✳️ انگیزش و نظریه مک کله لند
✅ دیوید کلارنس مک کله لند درسال ۱۹۴۱ موفق به دریافت دکترای خود از دانشگاه یال (Yale) شد. در سال ۱۹۵۶ کرسی استادی دانشگاه وسلیان را کسب نمود و همچنین عضو هیئت علمی دانشگاه هاروارد گردید. وی در ۲۷ مارس ۱۹۹۸ دیده از جهان فروبست.
✨ او ۳ نوع نیاز را معرفی کرد:
🔹نیاز به موفقیت: یعنی تلاش در به ثمر رساندن کارهای محول شده و کسب موفقیت و درخشیدن. نیاز به موفقیت تقریباً ۸۰٪ نیروی محرک و انگیزشی تمام افراد است. افرادی که این نیاز در آنها غالب است، موفقیت خود را بر پایه شانس قرار نمی‌دهند و تلاش می‌کنند تا مسئولیت امور را خود در اختیار داشته باشند هرچند از پذیرفتن کارهای ساده یا بسیار سخت یا شانسی اجتناب می‌ورزند.
🔸نیاز به قدرت: نیاز به کسب اختیار و اقتدار، تمایل افراد برای کنترل سایرین بدون تمایل آنها است.
🔹نیاز به ارتباطات: تمایل افراد برای ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با دیگران.
🔵افراد نیازمند به موفقیت، عملکرد بهتری نسبت به دو گروه دیگر دارند و سازمانهای دارای افراد بیشتری از این تیپ شخصیتی، بازده بهتری دارند. این افراد دارای انگیزش درونی هستند لذا شناسایی و جذب آنها یکی از کارویژه های نظام جذب و استخدام سازمان به شمار می رود/راهنامه مدیر
✅ دیوید کلارنس مک کله لند درسال ۱۹۴۱ موفق به دریافت دکترای خود از دانشگاه یال (Yale) شد. در سال ۱۹۵۶ کرسی استادی دانشگاه وسلیان را کسب نمود و همچنین عضو هیئت علمی دانشگاه هاروارد گردید. وی در ۲۷ مارس ۱۹۹۸ دیده از جهان فروبست.
✨ او ۳ نوع نیاز را معرفی کرد:
🔹نیاز به موفقیت: یعنی تلاش در به ثمر رساندن کارهای محول شده و کسب موفقیت و درخشیدن. نیاز به موفقیت تقریباً ۸۰٪ نیروی محرک و انگیزشی تمام افراد است. افرادی که این نیاز در آنها غالب است، موفقیت خود را بر پایه شانس قرار نمی‌دهند و تلاش می‌کنند تا مسئولیت امور را خود در اختیار داشته باشند هرچند از پذیرفتن کارهای ساده یا بسیار سخت یا شانسی اجتناب می‌ورزند.
🔸نیاز به قدرت: نیاز به کسب اختیار و اقتدار، تمایل افراد برای کنترل سایرین بدون تمایل آنها است.
🔹نیاز به ارتباطات: تمایل افراد برای ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با دیگران.
🔵افراد نیازمند به موفقیت، عملکرد بهتری نسبت به دو گروه دیگر دارند و سازمانهای دارای افراد بیشتری از این تیپ شخصیتی، بازده بهتری دارند. این افراد دارای انگیزش درونی هستند لذا شناسایی و جذب آنها یکی از کارویژه های نظام جذب و استخدام سازمان به شمار می رود/راهنامه مدیر
✳️ با کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند چه کنیم؟
✅ عملکرد ضعیف کارکنان می‌تواند عملکرد سازمان شما را تضعیف کند. بنابراین باید بدانید چه چیزی باعث عملکرد ضعیف کارکنان می‌شود و چگونه می‌توانید بهرهوری آنها را افزایش دهید.
🔹عملکرد ضعیف در محل کار زمانی رخ می‌دهد که کیفیت کار یک فرد به زیر سطح موردنیاز کاهش یابد. ویژگی‌‌‌ها و شدت این موقعیت‌‌‌ها متفاوت است، اما رفتارهایی مثل عدم‌اجرای وظایف مطابق با استانداردها، رفتار ناشایست یا منفی و عدم‌انطباق با قوانین و رویه‌‌‌ها، اغلب بیانگر عملکرد ضعیف هستند.
🔹هر کارفرمایی ناگزیر با نوسان عملکرد مواجه می‌شود، اما عملکرد ضعیف واقعی باید جدی گرفته شود. رهبران سازمانی باید بتوانند کارکنان مشکل‌‌‌دار را تشخیص دهند و به دلایل ریشه‌‌‌‌‌‌ای آن رسیدگی کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ عملکرد ضعیف کارکنان می‌تواند عملکرد سازمان شما را تضعیف کند. بنابراین باید بدانید چه چیزی باعث عملکرد ضعیف کارکنان می‌شود و چگونه می‌توانید بهرهوری آنها را افزایش دهید.
🔹عملکرد ضعیف در محل کار زمانی رخ می‌دهد که کیفیت کار یک فرد به زیر سطح موردنیاز کاهش یابد. ویژگی‌‌‌ها و شدت این موقعیت‌‌‌ها متفاوت است، اما رفتارهایی مثل عدم‌اجرای وظایف مطابق با استانداردها، رفتار ناشایست یا منفی و عدم‌انطباق با قوانین و رویه‌‌‌ها، اغلب بیانگر عملکرد ضعیف هستند.
🔹هر کارفرمایی ناگزیر با نوسان عملکرد مواجه می‌شود، اما عملکرد ضعیف واقعی باید جدی گرفته شود. رهبران سازمانی باید بتوانند کارکنان مشکل‌‌‌دار را تشخیص دهند و به دلایل ریشه‌‌‌‌‌‌ای آن رسیدگی کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ ۳ یادداشت پیرامون انگیزش
۱. پنج روش موثر برای ایجاد و افزایش انگیزه در کارها
🔹هر زمان که باید کار یا پروژه ای را انجام دهید، روبروی کامپیوتر خود می نشینید؛ درست در همین لحظه است که ترجیح می دهید تا کار را به تعویق بیاندازید. دو ساعت بعد، متوجه می شوید که هنوز هیچ کاری را انجام نداده اید. چه چیزی باعث می شود که کارها را به زمان دیگری موکول کنیم، در حالیکه می دانیم باید هرچه سریع تر آنها را انجام دهیم؟
🔸تحقیقات نشان داده است که مغز ما دارای دو نوع انگیزه است. در نوع اول، ما توسط انگیزه‌های درونی در مسیر دستیابی به اهداف حرکت می‌کنیم و این مدل معمولا در شرایطی اعمال می‌شود که پاداش نهایی، توسط خودمان حاصل می شود. در حالت دوم، ما توسط انگیزه‌های بیرونی هدایت می‌شویم که پاداش‌ها در این حالت، توسط افراد و شرایط دیگر ارائه می شود.
🔹می توان تاثیر هر دو مدل را افزایش داد. انگیزه های درونی در دراز مدت، عملکرد بهتری دارند. اما انگیزه های بیرونی در برخی از موارد، مفید واقع می شوند؛ برای مثال، تشویق کردن برای کاری که عمیقا میلی به انجام دادن آن ندارید.
🔸برای دستیابی به این مهم می‌توان از این ۵ راهکار استفاده کرد تا انگیزه ها تقویت شوند و بهرهوری ما نیز به مراتب افزایش یابد:
🔹به هدف بزرگ تر خود رجوع کنید.
هر زمان که احساس می کنید انگیزه‌ی شما رو به کاهش است، به هدف بزرگ‌تری که شما را به انجام این کارها وا می دارد، فکر کنید. تمرکز کردن روی هدف بزرگ تر، احساسی را در شما ایجاد می کند که گویی عضوی از یک کار با ارزش به شمار می روید. برای مثال، به این فکر کنید که کار شما می تواند در رفاه مشتریان تاثیرگذار باشد؛ به این فکر کنید که مجموعه ی همه‌ی کارهایی که در شرکت شما انجام می شود، بر زندگی بسیاری از افراد تاثیر می گذارد.
🔸بیش از اندازه فکر نکنید.
زمانی که بیش از اندازه به موضوعی فکر می‌کنید، در واقع مشکلات بیشتری را پیش بینی کرده اید و در نتیجه، یک کار آسان را دشوارتر می‌کنید. اگر برای پروژه ای که در دست دارید، بیش از اندازه فکر کنید، فشار و استرس بیشتری را به خود وارد می کنید که در نهایت مانع انگیزه‌های شما می شود.
🔹عبور از محدودیت‌های روانی
هیچ چیز به اندازه‌ی محدودیت‌های روانی نمی‌تواند سد راه انگیزه‌ی شما باشد. این مساله مانند چسبی است که مغز شما را مسدود کرده است. به نظر می رسد که پروسه‌ی خلاقانه‌ی شما مسدود شده و هیچ چیز برای آن کارساز نیست.
🔸با برداشت‌های منفی خود روبرو شوید.
زمانی که یک کار را شروع می کنید، بر احساسات خود نظارت کنید. آیا از مسئولیت هایی که به شما واگذار می شود، وحشت دارید؟ آیا فکر می کنید که کار دشواری خواهد بود؟ این طرز فکر، مانع انگیزه های شما خواهد شد. شما می توانید برداشت های منفی را تغییر دهید؛ دقیقا همانطور که می توانید خاطرات بد را به فراموشی بسپارید. برای تضعیف برداشت های منفی، به لذت بخش بودن آن کار فکر کنید.
🔹خاطرات خوب خود را تقویت کنید.
یک روش دیگر برای افزایش انگیزه های طبیعی این است که به خاطرات خوب خود قدرت ببخشید؛ خاطراتی که به موفق شدن و دستیابی به چیزهای مختلف مربوط می شوند. با انجام دادن این کار، می توانید انگیزه های خود را تقویت کرده و آنها را گسترش دهید. تلاش کنید که بار دیگر چنین تجربه ای را احساس کنید و آن را به واقعیت تبدیل کنید.
منبع: Entrepreneur
۱. پنج روش موثر برای ایجاد و افزایش انگیزه در کارها
🔹هر زمان که باید کار یا پروژه ای را انجام دهید، روبروی کامپیوتر خود می نشینید؛ درست در همین لحظه است که ترجیح می دهید تا کار را به تعویق بیاندازید. دو ساعت بعد، متوجه می شوید که هنوز هیچ کاری را انجام نداده اید. چه چیزی باعث می شود که کارها را به زمان دیگری موکول کنیم، در حالیکه می دانیم باید هرچه سریع تر آنها را انجام دهیم؟
🔸تحقیقات نشان داده است که مغز ما دارای دو نوع انگیزه است. در نوع اول، ما توسط انگیزه‌های درونی در مسیر دستیابی به اهداف حرکت می‌کنیم و این مدل معمولا در شرایطی اعمال می‌شود که پاداش نهایی، توسط خودمان حاصل می شود. در حالت دوم، ما توسط انگیزه‌های بیرونی هدایت می‌شویم که پاداش‌ها در این حالت، توسط افراد و شرایط دیگر ارائه می شود.
🔹می توان تاثیر هر دو مدل را افزایش داد. انگیزه های درونی در دراز مدت، عملکرد بهتری دارند. اما انگیزه های بیرونی در برخی از موارد، مفید واقع می شوند؛ برای مثال، تشویق کردن برای کاری که عمیقا میلی به انجام دادن آن ندارید.
🔸برای دستیابی به این مهم می‌توان از این ۵ راهکار استفاده کرد تا انگیزه ها تقویت شوند و بهرهوری ما نیز به مراتب افزایش یابد:
🔹به هدف بزرگ تر خود رجوع کنید.
هر زمان که احساس می کنید انگیزه‌ی شما رو به کاهش است، به هدف بزرگ‌تری که شما را به انجام این کارها وا می دارد، فکر کنید. تمرکز کردن روی هدف بزرگ تر، احساسی را در شما ایجاد می کند که گویی عضوی از یک کار با ارزش به شمار می روید. برای مثال، به این فکر کنید که کار شما می تواند در رفاه مشتریان تاثیرگذار باشد؛ به این فکر کنید که مجموعه ی همه‌ی کارهایی که در شرکت شما انجام می شود، بر زندگی بسیاری از افراد تاثیر می گذارد.
🔸بیش از اندازه فکر نکنید.
زمانی که بیش از اندازه به موضوعی فکر می‌کنید، در واقع مشکلات بیشتری را پیش بینی کرده اید و در نتیجه، یک کار آسان را دشوارتر می‌کنید. اگر برای پروژه ای که در دست دارید، بیش از اندازه فکر کنید، فشار و استرس بیشتری را به خود وارد می کنید که در نهایت مانع انگیزه‌های شما می شود.
🔹عبور از محدودیت‌های روانی
هیچ چیز به اندازه‌ی محدودیت‌های روانی نمی‌تواند سد راه انگیزه‌ی شما باشد. این مساله مانند چسبی است که مغز شما را مسدود کرده است. به نظر می رسد که پروسه‌ی خلاقانه‌ی شما مسدود شده و هیچ چیز برای آن کارساز نیست.
🔸با برداشت‌های منفی خود روبرو شوید.
زمانی که یک کار را شروع می کنید، بر احساسات خود نظارت کنید. آیا از مسئولیت هایی که به شما واگذار می شود، وحشت دارید؟ آیا فکر می کنید که کار دشواری خواهد بود؟ این طرز فکر، مانع انگیزه های شما خواهد شد. شما می توانید برداشت های منفی را تغییر دهید؛ دقیقا همانطور که می توانید خاطرات بد را به فراموشی بسپارید. برای تضعیف برداشت های منفی، به لذت بخش بودن آن کار فکر کنید.
🔹خاطرات خوب خود را تقویت کنید.
یک روش دیگر برای افزایش انگیزه های طبیعی این است که به خاطرات خوب خود قدرت ببخشید؛ خاطراتی که به موفق شدن و دستیابی به چیزهای مختلف مربوط می شوند. با انجام دادن این کار، می توانید انگیزه های خود را تقویت کرده و آنها را گسترش دهید. تلاش کنید که بار دیگر چنین تجربه ای را احساس کنید و آن را به واقعیت تبدیل کنید.
منبع: Entrepreneur
🔺 ادامه ازقبل
۲. راه‌های گوناگون انگیزه‌بخشی به کارکنان
🔸انگیزه‌بخشی به کارکنان و حفظ انگیزه‌ی آنها برای کار کردن و ماندگاری در شرکت، از آن جمله موضوعات حساسی است که نمی‌توان برای آن نسخه واحدی پیچید و انتظار داشت که روش‌های سنتی و جاافتاده‌ای مانند ارتقای مقام و ارائه مشوّق‌های پولی بیشتر، به‌طور حتم و همه جا به نتایج موردنظر منتهی شود.
🔹هر فردی و تیمی از کارکنان را باید بر اساس اولویت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی شان مورد تشویق و حمایت قرار داد و اصرار بر یک روش انگیزه بخشی واحد نه تنها فایده‌ای ندارد، بلکه می‌تواند نتیجه معکوس داده و به بی‌انگیزگی کارکنان منجر شود.
🔸بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ است. یکی از اولویت‌هایی که او همیشه به دنبال آن بود پیدا کردن راه‌های مبتکرانه‌ای برای انگیزه‌بخشی به کارکنان بود. او معتقد است بهترین راه‌حل برای پیاده‌سازی درست و کامل الگوی متنوع پرداخت‌ها به کارکنان، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است.
🔹او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبه‌رو بود که به سایر کارکنان تعلق نمی‌گیرد. از جمله سهیم شدن مدیران در مالکیت شرکت و برخورداری از حق استفاده از پروازهای درجه یک برای سفرهای کاری.
🔸پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقاء یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری سخت و طاقت فرسا به نظر می‌رسد. چرا که کارکنانِ محروم از این مزایا، تنها راه برخوردار شدن از مزایای کاری بیشتر را در ارتقای مقام جست‌وجو می‌کردند و بس. اما بنیامین، ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام، پیوسته و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد.
🔹او برای این کار به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی کرد که تنوع پرداخت‌ها و برخورداری از مزایای گوناگون برای طیف‌های مختلف کارکنان فراهم آید و آنها را از وابستگی به ارتقای مقام برای برخورداری از مزایای بیشتر رها سازد. هم اکنون در شرکت تحت رهبری او، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار گرفتن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است.
🔸نکته ویژه در طبقه‌بندی این است که طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه براساس عملکرد و اثربخشی کارکنان تعیین می‌شود و افراد بدون نیاز به ارتقا پیدا کردن در پست و مقامشان می‌توانند از حقوق و مزایای بالاتری برخوردار شوند.
منبع: Forbes
۲. راه‌های گوناگون انگیزه‌بخشی به کارکنان
🔸انگیزه‌بخشی به کارکنان و حفظ انگیزه‌ی آنها برای کار کردن و ماندگاری در شرکت، از آن جمله موضوعات حساسی است که نمی‌توان برای آن نسخه واحدی پیچید و انتظار داشت که روش‌های سنتی و جاافتاده‌ای مانند ارتقای مقام و ارائه مشوّق‌های پولی بیشتر، به‌طور حتم و همه جا به نتایج موردنظر منتهی شود.
🔹هر فردی و تیمی از کارکنان را باید بر اساس اولویت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی شان مورد تشویق و حمایت قرار داد و اصرار بر یک روش انگیزه بخشی واحد نه تنها فایده‌ای ندارد، بلکه می‌تواند نتیجه معکوس داده و به بی‌انگیزگی کارکنان منجر شود.
🔸بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ است. یکی از اولویت‌هایی که او همیشه به دنبال آن بود پیدا کردن راه‌های مبتکرانه‌ای برای انگیزه‌بخشی به کارکنان بود. او معتقد است بهترین راه‌حل برای پیاده‌سازی درست و کامل الگوی متنوع پرداخت‌ها به کارکنان، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است.
🔹او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبه‌رو بود که به سایر کارکنان تعلق نمی‌گیرد. از جمله سهیم شدن مدیران در مالکیت شرکت و برخورداری از حق استفاده از پروازهای درجه یک برای سفرهای کاری.
🔸پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقاء یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری سخت و طاقت فرسا به نظر می‌رسد. چرا که کارکنانِ محروم از این مزایا، تنها راه برخوردار شدن از مزایای کاری بیشتر را در ارتقای مقام جست‌وجو می‌کردند و بس. اما بنیامین، ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام، پیوسته و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد.
🔹او برای این کار به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی کرد که تنوع پرداخت‌ها و برخورداری از مزایای گوناگون برای طیف‌های مختلف کارکنان فراهم آید و آنها را از وابستگی به ارتقای مقام برای برخورداری از مزایای بیشتر رها سازد. هم اکنون در شرکت تحت رهبری او، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار گرفتن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است.
🔸نکته ویژه در طبقه‌بندی این است که طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه براساس عملکرد و اثربخشی کارکنان تعیین می‌شود و افراد بدون نیاز به ارتقا پیدا کردن در پست و مقامشان می‌توانند از حقوق و مزایای بالاتری برخوردار شوند.
منبع: Forbes
🔺ادامه ازقبل
۳. مدیران چگونه در کارمندان خود ایجاد انگیزه می‌کنند؟
🔹تحقیقاتی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده، نشان می‌دهد میزان بهرهوری کارمندانی که دارای انگیزه هستند، تا ۳۱ درصد بیشتر است، فروش آنها نیز به میزان ۳۷ درصد بیشتر بوده و خلاقیت آنها سه برابر بیشتر است. بنابر تحقیقاتی که با حضور ۵۰ هزار نفر شرکت کننده انجام شده، مشخص شد که احتمال استعفای آنها از کار نیز تا ۸۷ درصد کمتر از کارمندان دیگر است.
🔸آمار اعجاب انگیز Gallup نشان می دهد که ۷۰ درصد از تاثیر حفظ روحیه یا از بین رفتن آن، به مدیران بستگی دارد. به همین دلیل است که کارمندان، از شغل خود استعفا نمی‌دهند، بلکه از مدیران خود فاصله میگیرند.
🔹مدیران می‌توانند با ۷ روش که در ادامه می خوانید، در کارکنان خود ایجاد انگیزه کنند:
🔸از قانون پلاتین پیروی کنید.
قانون طلایی از شما می‌خواهد که با دیگران به گونه ای رفتار کنید که ترجیح می‌دهید با شما رفتار کنند. این قانون یک ایراد بزرگ دارد؛ چرا که با این قانون فکر می کنیم که همه‌ی افراد می‌خواهند که به یک شکل با آنها رفتار کنیم. ایجاد انگیزه در افراد مختلف، متفاوت است و قانون طلایی، این نکته را نادیده می گیرد. برخی دوست دارند که در میان دیگران شناخته شوند و مورد قدردانی قرار گیرند، اما برخی دیگر تمایلی به مرکز توجه بودن ندارند. اما قانون پلاتین از شما می‌خواهد که با افراد به همان گونه ای رفتار کنید که خودشان می‌خواهند.
🔹قدرتمند باشید، نه سخت‌گیر.
بسیاری از رهبران هستند که رفتارهای سخت‌گیرانه، سلطه‌گرانه و مشکلات کنترلی را با قدرت اشتباه میگیرند. آنها فکر می‌کنند که کنترل کردن همه چیز و مجبور کردن افراد به انجام کارهای مختلف، به گونه ای باعث می‌شود که یک پیروی وفادارانه در آنها شکل بگیرد. قدرت چیزی نیست که بتوان با استفاده از آن، مردم را به انجام کارهای مختلف مجبور کرد، بلکه چیزی است که به مرور زمان و در مواجه با سختی‌ها، به دست می‌آورید. تنها در این زمان است که مردم به شما اعتماد کرده و از شما پیروی می‌کنند.
🔸به یاد داشته باشید که برقراری ارتباط، یک جاده‌ی دو طرفه است.
بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که در برقراری ارتباط مهارت دارند، اما نمی دانند که این کار را به صورت یک طرفه انجام می دهند. برخی به خاطر اینکه همیشه در دسترس هستند، به خود افتخار می کنند، اما در حقیقت به ایده و حرف‌هایی که مردم برای گفتن دارند، گوش نمی‌کنند.
🔹الگو باشید، نه واعظ.
بسیاری از رهبران می گویند که درستی برای آنها مهم است، اما رهبران خوب، این رفتار را به اجرا می گذارند. اگر تنها به افراد بگویید که چه انتظاراتی از آنها دارید، تاثیر کوچکی را می بینید؛ اما زمانی که خودتان آنها را به اجرا بگذارید، شاهد نتایج شگفت‌انگیز آن خواهید بود.
🔸شفاف باشید.
مدیران خوب درباره‌ی آینده و اهداف شرکت، شفاف هستند. زمانی که مدیران تلاش می‌کنند تا کارها را آسان‌تر جلوه دهند و یا اینکه روی آنها سرپوش بگذارند، باید بدانند که کارمندان در هر صورت، متوجه خواهند شد.
🔹متواضع باشید.
هیچ چیز به اندازه ی غرور مدیران باعث از بین رفتن روحیه‌ی کارمندان نمی شود. رهبران خوب به گونه‌ای رفتار نمی‌کنند که گویی از شما بهتر هستند. اینگونه از رهبران، به جایگاه خود به عنوان منزلت جدید نگاه نمی کنند، بلکه این موقعیت برای آنها یک امکان برای دسترسی بیشتر به افرادی است که از آنها پیروی می‌کنند.
🟢به تعادل میان زندگی و کار کارمندان خود اهمیت بدهید.
کار کردن بیش از اندازه برای کارمندان گیج کننده است؛ آنها با این کار احساس می کنند که به خاطر عملکرد خوبشان، تنبیه می شوند. تحقیقات جدیدی که در دانشگاه استنفورد انجام شده نشان می‌دهد که میزان بهرهوری در هر ساعت (در صورتیکه هفته را به ۵۰ ساعت تقسیم کنیم) کاهش می یابد. بهره وری افراد بعد از ۵۵ ساعت کار در هفته تا اندازه ای کاهش می یابد که عملا در ساعت های اضافه کاری، هیچ بازدهی ندارند!
منبع: Entrepreneur
https://t.me/ExecutiveManagement
https://t.me/ExecutiveManagement
۳. مدیران چگونه در کارمندان خود ایجاد انگیزه می‌کنند؟
🔹تحقیقاتی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده، نشان می‌دهد میزان بهرهوری کارمندانی که دارای انگیزه هستند، تا ۳۱ درصد بیشتر است، فروش آنها نیز به میزان ۳۷ درصد بیشتر بوده و خلاقیت آنها سه برابر بیشتر است. بنابر تحقیقاتی که با حضور ۵۰ هزار نفر شرکت کننده انجام شده، مشخص شد که احتمال استعفای آنها از کار نیز تا ۸۷ درصد کمتر از کارمندان دیگر است.
🔸آمار اعجاب انگیز Gallup نشان می دهد که ۷۰ درصد از تاثیر حفظ روحیه یا از بین رفتن آن، به مدیران بستگی دارد. به همین دلیل است که کارمندان، از شغل خود استعفا نمی‌دهند، بلکه از مدیران خود فاصله میگیرند.
🔹مدیران می‌توانند با ۷ روش که در ادامه می خوانید، در کارکنان خود ایجاد انگیزه کنند:
🔸از قانون پلاتین پیروی کنید.
قانون طلایی از شما می‌خواهد که با دیگران به گونه ای رفتار کنید که ترجیح می‌دهید با شما رفتار کنند. این قانون یک ایراد بزرگ دارد؛ چرا که با این قانون فکر می کنیم که همه‌ی افراد می‌خواهند که به یک شکل با آنها رفتار کنیم. ایجاد انگیزه در افراد مختلف، متفاوت است و قانون طلایی، این نکته را نادیده می گیرد. برخی دوست دارند که در میان دیگران شناخته شوند و مورد قدردانی قرار گیرند، اما برخی دیگر تمایلی به مرکز توجه بودن ندارند. اما قانون پلاتین از شما می‌خواهد که با افراد به همان گونه ای رفتار کنید که خودشان می‌خواهند.
🔹قدرتمند باشید، نه سخت‌گیر.
بسیاری از رهبران هستند که رفتارهای سخت‌گیرانه، سلطه‌گرانه و مشکلات کنترلی را با قدرت اشتباه میگیرند. آنها فکر می‌کنند که کنترل کردن همه چیز و مجبور کردن افراد به انجام کارهای مختلف، به گونه ای باعث می‌شود که یک پیروی وفادارانه در آنها شکل بگیرد. قدرت چیزی نیست که بتوان با استفاده از آن، مردم را به انجام کارهای مختلف مجبور کرد، بلکه چیزی است که به مرور زمان و در مواجه با سختی‌ها، به دست می‌آورید. تنها در این زمان است که مردم به شما اعتماد کرده و از شما پیروی می‌کنند.
🔸به یاد داشته باشید که برقراری ارتباط، یک جاده‌ی دو طرفه است.
بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که در برقراری ارتباط مهارت دارند، اما نمی دانند که این کار را به صورت یک طرفه انجام می دهند. برخی به خاطر اینکه همیشه در دسترس هستند، به خود افتخار می کنند، اما در حقیقت به ایده و حرف‌هایی که مردم برای گفتن دارند، گوش نمی‌کنند.
🔹الگو باشید، نه واعظ.
بسیاری از رهبران می گویند که درستی برای آنها مهم است، اما رهبران خوب، این رفتار را به اجرا می گذارند. اگر تنها به افراد بگویید که چه انتظاراتی از آنها دارید، تاثیر کوچکی را می بینید؛ اما زمانی که خودتان آنها را به اجرا بگذارید، شاهد نتایج شگفت‌انگیز آن خواهید بود.
🔸شفاف باشید.
مدیران خوب درباره‌ی آینده و اهداف شرکت، شفاف هستند. زمانی که مدیران تلاش می‌کنند تا کارها را آسان‌تر جلوه دهند و یا اینکه روی آنها سرپوش بگذارند، باید بدانند که کارمندان در هر صورت، متوجه خواهند شد.
🔹متواضع باشید.
هیچ چیز به اندازه ی غرور مدیران باعث از بین رفتن روحیه‌ی کارمندان نمی شود. رهبران خوب به گونه‌ای رفتار نمی‌کنند که گویی از شما بهتر هستند. اینگونه از رهبران، به جایگاه خود به عنوان منزلت جدید نگاه نمی کنند، بلکه این موقعیت برای آنها یک امکان برای دسترسی بیشتر به افرادی است که از آنها پیروی می‌کنند.
🟢به تعادل میان زندگی و کار کارمندان خود اهمیت بدهید.
کار کردن بیش از اندازه برای کارمندان گیج کننده است؛ آنها با این کار احساس می کنند که به خاطر عملکرد خوبشان، تنبیه می شوند. تحقیقات جدیدی که در دانشگاه استنفورد انجام شده نشان می‌دهد که میزان بهرهوری در هر ساعت (در صورتیکه هفته را به ۵۰ ساعت تقسیم کنیم) کاهش می یابد. بهره وری افراد بعد از ۵۵ ساعت کار در هفته تا اندازه ای کاهش می یابد که عملا در ساعت های اضافه کاری، هیچ بازدهی ندارند!
منبع: Entrepreneur
https://t.me/ExecutiveManagement
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ تمرین ۳۰ روزه برای تقویت مهارت‌های رهبری
✅ آیا می‌دانید نقطه قوت مهارت‌های مدیریت و رهبری شما چیست و چطور می‌توان به رهبر بهتری تبدیل شد؟
مارسل شوانتز، مؤسس سازمان آموزش رهبری، نکات زیادی از کتاب‌های رهبری را در مجموعه‌ای متشکل از ۳۰ راهنمایی کاربردی جمع‌آوری کرده است و معتقد است رهبران می‌توانند در بازه زمانی ۳۰ روزه تمامی این توصیه‌ها را عملی کنند:
▪️به نظرات تمام اعضای گروه گوش دهید و راه‌هایی برای ارتباط با آنها، ارائه اطلاعات، اشتراک گذاری یا بحث در مورد ایده‌ها پیدا کنید.
▪️با اشتیاق و انگیزه زیاد با تمام تیم‌ها کار کنید و حمایت آنها را به دست آورید. این بدین معناست که با کسانی که بیرون از شبکه ارتباطات ضروری شما هستند هم ارتباط برقرار کنید.
▪️این اطمینان را به دست آورید که اعمال و گفتار شما با هم مطابقت دارند.
▪️هیچ‌وقت تعدادی از کارمندان را به تعدادی دیگر ترجیح ندهید، زیرا باعث ایجاد اختلافاتی درون تیم خواهید شد.
▪️وقتی با رفتار یا ایده‌های یکی از اعضای تیم مخالف هستید، مخالفت خود را در مکالمه دونفره، و نه در جمع بیان کنید.
▪️دست از کنترل دائمی اعضای تیم بکشید. به آنها آزادی عمل بدهید. بگذارید همانطور که در مسیر پیشرفت می‌کنند، خودشان مسئولیت اقدامات و تصمیمات‌شان را به عهده بگیرند.
▪️هر اطلاعاتی که لازم است را با اعضای تیم در میان بگذارید. آنها هر چقدر بیشتر بدانند، اهداف و وظایف را بهتر درک خواهند کرد و تعهد بیشتری خواهند داشت.
▪️برای کارمندان‌تان یادداشت‌های تشکر ارسال کنید. مدیرانی که از تلاش کارمندانشان قدردانی می کنند، به آنها انگیزه بیشتری می‌دهند.
▪️بهترین‌ها را برای اداره شرکت انتخاب کنید و به آنها آزادی عمل بدهید، حتی اگر ممکن است مرتکب اشتباه شوند.
▪️زندگی شخصی اعضای تیم را مورد کنکاش قرار دهید. بگذارید آنها بدانند شما برای زندگی‌شان هم ارزش قائل هستید.
▪️این جمله را به خاطر بسپارید: "دادن بازخورد، صبحانه قهرمانان است" کارمندان تمایل دارند بدانند چگونه کار می‌کنند.
▪️روحیه همکاری و روابط مثبت را گسترش دهید. وقتی اعضای تیم احساس همبستگی کنند، از بیان نظرات خود واهمه‌ای ندارند و این مسئله باعث ارائه ایده‌های خلاقانه بیشتری می شود.
▪️به دیگران کمک کنید پیشرفت کنند و مهارت‌های جدیدی بیاموزند.
▪️رهبران موفق به نیازهای اعضای تیم واقف هستند؛ پس با کارمندان درباره نیازهای آنها صحبت کنید.
▪️به این اطمینان برسید که کارمندان اهداف خود را می‌شناسند. هرگاه نیاز به راهنمایی شما داشتند، مربی خوبی باشید.
▪️مسئولیت پروژه‌ها و وظایف را به کارمندان بسپارید و بگذارید به روش خودشان کارها را انجام دهند.
▪️تمام اطلاعات لازم را در اختیار کارمندان قرار دهید.
▪️به جای بررسی عملکرد ماهانه، به صورت غیررسمی و دوستانه به کارمندان بازخورد بدهید.
▪️درمورد روش‌های تشویق کارمندان، دقت کنید. به جای عملکردهای معمول کارمندان به دنبال یک دستاورد خاص باشید تا او را تشویق کنید.
▪️اگر وعده‌ای به کارمندان داده‌اید آن را پیگیری کنید.
▪️در مورد شکست‌ها، چالش‌ها و تصمیمات سختی که گرفته‌اید، با کارمندان صحبت کنید. مسئله مهم این است در هر شرایطی صادق باشید.
▪️در هر شرایطی به حرف‌های اعضای تیم گوش دهید و یک شنونده فعال باشید. همیشه در دسترس باشید و خودخواهی را کنار بگذارید.
▪️به این اطمینان برسید که تمام اعضا می‌دانند چرا به جلسات کاری دعوت شده‌اند. قوانینی وضع کنید که جلسات به فضایی امن و راحت برای گفتگو تبدیل شود.
▪️به جای واکنش نشان دادن، پاسخگو باشید.
▪️اعضای تیمتان را به روز نگه دارید. کارمندان باید بدانند کار آنها، چگونه باعث پیشرفت یک پروژه و نزدیک شدن به اهداف نهایی می‌شود.
▪️روی مسائلی که اهمیت بیشتری دارند تمرکز کنید و اولویت‌بندی‌های خود را براین اساس در نظر بگیرید.
▪️قبل از اینکه نتیجه‌گیری و قضاوت کنید، این فرضیه را در نظر بگیرید که دیگران با بهترین نیت، کاری را انجام داده‌اند و ممکن است شما از همه چیز مطلع نباشید.
▪️به خودتان بازخورد بدهید؛ پس به کارهایی که انجام داده‌اید و اینکه چگونه می‌توانید بهتر باشید فکر کنید.
▪️کارمندان خود را دوست داشته باشید و به آنها عشق بورزید. وینس لومباردی، مربی فوتبال آمریکایی می‌گوید: "عشق یعنی به افراد احترام می‌گذارید. این همان چیزی است که به یک سازمان قدرت می بخشد."
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ آیا می‌دانید نقطه قوت مهارت‌های مدیریت و رهبری شما چیست و چطور می‌توان به رهبر بهتری تبدیل شد؟
مارسل شوانتز، مؤسس سازمان آموزش رهبری، نکات زیادی از کتاب‌های رهبری را در مجموعه‌ای متشکل از ۳۰ راهنمایی کاربردی جمع‌آوری کرده است و معتقد است رهبران می‌توانند در بازه زمانی ۳۰ روزه تمامی این توصیه‌ها را عملی کنند:
▪️به نظرات تمام اعضای گروه گوش دهید و راه‌هایی برای ارتباط با آنها، ارائه اطلاعات، اشتراک گذاری یا بحث در مورد ایده‌ها پیدا کنید.
▪️با اشتیاق و انگیزه زیاد با تمام تیم‌ها کار کنید و حمایت آنها را به دست آورید. این بدین معناست که با کسانی که بیرون از شبکه ارتباطات ضروری شما هستند هم ارتباط برقرار کنید.
▪️این اطمینان را به دست آورید که اعمال و گفتار شما با هم مطابقت دارند.
▪️هیچ‌وقت تعدادی از کارمندان را به تعدادی دیگر ترجیح ندهید، زیرا باعث ایجاد اختلافاتی درون تیم خواهید شد.
▪️وقتی با رفتار یا ایده‌های یکی از اعضای تیم مخالف هستید، مخالفت خود را در مکالمه دونفره، و نه در جمع بیان کنید.
▪️دست از کنترل دائمی اعضای تیم بکشید. به آنها آزادی عمل بدهید. بگذارید همانطور که در مسیر پیشرفت می‌کنند، خودشان مسئولیت اقدامات و تصمیمات‌شان را به عهده بگیرند.
▪️هر اطلاعاتی که لازم است را با اعضای تیم در میان بگذارید. آنها هر چقدر بیشتر بدانند، اهداف و وظایف را بهتر درک خواهند کرد و تعهد بیشتری خواهند داشت.
▪️برای کارمندان‌تان یادداشت‌های تشکر ارسال کنید. مدیرانی که از تلاش کارمندانشان قدردانی می کنند، به آنها انگیزه بیشتری می‌دهند.
▪️بهترین‌ها را برای اداره شرکت انتخاب کنید و به آنها آزادی عمل بدهید، حتی اگر ممکن است مرتکب اشتباه شوند.
▪️زندگی شخصی اعضای تیم را مورد کنکاش قرار دهید. بگذارید آنها بدانند شما برای زندگی‌شان هم ارزش قائل هستید.
▪️این جمله را به خاطر بسپارید: "دادن بازخورد، صبحانه قهرمانان است" کارمندان تمایل دارند بدانند چگونه کار می‌کنند.
▪️روحیه همکاری و روابط مثبت را گسترش دهید. وقتی اعضای تیم احساس همبستگی کنند، از بیان نظرات خود واهمه‌ای ندارند و این مسئله باعث ارائه ایده‌های خلاقانه بیشتری می شود.
▪️به دیگران کمک کنید پیشرفت کنند و مهارت‌های جدیدی بیاموزند.
▪️رهبران موفق به نیازهای اعضای تیم واقف هستند؛ پس با کارمندان درباره نیازهای آنها صحبت کنید.
▪️به این اطمینان برسید که کارمندان اهداف خود را می‌شناسند. هرگاه نیاز به راهنمایی شما داشتند، مربی خوبی باشید.
▪️مسئولیت پروژه‌ها و وظایف را به کارمندان بسپارید و بگذارید به روش خودشان کارها را انجام دهند.
▪️تمام اطلاعات لازم را در اختیار کارمندان قرار دهید.
▪️به جای بررسی عملکرد ماهانه، به صورت غیررسمی و دوستانه به کارمندان بازخورد بدهید.
▪️درمورد روش‌های تشویق کارمندان، دقت کنید. به جای عملکردهای معمول کارمندان به دنبال یک دستاورد خاص باشید تا او را تشویق کنید.
▪️اگر وعده‌ای به کارمندان داده‌اید آن را پیگیری کنید.
▪️در مورد شکست‌ها، چالش‌ها و تصمیمات سختی که گرفته‌اید، با کارمندان صحبت کنید. مسئله مهم این است در هر شرایطی صادق باشید.
▪️در هر شرایطی به حرف‌های اعضای تیم گوش دهید و یک شنونده فعال باشید. همیشه در دسترس باشید و خودخواهی را کنار بگذارید.
▪️به این اطمینان برسید که تمام اعضا می‌دانند چرا به جلسات کاری دعوت شده‌اند. قوانینی وضع کنید که جلسات به فضایی امن و راحت برای گفتگو تبدیل شود.
▪️به جای واکنش نشان دادن، پاسخگو باشید.
▪️اعضای تیمتان را به روز نگه دارید. کارمندان باید بدانند کار آنها، چگونه باعث پیشرفت یک پروژه و نزدیک شدن به اهداف نهایی می‌شود.
▪️روی مسائلی که اهمیت بیشتری دارند تمرکز کنید و اولویت‌بندی‌های خود را براین اساس در نظر بگیرید.
▪️قبل از اینکه نتیجه‌گیری و قضاوت کنید، این فرضیه را در نظر بگیرید که دیگران با بهترین نیت، کاری را انجام داده‌اند و ممکن است شما از همه چیز مطلع نباشید.
▪️به خودتان بازخورد بدهید؛ پس به کارهایی که انجام داده‌اید و اینکه چگونه می‌توانید بهتر باشید فکر کنید.
▪️کارمندان خود را دوست داشته باشید و به آنها عشق بورزید. وینس لومباردی، مربی فوتبال آمریکایی می‌گوید: "عشق یعنی به افراد احترام می‌گذارید. این همان چیزی است که به یک سازمان قدرت می بخشد."
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
یه اصطلاح جدید یاد بگیریم
Abilene Paradox
فکر کنین با دوستاتون نشستین یهو یکی پیشنهاد میده جمعه بریم کوه صبحانه رو اون بالا بخوریم، همه میگین اره موافقیم چه فکر خوبی، جمعه خواب الو بلند میشین، تو یه مسیر پر از گل و لغزنده از کوه میرین بالا، اونجا میبینین رستورانش بسته است و فقط یه دکه هست که چایی میفروشه و چاییش هم جوشیده است، برمیگردین پایین و یکی میگه: خوش گذشت نه؟ بعد شما میگین من ترجیح میدادم بخوابم و دم ظهر پا شم یه املت بزنم، یهو همه میگن ما هم همینطور! ولی همه اعضای گروهتون روز قبل موافق برنامه بودن. یه پدیده‌ای هست به نام :
Abilene Paradox
که میگه گاهی تو یه گروه تصمیمی گرفته میشه که همه باهاش موافقنن ولی هر عضو گروه شخصا نمیخواد انجامش بده و فقط چون فکر میکنه بقیه اعضا اون رو میخوان باهاش موافقت میکنه. دلیلش هم اینه که ادمها به طور طبیعی میخوان تابع گروه باشن که طبیعتشونه و بهشون امنیت میده.
اگه گروهی که عضوش هستیم دوستانه است و تصمیمی که داریم میگیریم در مورد تفریحه، نمیخوایم با گفتن نظرمون فکر کنن ضد حال هستیم و اگر گروه کاریه و تصمیم در مورد پروژه است، از اینکه بهمون بگن team player نیستیم یا انعطاف پذیری نداریم نظر اصلی خودمون رو نمیگیم.
در مورد گروههای دوستانه نگفتن راه حل داره یا نه، ولی در مورد نظری مخالف با بقیه داره بتونه بدون ترس و اضطراب نظرش رو بگه و البته فضا برای انتقاد و فیدبک هم باز باشه.
https://t.me/ExecutiveManagement
Abilene Paradox
فکر کنین با دوستاتون نشستین یهو یکی پیشنهاد میده جمعه بریم کوه صبحانه رو اون بالا بخوریم، همه میگین اره موافقیم چه فکر خوبی، جمعه خواب الو بلند میشین، تو یه مسیر پر از گل و لغزنده از کوه میرین بالا، اونجا میبینین رستورانش بسته است و فقط یه دکه هست که چایی میفروشه و چاییش هم جوشیده است، برمیگردین پایین و یکی میگه: خوش گذشت نه؟ بعد شما میگین من ترجیح میدادم بخوابم و دم ظهر پا شم یه املت بزنم، یهو همه میگن ما هم همینطور! ولی همه اعضای گروهتون روز قبل موافق برنامه بودن. یه پدیده‌ای هست به نام :
Abilene Paradox
که میگه گاهی تو یه گروه تصمیمی گرفته میشه که همه باهاش موافقنن ولی هر عضو گروه شخصا نمیخواد انجامش بده و فقط چون فکر میکنه بقیه اعضا اون رو میخوان باهاش موافقت میکنه. دلیلش هم اینه که ادمها به طور طبیعی میخوان تابع گروه باشن که طبیعتشونه و بهشون امنیت میده.
اگه گروهی که عضوش هستیم دوستانه است و تصمیمی که داریم میگیریم در مورد تفریحه، نمیخوایم با گفتن نظرمون فکر کنن ضد حال هستیم و اگر گروه کاریه و تصمیم در مورد پروژه است، از اینکه بهمون بگن team player نیستیم یا انعطاف پذیری نداریم نظر اصلی خودمون رو نمیگیم.
در مورد گروههای دوستانه نگفتن راه حل داره یا نه، ولی در مورد نظری مخالف با بقیه داره بتونه بدون ترس و اضطراب نظرش رو بگه و البته فضا برای انتقاد و فیدبک هم باز باشه.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ اثر پروانه ای
✅ ایده کلی اثر پروانه ای این است که رویدادهای کوچک و به‌ظاهر پیش‌پا‌افتاده ممکن است در نهایت به عواقب بسیار بزرگ‌تری منجر شود. به‌عبارت دیگر، آنها بر سیستم‌های بسیار پیچیده اثرات غیرخطی دارند؛ برای مثال، بال‌زدن پروانه‌ای در نیومکزیکو می‌تواند باعث تغییرات کوچکی در فشار هوا شود و در نهایت، به طوفانی در چین منجر شود. این قانون پروانه ای ممکن است زمان زیادی ببرد، اما ارتباط بین این ۲ رخداد واقعی است. اگر آن پروانه بال‌هایش را در نقطه زمانی/ مکانی درست به هم نزده بود، آن طوفان رخ نمی‌داد. به‌صورت دقیق‌تر، تغییرات کوچک در شرایط اولیه به تغییرات شدید در نتایج منتهی می‌شود. زندگی ما بازنمایی همیشگی این اصل است. معلوم نیست که اثر بلند‌مدت آموزش میلیون‌ها کودک درباره نظریه آشوب و فراکتال‌ها چه می‌تواند باشد.
🔸پیش‌بینی‌ناپذیری
یکی دیگر از قواعد تئوری آشوب، پیش‌بینی ناپذیری است. از آنجا که ما هیچ‌وقت نمی‌توانیم از همه شرایط اولیه یک سیستم پیچیده با جزئیات کامل باخبر شویم، نمی‌توانیم امیدوار باشیم که سرنوشت نهایی یک سیستم پیچیده را پیش‌بینی کنیم. حتی اشتباهات ناچیز در ارزیابی وضعیت سیستم به‌شدت تقویت می‌شوند، در نتیجه هر نوع پیش‌بینی‌ای بی‌ثمر می‌شود. از آنجا که ارزیابی تأثیرات همه پروانه‌ها در دنیا غیرممکن است، پیش‌بینی‌های هوای صحیح طولانی‌مدت همیشه غیرممکن باقی می‌ماند. به‌هم‌ریختگی نظم/بی‌نظمی صرفا هرج‌و‌مرج یا آشوب نیست. آشوب در واقع انتقالات بین نظم و بی‌نظمی را کشف می‌کند که به‌طور معمول به شیوه‌های غافل‌گیر‌کننده‌ای رخ می‌دهد.
🔹آمیختگی
تلاطم تضمین می‌کند که ۲ نقطه مجاور در یک سیستم پیچیده سرانجام و پس از گذشت زمان در نقاط بسیار متفاوتی قرار میگیرند؛ برای مثال، ۲ مولکول آب مجاور ممکن است سرانجام در ۲ بخش متفاوت از اقیانوس و یا حتی در ۲ اقیانوس متفاوت قرار بگیرند. گروهی از بالون‌های حاوی گاز هلیوم، که با هم به هوا فرستاده شده‌اند، در نهایت در مکان‌های بسیار متفاوتی فرود می‌آیند. آمیختگی و ترکیب کامل خواهد بود، زیرا اغتشاش و تلاطم در همه مقیاس‌ها رخ می‌دهد. این یک فرایند غیرخطی است: مایعات توانایی برگشتن به حالت خالص را ندارند. در ادامه به دیگر قواعد تئوری آشوب خواهیم پرداخت.
🔸بازخورد
سیستم‌ها اغلب زمانی که بازخورد وجود داشته باشد، آشوبناک می‌شوند. یک نمونه خوب از این وضعیت رفتار بازار بورس است. زمانی که ارزش سهامی افزایش یا کاهش می‌یابد، مردم به خرید یا فروش آن تمایل پیدا می‌کنند؛ سپس این وضعیت بر قیمت سهام تأثیر می‌گذارد و باعث می‌شود که تغییرات قیمت آن ناآرام‌تر شود. بازخورد از دیگر قواعد تئوری آشوب است.
🔹فراکتال‌ها (Fractal)
آخرین قاعده تئوری آشوب فراکتال‌ها هستند. فراکتال الگویی است که هرگز تمام نمی‌شود. فراکتال‌ها الگوهای پیچیده بی‌نهایتی هستند که در مقیاس‌های مختلف شبیه به خودشان هستند. آنها با تکرار متمادی فرایندی ساده در یک حلقه بازخورد مداوم ایجاد می‌شوند. فراکتال‌ها، که از بازگشت حاصل می‌شوند، تصاویری از سیستم‌های دینامیکی هستند، تصاویری از آشوب. آنها از لحاظ هندسی در ابعاد آشنای ما وجود دارند. الگوهای فراکتال به‌شدت آشنا هستند، زیرا طبیعت پر از فراکتال‌هاست؛ مثلا درختان، رودخانه‌ها، سواحل، کوه‌ها، ابرها، صدف‌های دریایی، طوفان‌ها و غیره.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ ایده کلی اثر پروانه ای این است که رویدادهای کوچک و به‌ظاهر پیش‌پا‌افتاده ممکن است در نهایت به عواقب بسیار بزرگ‌تری منجر شود. به‌عبارت دیگر، آنها بر سیستم‌های بسیار پیچیده اثرات غیرخطی دارند؛ برای مثال، بال‌زدن پروانه‌ای در نیومکزیکو می‌تواند باعث تغییرات کوچکی در فشار هوا شود و در نهایت، به طوفانی در چین منجر شود. این قانون پروانه ای ممکن است زمان زیادی ببرد، اما ارتباط بین این ۲ رخداد واقعی است. اگر آن پروانه بال‌هایش را در نقطه زمانی/ مکانی درست به هم نزده بود، آن طوفان رخ نمی‌داد. به‌صورت دقیق‌تر، تغییرات کوچک در شرایط اولیه به تغییرات شدید در نتایج منتهی می‌شود. زندگی ما بازنمایی همیشگی این اصل است. معلوم نیست که اثر بلند‌مدت آموزش میلیون‌ها کودک درباره نظریه آشوب و فراکتال‌ها چه می‌تواند باشد.
🔸پیش‌بینی‌ناپذیری
یکی دیگر از قواعد تئوری آشوب، پیش‌بینی ناپذیری است. از آنجا که ما هیچ‌وقت نمی‌توانیم از همه شرایط اولیه یک سیستم پیچیده با جزئیات کامل باخبر شویم، نمی‌توانیم امیدوار باشیم که سرنوشت نهایی یک سیستم پیچیده را پیش‌بینی کنیم. حتی اشتباهات ناچیز در ارزیابی وضعیت سیستم به‌شدت تقویت می‌شوند، در نتیجه هر نوع پیش‌بینی‌ای بی‌ثمر می‌شود. از آنجا که ارزیابی تأثیرات همه پروانه‌ها در دنیا غیرممکن است، پیش‌بینی‌های هوای صحیح طولانی‌مدت همیشه غیرممکن باقی می‌ماند. به‌هم‌ریختگی نظم/بی‌نظمی صرفا هرج‌و‌مرج یا آشوب نیست. آشوب در واقع انتقالات بین نظم و بی‌نظمی را کشف می‌کند که به‌طور معمول به شیوه‌های غافل‌گیر‌کننده‌ای رخ می‌دهد.
🔹آمیختگی
تلاطم تضمین می‌کند که ۲ نقطه مجاور در یک سیستم پیچیده سرانجام و پس از گذشت زمان در نقاط بسیار متفاوتی قرار میگیرند؛ برای مثال، ۲ مولکول آب مجاور ممکن است سرانجام در ۲ بخش متفاوت از اقیانوس و یا حتی در ۲ اقیانوس متفاوت قرار بگیرند. گروهی از بالون‌های حاوی گاز هلیوم، که با هم به هوا فرستاده شده‌اند، در نهایت در مکان‌های بسیار متفاوتی فرود می‌آیند. آمیختگی و ترکیب کامل خواهد بود، زیرا اغتشاش و تلاطم در همه مقیاس‌ها رخ می‌دهد. این یک فرایند غیرخطی است: مایعات توانایی برگشتن به حالت خالص را ندارند. در ادامه به دیگر قواعد تئوری آشوب خواهیم پرداخت.
🔸بازخورد
سیستم‌ها اغلب زمانی که بازخورد وجود داشته باشد، آشوبناک می‌شوند. یک نمونه خوب از این وضعیت رفتار بازار بورس است. زمانی که ارزش سهامی افزایش یا کاهش می‌یابد، مردم به خرید یا فروش آن تمایل پیدا می‌کنند؛ سپس این وضعیت بر قیمت سهام تأثیر می‌گذارد و باعث می‌شود که تغییرات قیمت آن ناآرام‌تر شود. بازخورد از دیگر قواعد تئوری آشوب است.
🔹فراکتال‌ها (Fractal)
آخرین قاعده تئوری آشوب فراکتال‌ها هستند. فراکتال الگویی است که هرگز تمام نمی‌شود. فراکتال‌ها الگوهای پیچیده بی‌نهایتی هستند که در مقیاس‌های مختلف شبیه به خودشان هستند. آنها با تکرار متمادی فرایندی ساده در یک حلقه بازخورد مداوم ایجاد می‌شوند. فراکتال‌ها، که از بازگشت حاصل می‌شوند، تصاویری از سیستم‌های دینامیکی هستند، تصاویری از آشوب. آنها از لحاظ هندسی در ابعاد آشنای ما وجود دارند. الگوهای فراکتال به‌شدت آشنا هستند، زیرا طبیعت پر از فراکتال‌هاست؛ مثلا درختان، رودخانه‌ها، سواحل، کوه‌ها، ابرها، صدف‌های دریایی، طوفان‌ها و غیره.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون
✅ قانون پیگیری پیشرفت
Law of the Pursuit of Progress
توسط سیریل نورث‌کوت پارکینسون Cyril Northcote Parkinson مورخ نیروی دریایی بریتانیا در سال ۱۹۵۵ میلادی در مقاله‌ای در هفته‌نامه اکونومیست بیان شد.
🔸طبق قانون پیگیری پیشرفت، کار به اندازه زمان اختصاص داده شده، طول می‌کشد. اگر زمان بیشتری برای انجام کاری در نظر بگیرید، کارهای بیشتری برای دستیابی به آن هدف ایجاد خواهید کرد.
🔹آقای پارکینسون این قانون را با توجه به تجربه کاری خود در سازمانهای بروکراتیک دولتی بریتانیای آن روز بیان کرد. ما مثال‌های زیادی از قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون را در زندگی روزمره خود مشاهده می کنیم، مثل تهیه فلش مموری بزرگتر، افزایش حجم داده‌ها؛ خرید کمد بزرگتر، نگهداری لباس بیشتر؛ ساخت بزرگراه‌های بیشتر، ایجاد ترافیک بیشتر؛ گذاشتن سطل آشغال بیشتر، تولید آشغال بیشتر؛ و استخدام کارمند بیشتر، تولید کار بیشتر. به عبارتی، هرچه اندازه و حجم چیزی بزرگ شود، کارآمدی آن پائین می‌آید.
🔸طبق قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون در سازمان و مدیریت، "کار به‌گونه‌ای گسترش می‌یابد که زمان در دسترس برای تکمیل آن پر شود". برخی از مدیران با مشاهده افزایش کارها تمایل به استخدام کارکنان جدید دارند. در نتیجه، حجم کارها همچنان، اضافه شده و منجر به ناکارآمدی سازمان خواهد شد. به عبارتی، با افزایش بروکراسی بوجود آمده، کارایی سازمان کمتر می‌شود.
🔹تعداد کارکنان یک سازمان بوروکراتیک سالانه ۵ تا ۷ درصد افزایش پیدا می‌کند، بدون اینکه میزان بهرهوری آن سازمان افزایش پیدا کند. به‌عبارتی، وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر؛ و کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر. اگر کاری را که یک نفر انجام می‌داد، به چهار نفر واگذار شود، بعد از مدتی خواهید دید که کار واقعاً به ۴ نفر نیاز داشته است؛ زیرا آنها به اندازه زمانی که در اختیار دارند، برای خودشان کار درست می‌کنند و منابع زیادی از سازمان را استفاده می‌کنند ولی بهرهوری کاهش می‌یابد. این قانون منجر به افزایش بی‌رویه بوروکراسی در سازمان می‌شود.
🔸مدیران در سازمان‌ها که سیستم‌های اجتماعی- فنی هستند، به جای استخدام سریع کارمند جدید باید از فناوری برای کاهش کارهای کارکنان و افزایش کارایی آنها استفاده کنند. آسیب راهکار درست برای مسأله غلط، به مراتب بیشتر از آسیب راهکار غلط برای مسأله درست است. وقتی مدیران مسأله خود را کمبود کارکنان ببینند، راهکار استخدام کارکنان جدید را بکار میگیرند. ولی، اگر آنها مسأله را کار زیاد ببینند، به دنبال راهکارهایی برای کاهش کارهای غیر ضروری خواهند بود.
🔹در برخی از سازمان‌ها تا ۸۰ درصد کارها غیر ضروری و قابل حذف هستند. فرایندهای کار باید بازنگری و استاندارد شوند. فلوچارت فرایندهای کاری باید با رویکردهای علمی، بهینه و استاندارد شوند. سپس، کارکنان به صورت علمی انتخاب شوند تا بهرهوری سازمان افزایش یابد.
🔸همچنین، قانون پارکینسون به تمایل کارکنان به اتمام وظایف محوله فقط در زمان مقرر اشاره دارد، حتی اگر بتوانند آن را زودتر به پایان برسانند. به عنوان مثال، اگر برای انجام پروژ‌ه‌ای دو روز زمان کافی باشد، ولی، دو هفته زمان برای آن در نظر گرفته شود؛ کارمند فقط در همان دو روز پایانی مهلت تعیین شده، کار را انجام خواهد داد و زمان‌های دیگر را به انجام کارهای بی اهمیت اختصاص می‌دهد. به عبارتی، تعیین سررسید طولانی برای انجام کاری، باعث به تعویق افتادن کارها می‌شود و کارکنان همان چند روز پایانی سررسید را به انجام کار اختصاص می‌دهند.
🔹استرس ناشی از زمان کم انجام کار، منجر به افزایش بهرهوری کارمند می‌شود. وقتی کارکنان زمان زیادی برای انجام کاری دارند، استرس و انگیزه کمتری برای انجام سریع آن کار خواهند داشت. در چنین مواردی، تعیین ضرب الاجل (سررسید) زودتر می‌تواند کارکنان را به سمت کارآمدتر شدن سوق دهد.
🔸مدیران به منظور استفاده بهینه از قانون پیگیری پیشرفت باید:
۱. لیستی از کارهای ضروری و مهم خود تهیه کنند و کارهای بزرگ را به چند کار کوچک تقسیم کنند.
۲. برای انجام کارها ضرب‌العجل‌های منطقی تعیین کنند. هرچه زمان کمتری به انجام کاری اختصاص داده شود، آن کار ساده‌تر و آسان‌تر انجام می‌شود.
۳. هوشمندانه انجام دادن کارها را جایگزین سخت انجام دادن کارها کنند.
۴. از برنامه‌ها و اپلیکشن‌ها برای مدیریت زمان استفاده کنند.
🔹مطالعه کتاب «قانون پارکینسون یا تعقیب پیشرفت» سیریل پارکینسون، چاپ شده در سال ۱۹۵۸ میلادی را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.
🔺برای آشنایی بیشتر با قانون پیگیری پیشرفت، ویدئوی زیر را ببینید.👇/راهنامه مدیر
✅ قانون پیگیری پیشرفت
Law of the Pursuit of Progress
توسط سیریل نورث‌کوت پارکینسون Cyril Northcote Parkinson مورخ نیروی دریایی بریتانیا در سال ۱۹۵۵ میلادی در مقاله‌ای در هفته‌نامه اکونومیست بیان شد.
🔸طبق قانون پیگیری پیشرفت، کار به اندازه زمان اختصاص داده شده، طول می‌کشد. اگر زمان بیشتری برای انجام کاری در نظر بگیرید، کارهای بیشتری برای دستیابی به آن هدف ایجاد خواهید کرد.
🔹آقای پارکینسون این قانون را با توجه به تجربه کاری خود در سازمانهای بروکراتیک دولتی بریتانیای آن روز بیان کرد. ما مثال‌های زیادی از قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون را در زندگی روزمره خود مشاهده می کنیم، مثل تهیه فلش مموری بزرگتر، افزایش حجم داده‌ها؛ خرید کمد بزرگتر، نگهداری لباس بیشتر؛ ساخت بزرگراه‌های بیشتر، ایجاد ترافیک بیشتر؛ گذاشتن سطل آشغال بیشتر، تولید آشغال بیشتر؛ و استخدام کارمند بیشتر، تولید کار بیشتر. به عبارتی، هرچه اندازه و حجم چیزی بزرگ شود، کارآمدی آن پائین می‌آید.
🔸طبق قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون در سازمان و مدیریت، "کار به‌گونه‌ای گسترش می‌یابد که زمان در دسترس برای تکمیل آن پر شود". برخی از مدیران با مشاهده افزایش کارها تمایل به استخدام کارکنان جدید دارند. در نتیجه، حجم کارها همچنان، اضافه شده و منجر به ناکارآمدی سازمان خواهد شد. به عبارتی، با افزایش بروکراسی بوجود آمده، کارایی سازمان کمتر می‌شود.
🔹تعداد کارکنان یک سازمان بوروکراتیک سالانه ۵ تا ۷ درصد افزایش پیدا می‌کند، بدون اینکه میزان بهرهوری آن سازمان افزایش پیدا کند. به‌عبارتی، وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر؛ و کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر. اگر کاری را که یک نفر انجام می‌داد، به چهار نفر واگذار شود، بعد از مدتی خواهید دید که کار واقعاً به ۴ نفر نیاز داشته است؛ زیرا آنها به اندازه زمانی که در اختیار دارند، برای خودشان کار درست می‌کنند و منابع زیادی از سازمان را استفاده می‌کنند ولی بهرهوری کاهش می‌یابد. این قانون منجر به افزایش بی‌رویه بوروکراسی در سازمان می‌شود.
🔸مدیران در سازمان‌ها که سیستم‌های اجتماعی- فنی هستند، به جای استخدام سریع کارمند جدید باید از فناوری برای کاهش کارهای کارکنان و افزایش کارایی آنها استفاده کنند. آسیب راهکار درست برای مسأله غلط، به مراتب بیشتر از آسیب راهکار غلط برای مسأله درست است. وقتی مدیران مسأله خود را کمبود کارکنان ببینند، راهکار استخدام کارکنان جدید را بکار میگیرند. ولی، اگر آنها مسأله را کار زیاد ببینند، به دنبال راهکارهایی برای کاهش کارهای غیر ضروری خواهند بود.
🔹در برخی از سازمان‌ها تا ۸۰ درصد کارها غیر ضروری و قابل حذف هستند. فرایندهای کار باید بازنگری و استاندارد شوند. فلوچارت فرایندهای کاری باید با رویکردهای علمی، بهینه و استاندارد شوند. سپس، کارکنان به صورت علمی انتخاب شوند تا بهرهوری سازمان افزایش یابد.
🔸همچنین، قانون پارکینسون به تمایل کارکنان به اتمام وظایف محوله فقط در زمان مقرر اشاره دارد، حتی اگر بتوانند آن را زودتر به پایان برسانند. به عنوان مثال، اگر برای انجام پروژ‌ه‌ای دو روز زمان کافی باشد، ولی، دو هفته زمان برای آن در نظر گرفته شود؛ کارمند فقط در همان دو روز پایانی مهلت تعیین شده، کار را انجام خواهد داد و زمان‌های دیگر را به انجام کارهای بی اهمیت اختصاص می‌دهد. به عبارتی، تعیین سررسید طولانی برای انجام کاری، باعث به تعویق افتادن کارها می‌شود و کارکنان همان چند روز پایانی سررسید را به انجام کار اختصاص می‌دهند.
🔹استرس ناشی از زمان کم انجام کار، منجر به افزایش بهرهوری کارمند می‌شود. وقتی کارکنان زمان زیادی برای انجام کاری دارند، استرس و انگیزه کمتری برای انجام سریع آن کار خواهند داشت. در چنین مواردی، تعیین ضرب الاجل (سررسید) زودتر می‌تواند کارکنان را به سمت کارآمدتر شدن سوق دهد.
🔸مدیران به منظور استفاده بهینه از قانون پیگیری پیشرفت باید:
۱. لیستی از کارهای ضروری و مهم خود تهیه کنند و کارهای بزرگ را به چند کار کوچک تقسیم کنند.
۲. برای انجام کارها ضرب‌العجل‌های منطقی تعیین کنند. هرچه زمان کمتری به انجام کاری اختصاص داده شود، آن کار ساده‌تر و آسان‌تر انجام می‌شود.
۳. هوشمندانه انجام دادن کارها را جایگزین سخت انجام دادن کارها کنند.
۴. از برنامه‌ها و اپلیکشن‌ها برای مدیریت زمان استفاده کنند.
🔹مطالعه کتاب «قانون پارکینسون یا تعقیب پیشرفت» سیریل پارکینسون، چاپ شده در سال ۱۹۵۸ میلادی را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.
🔺برای آشنایی بیشتر با قانون پیگیری پیشرفت، ویدئوی زیر را ببینید.👇/راهنامه مدیر
👍5👏1
Forwarded from اهرم اقتصادی | Economic Lev (H)
سایتهای مورد نیاز همه پژوهشگران
معرفی سایت هایی جهت دانلود رایگان کتاب
◾️ketabnak.com
◾️urbanity.ir
◾️98ia.com
◾️www.takbook.com
◾️irpdf.com
◾️parsbook.org
◾️irebooks.com
◾️farsibooks.ir
◾️ketabesabz.com
◾️readbook.ir
سایتهای مهم علمی،پژوهشی
◾️digitallibraryplus.com
◾️daneshyar.net
بانک های اطلاعاتی
◾️umi.com/pqdauto
◾️search.ebscohost.com
◾️sciencedirect.com
◾️emeraldinsight.com
◾️online.sagepub.com
◾️springerlink.com
◾️scopus.com
◾️apps.isiknowledge.com
◾️anjoman.urbanity.ir
پایان نامه های داخلی و خارجی
◾️irandoc.ac.ir
◾️urbanity.ir
◾️umi.com/pgdauto
◾️mhrn.net
◾️theses.org
مقالات فارسی
◾️urbanity.ir
◾️shahrsaz.ir
◾️magiran.com
◾️civilica.com
◾️sid.ir
@iranmba_org
معرفی سایت هایی جهت دانلود رایگان کتاب
◾️ketabnak.com
◾️urbanity.ir
◾️98ia.com
◾️www.takbook.com
◾️irpdf.com
◾️parsbook.org
◾️irebooks.com
◾️farsibooks.ir
◾️ketabesabz.com
◾️readbook.ir
سایتهای مهم علمی،پژوهشی
◾️digitallibraryplus.com
◾️daneshyar.net
بانک های اطلاعاتی
◾️umi.com/pqdauto
◾️search.ebscohost.com
◾️sciencedirect.com
◾️emeraldinsight.com
◾️online.sagepub.com
◾️springerlink.com
◾️scopus.com
◾️apps.isiknowledge.com
◾️anjoman.urbanity.ir
پایان نامه های داخلی و خارجی
◾️irandoc.ac.ir
◾️urbanity.ir
◾️umi.com/pgdauto
◾️mhrn.net
◾️theses.org
مقالات فارسی
◾️urbanity.ir
◾️shahrsaz.ir
◾️magiran.com
◾️civilica.com
◾️sid.ir
@iranmba_org
❤2
Forwarded from ModiRadio l کانال سعيد شهبازمرادي(PhD) (shahbazmoradi)
ایران جز ۸ کشور اول مقالات تقلبی!
💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥
🔹نشریه علمی «نیچر» در گزارش سالانه خود اعلام کرده که سال ۲۰۲۳ به‌لحاظ تقلب آکادمیک رکورد شکسته است و بیش از ۱۰ هزار مقاله تحقیقاتی پس از انتشار بازپس‌گرفته شده‌اند، اما نکته جالب توجه وجود نام ایران میان کشورهایی است که بالاترین نرخ مقالات باطل‌شده را دارد، طوری‌که حمید سوری، مدرس بین‌المللی دانشگاه دراین‌باره می‌گوید: «کاش یک کشوری هم که از نظر علمی مناسب بود جزو این کشورها می‌بود که لااقل خیلی شرمنده نمی‌شدیم این بلایی است که متولیان بی‌سواد پژوهش کشور سر مملکت آورده‌اند.»
🔹کشورهای عربستان، پاکستان، روسیه، چین، مصر، مالزی، ایران و هند ۸ کشور نخستی هستند که بالاترین نرخ مقالات باطل‌شده پس از انتشار را در دو دهه گذشته داشته‌اند، موضوعی که یک‌بار دیگر توجه دانشگاهی‌ها را به بازار مقاله‌نویسی یا عنوانی که نشریه «نیچر» برای آن انتخاب کرده یعنی «کارخانه‌های مقاله‌سازی» جلب کرده است./ خبرآنلاین
💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥
🔹نشریه علمی «نیچر» در گزارش سالانه خود اعلام کرده که سال ۲۰۲۳ به‌لحاظ تقلب آکادمیک رکورد شکسته است و بیش از ۱۰ هزار مقاله تحقیقاتی پس از انتشار بازپس‌گرفته شده‌اند، اما نکته جالب توجه وجود نام ایران میان کشورهایی است که بالاترین نرخ مقالات باطل‌شده را دارد، طوری‌که حمید سوری، مدرس بین‌المللی دانشگاه دراین‌باره می‌گوید: «کاش یک کشوری هم که از نظر علمی مناسب بود جزو این کشورها می‌بود که لااقل خیلی شرمنده نمی‌شدیم این بلایی است که متولیان بی‌سواد پژوهش کشور سر مملکت آورده‌اند.»
🔹کشورهای عربستان، پاکستان، روسیه، چین، مصر، مالزی، ایران و هند ۸ کشور نخستی هستند که بالاترین نرخ مقالات باطل‌شده پس از انتشار را در دو دهه گذشته داشته‌اند، موضوعی که یک‌بار دیگر توجه دانشگاهی‌ها را به بازار مقاله‌نویسی یا عنوانی که نشریه «نیچر» برای آن انتخاب کرده یعنی «کارخانه‌های مقاله‌سازی» جلب کرده است./ خبرآنلاین
😱1
Forwarded from اهرم اقتصادی | Economic Lev (H)
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
دن آریلی: چه چیزی باعث می‌شود تا ما در مورد کارمان احساس خوبی داشته باشیم ؟
چه چیزی به ما انگیزه برای کار کردن می‌دهد؟ برخلاف دانش مرسوم، موضوع فقط پول نیست. اما لذت صرف هم نیست. به نظر می‌رسد که بیشتر ما با انجام پیشرفت مستمر و داشتن حس هدفمندی به موفقیت می‌رسیم. اقتصاددان رفتاری دَن آریلی دوآزمایش روشنگرانه را ارائه می‌دهد تا گرایش‌های جزئی و غیرمنتظره ما نسبت به معنادار بودن کارمان را آشکار سازد.
@iranmba_org
چه چیزی به ما انگیزه برای کار کردن می‌دهد؟ برخلاف دانش مرسوم، موضوع فقط پول نیست. اما لذت صرف هم نیست. به نظر می‌رسد که بیشتر ما با انجام پیشرفت مستمر و داشتن حس هدفمندی به موفقیت می‌رسیم. اقتصاددان رفتاری دَن آریلی دوآزمایش روشنگرانه را ارائه می‌دهد تا گرایش‌های جزئی و غیرمنتظره ما نسبت به معنادار بودن کارمان را آشکار سازد.
@iranmba_org
👍1
✳️ رشد خوب، رشد بد
✅ آمارهای مرتبط با اقتصاد کلان همواره این پتانسیل را دارند که موجد و موجب سوءتفاهماتی در برداشت از وضعیت واقعی و ملموس اقتصادی کشورهایی باشند که ترتیبات نهادی به نفع خانوار و بخش خصوصی واقعی در اقتصاد استقرار نیافته است و در نهایت به ایجاد گمراهی در فهم حقیقی از وضعیت اقتصادی کشور منجر خواهد شد.
آمار تازه منتشرشده درباره نرخ رشد اقتصادی کشور، نه‌تنها با واقعیات میدانی اقتصاد ایران سر سازگاری ندارد، بلکه باید آن را عمیقا گمراه‌کننده دانست. این موضوع را می‌توان به نرخ تورم، نرخ اشتغال، نرخ رشد صنعتی و مسائل مربوط به رشد تکنولوژیک و تولید علم هم نسبت داد. مدل‌های محاسبه رشد اقتصادی برای کشورهایی مانند ایران، نیاز به بازنگری دارند، زیرا بر پایه میزان مصرف دولت ارزیابی می‌شوند. در اقتصاد ایران بزرگ‌ترین مصرف‌کننده، نه بخش خصوصی و نه خانوار، بلکه دولت است و مدل محاسبه رشد بر پایه افزایش مصرف، در واقع در اقتصادی که همه شئونش در گرو تصمیمات دولت است و بخش بزرگی از بنگاه‌ها، نهادهای مالی و تعیین‌کننده قواعد بازی خود دولت است، نمی‌تواند مبین اتفاق مثبتی در یک محیط اقتصادی با وضعیتی نظیر اقتصاد ایران باشد.
🔸هرچه نرخ رشد اقتصادی مبتنی بر این الگو، با افزایش همراه باشد، میزان تیره‌بختی بنگاه‌های خصوصی و خانوارها افزایش می‌یابد و موجب سیه‌روزی اقتصادی بیشتر برای کشور خواهد شد و در چنین وضعیتی خواهیم دید که رکود در مصرف، بیشتر به نفع مردم خواهد بود تا اینکه قرار باشد نرخ رشد اقتصادی، بر پایه هزینه‌های دولتی افزایش داشته باشد. نرخ رشد اقتصادی بر پایه ارزش‌افزوده که مبین میزان نرخ رشد نوآوری‌های صنعتی و فناورانه باشد و مصرف توسط بخش خصوصی و خانوار افزایش یابد و نرخ سرمایه‌گذاری مردم به عنوان بخش حقیقی اقتصاد نیز افزایش پیدا کند، می‌توان به رشد واقعی امیدوار بود. در شرایط فعلی ایران، حساب سرمایه ملی به دلیل خروج سرمایه از کشور شدیدا منفی است و از سوی دیگر نه سرمایه‌گذاری خارجی خاصی در اقتصاد کشور صورت می‌پذیرد و نه نوآوری خاصی در حوزه فناوری به دلیل روابط نامناسب محیط‌های صنعتی و تولیدی و بخش‌های تحقیقاتی وابسته به آنها با دنیا وجود دارد و نه بخش خصوصی کشور امکان خرید لایسنس و پتنت از بنگاه‌ها و کمپانی‌های بزرگ جهان را دارد، دقیقا باید به چه وجهی از آمار رشد اقتصادی فعلی دل ببندیم؟ افزایش مصارف دولت که هنر نیست.
🔹دولت در اقتصاد هیچ سرزمینی به مثابه یک بازیگر عقلایی رفتار نمی‌کند. دولت‌ها در هیچ کجای جهان به عنوان یک عامل رشد اقتصادی عمل نمی‌کند و بهینه‌ترین دولت‌ها در جهان، آنهایی هستند که کمترین مداخله را در امور اقتصادی دارند. واقعیت این است که عمر فعالیت‌های اقتصادی بشر از عمر نهاد دولت بسیار بیشتر است و آن چیزی که نظم خودجوش در اقتصادها می‌تواند محیط رشد را فراهم کند، نیازمندی نوع بشر برای افزایش سطح بهره‌مندی شخصی، خانوادگی و بنگاهی‌اش از رفاه است. وگرنه حضور دولت صرفا به عنوان بازیگری است که با وضع مالیات‌های مختلف چرخه پول را برهم می‌زند و هرطور که دوست دارد منابع حاصله را بازتوزیع می‌کند و هر وقت دلش بخواهد انگیزه‌ها را برای فعالیت اقتصادی و سرمایه‌گذاری کاهش می‌دهد. دولت مانند افراد عادی نیست که در مراجعه به بازار برای خرید مایحتاج خود، به موجودی جیب‌شان نگاه می‌کنند و می‌کوشند کسری منابع خود را از استقراض‌های مدت‌دار یا ایجاد منبع درآمدی جدید پوشش دهند، بلکه دولت‌ها در وهله نخست، هزینه‌ها را ایجاد می‌کنند و سپس به فکر تامین منابع درآمدی مورد نیاز برای پوشش این هزینه می‌افتند که در اکثر موارد چون هزینه‌های دولت با درآمدها همخوانی ندارد، کسری بودجه ایجاد شده و بنگاه‌ها و خانوارها تاوان این رفتار غیرعقلایی را خواهند پرداخت.
🔸اقتصادها برای رشد به آمارسازی‌های دولت‌هایی که می‌خواهند خود را کارآمد نشان ندهند، نیازی ندارند، بلکه به محیطی آرام و به دور از تنش و مداخله از سوی نهاد دولت، زمینه را برای افزایش سرمایه‌گذاری و انباشت سرمایه فراهم کند، نیاز دارند. آماری که از سوی مسوولان دولتی برای افزایش نرخ رشد اقتصادی اعلام می‌شود، صرفا یک مانور سیاسی است برای اینکه بگویند می‌توانند نرخ‌های رشد بالاتر را نیز برای یک اقتصاد به ارمغان بیاورند بدون اینکه به الزامات حقیقی آن واقف باشند. به عنوان مثال مسوولان دولتی در ایران می‌گویند آمادگی ایجاد نرخ رشد ۸ درصدی سالانه را دارند و این در حالی است که اگر پیش‌نیاز چنین نرخ رشدی می‌تواند بدون الزامات اقتصادی و سیاسی فراهم شود، چرا مسوولان به استقبال نرخ رشد ۱۰ درصدی یا نرخ‌های بالاتر نمی‌روند؟ پس نباید به نرخ‌های رشد دولتی و آمارهایی که با واقعیات میدانی ملموس اقتصاد در تضاد هستند، توجه زیادی کرد، زیرا دولت‌ها را به رفتارهای پوپولیستی بیشتر تشویق می‌کند./دکتر محمدقلی یوسفی
✅ آمارهای مرتبط با اقتصاد کلان همواره این پتانسیل را دارند که موجد و موجب سوءتفاهماتی در برداشت از وضعیت واقعی و ملموس اقتصادی کشورهایی باشند که ترتیبات نهادی به نفع خانوار و بخش خصوصی واقعی در اقتصاد استقرار نیافته است و در نهایت به ایجاد گمراهی در فهم حقیقی از وضعیت اقتصادی کشور منجر خواهد شد.
آمار تازه منتشرشده درباره نرخ رشد اقتصادی کشور، نه‌تنها با واقعیات میدانی اقتصاد ایران سر سازگاری ندارد، بلکه باید آن را عمیقا گمراه‌کننده دانست. این موضوع را می‌توان به نرخ تورم، نرخ اشتغال، نرخ رشد صنعتی و مسائل مربوط به رشد تکنولوژیک و تولید علم هم نسبت داد. مدل‌های محاسبه رشد اقتصادی برای کشورهایی مانند ایران، نیاز به بازنگری دارند، زیرا بر پایه میزان مصرف دولت ارزیابی می‌شوند. در اقتصاد ایران بزرگ‌ترین مصرف‌کننده، نه بخش خصوصی و نه خانوار، بلکه دولت است و مدل محاسبه رشد بر پایه افزایش مصرف، در واقع در اقتصادی که همه شئونش در گرو تصمیمات دولت است و بخش بزرگی از بنگاه‌ها، نهادهای مالی و تعیین‌کننده قواعد بازی خود دولت است، نمی‌تواند مبین اتفاق مثبتی در یک محیط اقتصادی با وضعیتی نظیر اقتصاد ایران باشد.
🔸هرچه نرخ رشد اقتصادی مبتنی بر این الگو، با افزایش همراه باشد، میزان تیره‌بختی بنگاه‌های خصوصی و خانوارها افزایش می‌یابد و موجب سیه‌روزی اقتصادی بیشتر برای کشور خواهد شد و در چنین وضعیتی خواهیم دید که رکود در مصرف، بیشتر به نفع مردم خواهد بود تا اینکه قرار باشد نرخ رشد اقتصادی، بر پایه هزینه‌های دولتی افزایش داشته باشد. نرخ رشد اقتصادی بر پایه ارزش‌افزوده که مبین میزان نرخ رشد نوآوری‌های صنعتی و فناورانه باشد و مصرف توسط بخش خصوصی و خانوار افزایش یابد و نرخ سرمایه‌گذاری مردم به عنوان بخش حقیقی اقتصاد نیز افزایش پیدا کند، می‌توان به رشد واقعی امیدوار بود. در شرایط فعلی ایران، حساب سرمایه ملی به دلیل خروج سرمایه از کشور شدیدا منفی است و از سوی دیگر نه سرمایه‌گذاری خارجی خاصی در اقتصاد کشور صورت می‌پذیرد و نه نوآوری خاصی در حوزه فناوری به دلیل روابط نامناسب محیط‌های صنعتی و تولیدی و بخش‌های تحقیقاتی وابسته به آنها با دنیا وجود دارد و نه بخش خصوصی کشور امکان خرید لایسنس و پتنت از بنگاه‌ها و کمپانی‌های بزرگ جهان را دارد، دقیقا باید به چه وجهی از آمار رشد اقتصادی فعلی دل ببندیم؟ افزایش مصارف دولت که هنر نیست.
🔹دولت در اقتصاد هیچ سرزمینی به مثابه یک بازیگر عقلایی رفتار نمی‌کند. دولت‌ها در هیچ کجای جهان به عنوان یک عامل رشد اقتصادی عمل نمی‌کند و بهینه‌ترین دولت‌ها در جهان، آنهایی هستند که کمترین مداخله را در امور اقتصادی دارند. واقعیت این است که عمر فعالیت‌های اقتصادی بشر از عمر نهاد دولت بسیار بیشتر است و آن چیزی که نظم خودجوش در اقتصادها می‌تواند محیط رشد را فراهم کند، نیازمندی نوع بشر برای افزایش سطح بهره‌مندی شخصی، خانوادگی و بنگاهی‌اش از رفاه است. وگرنه حضور دولت صرفا به عنوان بازیگری است که با وضع مالیات‌های مختلف چرخه پول را برهم می‌زند و هرطور که دوست دارد منابع حاصله را بازتوزیع می‌کند و هر وقت دلش بخواهد انگیزه‌ها را برای فعالیت اقتصادی و سرمایه‌گذاری کاهش می‌دهد. دولت مانند افراد عادی نیست که در مراجعه به بازار برای خرید مایحتاج خود، به موجودی جیب‌شان نگاه می‌کنند و می‌کوشند کسری منابع خود را از استقراض‌های مدت‌دار یا ایجاد منبع درآمدی جدید پوشش دهند، بلکه دولت‌ها در وهله نخست، هزینه‌ها را ایجاد می‌کنند و سپس به فکر تامین منابع درآمدی مورد نیاز برای پوشش این هزینه می‌افتند که در اکثر موارد چون هزینه‌های دولت با درآمدها همخوانی ندارد، کسری بودجه ایجاد شده و بنگاه‌ها و خانوارها تاوان این رفتار غیرعقلایی را خواهند پرداخت.
🔸اقتصادها برای رشد به آمارسازی‌های دولت‌هایی که می‌خواهند خود را کارآمد نشان ندهند، نیازی ندارند، بلکه به محیطی آرام و به دور از تنش و مداخله از سوی نهاد دولت، زمینه را برای افزایش سرمایه‌گذاری و انباشت سرمایه فراهم کند، نیاز دارند. آماری که از سوی مسوولان دولتی برای افزایش نرخ رشد اقتصادی اعلام می‌شود، صرفا یک مانور سیاسی است برای اینکه بگویند می‌توانند نرخ‌های رشد بالاتر را نیز برای یک اقتصاد به ارمغان بیاورند بدون اینکه به الزامات حقیقی آن واقف باشند. به عنوان مثال مسوولان دولتی در ایران می‌گویند آمادگی ایجاد نرخ رشد ۸ درصدی سالانه را دارند و این در حالی است که اگر پیش‌نیاز چنین نرخ رشدی می‌تواند بدون الزامات اقتصادی و سیاسی فراهم شود، چرا مسوولان به استقبال نرخ رشد ۱۰ درصدی یا نرخ‌های بالاتر نمی‌روند؟ پس نباید به نرخ‌های رشد دولتی و آمارهایی که با واقعیات میدانی ملموس اقتصاد در تضاد هستند، توجه زیادی کرد، زیرا دولت‌ها را به رفتارهای پوپولیستی بیشتر تشویق می‌کند./دکتر محمدقلی یوسفی
✳️ پارادوکس پیشرفت
آیا رشد اقتصادی بدون تخریب خلاق امکان‌پذیر است؟
✅ نت‌فلیکس در سال 1999 با هدف تسهیل دسترسی مردم به فیلم و سریال راه‌اندازی شد. ایده خلاقانه بنیانگذاران آن باعث تعطیلی فروشگاه‌های اجاره فیلم و کساد شدن بازار تلویزیون‌های کابلی شد. این همان دورنمایی بود که جوزف شومپیتر در سال 1942 از نظام‌های سرمایه‌داری ارائه داده بود.
نظامی که در آن تازه‌واردان اقتصاد و نوآوران صنایع به صورت مستمر در حال پس زدن پیشکسوتان خود هستند، نظامی که در آن نوآوری به طور همزمان هم بیکاری و هم پیشرفت را به ارمغان می‌آورد و افزایش رقابت از یک سو موجب حذف شرکت‌ها شده و از سوی دیگر قیمت‌های پایین و کیفیت بالا را رقم می‌زند. شومپیتر این روند پر از تناقض را «تخریب خلاق» نامید؛ روندی که خلاقیت و نوآوری می‌تواند هم موجب پیشرفت اقتصادی و هم به خطر انداختن نظام سرمایه‌داری منجر شود.
بر اساس نظریه «تخریب خلاق» یک نظام سرمایه‌داری همیشه در حال رشد و تحول است، بازارهای جدید و محصولات نو در آن ایجاد می‌شوند، رقابت شدیدی شکل می‌گیرد و نمونه‌های قدیمی‌تر از میدان خارج می‌شوند. بر اساس استدلال شومپیتر، در یک اقتصاد پویا از بین بردن ساختار قدیمی و ایجاد ساختار جدید است که در نهایت به افزایش تولید و بازدهی اقتصادی می‌انجامد.
شومپیتر نوآوری و خلاقیت و همچنین کارآفرینی را موتور حرکت اقتصاد در یک نظام سرمایه‌داری می‌داند؛ حرکتی که مستلزم همان جهش‌های صنعتی است که بی‌وقفه ساختار اقتصادی را از درون متحول می‌کند. از نگاه او نیروهای داخلی بازار که به دنبال فرصت‌هایی برای سودآوری هستند، بخش عمده این تحولات را تشکیل می‌دهند.
📌متن کامل ؛
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-45922
https://t.me/ExecutiveManagement
آیا رشد اقتصادی بدون تخریب خلاق امکان‌پذیر است؟
✅ نت‌فلیکس در سال 1999 با هدف تسهیل دسترسی مردم به فیلم و سریال راه‌اندازی شد. ایده خلاقانه بنیانگذاران آن باعث تعطیلی فروشگاه‌های اجاره فیلم و کساد شدن بازار تلویزیون‌های کابلی شد. این همان دورنمایی بود که جوزف شومپیتر در سال 1942 از نظام‌های سرمایه‌داری ارائه داده بود.
نظامی که در آن تازه‌واردان اقتصاد و نوآوران صنایع به صورت مستمر در حال پس زدن پیشکسوتان خود هستند، نظامی که در آن نوآوری به طور همزمان هم بیکاری و هم پیشرفت را به ارمغان می‌آورد و افزایش رقابت از یک سو موجب حذف شرکت‌ها شده و از سوی دیگر قیمت‌های پایین و کیفیت بالا را رقم می‌زند. شومپیتر این روند پر از تناقض را «تخریب خلاق» نامید؛ روندی که خلاقیت و نوآوری می‌تواند هم موجب پیشرفت اقتصادی و هم به خطر انداختن نظام سرمایه‌داری منجر شود.
بر اساس نظریه «تخریب خلاق» یک نظام سرمایه‌داری همیشه در حال رشد و تحول است، بازارهای جدید و محصولات نو در آن ایجاد می‌شوند، رقابت شدیدی شکل می‌گیرد و نمونه‌های قدیمی‌تر از میدان خارج می‌شوند. بر اساس استدلال شومپیتر، در یک اقتصاد پویا از بین بردن ساختار قدیمی و ایجاد ساختار جدید است که در نهایت به افزایش تولید و بازدهی اقتصادی می‌انجامد.
شومپیتر نوآوری و خلاقیت و همچنین کارآفرینی را موتور حرکت اقتصاد در یک نظام سرمایه‌داری می‌داند؛ حرکتی که مستلزم همان جهش‌های صنعتی است که بی‌وقفه ساختار اقتصادی را از درون متحول می‌کند. از نگاه او نیروهای داخلی بازار که به دنبال فرصت‌هایی برای سودآوری هستند، بخش عمده این تحولات را تشکیل می‌دهند.
📌متن کامل ؛
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-45922
https://t.me/ExecutiveManagement
هفته نامه تجارت فردا
پارادوکس پیشرفت
الهام حمیدی / نویسنده نشریه
نت‌فلیکس در سال 1999 با هدف تسهیل دسترسی مردم به فیلم و سریال راه‌اندازی شد. ایده خلاقانه
✳️ قدرت رهبر
✅ استفن کاوی تاکید دارد که هرچه دیگران به رهبر بیشتر احترام بگذارند، قدرت او بر دیگران برحق تر خواهد بود. او ده توصیه را نیز برای افزایش قدرت و احترام رهبر در نزد دیگران بر می شمارد:
🔹متقاعد سازی:
در میان گذاشتن دلایل و منطق خود با دیگران، اعلام موضع و نظر رهبری و همزمان با آن احترام عمیق و اصیل به نقطه نظرها و آرای پیروان، پایبندی به حفظ تماس با پیروان تا حصول نتیجه به شکلی که متضمن منافع همگان باشد.
🔸شکیبایی:
رهبر باید به رغم همه مشکلات، گرفتاری ها، ناکامی ها و اشتباهاتِ احتمالی پیروان، به چشم انداز بلند مدت خود نظر کند و صرف نظر از همه موانع و مقاومت های کوتاه مدت به هدف های خود پایبند باشد.
🔹وقار و متانت
به جای برخورد تند، شدید و خصمانه به هنگام روبرو شدن با آسیب پذیری ها، افشاگری ها و احساسات احتمالی پیروان، از خود وقار و متانت نشان دهد.
🔸تعلیم پذیری:
به این معنا که رهبر خود را در موضعی احساس نکند که همه جواب ها را می داند و بهتر از هر کس می تواند درباره همه مسائل قضاوت کند و نظر بدهد.
🔹پذیرش:
خودداری از قضاوت و داوری، رعایت امکانِ در اشتباه بودن و شرطی را برای درست و برحق بودن خود در نظر گرفتن.
🔸مهربانی:
حساس بودن، توجه کردن، محبت نمودن و به خاطر داشتن محاسن و اقدامات مفید دیگران.
🔹بی آلایشی:
جمع آوری اطلاعات دقیق درباره پیروان و نقطه نظرها و چشم اندازهای آنها؛ این که چه هستند و چه می توانند بشوند. توجه کامل به نیات، ارزشها و هدف های پیروان به جای توجه صرف به رفتار آنها.
🔸رو در رو شدن محبت آمیز:
اعتراف به اشتباهات، خطاها و اینکه پیروان برای اصلاح شرایط چه می توانند بکنند، فراهم آوردن زمینه برای خطر کردن سالم.
🔹مداومت:
بدین معنا که روش رهبری شما سلطه جویانه و فریب آمیز نیست که به اقتضای شرایط از آن استفاه می کنید و در معرض بحران ها و چالش ها تغییر رنگ می دهید، نشاط دادن، پایبندی و در هر شرایطی به اصول و ارزش های ابراز شده، پایبندی به منش و خویشتن واقعی.
🔸تمامیت وجود:
همخوان بودن حرف و احساسات و با افکار و اعمال با توجه به خیر و صلاح دیگران، درصدد اغفال دیگران برنیامدن و استفاده نکردن از فریب و سلطه جویی./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ استفن کاوی تاکید دارد که هرچه دیگران به رهبر بیشتر احترام بگذارند، قدرت او بر دیگران برحق تر خواهد بود. او ده توصیه را نیز برای افزایش قدرت و احترام رهبر در نزد دیگران بر می شمارد:
🔹متقاعد سازی:
در میان گذاشتن دلایل و منطق خود با دیگران، اعلام موضع و نظر رهبری و همزمان با آن احترام عمیق و اصیل به نقطه نظرها و آرای پیروان، پایبندی به حفظ تماس با پیروان تا حصول نتیجه به شکلی که متضمن منافع همگان باشد.
🔸شکیبایی:
رهبر باید به رغم همه مشکلات، گرفتاری ها، ناکامی ها و اشتباهاتِ احتمالی پیروان، به چشم انداز بلند مدت خود نظر کند و صرف نظر از همه موانع و مقاومت های کوتاه مدت به هدف های خود پایبند باشد.
🔹وقار و متانت
به جای برخورد تند، شدید و خصمانه به هنگام روبرو شدن با آسیب پذیری ها، افشاگری ها و احساسات احتمالی پیروان، از خود وقار و متانت نشان دهد.
🔸تعلیم پذیری:
به این معنا که رهبر خود را در موضعی احساس نکند که همه جواب ها را می داند و بهتر از هر کس می تواند درباره همه مسائل قضاوت کند و نظر بدهد.
🔹پذیرش:
خودداری از قضاوت و داوری، رعایت امکانِ در اشتباه بودن و شرطی را برای درست و برحق بودن خود در نظر گرفتن.
🔸مهربانی:
حساس بودن، توجه کردن، محبت نمودن و به خاطر داشتن محاسن و اقدامات مفید دیگران.
🔹بی آلایشی:
جمع آوری اطلاعات دقیق درباره پیروان و نقطه نظرها و چشم اندازهای آنها؛ این که چه هستند و چه می توانند بشوند. توجه کامل به نیات، ارزشها و هدف های پیروان به جای توجه صرف به رفتار آنها.
🔸رو در رو شدن محبت آمیز:
اعتراف به اشتباهات، خطاها و اینکه پیروان برای اصلاح شرایط چه می توانند بکنند، فراهم آوردن زمینه برای خطر کردن سالم.
🔹مداومت:
بدین معنا که روش رهبری شما سلطه جویانه و فریب آمیز نیست که به اقتضای شرایط از آن استفاه می کنید و در معرض بحران ها و چالش ها تغییر رنگ می دهید، نشاط دادن، پایبندی و در هر شرایطی به اصول و ارزش های ابراز شده، پایبندی به منش و خویشتن واقعی.
🔸تمامیت وجود:
همخوان بودن حرف و احساسات و با افکار و اعمال با توجه به خیر و صلاح دیگران، درصدد اغفال دیگران برنیامدن و استفاده نکردن از فریب و سلطه جویی./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه