✳️ اثر شاخ
✅ اثر شاخ Horn effect یا اثر معکوس هاله Reverse-halo effect یا اثر شیطان Devil effect نوعی خطای شناختی است که توسط ادوارد ثرندایک Edward Thorndike روانشناس آمریکایی در سال ۱۹۲۰ میلادی بیان شد. خطای اثر شاخ به این معنا است که اگر اولین برداشت ما از کسی منفی است، به احتمال زیاد فقط روی جنبه‌های منفی شخصیت او تمرکز و رفتار می‌کنیم و بر اساس آن قضاوت و رفتار می‌کنیم. به عبارتی، یک ویژگی بد فرد، سایر صفات و رفتارهای او را تحت الشعاع قرار می‌دهد.
🔸خطای اثر شاخ موجب می‌شود که یک ویژگی منفی یک فرد یا پدیده، مبنایی برای قضاوت کلی درباره آن شود. چند نمونه از خطای اثر شاخ عبارتند از:
🔺فرد طلاق گرفته گزینه مناسبی برای ازدواج نیست؛
🔺مجرم سابقه دار گزینه خوبی برای کار نیست؛
🔺اگر فردی چهره‌ی زیبایی ندارد، پس انسان خوبی هم نیست؛
🔺انسان چاق، فرد تنبل و مسئولیت ناپذیر است؛
🔺و غذای یک رستوران کثیف و نا‌مرتب، خوشمزه نیست.
🔹در نتیجه، افراد دچار اشتباه در قضاوت خواهند شد. به عنوان مثال، ممکن است که معلمان به دانش‌آموزان تنبل موقع تصحیح اوراق، نمره کمتری دهند؛ دانشجویان درس استادی که دوستش ندارند را خوب نخوانند؛ و قاضی‌ها مجازات‌های سخت‌تری برای بزهکاران بد قیافه و خشن در نظر بگیرند.
🔸سوگیری و تعصب ناخودآگاه علت اصلی اثر شاخ است که می‌تواند از ایده آل‌های شخصی یک فرد شکل بگیرد.
🔺خطای اثر شاخ در سازمان و مدیریت به ویژه در استخدام کارکنان، رهبری و ارزیابی عملکرد آنها و ارتباطات کاربرد زیادی دارد. مدیر به هنگام مصاحبه استخدامی ممکن است تصور کند که یک داوطلب با ظاهر ژولیده، کارمند کم کار و نامناسب برای نقش تعیین شده خواهد بود؛ یا داوطلبی که از یک دانشگاه رتبه پایین فارغ التحصیل شده است، از کیفیت پایینی برخوردار است.
🔺مدیر ممکن است در مورد کارمندی که یک کار را خوب انجام نداده است، تصور کند که او سایر کارها را هم خوب انجام نمی‌دهد. در نتیجه، مدیر توانایی‌ها و عملکرد کارمند را دست کم می‌گیرد و حتی ممکن است او را تنبیه کند یا مزایای او را کم کند که منجر به نارضایتی و کاهش انگیزه او خواهد شد.
🔺مشتریان نیز ممکن است دچار خطای شاخ شوند. به عنوان مثال، اگر یک محصول شرکتی، کیفیت لازم را نداشته باشد، آنها ممکن است فکر کنند که همه محصولات این شرکت خوب نیستند.
🔺خطای شاخ منجر به تصمیم گیری‌های بد مدیران خواهد شد و ارتباط بین مدیران و کارکنان را تضعیف می‌کند و موجب بروز تبعیض سازمانی می‌شود.
🔺مدیران برای پیشگیری از بروز اثر شاخ باید:
۱. دانش و اطلاعات کافی برای کسب درک لازم برای تصمیم گیری را بدست آورند و نگذارند یک ویژگی خاص فرد، آنها را به اشتباه بیندازد.
۲. ارزشیابی‌ها را به صورت گروهی (حداقل ۳ نفر) انجام دهند. خرد جمعی و قضاوت گروهی موجب کاهش سوءگیری ناخودآگاه می‌شود.
۳. از فهرستی از معیارها و داده‌های عینی استفاده کنند تا اطمینان یابند که هر کارمند را منصفانه ارزیابی می‌کنند.
۴. به اطلاعات شخصی فرد داوطلب نظیر جنس، نژاد، مذهب، سن و نام در هنگام مصاحبه توجه نکنند و به همه افراد فرصت درخشش و موفقیت دهند.
✍ دکتر علی محمد مصدق راد
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ اثر شاخ Horn effect یا اثر معکوس هاله Reverse-halo effect یا اثر شیطان Devil effect نوعی خطای شناختی است که توسط ادوارد ثرندایک Edward Thorndike روانشناس آمریکایی در سال ۱۹۲۰ میلادی بیان شد. خطای اثر شاخ به این معنا است که اگر اولین برداشت ما از کسی منفی است، به احتمال زیاد فقط روی جنبه‌های منفی شخصیت او تمرکز و رفتار می‌کنیم و بر اساس آن قضاوت و رفتار می‌کنیم. به عبارتی، یک ویژگی بد فرد، سایر صفات و رفتارهای او را تحت الشعاع قرار می‌دهد.
🔸خطای اثر شاخ موجب می‌شود که یک ویژگی منفی یک فرد یا پدیده، مبنایی برای قضاوت کلی درباره آن شود. چند نمونه از خطای اثر شاخ عبارتند از:
🔺فرد طلاق گرفته گزینه مناسبی برای ازدواج نیست؛
🔺مجرم سابقه دار گزینه خوبی برای کار نیست؛
🔺اگر فردی چهره‌ی زیبایی ندارد، پس انسان خوبی هم نیست؛
🔺انسان چاق، فرد تنبل و مسئولیت ناپذیر است؛
🔺و غذای یک رستوران کثیف و نا‌مرتب، خوشمزه نیست.
🔹در نتیجه، افراد دچار اشتباه در قضاوت خواهند شد. به عنوان مثال، ممکن است که معلمان به دانش‌آموزان تنبل موقع تصحیح اوراق، نمره کمتری دهند؛ دانشجویان درس استادی که دوستش ندارند را خوب نخوانند؛ و قاضی‌ها مجازات‌های سخت‌تری برای بزهکاران بد قیافه و خشن در نظر بگیرند.
🔸سوگیری و تعصب ناخودآگاه علت اصلی اثر شاخ است که می‌تواند از ایده آل‌های شخصی یک فرد شکل بگیرد.
🔺خطای اثر شاخ در سازمان و مدیریت به ویژه در استخدام کارکنان، رهبری و ارزیابی عملکرد آنها و ارتباطات کاربرد زیادی دارد. مدیر به هنگام مصاحبه استخدامی ممکن است تصور کند که یک داوطلب با ظاهر ژولیده، کارمند کم کار و نامناسب برای نقش تعیین شده خواهد بود؛ یا داوطلبی که از یک دانشگاه رتبه پایین فارغ التحصیل شده است، از کیفیت پایینی برخوردار است.
🔺مدیر ممکن است در مورد کارمندی که یک کار را خوب انجام نداده است، تصور کند که او سایر کارها را هم خوب انجام نمی‌دهد. در نتیجه، مدیر توانایی‌ها و عملکرد کارمند را دست کم می‌گیرد و حتی ممکن است او را تنبیه کند یا مزایای او را کم کند که منجر به نارضایتی و کاهش انگیزه او خواهد شد.
🔺مشتریان نیز ممکن است دچار خطای شاخ شوند. به عنوان مثال، اگر یک محصول شرکتی، کیفیت لازم را نداشته باشد، آنها ممکن است فکر کنند که همه محصولات این شرکت خوب نیستند.
🔺خطای شاخ منجر به تصمیم گیری‌های بد مدیران خواهد شد و ارتباط بین مدیران و کارکنان را تضعیف می‌کند و موجب بروز تبعیض سازمانی می‌شود.
🔺مدیران برای پیشگیری از بروز اثر شاخ باید:
۱. دانش و اطلاعات کافی برای کسب درک لازم برای تصمیم گیری را بدست آورند و نگذارند یک ویژگی خاص فرد، آنها را به اشتباه بیندازد.
۲. ارزشیابی‌ها را به صورت گروهی (حداقل ۳ نفر) انجام دهند. خرد جمعی و قضاوت گروهی موجب کاهش سوءگیری ناخودآگاه می‌شود.
۳. از فهرستی از معیارها و داده‌های عینی استفاده کنند تا اطمینان یابند که هر کارمند را منصفانه ارزیابی می‌کنند.
۴. به اطلاعات شخصی فرد داوطلب نظیر جنس، نژاد، مذهب، سن و نام در هنگام مصاحبه توجه نکنند و به همه افراد فرصت درخشش و موفقیت دهند.
✍ دکتر علی محمد مصدق راد
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
جیمز کلیر نویسنده کتاب عادت‌های اتمی که این پست را از نوشته‌هاش ترجمه کردیم، میگه: «من اونقدر که باید از کلمه «ممنون» استفاده نمی‌کنم و شک دارم که تنها باشم. در واقع من کم‌کم دارم باور می‌کنم که «ممنون» کم استفاده‌‌ترین عبارت روی این سیارست! اما گفتن این کلمه تقریباً در هر موقعیتی مناسبه و نسبت به بسیاری از چیزهایی که می‌گیم، پاسخ
بهتریه.»
https://t.me/ExecutiveManagement
بهتریه.»
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ پدیده عجیب تحلیل فلج کننده
✅ در یکی از فیلم ها یک ولگرد خیابانی اواسط فیلم به دیگری که از بی برنامگی هراسان بود گفت کم فکر کن!! راه بیفت و در لحظه بهترین واکنش را نشان بده، این درسی است که در کلاس خیابان آموخته ام.
این جمله آموزه ای کاملا متفاوت دارد و اشاره دارد به پدیده جالبی در مدیریت استراتژیک
مفهومی وجود دارد به نام تحلیل فلج کننده ( Paralysis by Analysis ). این مفهوم را آنسوف نظریه پرداز استراتژي مطرح کرد. ما نیز اگر اسمش را نمی دانیم اما گاهی از این حلقه های تمام نشدنی و تکراری فکر کردن کلافه می شویم.
این فلج شدن به دلیل تحلیل های دست و پا گیر و بیش از حد و حاشیه ای است و در انتظار افرادی است که نمی توانند بین "نظریه پردازی" و "عمل گرایی" تعادل برقرار کند.
معروف ترین شیوه تصمیم گیری اینست که پس از تعریف مساله، اطلاعات مرتبط با مساله جمع آوری و راه حل های ساخته می شوند. تا از بین آنها، "بهترین راه حل" برگزیده شود. اینجا درست همان موضعی است که پدیده " فلج شدن " رخ می افتد، گاه تصمیم گیرنده بدون توجه به از دست رفتن زمان و بحرانی شدن شرایط در گرداب جمع آوری اطلاعات و ایجاد و خلق راه حل گرفتار می شود و دست و پا می زند... و وسواس نهفته در او ، به شکل دقت ها و نکته بینی های بی پایان ظهور می کند.
آیا به راستی حرکت و روح زندگی می تواند اسیر چنین گردابی شود، یا حقایقی در زندگی هست که فهم آنها به یک باره حاصل نمی شود و اینها را می توان رمزهای یک جدول یا قطعه گم شده یک پازل دانست که باید در طول زمان هشیارانه در پی شکار آنها یا منتظر پیدا شدنشان بود...
🔺نشانه های این بیماری:
وسواس در جمع آوری اطلاعات
ریزبینی
سرعت پایین در تصمیم گیری به خاطر توقف در مرحله انتخاب بین گزینه ها و جمع بندی اطلاعات
اطلاعات آنقدر زیاد است که قابل تحلیل نیست.
✨ راه حل:
الف) گذاشتن خط پایان/خط مرگ (Deadline) برای تصمیم گیری.
ب) مشارکت با افرادی که سرعت عمل بالایی در تصمیم گیری دارند و رویکرد شهودی دارند تا به نقطه تعادل برسیم.
ج) قرار دادن خود در موقعیت های یا الان یا هیچوقت (Take It or Leave It)
د) تقسیم کردن تصمیم به چند مرحله و تصمیم گیری در مورد مرحله ای که اطلاعات بیشتری داریم.
هـ) نگاه کردن به تصمیم گیری به مثابه یک فرآیند نه یک پروژه (بدین معنا که بعد از تصمیم گیری با اخذ اطلاعات جدید، بتوانیم تصمیمات جدیدتر و متکامل تر اخذ کنیم).
مبارزه با پدیده تحلیل فلج کننده در مدیریت استراتژيک معاصر بسیار مهم است چرا که در شرایط کنونی، واکنش سریع و تصمیم گیری زمان واقعی (Real Time Decision Making) نقش تعیین کننده ای در موفقیت سازمان ها دارد.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در یکی از فیلم ها یک ولگرد خیابانی اواسط فیلم به دیگری که از بی برنامگی هراسان بود گفت کم فکر کن!! راه بیفت و در لحظه بهترین واکنش را نشان بده، این درسی است که در کلاس خیابان آموخته ام.
این جمله آموزه ای کاملا متفاوت دارد و اشاره دارد به پدیده جالبی در مدیریت استراتژیک
مفهومی وجود دارد به نام تحلیل فلج کننده ( Paralysis by Analysis ). این مفهوم را آنسوف نظریه پرداز استراتژي مطرح کرد. ما نیز اگر اسمش را نمی دانیم اما گاهی از این حلقه های تمام نشدنی و تکراری فکر کردن کلافه می شویم.
این فلج شدن به دلیل تحلیل های دست و پا گیر و بیش از حد و حاشیه ای است و در انتظار افرادی است که نمی توانند بین "نظریه پردازی" و "عمل گرایی" تعادل برقرار کند.
معروف ترین شیوه تصمیم گیری اینست که پس از تعریف مساله، اطلاعات مرتبط با مساله جمع آوری و راه حل های ساخته می شوند. تا از بین آنها، "بهترین راه حل" برگزیده شود. اینجا درست همان موضعی است که پدیده " فلج شدن " رخ می افتد، گاه تصمیم گیرنده بدون توجه به از دست رفتن زمان و بحرانی شدن شرایط در گرداب جمع آوری اطلاعات و ایجاد و خلق راه حل گرفتار می شود و دست و پا می زند... و وسواس نهفته در او ، به شکل دقت ها و نکته بینی های بی پایان ظهور می کند.
آیا به راستی حرکت و روح زندگی می تواند اسیر چنین گردابی شود، یا حقایقی در زندگی هست که فهم آنها به یک باره حاصل نمی شود و اینها را می توان رمزهای یک جدول یا قطعه گم شده یک پازل دانست که باید در طول زمان هشیارانه در پی شکار آنها یا منتظر پیدا شدنشان بود...
🔺نشانه های این بیماری:
وسواس در جمع آوری اطلاعات
ریزبینی
سرعت پایین در تصمیم گیری به خاطر توقف در مرحله انتخاب بین گزینه ها و جمع بندی اطلاعات
اطلاعات آنقدر زیاد است که قابل تحلیل نیست.
✨ راه حل:
الف) گذاشتن خط پایان/خط مرگ (Deadline) برای تصمیم گیری.
ب) مشارکت با افرادی که سرعت عمل بالایی در تصمیم گیری دارند و رویکرد شهودی دارند تا به نقطه تعادل برسیم.
ج) قرار دادن خود در موقعیت های یا الان یا هیچوقت (Take It or Leave It)
د) تقسیم کردن تصمیم به چند مرحله و تصمیم گیری در مورد مرحله ای که اطلاعات بیشتری داریم.
هـ) نگاه کردن به تصمیم گیری به مثابه یک فرآیند نه یک پروژه (بدین معنا که بعد از تصمیم گیری با اخذ اطلاعات جدید، بتوانیم تصمیمات جدیدتر و متکامل تر اخذ کنیم).
مبارزه با پدیده تحلیل فلج کننده در مدیریت استراتژيک معاصر بسیار مهم است چرا که در شرایط کنونی، واکنش سریع و تصمیم گیری زمان واقعی (Real Time Decision Making) نقش تعیین کننده ای در موفقیت سازمان ها دارد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ رويكردهاي برخورد با چالش های سازمانی
✅ مديران در برخورد با چالش‌هاي سازماني رويكردهاي مختلفي دارند، برخي مديران مشكلات را جمع مي‌كنند و برخي مشكلات را حل!
🔺راسل ايكاف (Russell Ackoff) رويكردهاي برخورد با چالش‌هاي سازماني را به چهار نوع تقسيم كرده است:
🔸رويكرد اول: چاره نکردن (Absolution)
مديراني كه داراي چنين رويكردي هستند، اگرچه ممكن است اوضاع، عالي نباشد ولي اينگونه مي پندارند كه «به اندازه كافي» خوب است. بنابراين كاري به كار آن ندارند و اوضاع را به حال خود رها مي‌كنند و «سعي در اصلاح كارها ندارند». هدف اصلي اين مديران جلوگيري از وقوع تغييرات است. اين مديران در برابر سایرین احساس مسئوليتي ندارند. در اين رويكرد جمله «بگذار خودش درست می‌شود» زياد شنيده مي‌شود و باور غالب مديران انجام کمتر کار، دردسر کمتر است. دفع مسئولیت و تضمین امنیت شغلی خود و انجام ندادن کاری که باید انجام شود جزء عادات فكري آنها مي‌باشد. رويكرد برنامه‌ريزي مدير رويكرد محافظه کارانه (حال نگر) مي باشد و اگر با صراحت بخواهم اشاره كنیم برنامه ضد برنامه‌ريزي را سرلوحه خود قرار داده است.
🔹رويكرد دوم: چاره نسبی (Resolution)
این مدیران نسبت به وضعيت فعلي و طرز حركت آن در آينده ناخرسند هستند. آنان به وضعيت پيشين بيشتر علاقه‌مند هستند. در اين شيوه مدير سعي برآن دارد نخست علت و منشاء مساله را تشخيص داده و سپس مي‌كوشد تا آن را حذف كند و يا بر آن سرپوش گذارد! اين رويكرد چيزي شبيه نشستن در آخرين واگن قطار مي باشد: مديران چشم انداز زيبايي از آنچه پشت سر نهاده اند را می‌بینند ولي درباره مقصد چيزي نمي‌دانند، آنها در حالي قدم به آينده مي‌گذارند كه رویشان به سوي گذشته دارند.
🔸رويكرد سوم: چاره بهینه (Solution)
این مدیران همواره بر اين باورند كه آينده، بهتر خواهد بود. آنها براي رسيدن به آينده طاقت كمي دارند و لذا تمام تلاش خود را مصروف شتاب دادن حركت به سمت آينده مي‌كنند. آنها در پی حل مسائل هم از طریق تجربه و هم روش های علمی هستند و به كمك آنها در پي برنامه ریزی آینده‌نگر و بهسازی (Rightsizing) هستند. معتقدند كه محل درد الزاماً محل درمان نيست. به عنوان مثال براي هر سردردي سر را نمي‌شكافند، بلكه غالباً با روش‌هاي مختلف مثلاً با قرص و از راه معده اقدام مي‌كنند. با مطالعه و يادگيري مستمر و بكارگيري روش هاي علمي سعي در بازنگري روش‌ها و فرآيندها دارند.
🔹رويكرد چهارم: چاره بنیادی (Dissolution)
زماني‌كه هيچ كدام از تصميمات و راهكارهایي كه پيش از اين مطرح شد در برخورد با مسائل و چالش‌هاي سازماني كارساز نباشد، مي‌بايست فكري دگر و طرحي نو انديشيد. مسائل متعدد وقتي لاينحل باقي مي‌مانند، به مرور زمان يك كل آشفته (Mess) را تشكيل مي‌دهند به گونه‌اي كه درك مسائل از تيم مديريت خارج خواهد شد. در اين رويكرد دليل اصلي آشفتي محيط غير مولد سازمان است در اين شرايط به جاي بازنگري قوانين و ضوابط اجرايي و ارایه راهکارهای کلاسیک، ساختار بنيادي را مي بايست تغيير داد. در اين رويكرد به معناي واقعي كلمه جاي براي مديران كوته‌انديش كه تمام توش و توان خود را براي منافع كوتاه مدت و شخصي صرف مي‌كنند نخواهد نبود. در واقع رويكرد چاره بنيادي نيازمند مديراني است كه به منافع بلند مدت سازمان مي‌انديشند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مديران در برخورد با چالش‌هاي سازماني رويكردهاي مختلفي دارند، برخي مديران مشكلات را جمع مي‌كنند و برخي مشكلات را حل!
🔺راسل ايكاف (Russell Ackoff) رويكردهاي برخورد با چالش‌هاي سازماني را به چهار نوع تقسيم كرده است:
🔸رويكرد اول: چاره نکردن (Absolution)
مديراني كه داراي چنين رويكردي هستند، اگرچه ممكن است اوضاع، عالي نباشد ولي اينگونه مي پندارند كه «به اندازه كافي» خوب است. بنابراين كاري به كار آن ندارند و اوضاع را به حال خود رها مي‌كنند و «سعي در اصلاح كارها ندارند». هدف اصلي اين مديران جلوگيري از وقوع تغييرات است. اين مديران در برابر سایرین احساس مسئوليتي ندارند. در اين رويكرد جمله «بگذار خودش درست می‌شود» زياد شنيده مي‌شود و باور غالب مديران انجام کمتر کار، دردسر کمتر است. دفع مسئولیت و تضمین امنیت شغلی خود و انجام ندادن کاری که باید انجام شود جزء عادات فكري آنها مي‌باشد. رويكرد برنامه‌ريزي مدير رويكرد محافظه کارانه (حال نگر) مي باشد و اگر با صراحت بخواهم اشاره كنیم برنامه ضد برنامه‌ريزي را سرلوحه خود قرار داده است.
🔹رويكرد دوم: چاره نسبی (Resolution)
این مدیران نسبت به وضعيت فعلي و طرز حركت آن در آينده ناخرسند هستند. آنان به وضعيت پيشين بيشتر علاقه‌مند هستند. در اين شيوه مدير سعي برآن دارد نخست علت و منشاء مساله را تشخيص داده و سپس مي‌كوشد تا آن را حذف كند و يا بر آن سرپوش گذارد! اين رويكرد چيزي شبيه نشستن در آخرين واگن قطار مي باشد: مديران چشم انداز زيبايي از آنچه پشت سر نهاده اند را می‌بینند ولي درباره مقصد چيزي نمي‌دانند، آنها در حالي قدم به آينده مي‌گذارند كه رویشان به سوي گذشته دارند.
🔸رويكرد سوم: چاره بهینه (Solution)
این مدیران همواره بر اين باورند كه آينده، بهتر خواهد بود. آنها براي رسيدن به آينده طاقت كمي دارند و لذا تمام تلاش خود را مصروف شتاب دادن حركت به سمت آينده مي‌كنند. آنها در پی حل مسائل هم از طریق تجربه و هم روش های علمی هستند و به كمك آنها در پي برنامه ریزی آینده‌نگر و بهسازی (Rightsizing) هستند. معتقدند كه محل درد الزاماً محل درمان نيست. به عنوان مثال براي هر سردردي سر را نمي‌شكافند، بلكه غالباً با روش‌هاي مختلف مثلاً با قرص و از راه معده اقدام مي‌كنند. با مطالعه و يادگيري مستمر و بكارگيري روش هاي علمي سعي در بازنگري روش‌ها و فرآيندها دارند.
🔹رويكرد چهارم: چاره بنیادی (Dissolution)
زماني‌كه هيچ كدام از تصميمات و راهكارهایي كه پيش از اين مطرح شد در برخورد با مسائل و چالش‌هاي سازماني كارساز نباشد، مي‌بايست فكري دگر و طرحي نو انديشيد. مسائل متعدد وقتي لاينحل باقي مي‌مانند، به مرور زمان يك كل آشفته (Mess) را تشكيل مي‌دهند به گونه‌اي كه درك مسائل از تيم مديريت خارج خواهد شد. در اين رويكرد دليل اصلي آشفتي محيط غير مولد سازمان است در اين شرايط به جاي بازنگري قوانين و ضوابط اجرايي و ارایه راهکارهای کلاسیک، ساختار بنيادي را مي بايست تغيير داد. در اين رويكرد به معناي واقعي كلمه جاي براي مديران كوته‌انديش كه تمام توش و توان خود را براي منافع كوتاه مدت و شخصي صرف مي‌كنند نخواهد نبود. در واقع رويكرد چاره بنيادي نيازمند مديراني است كه به منافع بلند مدت سازمان مي‌انديشند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ شانس موفقیت شما جهت اجرای یک ایده چقدر است؟
🔸 اگر ایده‌ای به ذهنتان رسیده است، شما ۱۰ درصد شانس موفقیت دارید.
🔹 اگر آگاهانه بخواهید ایده‌تان را به اجرا در بیاورید، تا ۲۵ درصد شانس موفقیت دارید.
🔸اگر برنامه زمانبندی شده برای ایده‌تان داشته باشید تا ۴۰ درصد شانس موفقیت دارید.
🔹 اگر برنامه گام به گام و اجرایی برای ایده‌تان داشته باشید تا ۵۰ درصد شانس موفقیت دارید.
🔸 اگر به خودتان یا کسی قول دهید که ایده‌تان را به سرانجام برسانید تا ۶۵ درصد شانس موفقیت دارید.
🔹 اگر مربی و فرد با تجربه‌ای کنارتان قرار بگیرد و شما را یاری دهد تا ۹۵ درصد شانس موفقیت خواهید داشت.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔹 اگر آگاهانه بخواهید ایده‌تان را به اجرا در بیاورید، تا ۲۵ درصد شانس موفقیت دارید.
🔸اگر برنامه زمانبندی شده برای ایده‌تان داشته باشید تا ۴۰ درصد شانس موفقیت دارید.
🔹 اگر برنامه گام به گام و اجرایی برای ایده‌تان داشته باشید تا ۵۰ درصد شانس موفقیت دارید.
🔸 اگر به خودتان یا کسی قول دهید که ایده‌تان را به سرانجام برسانید تا ۶۵ درصد شانس موفقیت دارید.
🔹 اگر مربی و فرد با تجربه‌ای کنارتان قرار بگیرد و شما را یاری دهد تا ۹۵ درصد شانس موفقیت خواهید داشت.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه