت خوب:
یک بیانیه ماموریت خوب می‌تواند چراغ راهنمای یک شرکت و کارمندان آن باشد. کارکنان نمی‌خواهند فقط برای به حداکثر رساندن ارزش سهامداران کار کنند. آنها برخلاف ماشین ها دوست دارند احساس کنند به هدفی بالاتر متصل هستند. آنها می‌خواهند احساس غرور و مفید بودن کنند. مثلاً ایجاد یک باشگاه ورزشی در مناطق محروم، ماموریت بسیار روشنی برای ارائه سلامت از طریق تناسب اندام در مناطق محروم دارد و این باعث ایجاد حس مفید بودن در کارکنان باشگاه می‌شود.
لینک دریافت سخنرانی👇👇
https://www.ted.com/talks/warren_valdmanis_what_makes_a_job_good_and_the_case_for_investing_in_people?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare
گروه پژوهش و توسعه
By: Warren Valdmanis
#TED
📜 ما معمولاً در سازمان ها برای افزایش سود، به دنبال کاهش هزینه های نیروی کار و کاهش مشاغل هستیم. خیلی اوقات ما از یک شرکت برای اینکه بفهمیم چه کسی اخراج می شود نمودار سازمانی آن را میخواهیم. مدیران اجرایی باید به جای کاهش شغل، مشاغل خوب ایجاد کنند.
🖇 ویژگی های یک شغل خوب:
1⃣ رفتار منصفانه با کارمند:
تحقیقات بیش از 100 مطالعه نشان می دهد که مشوق‌های مناسب، مزایای جذاب مانند حساب های بازنشستگی و مراقبت های بهداشتی و برنامههای انعطاف‌پذیر باعث بهبود بهره‌وری، حفظ بیشتر کارکنان و هزینه های استخدام کمتر می‌شود.
2⃣ آینده ای امیدوار کننده:
سازمان هایی که به کارمندان در کنار کار، آموزش‌هایی ارائه می دهند که آنها را برای نقش های مدیریتی واجد شرایط می کنند و در نتیجه باعث افزایش حقوق آنها می‌شوند، در کارکنان یک انگیزه قوی ایجاد می کنند. کارمندان وقتی احساس می‌کنند که شرکت شان به آنها در ایجاد شغل خوب کمک میکند و آینده ای امیدوارکننده برایشان ایجاد میکند، بسیار وفادارتر و فداکارتر می شوند.
3⃣ امنیت روانی:
غریزه اول اکثر افراد محافظت از خود است. بنابراین اگر کارمندان متوجه شوند که در صورت بیان اشتباه رئیس شان از کار اخراج می شوند، قطعاً این کار را انجام نمی‌دهند. بنابراین برای ایجاد امنیت روانی باید یک شنونده خوب باشیم. در غیر این صورت ایده های ارزشمند و استعداد کارکنان را هدر می دهیم.
4⃣ ارائه یک بیانیه ماموریت خوب:
یک بیانیه ماموریت خوب می‌تواند چراغ راهنمای یک شرکت و کارمندان آن باشد. کارکنان نمی‌خواهند فقط برای به حداکثر رساندن ارزش سهامداران کار کنند. آنها برخلاف ماشین ها دوست دارند احساس کنند به هدفی بالاتر متصل هستند. آنها می‌خواهند احساس غرور و مفید بودن کنند. مثلاً ایجاد یک باشگاه ورزشی در مناطق محروم، ماموریت بسیار روشنی برای ارائه سلامت از طریق تناسب اندام در مناطق محروم دارد و این باعث ایجاد حس مفید بودن در کارکنان باشگاه می‌شود.
لینک دریافت سخنرانی👇👇
https://www.ted.com/talks/warren_valdmanis_what_makes_a_job_good_and_the_case_for_investing_in_people?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare
گروه پژوهش و توسعه
Ted
What makes a job "good" -- and the case for investing in people
Businesses need to stop cutting labor costs and start investing in people, says social impact investor Warren Valdmanis. In this perspective-shifting talk, he breaks down the essential ingredients of a "good" job -- which is more than just the size of a paycheck…
✳️ لطفا ارزشش را داشته باش!
■حدود ده سال پیش، از همه‌جا ناامید شده بودم و نمی‌توانستم زندگی‌ام را جمع کنم. دوره دانشگاه را تازه تمام کرده بودم و کار پیدا نمی‌کردم. پدرم بیمار بود. وضعیت اقتصادی به شدت دشواری داشتیم و صاحبخانه مهلتی را تعیین کرده بود تا خانه را تخلیه کنیم. هیچ چیز برای از دست دادن نداشتم.
□روزی از دانشگاه تماس گرفتند و گفتند: «کتابی که امانت برده‌ای را باید برگردانی!» رفتم کتاب را تحویل دهم. در راه کتابخانه، توجهم به مکالمه‌ی یکی از اساتید با شخصی دیگر جلب شد. از مکالمه فهمیدم که آن شخص، صاحب کارخانه‌ای است که با رشته‌ی تحصیلی من مرتبط بود.
●آرام پشت سرشان حرکت کردم. بلافاصله که از هم خداحافظی کردند، به سمت آن شخص رفتم. بی‌مقدمه به او گفتم: «لطفا کمکم کنید!». با آرامش در چشمانم خیره شد. تعجب نکرده بود. ظاهرا این نگاه برایش آشنا بود. با حوصله به حرف‌هایم گوش داد و در نهایت گفت: «از فردا بیا سر کار!»
○فردای آن روز رفتم و در کارخانه مشغول به کار شدم. مشخص بود که به نیرویی احتیاج نداشت و صرفا به خاطر کمک به من، راضی شد سر کار بروم. مرا دید و گفت: «این فرصت در اختیار تو! امیدوارم بتوانی از آن استفاده کنی!»
■من از همان روز، بی‌وقفه کار کردم. چند برابر بیشتر از آنچه از من انتظار داشتند، کار میکردم. آنچنان تلاش کردم که پس از ده سال، کارخانه‌ی خودم را احداث کردم و اکنون با آن مرد بزرگ، پروژه‌های مشترک زیادی داریم.
□دیروز پس از پایان یک جلسه به او گفتم:
▪︎بعید می‌دانم لطفی که به من کردید را هرگز بتوانم جبران کنم!
▪︎گفت: می‌توانی جبران کنی!
▪︎گفتم: هر کاری که باشد حاضرم برای شما انجام دهم!
▪︎در پاسخ گفت: *برای من نیازی نیست کاری بکنی! برای جبران، دست هر کسی که شجاعانه از تو کمک خواست را بگیر!* این را گفت و رفت.
●در حالی که من عمیقا در حال لذت بردن از این پاسخ و فکر کردن به آن، میخکوب شده بودم، برگشت و گفت: البته فراموش نکن که او نیز شایستهی این کمک باشد!
○پرسیدم: چه کسی شایستهی کمک است؟ گفت: *کسی که چندین برابر کمکی که تو به او می‌کنی، خودش به خودش کمک میکند.*
■سه درس مهمی که من از داستان زندگی خودم گرفتم:
▪︎درس اول: هر وقت که زمین خوردیم، کمک بخواهیم. در کتاب «پسرک، موش کور، روباه و اسب»، پسرک از اسب می‌پرسد: «شجاعانه‌ترین حرفی که تا حالا زدی چه بوده است؟» اسب پاسخ میدهد: «کمک!»
▪︎درس دوم: وقتی از زمین بلند شدیم و شرایط بحرانی را پشت سر گذاشتیم، نقش ما تغییر میکند. این بار ما هستیم که باید به کسی که زمین خورده است کمک کنیم.
▪︎درس سوم (و شاید مهمترین درس): وقتی کمک گرفتیم، با تمام وجود برای بهبود وضع خودمان تلاش کنیم. یادمان باشد که اگر زمین خوردیم و کسی دستمان را گرفت، خود را روی شانه‌ی او نیندازیم. ما هم تمام تلاشمان را بکنیم تا از زمین بلند شویم. آن کسی که به ما کمک میکند، خودش ممکن است در شرایط ایده‌آلی قرار نداشته باشد. پس باید حواسمان باشد که به او آسیب نزنیم. برخی از ما وقتی کسی به کمک می‌آید، خود را کنار می‌کشیم، تمام مسئولیت زندگی خود را به او تحمیل میکنیم و او را از پا در می‌آوریم. درست است که ما انسان‌ها نباید همدیگر را تنها بگذاریم، اما این را هم نباید فراموش کنیم که در هر شرایطی هم که باشیم، *«هیچکس مسئول زندگی ما نیست!»*
□در فیلم بی‌نظیرِ «نجات سرباز رایان»، افراد زیادی به خاطر «سرباز رایان» کشته می‌شوند تا او را نجات دهند. در پایان فیلم، فرمانده به «سرباز رایان» می‌گوید: «یادت باشه همیشه طوری زندگی کنی که ارزش کاری که برات انجام شد را داشته باشی!»/گاهنامه مدیر
■حدود ده سال پیش، از همه‌جا ناامید شده بودم و نمی‌توانستم زندگی‌ام را جمع کنم. دوره دانشگاه را تازه تمام کرده بودم و کار پیدا نمی‌کردم. پدرم بیمار بود. وضعیت اقتصادی به شدت دشواری داشتیم و صاحبخانه مهلتی را تعیین کرده بود تا خانه را تخلیه کنیم. هیچ چیز برای از دست دادن نداشتم.
□روزی از دانشگاه تماس گرفتند و گفتند: «کتابی که امانت برده‌ای را باید برگردانی!» رفتم کتاب را تحویل دهم. در راه کتابخانه، توجهم به مکالمه‌ی یکی از اساتید با شخصی دیگر جلب شد. از مکالمه فهمیدم که آن شخص، صاحب کارخانه‌ای است که با رشته‌ی تحصیلی من مرتبط بود.
●آرام پشت سرشان حرکت کردم. بلافاصله که از هم خداحافظی کردند، به سمت آن شخص رفتم. بی‌مقدمه به او گفتم: «لطفا کمکم کنید!». با آرامش در چشمانم خیره شد. تعجب نکرده بود. ظاهرا این نگاه برایش آشنا بود. با حوصله به حرف‌هایم گوش داد و در نهایت گفت: «از فردا بیا سر کار!»
○فردای آن روز رفتم و در کارخانه مشغول به کار شدم. مشخص بود که به نیرویی احتیاج نداشت و صرفا به خاطر کمک به من، راضی شد سر کار بروم. مرا دید و گفت: «این فرصت در اختیار تو! امیدوارم بتوانی از آن استفاده کنی!»
■من از همان روز، بی‌وقفه کار کردم. چند برابر بیشتر از آنچه از من انتظار داشتند، کار میکردم. آنچنان تلاش کردم که پس از ده سال، کارخانه‌ی خودم را احداث کردم و اکنون با آن مرد بزرگ، پروژه‌های مشترک زیادی داریم.
□دیروز پس از پایان یک جلسه به او گفتم:
▪︎بعید می‌دانم لطفی که به من کردید را هرگز بتوانم جبران کنم!
▪︎گفت: می‌توانی جبران کنی!
▪︎گفتم: هر کاری که باشد حاضرم برای شما انجام دهم!
▪︎در پاسخ گفت: *برای من نیازی نیست کاری بکنی! برای جبران، دست هر کسی که شجاعانه از تو کمک خواست را بگیر!* این را گفت و رفت.
●در حالی که من عمیقا در حال لذت بردن از این پاسخ و فکر کردن به آن، میخکوب شده بودم، برگشت و گفت: البته فراموش نکن که او نیز شایستهی این کمک باشد!
○پرسیدم: چه کسی شایستهی کمک است؟ گفت: *کسی که چندین برابر کمکی که تو به او می‌کنی، خودش به خودش کمک میکند.*
■سه درس مهمی که من از داستان زندگی خودم گرفتم:
▪︎درس اول: هر وقت که زمین خوردیم، کمک بخواهیم. در کتاب «پسرک، موش کور، روباه و اسب»، پسرک از اسب می‌پرسد: «شجاعانه‌ترین حرفی که تا حالا زدی چه بوده است؟» اسب پاسخ میدهد: «کمک!»
▪︎درس دوم: وقتی از زمین بلند شدیم و شرایط بحرانی را پشت سر گذاشتیم، نقش ما تغییر میکند. این بار ما هستیم که باید به کسی که زمین خورده است کمک کنیم.
▪︎درس سوم (و شاید مهمترین درس): وقتی کمک گرفتیم، با تمام وجود برای بهبود وضع خودمان تلاش کنیم. یادمان باشد که اگر زمین خوردیم و کسی دستمان را گرفت، خود را روی شانه‌ی او نیندازیم. ما هم تمام تلاشمان را بکنیم تا از زمین بلند شویم. آن کسی که به ما کمک میکند، خودش ممکن است در شرایط ایده‌آلی قرار نداشته باشد. پس باید حواسمان باشد که به او آسیب نزنیم. برخی از ما وقتی کسی به کمک می‌آید، خود را کنار می‌کشیم، تمام مسئولیت زندگی خود را به او تحمیل میکنیم و او را از پا در می‌آوریم. درست است که ما انسان‌ها نباید همدیگر را تنها بگذاریم، اما این را هم نباید فراموش کنیم که در هر شرایطی هم که باشیم، *«هیچکس مسئول زندگی ما نیست!»*
□در فیلم بی‌نظیرِ «نجات سرباز رایان»، افراد زیادی به خاطر «سرباز رایان» کشته می‌شوند تا او را نجات دهند. در پایان فیلم، فرمانده به «سرباز رایان» می‌گوید: «یادت باشه همیشه طوری زندگی کنی که ارزش کاری که برات انجام شد را داشته باشی!»/گاهنامه مدیر
❤1
Forwarded from شبکه توسعه
🔲⭕️دست کم یکی از این شش کارت را باید بکشی!
مجتبی لشکربلوکی
ما دست به فورواردمان خوب است. احتمالا شما هم. اگر فسادی در نظام بانکی، ناکارآمدی در آموزش و پرورش و یا بی تدبیری در نظام سلامت رخ دهد بلافاصله می خوانیم و آن را برای دیگران به اشتراک می گذاریم. اما اگر فرزندان ما بپرسند برای ایران چه کردید چه می گوییم؟ می گوییم روزی یک ساعت در شبکه های اجتماعی مطلب فوروارد می کردیم؟
موسسه برکانا از سال ۱۹۹۱ (حدود ۳۲ سال) با رهبران و کنشگران تغییر در تعامل است. این موسسه معتقد است برای آنکه وضعیت مطلوب رقم بخورد و سیستم جدید جوانه بزند و سیستم قبلی را به کنار بزند، دست کم چهار کار اصلی باید انجام شود.
◻️نویابی و شناسایی: افراد نوآور به صورت ناشناخته عمل می کنند، غافل از اینکه کارشان ارزش وسیع تری دارد. آنها آنقدر مشغول هستند که به گسترش کارشان فکر نمی کنند، و متواضع‌تر از آن هستند که فکر کنند دیگران از آن سود می‌برند. اولین اقدام این است که آنها را به عنوان پیشگامان با تجربیاتی که برای دیگران ارزشمند است، بشناسیم. [مثال استارت آپ دانشگاهی را در خاطر بیاورید که روی بازیافت زباله الکترونیک کار می کند]
◻️پیوندیابی و شبکه سازی: زندگی جمعی از طریق ارتباطات و روابطش رشد می کند و تغییر می کند. بعد از کشف در این افراد همدیگر را پیدا می کنند و به پیشگام ها می پیوندند. در این مرحله جوامع و شبکه های کنشگر شکل می گیرند. ما می‌توانیم ارتباطات را به روش‌های مختلف ایجاد کنیم: طراحی و تسهیل گردهمایی‌های اجتماعی، میزبانی شبکه‌هایی که مردم می‌توانند تبادل نظر و منابع و غیره. [در همان مثال بالا استاد دانشگاهی که تیم استارت‌آپ را به تیمی که ایده مشابهی داشته اند و به شهردار یکی از مناطق متصل می کند]
◻️پشتیابی و تغذیه: جوامع و شبکه کنشگران به منابع مختلف زیادی نیاز دارند: ایده، مربی، فناوری، تجهیزات، پول. هر کدام مهم هستند، اما مهمترین آنها یادگیری و آگاهی است: دانستن اینکه چه شیوه هایی به خوبی کار می‌کنند. رهبران پیشگام نیاز دارند و می خواهند تا شیوه ها، تجربیات و رویاهای خود را به اشتراک بگذارند. [در مثال بالا سرمایه گذاری پیدا می شود که روی این قضیه سرمایه گذاری جسورانه کند و به خاطر تجربیات قبلی اش از تعامل با استارت آپ های قبلی تیم را تقویت می کند و یک مدیر اجرایی را به تیم اضافه می کند]
◻️روشنگری و روایت گری: دیدن کار بر اساس پارادایم متفاوت برای آدم ها متفاوت است. اگر مردم متوجه چنین کاری شوند، اغلب به عنوان «انحراف از هنجار الهام بخش» یا «انحراف مثبت» استقبال می کنند و اینجاست که مردم به سیستم های جدید می پیوندند و سیستم‌های قبلی عملا متروکه می شوند. [این ایده در شبکه های روابط شخصی و خانوادگی و سپس شبکه های اجتماعی سینه به سینه نقل می شود تا اینکه تبدیل به یک سیستم جدید می شود.] (منبع تکمیلی)
☑️⭕️تجویز راهبردی: برای خلق موقعیت مطلوب چه نقش هایی می توانیم بازی کنیم؟
بر اساس آموزه های موسسه برکانا برای گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب نقش‌های زیر وجود دارد:
◻️پیشگامان (خط شکنان): افرادی که شهامت تجربه ورزی، سعی و خطا، آزمایش کردن آینده را در امروز دارند.
◻️شبکه‌سازان (رابطان): کسانی که روابط را در سیستم جدید تقویت می‌کنند، به طوری که می تواند آنقدر قوی باشد که در برابر حملات سیستم قدیمی مقاومت کند.
◻️پرستاران (مراقبان): افرادی که دلسوزانه در سیستم‌های در حال فروپاشی باقی می‌مانند و باقی ماندگان را برای گذار به سیستم های جدید در حال ظهور راهنمایی می‌کنند.
◻️روایت‌گران (مبلغان): افرادی که داستان‌های سیستم نوظهور را تعریف می‌کنند تا دیگران بتوانند آنها را بیابند و در مورد آینده خود انتخاب‌های عاقلانه‌تری داشته باشند. یکی از کارهای این ها شناسایی و معرفی موفقیت های اولیه پیشگامان است.
◻️محافظان (حامیان): کسانی که موقعیت امنی در سیستم قدیمی دارند، اما از آن برای ایجاد یک پناهگاه محافظ برای رویش جوانه های شکننده سیستم جدید استفاده می کنند.
◻️تغذیه کنندگان (پشتیبان): کسانی که حمایت مالی، معنوی، فناوری، اداری، مدنی می کنند و شبکه های اقدام را تغذیه می کنند.
خیال همه ما راحت؛ اگر تا صد سال دیگر همه ما از نقش کلاسیک فوروارد کنندگان به یکی از این نقش های شش گانه تغییر موقعیت ندهیم وضعیت عوض نخواهد شد. دقت کنیم قرار نیست همه ما، همه نقش ها را بازی کنیم. و حتما هم نقش ما در تغییرات یکسان نیست. ممکن است در تغییر نظام بانکی، جزو روایت گران باشم و در نظام آموزشی جزو پشتیبان ها. حتی اگر داخل سیستم هستید و دست تان برای پیشگامی و روایت گری بسته است می توانید نقش محافظ و پرستار را بردارید. دست کم باید یک نقش را بازی کنیم، وگرنه صحبت از توسعه ایران حرف مفت است(منبع: کانال شخصی مجتبی لشکربلوکی)
شبکه توسعه
@I_D_Network
مجتبی لشکربلوکی
ما دست به فورواردمان خوب است. احتمالا شما هم. اگر فسادی در نظام بانکی، ناکارآمدی در آموزش و پرورش و یا بی تدبیری در نظام سلامت رخ دهد بلافاصله می خوانیم و آن را برای دیگران به اشتراک می گذاریم. اما اگر فرزندان ما بپرسند برای ایران چه کردید چه می گوییم؟ می گوییم روزی یک ساعت در شبکه های اجتماعی مطلب فوروارد می کردیم؟
موسسه برکانا از سال ۱۹۹۱ (حدود ۳۲ سال) با رهبران و کنشگران تغییر در تعامل است. این موسسه معتقد است برای آنکه وضعیت مطلوب رقم بخورد و سیستم جدید جوانه بزند و سیستم قبلی را به کنار بزند، دست کم چهار کار اصلی باید انجام شود.
◻️نویابی و شناسایی: افراد نوآور به صورت ناشناخته عمل می کنند، غافل از اینکه کارشان ارزش وسیع تری دارد. آنها آنقدر مشغول هستند که به گسترش کارشان فکر نمی کنند، و متواضع‌تر از آن هستند که فکر کنند دیگران از آن سود می‌برند. اولین اقدام این است که آنها را به عنوان پیشگامان با تجربیاتی که برای دیگران ارزشمند است، بشناسیم. [مثال استارت آپ دانشگاهی را در خاطر بیاورید که روی بازیافت زباله الکترونیک کار می کند]
◻️پیوندیابی و شبکه سازی: زندگی جمعی از طریق ارتباطات و روابطش رشد می کند و تغییر می کند. بعد از کشف در این افراد همدیگر را پیدا می کنند و به پیشگام ها می پیوندند. در این مرحله جوامع و شبکه های کنشگر شکل می گیرند. ما می‌توانیم ارتباطات را به روش‌های مختلف ایجاد کنیم: طراحی و تسهیل گردهمایی‌های اجتماعی، میزبانی شبکه‌هایی که مردم می‌توانند تبادل نظر و منابع و غیره. [در همان مثال بالا استاد دانشگاهی که تیم استارت‌آپ را به تیمی که ایده مشابهی داشته اند و به شهردار یکی از مناطق متصل می کند]
◻️پشتیابی و تغذیه: جوامع و شبکه کنشگران به منابع مختلف زیادی نیاز دارند: ایده، مربی، فناوری، تجهیزات، پول. هر کدام مهم هستند، اما مهمترین آنها یادگیری و آگاهی است: دانستن اینکه چه شیوه هایی به خوبی کار می‌کنند. رهبران پیشگام نیاز دارند و می خواهند تا شیوه ها، تجربیات و رویاهای خود را به اشتراک بگذارند. [در مثال بالا سرمایه گذاری پیدا می شود که روی این قضیه سرمایه گذاری جسورانه کند و به خاطر تجربیات قبلی اش از تعامل با استارت آپ های قبلی تیم را تقویت می کند و یک مدیر اجرایی را به تیم اضافه می کند]
◻️روشنگری و روایت گری: دیدن کار بر اساس پارادایم متفاوت برای آدم ها متفاوت است. اگر مردم متوجه چنین کاری شوند، اغلب به عنوان «انحراف از هنجار الهام بخش» یا «انحراف مثبت» استقبال می کنند و اینجاست که مردم به سیستم های جدید می پیوندند و سیستم‌های قبلی عملا متروکه می شوند. [این ایده در شبکه های روابط شخصی و خانوادگی و سپس شبکه های اجتماعی سینه به سینه نقل می شود تا اینکه تبدیل به یک سیستم جدید می شود.] (منبع تکمیلی)
☑️⭕️تجویز راهبردی: برای خلق موقعیت مطلوب چه نقش هایی می توانیم بازی کنیم؟
بر اساس آموزه های موسسه برکانا برای گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب نقش‌های زیر وجود دارد:
◻️پیشگامان (خط شکنان): افرادی که شهامت تجربه ورزی، سعی و خطا، آزمایش کردن آینده را در امروز دارند.
◻️شبکه‌سازان (رابطان): کسانی که روابط را در سیستم جدید تقویت می‌کنند، به طوری که می تواند آنقدر قوی باشد که در برابر حملات سیستم قدیمی مقاومت کند.
◻️پرستاران (مراقبان): افرادی که دلسوزانه در سیستم‌های در حال فروپاشی باقی می‌مانند و باقی ماندگان را برای گذار به سیستم های جدید در حال ظهور راهنمایی می‌کنند.
◻️روایت‌گران (مبلغان): افرادی که داستان‌های سیستم نوظهور را تعریف می‌کنند تا دیگران بتوانند آنها را بیابند و در مورد آینده خود انتخاب‌های عاقلانه‌تری داشته باشند. یکی از کارهای این ها شناسایی و معرفی موفقیت های اولیه پیشگامان است.
◻️محافظان (حامیان): کسانی که موقعیت امنی در سیستم قدیمی دارند، اما از آن برای ایجاد یک پناهگاه محافظ برای رویش جوانه های شکننده سیستم جدید استفاده می کنند.
◻️تغذیه کنندگان (پشتیبان): کسانی که حمایت مالی، معنوی، فناوری، اداری، مدنی می کنند و شبکه های اقدام را تغذیه می کنند.
خیال همه ما راحت؛ اگر تا صد سال دیگر همه ما از نقش کلاسیک فوروارد کنندگان به یکی از این نقش های شش گانه تغییر موقعیت ندهیم وضعیت عوض نخواهد شد. دقت کنیم قرار نیست همه ما، همه نقش ها را بازی کنیم. و حتما هم نقش ما در تغییرات یکسان نیست. ممکن است در تغییر نظام بانکی، جزو روایت گران باشم و در نظام آموزشی جزو پشتیبان ها. حتی اگر داخل سیستم هستید و دست تان برای پیشگامی و روایت گری بسته است می توانید نقش محافظ و پرستار را بردارید. دست کم باید یک نقش را بازی کنیم، وگرنه صحبت از توسعه ایران حرف مفت است(منبع: کانال شخصی مجتبی لشکربلوکی)
شبکه توسعه
@I_D_Network
👍1
✅ چگونه در سازمان شرح وظایف انعطاف‌پذیرتری داشته باشیم؟
✅ شرح وظایف سنتی نمی‌تواند با تغییرات و ماهیت به سرعت در حال تغییر نقش‌های افراد در سازمان‌های امروزی مطابقت داشته باشد. بنابراین چگونه می‌توان شرح وظایفی نوشت که انعطاف‌پذیرتر باشند و در عین حال به سازمان در جذب استعدادهای بزرگ و روشن کردن انتظارات اساسی از آن نقش کمک کنند؟ هاروارد بیزنس‌ری‌ویو سه رویکرد را معرفی کرده است.
🔹شرح وظایف متمرکز بر نتیجه. در این رویکرد نتایج مورد انتظار از یک نقش بیان می‌شود - نه وظایف یا وظایف خاصی که کارمند باید انجام دهد. این رویکرد به کارکنان انعطاف‌پذیری میدهد تا بهترین راه جهت دستیابی به آن نتایج را انتخاب کنند.
🔹شرح وظایف متمرکز بر مهارت. اینها مهارت‌ها و قابلیت‌هایی را که یک کارمند باید در این موقعیت به ارمغان بیاورد را مشخص میکند. با این رویکرد، تأکید از وظایف مورد نیاز به استعدادهای مورد نیاز تغییر جهت پیدا میکند - و اینکه چگونه این استعدادها می‌توانند در نقش مورد نظر به کار روند.
🔹شرح وظایف مبتنی بر تیم. به جای تمرکز بر نقش فردی، این شرح وظایف بر مسئولیت‌های جمعی، اهداف و نتایج تیم تأکید می‌کنند، تیمی که به طور جمعی تصمیم می‌گیرد که هر عضو چگونه مشارکت کند.خانه صمت
✅ شرح وظایف سنتی نمی‌تواند با تغییرات و ماهیت به سرعت در حال تغییر نقش‌های افراد در سازمان‌های امروزی مطابقت داشته باشد. بنابراین چگونه می‌توان شرح وظایفی نوشت که انعطاف‌پذیرتر باشند و در عین حال به سازمان در جذب استعدادهای بزرگ و روشن کردن انتظارات اساسی از آن نقش کمک کنند؟ هاروارد بیزنس‌ری‌ویو سه رویکرد را معرفی کرده است.
🔹شرح وظایف متمرکز بر نتیجه. در این رویکرد نتایج مورد انتظار از یک نقش بیان می‌شود - نه وظایف یا وظایف خاصی که کارمند باید انجام دهد. این رویکرد به کارکنان انعطاف‌پذیری میدهد تا بهترین راه جهت دستیابی به آن نتایج را انتخاب کنند.
🔹شرح وظایف متمرکز بر مهارت. اینها مهارت‌ها و قابلیت‌هایی را که یک کارمند باید در این موقعیت به ارمغان بیاورد را مشخص میکند. با این رویکرد، تأکید از وظایف مورد نیاز به استعدادهای مورد نیاز تغییر جهت پیدا میکند - و اینکه چگونه این استعدادها می‌توانند در نقش مورد نظر به کار روند.
🔹شرح وظایف مبتنی بر تیم. به جای تمرکز بر نقش فردی، این شرح وظایف بر مسئولیت‌های جمعی، اهداف و نتایج تیم تأکید می‌کنند، تیمی که به طور جمعی تصمیم می‌گیرد که هر عضو چگونه مشارکت کند.خانه صمت
🔸همه ما تو زندگی ممکنه تغییرات مختلفی رو تجربه کنیم. این تغییرات میتونه شامل چیزهای مختلفی باشه.
🔹مثلاً ممکنه تو مقطعی تصمیم بگیریم روند غذایی‌مون رو عوض کنیم، کارمون رو تغییر بدیم یا حتی به این نتیجه برسیم که برای زندگی به کشور دیگه‌ای مهاجرت کنیم.
🔸تغییرات چه بزرگ و چه کوچک باعث میشن ما شرایط جدیدی رو تجربه کنیم. شرایط جدید ممکنه برامون سخت باشن یا باعث سردرگمی‌مون بشن.
🔹برای همین مهمه که بتونیم تغییرات رو به‌خوبی مدیریت کنیم تا در نهایت به نتیجه دلخواهی که مدنظرمونه برسیم
🔹مثلاً ممکنه تو مقطعی تصمیم بگیریم روند غذایی‌مون رو عوض کنیم، کارمون رو تغییر بدیم یا حتی به این نتیجه برسیم که برای زندگی به کشور دیگه‌ای مهاجرت کنیم.
🔸تغییرات چه بزرگ و چه کوچک باعث میشن ما شرایط جدیدی رو تجربه کنیم. شرایط جدید ممکنه برامون سخت باشن یا باعث سردرگمی‌مون بشن.
🔹برای همین مهمه که بتونیم تغییرات رو به‌خوبی مدیریت کنیم تا در نهایت به نتیجه دلخواهی که مدنظرمونه برسیم