✳️ مدیریت نوآوری، مدلِ لیندل

✅ مدل لیندل، یک مدل استراتژیک برای مدیریت نوآوری در سازمان‌ها است. این مدل توسط استاد الکساندر لیندل در دانشگاه سوئد توسعه داده شده است.
مدل مدیریت نوآوری لیندل بر اساس چهار عامل اصلی تشکیل شده است:

۱. استراتژی نوآوری: در این مرحله، سازمان باید استراتژی نوآوری خود را تعیین کند. این شامل تعیین اهداف نوآوری، تعیین منابع مورد نیاز و تعیین روش‌های ارزیابی و پیگیری پروژه‌های نوآوری است.
۲. فرآیند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرآیند نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل مراحل شناسایی ایده‌های نوآورانه، تحلیل و ارزیابی ایده‌ها، توسعه و آزمایش محصول نوآورانه و بهره‌برداری از آنها است.
۳. ساختار سازمانی: در این مرحله، سازمان باید ساختار سازمانی مناسبی را برای مدیریت نوآوری ایجاد کند. این شامل تعیین وظایف و مسئولیت‌ها، ایجاد تیم‌های نوآوری و ایجاد فرهنگ سازمانی نوآورانه است.
۴. فناوری اطلاعات: در این مرحله، سازمان باید از فناوری اطلاعات برای بهبود فرآیند نوآوری استفاده کند. این شامل استفاده از نرم‌افزارها و سیستم‌های مدیریت نوآوری، ایجاد زیرساخت‌های فنی و فناوری و استفاده از داده‌ها و اطلاعات است.

با استفاده از این مدل، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و به دستاوردهای نوآورانه بیشتری دست یابند.

✳️ مدل مدیریت نوآوری دیمینگ

✅ مدل مدیریت نوآوری دیمینگ مربوط به تربیت نوآوری در یک سازمان است و بر اساس اصول و مفاهیمی که توسط ویلیام ادواردز دیمینگ، مشهور به "پدر کیفیت"، ارائه شده است.
مدل مدیریت نوآوری دیمینگ بر اساس چهار عامل اصلی تشکیل شده است:

۱. فرهنگ سازمانی: در این مرحله، سازمان باید فرهنگی را برای تشویق نوآوری و ایده‌پردازی در سازمان ایجاد کند. این شامل ایجاد ارزش‌ها و اصول نوآوری، ایجاد محیط مجازی برای انتشار ایده‌ها و تشویق همکاری و تعامل بین اعضای سازمان است.
۲. رهبری نوآوری: در این مرحله، رهبران سازمان باید نقش کلیدی در توسعه و حمایت از فعالیت‌های نوآورانه داشته باشند. این شامل تعیین اهداف و استراتژی‌های نوآوری، تعیین منابع مالی و انسانی مورد نیاز و تشویق و پاداش ایده‌های نوآورانه است.
۳. فرآیند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرآیند نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل شناسایی و ارزیابی ایده‌های نوآورانه، توسعه و آزمایش ایده‌ها، تولید و بهبود محصول نوآورانه و بهره‌برداری از آنها است.
۴. بهره‌وری و بهبود مستمر: در این مرحله، سازمان باید بهبود مستمر را در فرآیند نوآوری خود ترویج دهد. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، تجزیه و تحلیل داده‌ها و بازخورد، شناسایی تحولات و بهبودهای مورد نیاز و اجرای تغییرات است.

با استفاده از مدل مدیریت نوآوری دیمینگ، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و به دستاوردهای نوآورانه بیشتری دست یابند. این مدل بر اساس اصول کیفیت و مدیریت کیفیت کلیه فعالیت‌های سازمان را شامل می‌شود و بهبود مستمر را هدف قرار می‌دهد.

✳️ چگونه هم مقتدر باشید هم مهربان؟!

✅ امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه می‌تواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب می‌آید.

🔸سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزنده‌ای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گسترده‌ای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو می‌سازد، چرا که باید با افرادی با تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.

🔹راهبردهایی بر‌ای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:

🔸در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید:
شما به‌عنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند. تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستان‌های خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.

🔹از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند:
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که از این انتقادها استقبال می‌کنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمی‌کنند به‌آن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.

🔸به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید:
سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.

🔹کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید:
شما در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیه‌های کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث می‌شود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن در درون تیم‌های کاری شکل بگیرد.

🔸اجازه ندهید کارکنان تان از هم بدگویی کنند:
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم‌کاری و ضعف عملکردی کند، آن گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.

🔹همیشه زمانی را برای خلوت کردن با خود اختصاص دهید:
مدیری که سرش را بیش از حد شلوغ کرده لزوما مدیر پربازده‌ای نیست، چرا که هر مدیری نیاز دارد در هر روز کاری دقایقی را صرف اندیشیدن در شرایط و موقعیت‌های کاری کند تا در نتیجه بتواند برنامه‌های بهتری را تدوین کرده و تصمیمات مناسب‌تری را اتخاذ کند.

🔸به فکر ارتقای کارکنانتان نیز باشید:
یک مدیر مقتدر و مهربان نباید فقط به فکر منافع و ارتقای خودش باشد. لذا برنامه ریزی برای آینده تیم‌های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آینده‌ساز مدیران محسوب می‌شود.
منبع: Strategic Management

✳️ استراتژی ودیگرهیچ!

✅ یکی از بهترین مثال های استراتژی را می توان در یک واقعه تاریخی دید.
در جنگ های دریایی رسم بر این بود که کشتی های دو طرف متخاصم روبروی هم قرار می گرفتند به صورت دو خط موازی و به هم شلیک می کردند.
در جنگی که بین انگلستان و فرانسه در گرفت، لرد نلسون (فرمانده انگلستانی) با این مشکل مواجه شد که کشتی های کمتری نسبت به طرف مقابل در اختیار داشت. او یک استراتژی برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف درست روبروی حریف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند.
این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی وقتی رخ می دهد و جواب می دهد به نظر ساده و بدیهی می‌آید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روش‌‌ها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل هوش استراتژيک یک متفکر استراتژيک است که به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده به صورت خلاقانه فکر می کند:
نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان، 33 کشتی در برابر 41)
و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).

هسته اصلی کار استراتژیست این است:
🔘 شناسایی فاکتور‌های اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص از بین هزاران فاکتور و مساله و موضوع (نقاط اهرمی)
🔘 طراحی راهکاری که با وجود محدودیت منابع بتوانی به فاکتورهای اساسی پاسخ بدهی یا آن ها را به کار بگیری.
https://t.me/ExecutiveManagement

چگونه انگیزه را از کارکنانتان بگیرید!

🎯 داگلاس مک گرگور، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه MIT، در کتاب «رویکرد انسانی به سازمان» می گوید دیدگاه مدیران نسبت به کارکنان به دو گروه تقسیم تئوری تقسیم می شود: تئوری ایکس و تئوری ایگرگ.

🎯 مدیران گروه تئوری ایکس اعتقاد داشتند که انسان‌‌‌ها ذاتا از کار بیزارند. رویکرد این گروه بر این تفکر  استوار است که برای انگیزه بیشتر افراد باید از پاداش و مزایا و سلب جایزه استفاده کرد.

🎯 اما تئوری ایگرگ معتقد است که انسان به سخت کار کردن علاقه دارد . بر اساس این تئوری حقوق ناچیز یا ناعادلانه باعث تضعیف روحیه و بی انگیزگی می شود. اما وقتی نیازهای پایه با درآمد تامین شود اهمیت انگیزه از پول بیشتر می‌شود.

🎯 تئوری ایکس همچنان پابرجاست و در رفتار کارکنانی که سرسری کار می‌‌‌کنند و مدیرانی که زور می‌‌‌گویند و اذیت می‌‌‌کنند به چشم می‌‌‌آید. مک گرگور نوشته کتاب به دنبال این بوده که مدیران را وادار کند.

🎯 پیش‌‌‌فرض‌‌‌هایشان را عیان کنند. البته کتابش در این مسیر چندان موفق نبوده است. به این دلیل که هنوز امکان دارد یک رهبر سازمانی با معیارهای تئوری ایکس شرکتش را اداره کند که پتانسیل اقتصادی بسیار خوب و سودآوری هم دارد...👇

🔗متن کامل

https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4025564

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت نوآوری، مدل استفان میت؛

✅ مدل مدیریت نوآوری استفان میت، که به آن "مدل اسکالا" نیز گفته می‌شود، یکی از مدل‌های معروف مدیریت نو‌آوری است. استفان میت، استاد مدیریت استراتژیک و نوآوری در دانشگاه شریف است. این مدل بر اساس تحقیقات و تجربیات استفان میت در زمینه مدیریت نوآوری توسعه یافته است.
مدل استفان میت بر پایه سه بُعد اصلی توسعه می‌یابد:

۱.  بعد فرآیند: این بُعد شامل مراحل مختلف فرآیند نوآوری است که از شناخت فرصت‌ها تا تجاری‌سازی نوآوری شامل می‌شود. این فرآیند شامل مراحل تحقیق و توسعه، طراحی و تولید، آزمون و ارزیابی و تجاری‌سازی محصول یا خدمات نوآورانه است.
۲.  بعد محتوا: این بُعد به محصولات و خدمات نوآورانه اختصاص دارد که می‌تواند شامل محصولات فیزیکی، خدمات، فناوری‌ها، فرآیندها و مدل‌های کسب و کار نوآورانه باشد.
۳.  بعد محیط: این بُعد شامل عوامل محیطی است که بر فرآیند نوآوری تأثیر می‌گذارند. این عوامل شامل فناوری، بازار، رقابت، قوانین و مقررات، فرهنگ سازمانی و منابع مالی می‌شوند.

مدل استفان میت به عنوان یک چارچوب مدیریتی، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری را بهبود دهند، محتوای نوآوری را توسعه دهند و به عوامل محیطی پاسخ دهند. این مدل می‌تواند برای تحلیل و طراحی استراتژی‌های مدیریت نوآوری در سازمان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد.

📉 پیش بینی صندوق بین المللی پول از رشد سرمایه گذاری و همچنین مصرف بخش خصوصی در دنیا دیدنی است !
اوضاع بدتر از چیزی است که تصور می کنید . اغلب نقاط دنیا چشم اندازی برای رشد مثبت سرمایه گذاری دیده نمی شود و از همه جا خطرناکتر چین ! شاید اینگونه بهتر بشود اتفاقات دنیا را تحلیل کرد با اینحال وضعیت آمریکا بهتر از دیگر نقاط دنیا پیش بینی می شود .

✳️ مدیریت نوآوری، مدل آمبرگر

✅ مدل مدیریت نوآوری آمبرگر یکی از مدل‌های مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط پیتر آمبرگر، استاد مد‌یریت استراتژیک، ارائه شده است. این مدل بر اساس تحلیل فرآیند نوآوری در سازمان‌ها و شرکت‌های موفق، الگوها و روش‌های موثر در مدیریت نوآوری را شناسایی کرده است.
مدل مدیریت نوآوری آمبرگر شامل پنج فاز اصلی است:

۱. مرحله اکتشاف: در این مرحله، سازمان باید با تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی خود، روند نوآوری را شناسایی کند و به دنبال فرصت‌های نوآورانه باشد. این شامل شناسایی و تحلیل روندهای صنعت، تجزیه و تحلیل نیازها و مشکلات مشتریان، مشاهده رقبا و فرصت‌های بازار است.
۲. مرحله طراحی: در این مرحله، سازمان باید ایده‌های نوآورانه را به محصولات و خدمات قابل اجرا تبدیل کند. این شامل تحقیق و توسعه، طراحی محصول، آزمون و ارزیابی ایده‌ها و تعیین مشخصات فنی محصول است.
۳. مرحله تولید: در این مرحله، سازمان باید محصولات و خدمات نوآورانه را تولید کند و آماده عرضه به بازار کند. این شامل فرآیندهای تولید، کنترل کیفیت، مدیریت زنجیره تأمین و تولید به صورت مقیاس‌پذیر است.
۴. مرحله عرضه: در این مرحله، سازمان باید محصولات و خدمات نوآورانه را به بازار عرضه کند و استراتژی‌های بازاریابی و فروش را اجرا کند. این شامل تعیین قیمت، تبلیغات و ارتباطات بازاریابی، توزیع و فروش محصول می‌باشد.
۵. مرحله تسویه: در این مرحله، سازمان باید عملکرد نوآوری خود را ارزیابی کند و از نتایج حاصل از نوآوری بهره‌برداری کند. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، بهینه‌سازی فرآیندهای نوآوری و استفاده از دانش و تجربیات به دست آمده است.

مدل مدیریت نوآوری آمبرگر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری خود را بهبود دهند و به صورت مؤثرتری با فرصت‌های نوآوری و رقابت در بازار روبرو شوند.

✳️ ...19 روز کاری تا سال 2023 باقی مانده است.
بیایید سال را با 20 تصویر روشنگر برای الهام بخشیدن به سال 2024 شما به پایان برسانیم.
به گفته کارشناسان ما، این 4️⃣ مضامین کلیدی برای رهبران محصول به عنوان بخشی از استراتژی رقابتی خود بسیار مهم خواهد بود:⁠
⬅️ دنیای هوشمند
⬅️ انقلاب بهره وری
⬅️ شفافیت و حریم خصوصی
⬅️فعال کننده های جدید فناوری حیاتی⁠

🔴 رهبران گذشته کسانی بودند که بلد بودند چگونه سخن بگویند؛ اما رهبران آینده کسانی خواهند بود که بلد باشند چگونه سؤال بپرسند.

👤پیتر دراکر

✳️ 👆 از قشنگ‌ترین مقالاتی که به تازگی خوندم، پژوهش جیمز فولر(Fowler) از دانشگاه هاروارد بود.
دکتر فولر دنبال این بود ببینه “راسته که حال خوب و بد بین آدم‌ها می‌چرخه!؟” و این درسته که “کمال همنشین، نه تنها در من، که در غم و شادی من هم اثر داره!” اگر آره این اثر چیه و چقدر موندگاره! ‏
🔸برای رسیدن به جواب، پژوهشگران از داده‌های یک مطالعه طولی و عمیقی که از سال ۱۹۴۸ شروع شده و در اون اطلاعات زندگی ۵۲۰۹ نفر هر ساله مورد بررسی قرار می‌گرفت استفاده کردن و طی بازه زمانی ۲۰ سال، این گروه از افراد رو از جنبه‌های مختلفی مورد بررسی قرار دادن. ●روش کارشون هم این مدلی بود که بین سال‌های ۱۹۸۳ تا ۲۰۰۳، هر ساله میرفتن سراغ آدم‌ها و از اونها در مورد حس و حال‌شون نسبت به خودشون، به زندگی، به آد‌م‌های دیگه و دایره شبکه‌های ارتباطی و اجتماعی که داشتن و آدم‌هایی که بیشترین ارتباط رو باهاشون داشتن می‌پرسیدن... ○خروجی اولیه پژوهش نشون میداد که بله؛ حال آدم‌ها یه چیز مسریه و آدم‌ها به راحتی حال خوب و بدشون رو به همدیگه منتقل می‌کنن و وقتی حال رفیق/ عزیز خوب باشه و بگه و بخنده ما هم شارژ میشم و حالمون بهتر میشه.
🔹اما؛ سوال اصلی اینجا بود که اثرات حس و حال دیگران رو حس و حال ما و بالعکس، مقطعیه یا موندگار!؟ تا کجا پیش میره! و در بین احساسات، کدوم حس‌ها قدرت سرایت بیشتری داره!؟
🔸تحلیل یافته‌ها نشون میداد؛ به طور میانگین چیزی در حدود ۲۵ درصد از حس و حال و خلق ما در زندگی، به صورت مستقیمی برگرفته از حس و حال دیگرانه و ما به عنوان موجوداتی اجتماعی، شدیدا از حس و حال اطرافیان‌مون (چه لبخند یه غریبه تو خیابون باشه چه غم یه عزیز) تاثیر می‌گیریم.
🔹اما نکته جالب‌تر این بود که برعکس تصور ما، دیدن که شادی نسبت به غم قدرت سرایت و موندگاری بیشتری داره و قرار داشتن در دایره شادی و معاشرت با آدم‌های اهل بگو و بخند (حتی اگر آدم ناشادی هم باشیم) خلق ما رو بیشتر و موندگارتر تحت تاثیر قرار میده… ‏○و از اون جالب‌تر اینکه مشخص شد؛ شادی یک فرد به صورتی مسری تا سه مرحله قابل انتقاله. یعنی یکی تو خیابون می‌پیچه جلوی من، من با بلند کردن دست و یه لبخند نشون میدم که مشکلی نیست! اون میره محل کار، با دیدن همکارش لبخند دریافت شده رو تحویل میده و...
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت نوآوری مدل لومیت

✅ مدل مدیریت نوآوری لومیت یک مدل مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط دانشمندان نوآوری بنام "پیتور دراکر" و "تونی داونز" در سال ۱۹۹۲ توسعه یافت. این مدل بر اساس تجربیات و تحقیقات در زمینه مدیریت نوآوری ارائه شده است و شامل سه مرحله اصلی است:

۱. مرحله تولید: در این مرحله، ایده‌ها و نوآوری‌ها از منابع مختلفی مانند کارکنان، مشتریان، تحقیقات و توسعه و فناوری جمع‌آوری می‌شوند. هدف این مرحله، ایجاد یک مجموعه ایده‌های متنوع و مبتنی بر نیازها و فرصت‌های موجود است.
۲. مرحله انتخاب: در این مرحله، از بین ایده‌ها و نوآوری‌های جمع‌آوری شده، انتخاب بهترین واقع می‌شود. این انتخاب بر اساس معیارهایی مانند استراتژی‌ها، فرصت‌های بازار، توانایی و منابع سازمان و سایر عوامل مشخص می‌شود.
۳. مرحله اجرا: در این مرحله، ایده‌های انتخاب شده به عملیات عملیاتی و تجاری سازمان انتقال می‌یابند. این شامل توسعه محصولات و خدمات نوآورانه، بهبود فرآیندهای کسب و کار، ایجاد روش‌های جدید بازاریابی و استراتژی‌های تجاری است.
۴. مرحله توسعه: در این مرحله، ایده‌ها و نوآوری‌های انتخاب شده مورد بررسی و توسعه قرار می‌گیرند. این شامل تحقیق و توسعه، طراحی و تولید نمونه‌های اولیه و ارزیابی فنی و تجاری است.
۵. مرحله اجرا و عملیات: در این مرحله، نوآوری‌های توسعه یافته به فعالیت‌های عملیاتی سازمان انتقال می‌یابند. این شامل تولید و عرضه محصولات و خدمات نوآورانه، بهبود فرآیندهای کسب و کار و استراتژی‌های عملیاتی است.
۶. مرحله انتقال: در این مرحله، نوآوری‌های توسعه یافته به بخش‌های مختلف سازمان منتقل می‌شوند. این شامل انتقال فناوری، انتقال دانش و ایجاد فرصت‌های یادگیری سازمانی است.
۷. مرحله ارزیابی و بهبود: در این مرحله، عملکرد نوآوری‌ها و اثربخشی آنها ارزیابی می‌شود و اقدامات بهبودی برای بهبود فرآیند نوآوری و افزایش عملکرد انجام می‌شود.

مدل مدیریت نوآوری لومیت با تأکید بر مراحل مختلف فرآیند نوآوری، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نوآوری را به صورت سازمان‌دهی شده و جامع مدیریت کنند. با اجرای این مدل، سازمان‌ها قادر خواهند بود نوآوری‌های خود را بهبود داده و رشد و توسعه پایدار را تسهیل کنند.
مدل مدیریت نوآوری لومیت به عنوان یک روش سازماندهی شده برای مدیریت فرآیند نوآوری در سازمان‌ها استفاده می‌شود. این مدل می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از طریق بهره‌برداری از ایده‌ها و نوآوری‌ها، رشد و توسعه را تسهیل کرده و رقابت‌پذیری خود را افزایش دهند.
با ادامه دادن مدل مدیریت نوآوری لومیت، می‌توانید به طور مستمر و پیوسته به فرآیند نوآوری در سازمان خود بپردازید.

✳️ اثر دانینگ-کروگر
( Dunning–Kruger effect)

✅ نوعی سوگیری شناختی در افراد غیرحرفه‌ای است که از توهم برتری رنج می‌برند و به اشتباه، توانایی‌شان را بسیار بیش از اندازهٔ واقعی ارزیابی می‌کنند.

این جانب‌داری به ناتوانی فراشناختی افراد غیرحرفه‌ای در شناسایی ناتوانی‌هاشان نسبت داده می‌شود. برخلاف آن، افراد حرفه‌ای گرایش بیشتری به دست‌کم‌گرفتن شایستگی خود دارند و به اشتباه تصور می‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود.

🔸 دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه کرنل این‌گونه نتیجه می‌گیرند: «تخمین نادرست فرد بی‌لیاقت، از اشتباه در ارزیابی خود ناشی می‌شود؛ در حالی‌که تخمین نادرست افراد بسیار بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت می‌گیرد.»
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ بدترين انتخاب؟!

🔹 داستان اول:
قورباغه های برکه ای که برای دفع مارها (که آرامش را از زندگی آنها ربوده بودند) دعوتنامه ای برای لک لک ها می فرستند. لک لک ها که بعنوان منجی قورباغه ها به برکه می آیند مدتی بعد که تعداد مارها کم می شود گرسنه می مانند و تصمیم به تست کردن خوراک قورباغه می گیرند. از بد روزگار این خوراک به مذاق شان خوشتر از خوراک مار می آید و قورباغه خوار می شوند! این چنین می شود که مارها دوباره شانس بقا می یابند و تکثیر می شوند و حالا قورباغه ها می مانند و دو صیاد: هم مارهای سابق، هم لک لک های لاحق ! دیگر هیچکس منجی نیست. تنها دژخیم دارند این قورباغه های قربانی!

🔸 داستان دوم:
با نام "ماموران دفع ملخ" و باز همین حکایت روایت شده بود. روستایی گرفتار حمله ملخ می شود  و  کشتزارهایش ویران می شوند.
ملخ ها دو سه روزی می مانند و کشت و زرع را می بلعند و می روند. چند ماه بعد سر و کله هفت مامور دولت پیدا می شود که آمده اند برای دفع ملخ!
ماموران دولت به جای دو سه روزی که ملخ ها مقیم روستا شده بودند ماه ها در روستا ماندند که اگر ملخ ها برگشتند آنها را با سبوس سم زده قلع و قمع نمایند. سر و کله هیچ ملخی دیگر پیدا نمی شود اما ماموران مسلح دولت به اندازه چندین هجوم ملخ روستائیان را تاراج می کنند! این بار روستائیان بیچاره برخلاف قورباغه های آن برکه دعوتنامه ای هم برای این دژخیمان ارسال نکرده بودند!
                                                                  
🔺 اصطلاح "دفع افسد به فاسد" را همه مان شنیده ایم ، حکیمی گفته است انتخاب بین خیر و شر هنر نیست چرا که هر حیوانی آنچه برای زندگیش خیر است انتخاب می کند و آنچه برای زندگیش شر است دفع می کند. سپس این حکیم می افزاید هنر این است که بین دو شر آن را برگزینی که فساد کمتری دارد ( همان دفع افسد به فاسد) و بین دو خیر آن را برگزینی که صالح تر است (همان انتخاب اصلح!)  اما برخی از ما معکوس قاعده دفع افسد به فاسد عمل می کنیم ، برای دفع مارها از لک لک ها کمک می طلبیم و برای دفع ملخ ها از ماموران دفع ملخ دعوت می کنیم. اینجاست که درد را با دردی سنگین تر یا ماندگارتر علاج می کنیم! 

✅ نمونه های این انتخاب ها در زندگی ما کم نیستند:

● درمان اضطراب با الکل، درمان افسردگی با کوکائین، درمان روزمرگی و تکرار با حشیش، درمان دیر راه افتادن با رانندگی بی احتیاط و پرسرعت، انتقام گرفتن از پدر و مادر با خودزنی، لج بازی با همسر از طریق خیانت

اگر قرار باشد نگاهی مقطعی
(Cross-Sectional)
به مسائل و فرایند حل مساله داشته باشیم بارها پیش می آید که افسد را جایگزین فاسد کنیم. برای دفع افسد به فاسد و نیز برای انتخاب اصلح باید نگاهی طولی (Longitudinal) به زندگی ، مساله ها و حل مساله داشته باشیم، علاوه بر این باید بتوانیم تکانه های مغز غریزی مان را که تنها به لذت فوری و دفع آنی تنش می اندیشد مهار کنیم و استراتژیک بیاندیشیم.

🔺نگاه طولی به زندگی زمانی به دست می آید که تاریخ بخوانیم:

● تاریخ تکامل موجودات، تاریخ تکامل انسان، تاریخ معاصر جهان، تاریخ معاصر ایران و تاریخ زندگی های انسان های پشیمان (أنفس لوّامة) و انسان های شادمان (أنفس راضیةً مرضیّةً) نه آن گونه که قصه های زیبای خفته و سیندرلا می گویند بلکه آن گونه که قصه های مبتنی بر اسناد و مدارک رویت می کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement