✳️ مدیریت کارهای مدیریت ناپذیر
✅ تصور کنید مدیر بیمارستانی عمومی در مونترال هستید، حال فرض کنید از شما خواسته اند کلینیکی محلی دور از محل بیمارستان را نیز مدیریت کنید. در این صورت چه می کنید؟ آیا به طور مداوم میان بیمارستان و کلینیک رفت و آمد می کنید یا این که در دفترتان می نشینید و با ایمیل آن جا را مدیریت می کنید؟
🔹چندی پیش در منطقه ای از کبک داستانی بسیار عجیب اتفاق افتاد: دولت تصمیم گرفته بود برای ۹ مؤسسه با حوزه کاری مختلف، یعنی بیمارستان، کلینیک محلی، مرکز توانبخشی، مرکز نگهداری از سالمندان و چند مرکز خدمات اجتماعی، فقط یک مدیر انتخاب کند.
🔹پیش از آن تصمیم، هر یک از این ۹ مؤسسه مدیر خودشان را داشتند، اما با تصمیم جدید دولت یک نفر جایگزین همه آن مديرها شد.
🔹درست است، هزینه زیادی صرفه جویی شد، اما همزمان تصور کنید چه هرج و مرجی ایجاد شده.
◀️ واقعا چرا ما مدیریت کارهای مدیریت ناشدنی» را قبول می کنیم؟
سال ها پیش مدیریت به سبک مدیریت هولدینگ ها، سازمان هایی بزرگ دارای چندین نوع کسب و کار متفاوت، کاملا مرسوم شد.
آن زمان گفته می شد اگر شما مدیریت بلد باشید، قادر خواهید بود هر نوع کسب و کاری را مدیریت کنید: چه استودیوی فیلم سازی، چه راکتور هسته ای و چه مجموعه ای از آرایشگاه های زنجیره ای.
🔹در این نگاه تنها چیزی که شما نیاز دارید نشستن در دفتر مرکزی هولدینگ و طی کردن این گام هاست:
▫️خودتان را در مرکز همه چیز تصور کنید و کل کسب و کارهای سازمان را پیرامون خود ترسیم کنید.
▫️ کسب و کارهای مرتبط را در یک خوشه قرار دهید و کادری مستطیلی به دور هر خوشه بکشید.
-▫️به هر کادر برچسبی بزنید (مثلا خوشه پنیر در آسیا)
-▫️سپس این کادرها را با خطوطی به یکدیگر وصل کنید؛ با این کار به همه نشان می دهید رئیس واقعی چه کسی است.
▫️ نهایتا این خطوط منظم و مرتب را به همه ابلاغ کنید!
◀️ اما این کادرهای مستطیلی چقدر گویای واقعیت هستند؟
🔹آیا میدانستید مردم هند، پنیر زیاد می خورند، اما ژاپنی ها به ندرت پنیر می خورند؛ حال این که هر دوی آنها در آسیا واقع شده اند. با این اوصاف اگر مدیریت یک شرکت مواد غذایی در هند را بر عهده داشته باشید و قرار باشد کسب و کار فروش پنیر را به سراسر آسیا توسعه دهید، چگونه این تفاوت ها را مدیریت می کنید؟
🔹از نظر خود من، اگر به اندازه کافی باهوش باشید، اصلا نباید زیر مسئولیت این کار بروید، اما خب، میدانم اگر این کار را نکنید، فرصت یک ارتقای شغلی و فرصت تبدیل شدن به مهم ترین تأمین کننده پنیر برای بزرگ ترین شرکت های غذایی در آسیا را از دست خواهید داد؛ بنابراین شما طبیعتا مسئولیت فروش پنیر در سراسر آسیا را خواهید پذیرفت و این دقیقا همان جایی است که مشکلات شروع می شوند: مدیریت «یک کار مدیریت ناشدنی»!
🔹مدیریت بیمارستان، وقتی همه بخش هایش در یک مکان واقع شده اند، مدیریتی عادی است.
مدیریت فروش پنیر در یک منطقه مانند هند نیز مدیریتی عادی است، اما اصلا و ابدأ طبیعی نیست که انتظار داشته باشیم مدیری بخش های دیگر در مناطق متفاوت و با اقتضائات گوناگون را مدیریت کند، آن هم فقط به این دلیل که مدیری بالاتر در دفتر مرکزی سازمان همه آنها را درون یک ردیف قرار داده و در نمودار سازمانی ترسیم کرده است.
✍🏻هنری مینتزبرگ
📕 برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران /كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ تصور کنید مدیر بیمارستانی عمومی در مونترال هستید، حال فرض کنید از شما خواسته اند کلینیکی محلی دور از محل بیمارستان را نیز مدیریت کنید. در این صورت چه می کنید؟ آیا به طور مداوم میان بیمارستان و کلینیک رفت و آمد می کنید یا این که در دفترتان می نشینید و با ایمیل آن جا را مدیریت می کنید؟
🔹چندی پیش در منطقه ای از کبک داستانی بسیار عجیب اتفاق افتاد: دولت تصمیم گرفته بود برای ۹ مؤسسه با حوزه کاری مختلف، یعنی بیمارستان، کلینیک محلی، مرکز توانبخشی، مرکز نگهداری از سالمندان و چند مرکز خدمات اجتماعی، فقط یک مدیر انتخاب کند.
🔹پیش از آن تصمیم، هر یک از این ۹ مؤسسه مدیر خودشان را داشتند، اما با تصمیم جدید دولت یک نفر جایگزین همه آن مديرها شد.
🔹درست است، هزینه زیادی صرفه جویی شد، اما همزمان تصور کنید چه هرج و مرجی ایجاد شده.
◀️ واقعا چرا ما مدیریت کارهای مدیریت ناشدنی» را قبول می کنیم؟
سال ها پیش مدیریت به سبک مدیریت هولدینگ ها، سازمان هایی بزرگ دارای چندین نوع کسب و کار متفاوت، کاملا مرسوم شد.
آن زمان گفته می شد اگر شما مدیریت بلد باشید، قادر خواهید بود هر نوع کسب و کاری را مدیریت کنید: چه استودیوی فیلم سازی، چه راکتور هسته ای و چه مجموعه ای از آرایشگاه های زنجیره ای.
🔹در این نگاه تنها چیزی که شما نیاز دارید نشستن در دفتر مرکزی هولدینگ و طی کردن این گام هاست:
▫️خودتان را در مرکز همه چیز تصور کنید و کل کسب و کارهای سازمان را پیرامون خود ترسیم کنید.
▫️ کسب و کارهای مرتبط را در یک خوشه قرار دهید و کادری مستطیلی به دور هر خوشه بکشید.
-▫️به هر کادر برچسبی بزنید (مثلا خوشه پنیر در آسیا)
-▫️سپس این کادرها را با خطوطی به یکدیگر وصل کنید؛ با این کار به همه نشان می دهید رئیس واقعی چه کسی است.
▫️ نهایتا این خطوط منظم و مرتب را به همه ابلاغ کنید!
◀️ اما این کادرهای مستطیلی چقدر گویای واقعیت هستند؟
🔹آیا میدانستید مردم هند، پنیر زیاد می خورند، اما ژاپنی ها به ندرت پنیر می خورند؛ حال این که هر دوی آنها در آسیا واقع شده اند. با این اوصاف اگر مدیریت یک شرکت مواد غذایی در هند را بر عهده داشته باشید و قرار باشد کسب و کار فروش پنیر را به سراسر آسیا توسعه دهید، چگونه این تفاوت ها را مدیریت می کنید؟
🔹از نظر خود من، اگر به اندازه کافی باهوش باشید، اصلا نباید زیر مسئولیت این کار بروید، اما خب، میدانم اگر این کار را نکنید، فرصت یک ارتقای شغلی و فرصت تبدیل شدن به مهم ترین تأمین کننده پنیر برای بزرگ ترین شرکت های غذایی در آسیا را از دست خواهید داد؛ بنابراین شما طبیعتا مسئولیت فروش پنیر در سراسر آسیا را خواهید پذیرفت و این دقیقا همان جایی است که مشکلات شروع می شوند: مدیریت «یک کار مدیریت ناشدنی»!
🔹مدیریت بیمارستان، وقتی همه بخش هایش در یک مکان واقع شده اند، مدیریتی عادی است.
مدیریت فروش پنیر در یک منطقه مانند هند نیز مدیریتی عادی است، اما اصلا و ابدأ طبیعی نیست که انتظار داشته باشیم مدیری بخش های دیگر در مناطق متفاوت و با اقتضائات گوناگون را مدیریت کند، آن هم فقط به این دلیل که مدیری بالاتر در دفتر مرکزی سازمان همه آنها را درون یک ردیف قرار داده و در نمودار سازمانی ترسیم کرده است.
✍🏻هنری مینتزبرگ
📕 برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران /كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ در باب بایستگی و اهمیت تمرکز در سازمان! ماندن در مسیر اصلی و راهبری فرصت های ایجاد تمایز!
✅ تغییرات پی در پی در محیطی که به واقع هم متلاطم است، هم پیچیده و هم پر از ابهام، برای سازمان ها و کسب و کارها، هم نوید رشد و تغییر می دهد، هم بیم غافلگیری و جا ماندن از رقبا را و همین امر مدیران زیادی را به سرگردانی در اتخاذ روش ها و راهبردهای جدید سوق می دهد!
🔸اما به واقع، عامل بسیار کلیدی که در این محیط پر از خوف و رجا، سبب ساز توانگری و پایداری خواهد بود و در بسیاری از مدیران، که با هیجان در پی شکار فرصت ها یا فرار از تهدیدات با برنامه های کمتر امکانسنجی شده هستند، کمتر دیده می شود، تمرکز است!
●بر اساس نظریه چشم انداز مبتنی بر منابع RBV [Resource Based view؛ از نظریات متاخر در حوزه استراتژی پردازی درونزا در سازمانها و کسب و کارها]، ارزشمند بودن و نایاب بودن یک مهارت، قابلیت، منبع یا ظرفیت است که در اثر تمرکز و پایمردی در طول زمان سبب ایجاد مزیت رقابتی می شود و مفهوم تمایز استراتژیک را می سازد.
○هاروارد بیزینس ریویو در نسخه ژولای و آگوست ۲۰۲۱ بررسی قابل تعمقی در مورد رفتارهای تمایز جویانه مدیران عامل در رویارویی با تغییرات انجام داده است. نتایج حاکی از آن است که از بین نمونه های مورد مطالعه، تنها ۲۷ درصد در جستجوی تمرکز و حفظ و توسعه ظرفیتهای قبلی برای تطابق با محیط جدیدند. ۲۰ درصد در وسواس، شکاکی، دیرباوری و گیجی تغییرات بسر می برند، ۳۴ درصد بر روند قبلی تمرکز دارند و ۱۹ درصد تلاش بر ادامه دادن دارند اما نمی دانند چطور!؟
■اینجاست که شناخت دقیق قابلیت ها و ظرفیت های سازمان که در طول زمان پویا و بارور شده اند و نه به یکباره، و همسو کردن آنها با تغییرات برای شکار فرصت یا دفع تهدیدات، می تواند ضریب موفقیت تمرکز بر حفظ رویه زیربنایی سازمان و کسب و کار در همراستایی با تغییرات محیط و شکار فرصتها را هموار کند و از گیجی و سردرگمی مدیران که اغلب به نتیجه ای موثر ختم نمی شود، جلوگیری نماید.
🔸مولفه ارزشمند تمرکز در سازمان و حرکت کردن در مسیر و خط اصلی که از گذشته پایه گذاری شده و به آینده متصل می شود، در بحث قابلیتهای پویا یا Dynamic Capability نیز یک ویژگی درونزا یا Exploitative است که می تواند رویکردهای برونزا یا Explorative را از درون سازمان حمایت و جذب کند و اصطلاحا پایداری مسیر ایجاد کند.
●شاید ایجاد این بینش در مدیران عامل و ارشد، بیش از بقیه بخشهای سازمان حیاتی و تعیین کننده باشد تا بتوانند در بحبوحه تغییرات، دیگر سطوح سازمان را در جهت تمرکز بر مسیر اصلی سازمان، و در تطابق با محیط جدید راهبری کنند و مقاومت به تغییر را مدیریت نمایند. همان اصلی که انقلاب پنجم صنعتی نیز بر آن تاکید دارد!
○بیاد داشته باشیم تمرکز کلید اصلی تمایز است. مدیرانی که نتوانند در عین شکار فرصت های محیطی، بر یک روند متمرکز حرکت کنند و بستر سازی نمایند، قطعا نمی توانند در ایجاد تمایزات خود با رقبا هم بکوشند و سرگردان خواهند شد. چه بسا که تمرکز سبب ایجاد تمایزاتی خواهد شد که پایدارتر و منحصربفردتر از توانمندیهای رقبا باشد./ گاهنامه مدیر
✍دکتر فاطمه قیطرانی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ تغییرات پی در پی در محیطی که به واقع هم متلاطم است، هم پیچیده و هم پر از ابهام، برای سازمان ها و کسب و کارها، هم نوید رشد و تغییر می دهد، هم بیم غافلگیری و جا ماندن از رقبا را و همین امر مدیران زیادی را به سرگردانی در اتخاذ روش ها و راهبردهای جدید سوق می دهد!
🔸اما به واقع، عامل بسیار کلیدی که در این محیط پر از خوف و رجا، سبب ساز توانگری و پایداری خواهد بود و در بسیاری از مدیران، که با هیجان در پی شکار فرصت ها یا فرار از تهدیدات با برنامه های کمتر امکانسنجی شده هستند، کمتر دیده می شود، تمرکز است!
●بر اساس نظریه چشم انداز مبتنی بر منابع RBV [Resource Based view؛ از نظریات متاخر در حوزه استراتژی پردازی درونزا در سازمانها و کسب و کارها]، ارزشمند بودن و نایاب بودن یک مهارت، قابلیت، منبع یا ظرفیت است که در اثر تمرکز و پایمردی در طول زمان سبب ایجاد مزیت رقابتی می شود و مفهوم تمایز استراتژیک را می سازد.
○هاروارد بیزینس ریویو در نسخه ژولای و آگوست ۲۰۲۱ بررسی قابل تعمقی در مورد رفتارهای تمایز جویانه مدیران عامل در رویارویی با تغییرات انجام داده است. نتایج حاکی از آن است که از بین نمونه های مورد مطالعه، تنها ۲۷ درصد در جستجوی تمرکز و حفظ و توسعه ظرفیتهای قبلی برای تطابق با محیط جدیدند. ۲۰ درصد در وسواس، شکاکی، دیرباوری و گیجی تغییرات بسر می برند، ۳۴ درصد بر روند قبلی تمرکز دارند و ۱۹ درصد تلاش بر ادامه دادن دارند اما نمی دانند چطور!؟
■اینجاست که شناخت دقیق قابلیت ها و ظرفیت های سازمان که در طول زمان پویا و بارور شده اند و نه به یکباره، و همسو کردن آنها با تغییرات برای شکار فرصت یا دفع تهدیدات، می تواند ضریب موفقیت تمرکز بر حفظ رویه زیربنایی سازمان و کسب و کار در همراستایی با تغییرات محیط و شکار فرصتها را هموار کند و از گیجی و سردرگمی مدیران که اغلب به نتیجه ای موثر ختم نمی شود، جلوگیری نماید.
🔸مولفه ارزشمند تمرکز در سازمان و حرکت کردن در مسیر و خط اصلی که از گذشته پایه گذاری شده و به آینده متصل می شود، در بحث قابلیتهای پویا یا Dynamic Capability نیز یک ویژگی درونزا یا Exploitative است که می تواند رویکردهای برونزا یا Explorative را از درون سازمان حمایت و جذب کند و اصطلاحا پایداری مسیر ایجاد کند.
●شاید ایجاد این بینش در مدیران عامل و ارشد، بیش از بقیه بخشهای سازمان حیاتی و تعیین کننده باشد تا بتوانند در بحبوحه تغییرات، دیگر سطوح سازمان را در جهت تمرکز بر مسیر اصلی سازمان، و در تطابق با محیط جدید راهبری کنند و مقاومت به تغییر را مدیریت نمایند. همان اصلی که انقلاب پنجم صنعتی نیز بر آن تاکید دارد!
○بیاد داشته باشیم تمرکز کلید اصلی تمایز است. مدیرانی که نتوانند در عین شکار فرصت های محیطی، بر یک روند متمرکز حرکت کنند و بستر سازی نمایند، قطعا نمی توانند در ایجاد تمایزات خود با رقبا هم بکوشند و سرگردان خواهند شد. چه بسا که تمرکز سبب ایجاد تمایزاتی خواهد شد که پایدارتر و منحصربفردتر از توانمندیهای رقبا باشد./ گاهنامه مدیر
✍دکتر فاطمه قیطرانی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ معماری اقتصاد بازنگری شود
✅ جوزف یوجین‌استیگلیتز معاون ارشد سابق رئیس‌جمهور آمریکا درباره اشتباه حکمرانی جهانی می‌گوید
فاطمه لطفی/ مترجم و روزنامه‌نگار
این مقاله برگرفته از کتاب «مسیر آزادی: اقتصاد و جامعه خوب» نوشته جوزف یوجین‌استیگلیتز و دبلیو دبلیو نورتون است که در نشریه فارن پالیسی منتشر شده است.
«جوزف یوجین استیگلیتز» اقتصاددان آمریکایی نیوکینزی، تحلیلگر سیاست عمومی و استادتمام دانشگاه کلمبیا است. او برنده جایزه یادبود نوبل در علوم اقتصادی و مدال جان بیتس کلارک است. پیشتر معاون ارشد رئیس‌جمهور ایالات متحده و اقتصاددان ارشد بانک جهانی بود. عضو سابق و رئیس شورای مشاوران اقتصادی رئیس‌جمهور ایالات‌متحده است و به‌خاطر حمایتش از نظریه مالیه عمومی جورجیسم و دیدگاه‌های انتقادی‌اش از مدیریت جهانی‌سازی، لِسِه فِر و نهادهای بین‌المللی مانند صندوق بین‌المللی پول و بانک جهانی مشهور است.
در سپتامبر ۲۰۱۵، حزب کارگر بریتانیا اعلام کرد که استیگلیتز جزو پنج اقتصاددان برجسته‌ای است که در کمیته مشورتی اقتصادی این حزب عضو می‌شوند.
باورهای دیرینه و روابط قدرت
حکمرانی جهانی که مشکلش هرگز واقعاً حل نشده، حالا دوران سختی را سپری می‌کند. همه به یک سیستم مبتنی بر قوانین اعتقاد دارند اما همه می‌خواهند قوانینی هم وضع کنند و وقتی قوانین علیه آنها کار می‌کند، از آن متنفر می‌شوند و می‌گویند که قوانین به حاکمیت و آزادی آنها تجاوز می‌کنند.
عدم تقارن عمیقی وجود دارد، کشورهای قدرتمند نه‌تنها قوانین را وضع می‌کنند، بلکه به میل خود این قوانین را زیر پا می‌گذارند، پس: آیا ما یک سیستم مبتنی بر قوانین داریم یا فقط نمایی از آن را می‌بینیم؟ البته، در چنین شرایطی، کسانی که قوانین را زیر پا می‌گذارند، معتقدند که این کار را فقط به این دلیل انجام می‌دهند که دیگران نیز چنین هستند.
چنین وضعیتی محصول باورهای دیرینه و روابط قدرت است. تحت این سیستم، یارانه‌های صنعتی نه‌تنها براساس قوانین سازمان تجارت جهانی، بلکه براساس دستورات آن چیزی که فکر می‌شد اقتصاد سالم است، ممنوع بود. «اقتصاد سالم» مجموعه‌ای از دکترین‌ها بود که به اقتصاد نئولیبرال معروف بودند و نوید رشد و شکوفایی را می‌داد از طریق آزادسازی ظاهری اقتصاد با روا دانستن شکوفایی به‌اصطلاح کسب‌وکار آزاد.
«لیبرال» در نئولیبرالیسم به معنای آزادی و «نئو» به معنای جدید بود، که نشان می‌دهد نسخه متفاوت و به‌روزشده‌ی لیبرالیسم قرن ۱۹ است.
ادامه مطلب؛
https://hammihanonline.ir/fa/tiny/news-15600
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ جوزف یوجین‌استیگلیتز معاون ارشد سابق رئیس‌جمهور آمریکا درباره اشتباه حکمرانی جهانی می‌گوید
فاطمه لطفی/ مترجم و روزنامه‌نگار
این مقاله برگرفته از کتاب «مسیر آزادی: اقتصاد و جامعه خوب» نوشته جوزف یوجین‌استیگلیتز و دبلیو دبلیو نورتون است که در نشریه فارن پالیسی منتشر شده است.
«جوزف یوجین استیگلیتز» اقتصاددان آمریکایی نیوکینزی، تحلیلگر سیاست عمومی و استادتمام دانشگاه کلمبیا است. او برنده جایزه یادبود نوبل در علوم اقتصادی و مدال جان بیتس کلارک است. پیشتر معاون ارشد رئیس‌جمهور ایالات متحده و اقتصاددان ارشد بانک جهانی بود. عضو سابق و رئیس شورای مشاوران اقتصادی رئیس‌جمهور ایالات‌متحده است و به‌خاطر حمایتش از نظریه مالیه عمومی جورجیسم و دیدگاه‌های انتقادی‌اش از مدیریت جهانی‌سازی، لِسِه فِر و نهادهای بین‌المللی مانند صندوق بین‌المللی پول و بانک جهانی مشهور است.
در سپتامبر ۲۰۱۵، حزب کارگر بریتانیا اعلام کرد که استیگلیتز جزو پنج اقتصاددان برجسته‌ای است که در کمیته مشورتی اقتصادی این حزب عضو می‌شوند.
باورهای دیرینه و روابط قدرت
حکمرانی جهانی که مشکلش هرگز واقعاً حل نشده، حالا دوران سختی را سپری می‌کند. همه به یک سیستم مبتنی بر قوانین اعتقاد دارند اما همه می‌خواهند قوانینی هم وضع کنند و وقتی قوانین علیه آنها کار می‌کند، از آن متنفر می‌شوند و می‌گویند که قوانین به حاکمیت و آزادی آنها تجاوز می‌کنند.
عدم تقارن عمیقی وجود دارد، کشورهای قدرتمند نه‌تنها قوانین را وضع می‌کنند، بلکه به میل خود این قوانین را زیر پا می‌گذارند، پس: آیا ما یک سیستم مبتنی بر قوانین داریم یا فقط نمایی از آن را می‌بینیم؟ البته، در چنین شرایطی، کسانی که قوانین را زیر پا می‌گذارند، معتقدند که این کار را فقط به این دلیل انجام می‌دهند که دیگران نیز چنین هستند.
چنین وضعیتی محصول باورهای دیرینه و روابط قدرت است. تحت این سیستم، یارانه‌های صنعتی نه‌تنها براساس قوانین سازمان تجارت جهانی، بلکه براساس دستورات آن چیزی که فکر می‌شد اقتصاد سالم است، ممنوع بود. «اقتصاد سالم» مجموعه‌ای از دکترین‌ها بود که به اقتصاد نئولیبرال معروف بودند و نوید رشد و شکوفایی را می‌داد از طریق آزادسازی ظاهری اقتصاد با روا دانستن شکوفایی به‌اصطلاح کسب‌وکار آزاد.
«لیبرال» در نئولیبرالیسم به معنای آزادی و «نئو» به معنای جدید بود، که نشان می‌دهد نسخه متفاوت و به‌روزشده‌ی لیبرالیسم قرن ۱۹ است.
ادامه مطلب؛
https://hammihanonline.ir/fa/tiny/news-15600
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
هم‌میهن
معماری اقتصاد بازنگری شود
بخش بزرگی از معماری اقتصاد جهانی طراحی شده در دهه‌های اخیر مبتنی بر نئولیبرالیسم بوده؛ یعنی همان ایده‌هایی که هایک و فریدمن مطرح کردند. به گفته جوزف یوجین استیگلیتز، نظام قواعدی که از آنجا شکل گرفته، باید اساساً بازنگری شود. تلاش برای ایجاد توافق‌های جهانی…
👍1
✳️ هوش مصنوعی و نوشتارهای آکادمیک اقتصادی؛ بیم‌ها و امیدها
✍ دکتر علی حسین صمدی/استاد بخش اقتصاد دانشگاه شیراز
دکتر حمیدرضا پورقاسمی/استاد بخش علوم خاک دانشگاه شیراز
✅ یکی از وظایف اصلی دولت‌ها در چارچوب حکمرانی، ترویج و تعمیم (تامین نیازها و بصیرت‌سازی) است که دستیابی به علوم و فنون یکی از این موارد است. وظیفه دیگر دولت‌ها در این چارچوب، تنظیم‌گری است که تنظیم مقررات برای بهره‌مندی بیشتر از آثار مثبت گسترش علم و فناوری و کاستن از آثار احتمالی منفی از آن جمله است. بحث فنی این فناوری‌ها نیز مهم است؛ اما مهم‌تر از آن، اثری است که بر عرصه‌های مختلف زندگی افراد می‌گذارد. گسترش علم و فناوری در کل مثبت ارزیابی می‌شود، اما نباید از آثار منفی احتمالی آن غافل شد.
چند سالی است که هوش مصنوعی گسترش زیادی پیدا کرده و به‌سرعت در تمامی زمینه‌های زندگی افراد وارد شده است. این فناوری را می‌توان از دو منظر بررسی کرد: تولید و مصرف. دانشوران اقتصادی مصرف‌کننده هوش مصنوعی هستند و کاری به تولید و مسائل فنی آن ندارند؛ هرچند در بحث آموزش می‌توان در چارچوب بحث اقتصاد دیجیتال به آن پرداخت. بر این اساس در این نوشتار کوتاه، تنها آن دسته از روبات‌های هوش مصنوعی معرفی می‌شوند که در نوشتارهای آکادمیک اقتصادی (شامل پیشنهاد پایان‌نامه‌ها و رساله‌ها، مقاله، کتاب، طرح پژوهشی، گزارش درسی و کلاسی و...) و غیر‌اقتصادی می‌توانند مورد استفاده پژوهشگران قرار گیرند. هدف اصلی این نوشتار معرفی فرصت‌های موجود در استفاده از فناوری هوش مصنوعی (امیدها) و آفات احتمالی استفاده از آنها (بیم‌ها) در نوشتارهای علمی آکادمیک در رشته اقتصاد است.
🔻متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4064715
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✍ دکتر علی حسین صمدی/استاد بخش اقتصاد دانشگاه شیراز
دکتر حمیدرضا پورقاسمی/استاد بخش علوم خاک دانشگاه شیراز
✅ یکی از وظایف اصلی دولت‌ها در چارچوب حکمرانی، ترویج و تعمیم (تامین نیازها و بصیرت‌سازی) است که دستیابی به علوم و فنون یکی از این موارد است. وظیفه دیگر دولت‌ها در این چارچوب، تنظیم‌گری است که تنظیم مقررات برای بهره‌مندی بیشتر از آثار مثبت گسترش علم و فناوری و کاستن از آثار احتمالی منفی از آن جمله است. بحث فنی این فناوری‌ها نیز مهم است؛ اما مهم‌تر از آن، اثری است که بر عرصه‌های مختلف زندگی افراد می‌گذارد. گسترش علم و فناوری در کل مثبت ارزیابی می‌شود، اما نباید از آثار منفی احتمالی آن غافل شد.
چند سالی است که هوش مصنوعی گسترش زیادی پیدا کرده و به‌سرعت در تمامی زمینه‌های زندگی افراد وارد شده است. این فناوری را می‌توان از دو منظر بررسی کرد: تولید و مصرف. دانشوران اقتصادی مصرف‌کننده هوش مصنوعی هستند و کاری به تولید و مسائل فنی آن ندارند؛ هرچند در بحث آموزش می‌توان در چارچوب بحث اقتصاد دیجیتال به آن پرداخت. بر این اساس در این نوشتار کوتاه، تنها آن دسته از روبات‌های هوش مصنوعی معرفی می‌شوند که در نوشتارهای آکادمیک اقتصادی (شامل پیشنهاد پایان‌نامه‌ها و رساله‌ها، مقاله، کتاب، طرح پژوهشی، گزارش درسی و کلاسی و...) و غیر‌اقتصادی می‌توانند مورد استفاده پژوهشگران قرار گیرند. هدف اصلی این نوشتار معرفی فرصت‌های موجود در استفاده از فناوری هوش مصنوعی (امیدها) و آفات احتمالی استفاده از آنها (بیم‌ها) در نوشتارهای علمی آکادمیک در رشته اقتصاد است.
🔻متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4064715
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
روزنامه دنیای اقتصاد
هوش مصنوعی و نوشتارهای آکادمیک اقتصادی؛ بیم‌ها و امیدها
یکی از وظایف اصلی دولت‌ها در چارچوب حکمرانی، ترویج و تعمیم (تامین نیازها و بصیرت‌سازی) است که دستیابی به علوم و فنون یکی از این موارد است. وظیفه دیگر دولت‌ها در این چارچوب، تنظیم‌گری است که تنظیم مقررات برای بهره‌مندی بیشتر از آثار مثبت گسترش علم و فناوری…
◀️ استفاده از مدلهای کسب‌وکار نوین بر استراتژی‌های نوآوری
استفاده از مدلهای کسب‌وکار نوین بر استراتژی‌های نوآوری سازمانها تاثیر چشمگیری دارد. این موضوع در حوزه مدیریت و کسب‌وکار باعث تأمل و تفکر درباره روندها و چالش‌هایی می‌شود که سازمانها در جهت توسعه و نوآوری روبرو هستند.
زیرا نوآوری به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت و بقا در محیط رقابتی امروزی شناخته می‌شود.
مدلهای کسب‌وکار نوین با تأثیرات ویژه خود می‌توانند به سازمانها کمک کنند تا استراتژی‌های نوآورانه‌تری را ارائه و پیاده‌سازی کنند.
در زیر به برخی از این تأثیرات اشاره می‌کنم:
۱. ارتباط نزدیک با مشتریان.
۲. استفاده از فناوری‌های پیشرفته.
۳. تسهیل فرآیندهای کاری.
۴. تشویق به تفکر خلاق و نوآوری.
۵. تعامل با بازار و رقبا.
استفاده از مدلهای کسب‌وکار نوین می‌تواند به سازمانها کمک کند تا بهبود مستمر و نوآوری را در فرآیندهای خود تجربه کنند و استراتژی‌های نوآورانه‌تری را ایجاد و پیاده‌سازی کنند.
این امر می‌تواند به رشد و پیشرفت بیشتر سازمانها کمک کند و آنها را در مسیر موفقیت قرار دهد.
مرکز مشاوره و توسعه نوآوری ایران
استفاده از مدلهای کسب‌وکار نوین بر استراتژی‌های نوآوری سازمانها تاثیر چشمگیری دارد. این موضوع در حوزه مدیریت و کسب‌وکار باعث تأمل و تفکر درباره روندها و چالش‌هایی می‌شود که سازمانها در جهت توسعه و نوآوری روبرو هستند.
زیرا نوآوری به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت و بقا در محیط رقابتی امروزی شناخته می‌شود.
مدلهای کسب‌وکار نوین با تأثیرات ویژه خود می‌توانند به سازمانها کمک کنند تا استراتژی‌های نوآورانه‌تری را ارائه و پیاده‌سازی کنند.
در زیر به برخی از این تأثیرات اشاره می‌کنم:
۱. ارتباط نزدیک با مشتریان.
۲. استفاده از فناوری‌های پیشرفته.
۳. تسهیل فرآیندهای کاری.
۴. تشویق به تفکر خلاق و نوآوری.
۵. تعامل با بازار و رقبا.
استفاده از مدلهای کسب‌وکار نوین می‌تواند به سازمانها کمک کند تا بهبود مستمر و نوآوری را در فرآیندهای خود تجربه کنند و استراتژی‌های نوآورانه‌تری را ایجاد و پیاده‌سازی کنند.
این امر می‌تواند به رشد و پیشرفت بیشتر سازمانها کمک کند و آنها را در مسیر موفقیت قرار دهد.
مرکز مشاوره و توسعه نوآوری ایران
✳️ تکنیک برون ریزی در تحلیل های دشوار و پیچیده
📄 دکتر مجتبی لشکربلوکی
✅ سال ها پیش کتابی می خواندم نوشته مامور کارکشته سازمان سیا (سی آی ای یا همان آژانس اطلاعات مرکزی آمریکا) بود. این کتاب در مورد تحلیل و پردازش داده ها و در نهایت تصمیم گیری و انتخاب بود. نویسنده کتاب بیش از 30 سال در سی آی ای کار کرده بود و حالا داشت تجربیات خودش را می نوشت. یکی از تکنیک هایی که در کتاب مطرح کرده بود تکنیک برون ریزی یا خارج سازی (externalization) بود. هر چقدر که می گذرد بر اهمیت این تکنیک بسیار ساده اما بسیار بنیادی بیشتر پی می برم. با هم این تکنیک را مرور کنیم:
🔸 مسایل تحليلي پيچيده را مي‌توان با خارج سازی تحليل پذیرتر کرد. ما قادر نيستيم به طور هم زمان تمام عوامل مرتبط با يک مسأله چند بعدی پیچیده را در ذهن خود نگاه داريم. بگذارید با یک مثال خیلی ساده و سریع این مشکل را نشان دهیم. همین الان در ذهن تان 46 را در 78 ضرب کنید و جواب را بگویید. قبل از آن که ادامه متن را بخوانید این کار را انجام دهید.
🔹 می بینید! ما [انسان های نرمال] نمی توانیم! چرا؟ چون تعداد آیتم هایی که حافظه کاری ما می تواند همزمان در ذهن نگاه دارد برابر عدد هفت است. به خاطر همین به آن می گویند قانون هفت به علاوه/منهاي دو. چرا که بیشتر مردم در هر لحظه در حافظه كاري شان حدود هفت آیتم یعنی بین 5 تا 9 را نگه مي‌دارند. ظرفيت محدود حافظه كاري، منبع مشكلات بسيار در تحليل درست اطلاعات است. با افزایش تعداد متغیرها یا روابط بین متغیرها تحليل مي‌تواند بسیار پيچيده تر شود و از حافظه كاري شما تجاوز كند و توانايي شما براي قضاوت صحيح را به چالش بکشد. اگر تعداد متغيرها در يك مسأله تحليلي افزايش يابد، پيچيدگي نيز بطور فزاينده ای افزایش پیدا می کند. وقتي يك مسأله صرفاً داراي 4 متغير باشد، ميان آن متغيرها شش رابطة احتمالي وجود دارد. 5 متغير داراي 10 رابطه احتمالي ميان خويش هستند. با شش و هشت متغير بترتيب 15 و 28 ارتباط احتمالي ميان متغيرها وجود دارد.
🔹 خوب! ما در حالت عادی چگونه این مساله یعنی محدودیت حافظه کاری را حل می کنیم: با خارج سازی آن مساله از ذهن و آوردن روی کاغذ. جان کلام تکنیک خارج سازی هم همین است: مساله را از ذهن خودت بیار روی کاغذ به صورت نوشته یا به صورت تصویر، جدول، درخت های شاخه ای و یا هر روش دیگری. خارج سازی به معناي بيرون آوردن مسأله از ذهن خود به شكل قابل مشاهده است تا بتوان بر روي آن كار كرد. برون ریزی يعني مساله را از ذهن خارج ساختن در قالب نگارش كتبي يا بر روي به شكل ساده‌اي كه متغيرهاي اصلي، پارامترها يا عناصر مسأله را نمايش دهد و چگونگي ارتباط آنها را با يكديگر نيز مشخص سازد.
خوبی دیگر برون ریزی این است که وقتی مساله را می آوریم روی کاغذ مساله خود به خود تجزیه می‌شود. تجزيه به معناي شكستن يك مسأله به اجزاء متشكله آن است. هنر تحليل مسایل پیچیده، تقسيم كردن و به هم پيوند دادن است. يك مسأله پيچيده را به مسایل ساده‌تر تجزيه كنيد، مسایل ساده تر را حل/تحلیل کنید و سر انجام اين تحليل‌ها را با يك چسب منطقي به هم اتصال دهيد.
🛜 تجویز راهبردی:
1- مساله یا موضوع مورد تحلیل را تعیین کنید.
2- کمی در مورد مساله فکر کنید تا حدود و ابعاد آن در ذهن شما شکل بگیرد و پارامترها را شناسایی کنید.
3- آن ها را از ذهن خود خارج کنید و روی کاغذ بیاورید یا از نرم افزارهای کامپیوتری یا موبایلی مانند مایندمپ استفاده کنید. (تنبلی نکنید و به خاطر بیاورید که ما در هر لحظه فقط می توانیم به هفت پارامتر فکر کنیم و نه ده ها پارامتر و از آن مهم تر روابط بین پارامترها)
4- سعی کنید مساله را به چند بخش (زیرمساله) تقسیم کنید.
5- پارامترهای جدید را اضافه کنید.
6- در مورد زیرمساله ها فکر و تحلیل و تصمیم گیری کنید.
7- با توجه به ارتباط زیرمساله ها، در مورد مساله اصلی، تحلیل و تصمیم گیری کنید./ كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
📄 دکتر مجتبی لشکربلوکی
✅ سال ها پیش کتابی می خواندم نوشته مامور کارکشته سازمان سیا (سی آی ای یا همان آژانس اطلاعات مرکزی آمریکا) بود. این کتاب در مورد تحلیل و پردازش داده ها و در نهایت تصمیم گیری و انتخاب بود. نویسنده کتاب بیش از 30 سال در سی آی ای کار کرده بود و حالا داشت تجربیات خودش را می نوشت. یکی از تکنیک هایی که در کتاب مطرح کرده بود تکنیک برون ریزی یا خارج سازی (externalization) بود. هر چقدر که می گذرد بر اهمیت این تکنیک بسیار ساده اما بسیار بنیادی بیشتر پی می برم. با هم این تکنیک را مرور کنیم:
🔸 مسایل تحليلي پيچيده را مي‌توان با خارج سازی تحليل پذیرتر کرد. ما قادر نيستيم به طور هم زمان تمام عوامل مرتبط با يک مسأله چند بعدی پیچیده را در ذهن خود نگاه داريم. بگذارید با یک مثال خیلی ساده و سریع این مشکل را نشان دهیم. همین الان در ذهن تان 46 را در 78 ضرب کنید و جواب را بگویید. قبل از آن که ادامه متن را بخوانید این کار را انجام دهید.
🔹 می بینید! ما [انسان های نرمال] نمی توانیم! چرا؟ چون تعداد آیتم هایی که حافظه کاری ما می تواند همزمان در ذهن نگاه دارد برابر عدد هفت است. به خاطر همین به آن می گویند قانون هفت به علاوه/منهاي دو. چرا که بیشتر مردم در هر لحظه در حافظه كاري شان حدود هفت آیتم یعنی بین 5 تا 9 را نگه مي‌دارند. ظرفيت محدود حافظه كاري، منبع مشكلات بسيار در تحليل درست اطلاعات است. با افزایش تعداد متغیرها یا روابط بین متغیرها تحليل مي‌تواند بسیار پيچيده تر شود و از حافظه كاري شما تجاوز كند و توانايي شما براي قضاوت صحيح را به چالش بکشد. اگر تعداد متغيرها در يك مسأله تحليلي افزايش يابد، پيچيدگي نيز بطور فزاينده ای افزایش پیدا می کند. وقتي يك مسأله صرفاً داراي 4 متغير باشد، ميان آن متغيرها شش رابطة احتمالي وجود دارد. 5 متغير داراي 10 رابطه احتمالي ميان خويش هستند. با شش و هشت متغير بترتيب 15 و 28 ارتباط احتمالي ميان متغيرها وجود دارد.
🔹 خوب! ما در حالت عادی چگونه این مساله یعنی محدودیت حافظه کاری را حل می کنیم: با خارج سازی آن مساله از ذهن و آوردن روی کاغذ. جان کلام تکنیک خارج سازی هم همین است: مساله را از ذهن خودت بیار روی کاغذ به صورت نوشته یا به صورت تصویر، جدول، درخت های شاخه ای و یا هر روش دیگری. خارج سازی به معناي بيرون آوردن مسأله از ذهن خود به شكل قابل مشاهده است تا بتوان بر روي آن كار كرد. برون ریزی يعني مساله را از ذهن خارج ساختن در قالب نگارش كتبي يا بر روي به شكل ساده‌اي كه متغيرهاي اصلي، پارامترها يا عناصر مسأله را نمايش دهد و چگونگي ارتباط آنها را با يكديگر نيز مشخص سازد.
خوبی دیگر برون ریزی این است که وقتی مساله را می آوریم روی کاغذ مساله خود به خود تجزیه می‌شود. تجزيه به معناي شكستن يك مسأله به اجزاء متشكله آن است. هنر تحليل مسایل پیچیده، تقسيم كردن و به هم پيوند دادن است. يك مسأله پيچيده را به مسایل ساده‌تر تجزيه كنيد، مسایل ساده تر را حل/تحلیل کنید و سر انجام اين تحليل‌ها را با يك چسب منطقي به هم اتصال دهيد.
🛜 تجویز راهبردی:
1- مساله یا موضوع مورد تحلیل را تعیین کنید.
2- کمی در مورد مساله فکر کنید تا حدود و ابعاد آن در ذهن شما شکل بگیرد و پارامترها را شناسایی کنید.
3- آن ها را از ذهن خود خارج کنید و روی کاغذ بیاورید یا از نرم افزارهای کامپیوتری یا موبایلی مانند مایندمپ استفاده کنید. (تنبلی نکنید و به خاطر بیاورید که ما در هر لحظه فقط می توانیم به هفت پارامتر فکر کنیم و نه ده ها پارامتر و از آن مهم تر روابط بین پارامترها)
4- سعی کنید مساله را به چند بخش (زیرمساله) تقسیم کنید.
5- پارامترهای جدید را اضافه کنید.
6- در مورد زیرمساله ها فکر و تحلیل و تصمیم گیری کنید.
7- با توجه به ارتباط زیرمساله ها، در مورد مساله اصلی، تحلیل و تصمیم گیری کنید./ كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤1👍1
✳️ سوء تفاهمی در باب اقتصاد آزاد
✍دکتر پویا ناظران
یک دسته مخالفان اقتصاد آزاد با دیدن کلمه آزاد تصمیم خود را گرفته‌اند. آزادی غربی که همان لیبرالیسم است. لیبرالیسم هم که بی‌بند و باری و بی‌حیایی ترویج می‌دهد. اقتصاد هم که ابزار کسب درآمد است. پس اقتصاد آزاد ایدئولوژی ثروت‌اندوزی بی‌حساب و بی‌اخلاق است که منجر به سودمحوری خودخواهانه و نهایتا کسب نا‌مشروع و رزق حرام می‌شود. دسته دیگر اما با مبحث شکست بازار آشنا هستند.
نمونه آن مقاله «جهان‌بینی لیبرالی زمینه‌ساز انحطاط فرهنگ و اقتصاد» است که «الف» در ۲۸ مرداد منتشر کرد و مزین بود به ارجاعات به مقالاتی به قلم چهره‌های ذی‌نفوذ اقتصادی چه در حال و چه در سال‌های گذشته. آن نوشته به‌درستی به‌نحوه شکل‌گیری و همین‌طور مضار انحصار اشاره کرد. سپس به‌درستی اشاره کرد که این از مصادیق شکست بازار است؛ ولی در ادامه چنان نمود که تبیین شکست بازار خواستگاهی غیر از علم اقتصاد آزاد دارد. این در حالی است که همین اقتصاددانان نئوکلاسیک معاصر، مشوق قوانین ضد انحصار در کشورهای توسعه‌یافته بوده‌اند.
شاید علت سوء برداشت از اقتصاد را بتوانیم در نقطه آغاز این علم بیابیم. گاهی و به اشتباه، آزادی بازار اصل دانسته می‌شود حال آنکه بازار آزاد فقط یک ابزار است. علم اقتصاد اصالت را به تخصیص بهینه کالا می‌دهد و این شاید تنها وجه اشتراک اقتصاد آزاد و اقتصاد سوسیالیستی باشد. آنجا که به افتراق می‌رسند نحوه دستیابی بدان است.
نظام مبتنی بر تخصیص منابع توسط یک برنامه‌ریز مرکزی هزار مشکل داشت و یکی از آنها رانت‌خواری بود. حسن استفاده از ابزار بازار آزاد آسیب‌پذیری کمتر آن نسبت به رانت‌خواری، تظاهر به نیازمندی و اختلاس‌های دولتی بود اما این ابزار مشکلاتی داشت که شکست بازار نام گرفت و بخشی از اقتصاددانان مکتب اقتصاد آزاد تمرکز خود را بر شناسایی و راه‌حل‌یابی برای این شکست‌ها قرار داده‌اند./کانال اقتصادبازار
https://t.me/ExecutiveManagement
✍دکتر پویا ناظران
یک دسته مخالفان اقتصاد آزاد با دیدن کلمه آزاد تصمیم خود را گرفته‌اند. آزادی غربی که همان لیبرالیسم است. لیبرالیسم هم که بی‌بند و باری و بی‌حیایی ترویج می‌دهد. اقتصاد هم که ابزار کسب درآمد است. پس اقتصاد آزاد ایدئولوژی ثروت‌اندوزی بی‌حساب و بی‌اخلاق است که منجر به سودمحوری خودخواهانه و نهایتا کسب نا‌مشروع و رزق حرام می‌شود. دسته دیگر اما با مبحث شکست بازار آشنا هستند.
نمونه آن مقاله «جهان‌بینی لیبرالی زمینه‌ساز انحطاط فرهنگ و اقتصاد» است که «الف» در ۲۸ مرداد منتشر کرد و مزین بود به ارجاعات به مقالاتی به قلم چهره‌های ذی‌نفوذ اقتصادی چه در حال و چه در سال‌های گذشته. آن نوشته به‌درستی به‌نحوه شکل‌گیری و همین‌طور مضار انحصار اشاره کرد. سپس به‌درستی اشاره کرد که این از مصادیق شکست بازار است؛ ولی در ادامه چنان نمود که تبیین شکست بازار خواستگاهی غیر از علم اقتصاد آزاد دارد. این در حالی است که همین اقتصاددانان نئوکلاسیک معاصر، مشوق قوانین ضد انحصار در کشورهای توسعه‌یافته بوده‌اند.
شاید علت سوء برداشت از اقتصاد را بتوانیم در نقطه آغاز این علم بیابیم. گاهی و به اشتباه، آزادی بازار اصل دانسته می‌شود حال آنکه بازار آزاد فقط یک ابزار است. علم اقتصاد اصالت را به تخصیص بهینه کالا می‌دهد و این شاید تنها وجه اشتراک اقتصاد آزاد و اقتصاد سوسیالیستی باشد. آنجا که به افتراق می‌رسند نحوه دستیابی بدان است.
نظام مبتنی بر تخصیص منابع توسط یک برنامه‌ریز مرکزی هزار مشکل داشت و یکی از آنها رانت‌خواری بود. حسن استفاده از ابزار بازار آزاد آسیب‌پذیری کمتر آن نسبت به رانت‌خواری، تظاهر به نیازمندی و اختلاس‌های دولتی بود اما این ابزار مشکلاتی داشت که شکست بازار نام گرفت و بخشی از اقتصاددانان مکتب اقتصاد آزاد تمرکز خود را بر شناسایی و راه‌حل‌یابی برای این شکست‌ها قرار داده‌اند./کانال اقتصادبازار
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ قوانین تجاری که احتمالا بزودی ملغی می شوند!؟
✅ لایحه ی تجارت ایران در تاریخ ۲۸ فروردین ۱۴۰۳ به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید و برای انطباق آن با قانون اساسی و شرع به شورای نگهبان فرستاده شد.
🔸اگر شورای نگهبان ، لایحه ی تجارت را منطبق با قانون اساسی و شرع بداند بزودی قوانین زیر از درجه اعتبار ساقط می‌شوند و لایحه تجارت به عنوان قانون جدید بجای آنها اعتبار و حاکمیت پیدا می‌کند.
🔸برابر ماده ۱۳۴۳ لایحه تجارت کلیه قوانین و مقررات مغایر با لایحه تجارت که به شرح زیر برشمرده شده‌اند نسخ و بی‌اعتبار اعلام می‌گردند:
1⃣ قانون راجع به ثبت شرکتها مصوب ۲/۳/۱۳۱۰
2⃣ قانون تجارت مصوب ۱۳/۲/۱۳۱۱
3⃣ قانون اداره تصفیه امور ورشکستگی مصوب ۲۴/۴/۱۳۱۸
4⃣ قانون حمایت صنعتی و جلوگیری از تعطیلی کارخانه های کشور مصوب ۱۹/۳/۱۳۴۳
5⃣ قانون طرز استفاده از درآمد صندوقهای (الف) و (ب) اداره کل تصفیه امور ورشکستگی مصوب ۲/۲/۱۳۴۴
6⃣ لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت راجع به شرکتهای سهامی عام و خاص مصوب ۲۴/۱۲/۱۳۴۷
7⃣ مقررات راجع به تشکیل، اداره، انحلال و تصفیه، تغییرات در سرمایه، ادغام، تجزیه و حساب های شرکت تعاونی در قانون شرکت های تعاونی مصوب ۱۶/۳/۱۳۵۰ و اصلاحات بعدی آن
8⃣ قانون صدور چک مصوب ۱۶/۴/۱۳۵۵
9⃣ مقررات راجع به تشکیل، اداره، انحلال و تصفیه، تغییرات در سرمایه، ادغام، تجزیه و حساب های شرکت تعاونی در قانون بخش تعاونی اقتصاد جمهوری اسلامی ایران مصوب۱۳/۶/۱۳۷۰
🔟 قانون اجازه ثبت شعبه یا نمایندگی شرکت های خارجی مصوب ۲۱/۸/۱۳۷۶
1⃣1⃣ بندهای (۲۲)، (۲۸)، (۲۹)، (۳۰) و (۳۱) ماده (۱)، بند (۴) ماده (۲۷)، بند (۴) ماده (۴۶) و مواد (۲۰)، (۲۲)، (۲۳)، (۲۴)، (۲۵) و تبصره های مواد (۲۲) و (۲۳) قانون بازار اوراق بهادار جمهوری اسلامی ایران مصوب ۱/۹/۱۳۸۴ در مورد انتشار اوراق سهام در شرکتهای سهامی عام، مختلط سهامی عام و تعاونی سهام عام در مرحله تشکیل و افزایش سرمایه.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ لایحه ی تجارت ایران در تاریخ ۲۸ فروردین ۱۴۰۳ به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید و برای انطباق آن با قانون اساسی و شرع به شورای نگهبان فرستاده شد.
🔸اگر شورای نگهبان ، لایحه ی تجارت را منطبق با قانون اساسی و شرع بداند بزودی قوانین زیر از درجه اعتبار ساقط می‌شوند و لایحه تجارت به عنوان قانون جدید بجای آنها اعتبار و حاکمیت پیدا می‌کند.
🔸برابر ماده ۱۳۴۳ لایحه تجارت کلیه قوانین و مقررات مغایر با لایحه تجارت که به شرح زیر برشمرده شده‌اند نسخ و بی‌اعتبار اعلام می‌گردند:
1⃣ قانون راجع به ثبت شرکتها مصوب ۲/۳/۱۳۱۰
2⃣ قانون تجارت مصوب ۱۳/۲/۱۳۱۱
3⃣ قانون اداره تصفیه امور ورشکستگی مصوب ۲۴/۴/۱۳۱۸
4⃣ قانون حمایت صنعتی و جلوگیری از تعطیلی کارخانه های کشور مصوب ۱۹/۳/۱۳۴۳
5⃣ قانون طرز استفاده از درآمد صندوقهای (الف) و (ب) اداره کل تصفیه امور ورشکستگی مصوب ۲/۲/۱۳۴۴
6⃣ لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت راجع به شرکتهای سهامی عام و خاص مصوب ۲۴/۱۲/۱۳۴۷
7⃣ مقررات راجع به تشکیل، اداره، انحلال و تصفیه، تغییرات در سرمایه، ادغام، تجزیه و حساب های شرکت تعاونی در قانون شرکت های تعاونی مصوب ۱۶/۳/۱۳۵۰ و اصلاحات بعدی آن
8⃣ قانون صدور چک مصوب ۱۶/۴/۱۳۵۵
9⃣ مقررات راجع به تشکیل، اداره، انحلال و تصفیه، تغییرات در سرمایه، ادغام، تجزیه و حساب های شرکت تعاونی در قانون بخش تعاونی اقتصاد جمهوری اسلامی ایران مصوب۱۳/۶/۱۳۷۰
🔟 قانون اجازه ثبت شعبه یا نمایندگی شرکت های خارجی مصوب ۲۱/۸/۱۳۷۶
1⃣1⃣ بندهای (۲۲)، (۲۸)، (۲۹)، (۳۰) و (۳۱) ماده (۱)، بند (۴) ماده (۲۷)، بند (۴) ماده (۴۶) و مواد (۲۰)، (۲۲)، (۲۳)، (۲۴)، (۲۵) و تبصره های مواد (۲۲) و (۲۳) قانون بازار اوراق بهادار جمهوری اسلامی ایران مصوب ۱/۹/۱۳۸۴ در مورد انتشار اوراق سهام در شرکتهای سهامی عام، مختلط سهامی عام و تعاونی سهام عام در مرحله تشکیل و افزایش سرمایه.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎥چه شد که چینِ فقیر ثروتمند شد؟
ظهور اقتصادی چین معمولاً به صورت یک داستان ساده ترسیم می‌شود: فقیر بود، «بازار آزاد» را اجرا کرد و اکنون ثروتمند است.
اما این تصویر یک تصویر ساده است و دقیق نیست. ظهور چین انعکاسی از اجرای نکردن دستورات ایدئولوژیک «شوک درمانی»، در پیگیری سیاست صنعتی سازی دولتی است.
گزارشی از Gravel Institute
https://t.me/ExecutiveManagement
ظهور اقتصادی چین معمولاً به صورت یک داستان ساده ترسیم می‌شود: فقیر بود، «بازار آزاد» را اجرا کرد و اکنون ثروتمند است.
اما این تصویر یک تصویر ساده است و دقیق نیست. ظهور چین انعکاسی از اجرای نکردن دستورات ایدئولوژیک «شوک درمانی»، در پیگیری سیاست صنعتی سازی دولتی است.
گزارشی از Gravel Institute
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ نظریه تلنگر!
✅ تئوری تلنگر توسط ریچارد تالر Richard Thaler برنده جایزه نوبل اقتصاد و کاس سانستاین Cass Sunstein در سال ۲۰۰۸ میلادی بیان شد. انسان‌ها کنترل درونی را بر کنترل بیرونی ترجیح می‌دهند. آنها دوست ندارند که دیگران با تشویق و تنبیه مجبورشان به انجام کاری کنند. انگیزه درونی برای انجام کاری به مراتب اثر پایدارتری نسبت به انگیزه بیرونی دارد.
□تئوری تلنگر با استفاده از علوم اجتماعی و رفتاری، بدون توسل به زور و اجبار، موجب تغییر رفتار انسان می‌شود. در حقیقت، تئوری تلنگر نوعی معماری انتخاب Choice Architecture و بازطراحی محیط تصمیمگیری است و سعی دارد با مهندسی محیط پیرامون فرد، رفتار او را بدون استفاده از زور عوض کند.
●انسان‌ها موجودات کاملاً عقلایی نیستند. با تلنگر می‌توان مردم غیرمنطقی را ساده در مسیر منطقی قرار داد و انتخاب‌های آنها را تغییر داد. تلنگر یا سقلمه بدون استفاده از تنبیه، اجبار، مجازات و زور، انسان‌ها را به سمت یک انتخاب مشخص سوق می‌دهد. روانشناسی انسان به معماری تصمیمات او کمک زیادی می‌کند. تقویت مثبت و پیشنهادهای غیر مستقیم بهتر از تنبیه، تقویت منفی و پیشنهادهای مستقیم جواب می‌دهد. تصمیمات و رفتارهای افراد تحت تأثیر نحوه ارائه انتخاب‌ها قرار می‌گیرد. روانشناسی شناختی و بینش‌های اقتصاد رفتاری به تحریک و تشویق افراد به سمت یک تصمیم یا نتیجه خاص کمک می‌کند.
○مثال‌های زیادی از استفاده از تئوری تلنگر وجود دارد که برخی از آنها عبارتند از:
- انجام بازی مرتب کردن اتاق توسط والدین و کودکان به منظور تشویق کودکان به نظافت و مرتب کردن اتاقشان؛
- قرار دادن میوه در برابر چشم دانش‌آموزان در بوفه مدرسه به منظور تشویق آنها به استفاده از غذای سالم؛
- اعلام نمرات دانش آموز به همراه میانگین نمرات کلاس و مدرسه به منظور تشویق او به ارتقای عملکردش؛
- انداختن دنبه روی ذغال و ایجاد بوی کباب در رستوران برای جذب مشتری بیشتر؛
- تفاوت قیمت کم نوشابه متوسط و بزرگ برای تشویق مشتریان به خرید نوشابه بزرگ؛
- دادن تخفیف قیمتی خوب در یک بازه زمانی بسیار محدود برای تشویق مشتریان به خرید بیشتر؛
- خط کشی وسط خیابان برای تشویق رانندگی ایمن و صحیح؛
- صدای بوق هشدار سرعت بالای اتومبیل به عنوان تلنگری برای کاهش سرعت؛
- چراغ قرمز هشدار مصرف بالای برق کنتور برای تشویق مردم به کاهش مصرف برق؛
- انتخاب رنگ نارنجی برای سطل زباله برای تشویق مردم به استفاده از آن؛
- انتخاب دکمه بزرگتر برای خاموش کردن کامپیوتر؛
- استفاده از عکس اسکلت و ریه‌های آسیب‌دیده روی پاکت سیگار برای تشویق مردم به کاهش مصرف سیگار؛
- طراحی تصاویر زیبا و جذاب روی پله برای تشویق مردم به بالا رفتن از پله‌ها و تحرک و ورزش؛
- استفاده از بشقاب کوچک به هنگام صرف غذا به منظور کمتر غذا خوردن مهمان‌ها؛
- و قراردادن چند اسکناس درشت در کاسه توسط گدایان برای تشویق مردم به کمک بیشتر.
■در همه این مثال‌ها به جای استفاده از زور و تنبیه با بازطراحی محیط تصمیمگیری فرد، رفتار او به سمت رفتار مطلوب هدایت می‌شود. به عبارتی، با استفاده از خطاهای شناختی تصمیمگیری افراد و طراحی محیط تصمیمگیری، آنها به سمت تغییرات مثبت هدایت می‌شوند.
□تئوری تلنگر در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیمگیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها، مدیریت کارکنان، پیمانکاران و مشتریان و مدیریت تغییر کاربرد زیادی دارد. از نظریه تلنگر می‌توان در مدیریت تغییر برای هدایت کارکنان و افزایش همکاری و بهره‌وری آنها استفاده کرد. مدیران باید یک محیط کاری بی عیب و نقص ایجاد کنند تا راهنمای تصمیمات کارکنان باشد و از تلنگرهای کوچک برای تشویق آنها به پذیرش تغییر استفاده کنند.
●همچنین، از نظریه تلنگر می‌توان در بازاریابی، طراحی و فروش محصول استفاده کرد و روابط با مشتریان را توسعه داد و وفاداری آنها را تقویت کرد. مدیران بخشهای مختلف سازمان باید در زمینه تئوری تلنگر آموزش ببینند تا در حل مسایل سازمانی و تصمیمگیری‌های خود از آن استفاده کنند.
○مدیران برای اینکه از تئوری تلنگر در سازمان به درستی استفاده کنند، باید:
۱. نسبت به طرز تفکر، تصمیمگیری و رفتار انسان‌ها (کارکنان؛ پیمانکاران و مشتریان) شناخت و آگاهی پیدا کنند. در این صورت، آنها می‌توانند بدون استفاده از زور و تنبیه بر تصمیم و رفتار آنها نفوذ و کنترل داشته باشند.
۲. ذینفعان کلیدی را در برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات مشارکت دهند، از شواهد برای انتخاب بهترین گزینه استفاده کنند و تغییر مورد انتظار را به وضوح تعریف کنند.
✅ تئوری تلنگر توسط ریچارد تالر Richard Thaler برنده جایزه نوبل اقتصاد و کاس سانستاین Cass Sunstein در سال ۲۰۰۸ میلادی بیان شد. انسان‌ها کنترل درونی را بر کنترل بیرونی ترجیح می‌دهند. آنها دوست ندارند که دیگران با تشویق و تنبیه مجبورشان به انجام کاری کنند. انگیزه درونی برای انجام کاری به مراتب اثر پایدارتری نسبت به انگیزه بیرونی دارد.
□تئوری تلنگر با استفاده از علوم اجتماعی و رفتاری، بدون توسل به زور و اجبار، موجب تغییر رفتار انسان می‌شود. در حقیقت، تئوری تلنگر نوعی معماری انتخاب Choice Architecture و بازطراحی محیط تصمیمگیری است و سعی دارد با مهندسی محیط پیرامون فرد، رفتار او را بدون استفاده از زور عوض کند.
●انسان‌ها موجودات کاملاً عقلایی نیستند. با تلنگر می‌توان مردم غیرمنطقی را ساده در مسیر منطقی قرار داد و انتخاب‌های آنها را تغییر داد. تلنگر یا سقلمه بدون استفاده از تنبیه، اجبار، مجازات و زور، انسان‌ها را به سمت یک انتخاب مشخص سوق می‌دهد. روانشناسی انسان به معماری تصمیمات او کمک زیادی می‌کند. تقویت مثبت و پیشنهادهای غیر مستقیم بهتر از تنبیه، تقویت منفی و پیشنهادهای مستقیم جواب می‌دهد. تصمیمات و رفتارهای افراد تحت تأثیر نحوه ارائه انتخاب‌ها قرار می‌گیرد. روانشناسی شناختی و بینش‌های اقتصاد رفتاری به تحریک و تشویق افراد به سمت یک تصمیم یا نتیجه خاص کمک می‌کند.
○مثال‌های زیادی از استفاده از تئوری تلنگر وجود دارد که برخی از آنها عبارتند از:
- انجام بازی مرتب کردن اتاق توسط والدین و کودکان به منظور تشویق کودکان به نظافت و مرتب کردن اتاقشان؛
- قرار دادن میوه در برابر چشم دانش‌آموزان در بوفه مدرسه به منظور تشویق آنها به استفاده از غذای سالم؛
- اعلام نمرات دانش آموز به همراه میانگین نمرات کلاس و مدرسه به منظور تشویق او به ارتقای عملکردش؛
- انداختن دنبه روی ذغال و ایجاد بوی کباب در رستوران برای جذب مشتری بیشتر؛
- تفاوت قیمت کم نوشابه متوسط و بزرگ برای تشویق مشتریان به خرید نوشابه بزرگ؛
- دادن تخفیف قیمتی خوب در یک بازه زمانی بسیار محدود برای تشویق مشتریان به خرید بیشتر؛
- خط کشی وسط خیابان برای تشویق رانندگی ایمن و صحیح؛
- صدای بوق هشدار سرعت بالای اتومبیل به عنوان تلنگری برای کاهش سرعت؛
- چراغ قرمز هشدار مصرف بالای برق کنتور برای تشویق مردم به کاهش مصرف برق؛
- انتخاب رنگ نارنجی برای سطل زباله برای تشویق مردم به استفاده از آن؛
- انتخاب دکمه بزرگتر برای خاموش کردن کامپیوتر؛
- استفاده از عکس اسکلت و ریه‌های آسیب‌دیده روی پاکت سیگار برای تشویق مردم به کاهش مصرف سیگار؛
- طراحی تصاویر زیبا و جذاب روی پله برای تشویق مردم به بالا رفتن از پله‌ها و تحرک و ورزش؛
- استفاده از بشقاب کوچک به هنگام صرف غذا به منظور کمتر غذا خوردن مهمان‌ها؛
- و قراردادن چند اسکناس درشت در کاسه توسط گدایان برای تشویق مردم به کمک بیشتر.
■در همه این مثال‌ها به جای استفاده از زور و تنبیه با بازطراحی محیط تصمیمگیری فرد، رفتار او به سمت رفتار مطلوب هدایت می‌شود. به عبارتی، با استفاده از خطاهای شناختی تصمیمگیری افراد و طراحی محیط تصمیمگیری، آنها به سمت تغییرات مثبت هدایت می‌شوند.
□تئوری تلنگر در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیمگیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها، مدیریت کارکنان، پیمانکاران و مشتریان و مدیریت تغییر کاربرد زیادی دارد. از نظریه تلنگر می‌توان در مدیریت تغییر برای هدایت کارکنان و افزایش همکاری و بهره‌وری آنها استفاده کرد. مدیران باید یک محیط کاری بی عیب و نقص ایجاد کنند تا راهنمای تصمیمات کارکنان باشد و از تلنگرهای کوچک برای تشویق آنها به پذیرش تغییر استفاده کنند.
●همچنین، از نظریه تلنگر می‌توان در بازاریابی، طراحی و فروش محصول استفاده کرد و روابط با مشتریان را توسعه داد و وفاداری آنها را تقویت کرد. مدیران بخشهای مختلف سازمان باید در زمینه تئوری تلنگر آموزش ببینند تا در حل مسایل سازمانی و تصمیمگیری‌های خود از آن استفاده کنند.
○مدیران برای اینکه از تئوری تلنگر در سازمان به درستی استفاده کنند، باید:
۱. نسبت به طرز تفکر، تصمیمگیری و رفتار انسان‌ها (کارکنان؛ پیمانکاران و مشتریان) شناخت و آگاهی پیدا کنند. در این صورت، آنها می‌توانند بدون استفاده از زور و تنبیه بر تصمیم و رفتار آنها نفوذ و کنترل داشته باشند.
۲. ذینفعان کلیدی را در برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات مشارکت دهند، از شواهد برای انتخاب بهترین گزینه استفاده کنند و تغییر مورد انتظار را به وضوح تعریف کنند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
۳. تغییر رفتار اجباری را کنار بگذارند و از دستور دادن مستقیم پرهیز کنند. در عوض، آنها باید محیط تصمیمگیری کارکنان، پیمانکاران و مشتریان را تغییر دهند و تغییر را به عنوان یک انتخاب به آنها ارائه دهند.
۴. موانع پذیرش تغییر را حذف کنند، به طور مستمر از بازخورد دیگران استفاده کنند و روش‌های نوآورانه‌ای برای تغییر رفتار افراد بکار گیرند.
گاهنامه مدیر
✍ دکتر علی محمد مصدق راد
https://t.me/ExecutiveManagement
۴. موانع پذیرش تغییر را حذف کنند، به طور مستمر از بازخورد دیگران استفاده کنند و روش‌های نوآورانه‌ای برای تغییر رفتار افراد بکار گیرند.
گاهنامه مدیر
✍ دکتر علی محمد مصدق راد
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👆✳️ سازمان را به صورت «گاو» سازماندهی کنید!
✅ داستانی که می خوانید ممکن است خیلی دور از واقعیت و تخیلی به نظر برسد، اما در واقع این گونه نیست.
🔹سال ها پیش عکسی تبلیغاتی دیدم که تصویری از گاو را نشان می داد. روی بدن گاو خط هایی نمایان بود که قرار بود گاو را از آن قسمت ها قصابی کنند، زیر عکس گاو نوشته شده بود: «این یک گاو نیست، بلکه چارتی سازمانی است که بخش های مختلف سازمان را نشان می دهد.»
🔸اعضای بدن گاو واقعی نمی دانند «بخش های مجزا» از یکدیگر هستند، و به صورت هماهنگ کار می کنند. بدن گاو بخش های مختلفی دارد: قلب، ریه ها، کلیه ها، روده ها و مغز، در بدن گاو سالم هر بخش کار خودش را در حیطه خودش می کند در غیر این صورت با گاو مرده رو به رو خواهیم بود، اما همزمان همه آنها به طور روان و طبیعی با هم و به عنوان «كل» نیز کار می کنند؛
🔹به عبارت دیگر، در گاو زنده و سالم بخش ها «همکارانه » با یکدیگر کار می کنند. این کارشان هم به این دلیل نیست که مثلا مغز به ریه ها دستور دهد با کلیه ها همکاری کنند یا قلب دائما جایگاهش را به روده ها یادآوری کند، بله یک گاو!
🔸پس شما تنها یک سؤال را باید پاسخ دهید: آیا می خواهید سازمان تان مانند یک نمودار کار کند یا یک گاو؟ این سؤال بسیار مهم است. لطفا هر روز از خودتان بپرسید.
🔹من در دوره آموزشی آی ام پی ام دانشگاه مک گیل که یکی از برنامه های آموزشی ما برای مدیران است، همیشه درباره این استعاره گاو با مدیران صحبت می کنم. این دوره پنج بخش دارد که هر بخش در یک کشور برگزار می شود.
🔸وقتی که بخشی از دوره را در هند برگزار می کردیم، در هنگام عبور از خیابان های شلوغ بنگلور به ما گفته شد هنگام عبور از خیابان «همانند گاو قدم بردارید؛ یعنی همه گروه باید کنار همدیگر می ایستادیم و از خیابان رد می شدیم.
🔹همچنین به ما گفته شده بود به هیچ وجه کار غیر منتظره ای از ما سر نزند، پس به همین ترتیب، به آرامی از خیابان رد شدیم و ترافیک نیز به آرامی از کنار ما عبور می کرد.
🔸ما توده ای از افراد بودیم که به صورت یک کل منسجم و در همکاری با یکدیگر از لابه لای هرج و مرج (ترافیک) در حال پیشرفت بودیم.
🔹اکنون تصور کنید که افراد سازمان خودتان نیز به همین گونه عمل کنند: گروهی از افراد هستند که به صورت یک کل منسجم، در همکاری با یکدیگر، به طور مستمر از لابه لای هرج و مرج موجود در محیط اطراف پیشرفت می کنند. من این رهبری جمعی و هم سطح را «کامیونیتی شیپ» می نامم.
برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران اثر هنری مینتزبرگ
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ داستانی که می خوانید ممکن است خیلی دور از واقعیت و تخیلی به نظر برسد، اما در واقع این گونه نیست.
🔹سال ها پیش عکسی تبلیغاتی دیدم که تصویری از گاو را نشان می داد. روی بدن گاو خط هایی نمایان بود که قرار بود گاو را از آن قسمت ها قصابی کنند، زیر عکس گاو نوشته شده بود: «این یک گاو نیست، بلکه چارتی سازمانی است که بخش های مختلف سازمان را نشان می دهد.»
🔸اعضای بدن گاو واقعی نمی دانند «بخش های مجزا» از یکدیگر هستند، و به صورت هماهنگ کار می کنند. بدن گاو بخش های مختلفی دارد: قلب، ریه ها، کلیه ها، روده ها و مغز، در بدن گاو سالم هر بخش کار خودش را در حیطه خودش می کند در غیر این صورت با گاو مرده رو به رو خواهیم بود، اما همزمان همه آنها به طور روان و طبیعی با هم و به عنوان «كل» نیز کار می کنند؛
🔹به عبارت دیگر، در گاو زنده و سالم بخش ها «همکارانه » با یکدیگر کار می کنند. این کارشان هم به این دلیل نیست که مثلا مغز به ریه ها دستور دهد با کلیه ها همکاری کنند یا قلب دائما جایگاهش را به روده ها یادآوری کند، بله یک گاو!
🔸پس شما تنها یک سؤال را باید پاسخ دهید: آیا می خواهید سازمان تان مانند یک نمودار کار کند یا یک گاو؟ این سؤال بسیار مهم است. لطفا هر روز از خودتان بپرسید.
🔹من در دوره آموزشی آی ام پی ام دانشگاه مک گیل که یکی از برنامه های آموزشی ما برای مدیران است، همیشه درباره این استعاره گاو با مدیران صحبت می کنم. این دوره پنج بخش دارد که هر بخش در یک کشور برگزار می شود.
🔸وقتی که بخشی از دوره را در هند برگزار می کردیم، در هنگام عبور از خیابان های شلوغ بنگلور به ما گفته شد هنگام عبور از خیابان «همانند گاو قدم بردارید؛ یعنی همه گروه باید کنار همدیگر می ایستادیم و از خیابان رد می شدیم.
🔹همچنین به ما گفته شده بود به هیچ وجه کار غیر منتظره ای از ما سر نزند، پس به همین ترتیب، به آرامی از خیابان رد شدیم و ترافیک نیز به آرامی از کنار ما عبور می کرد.
🔸ما توده ای از افراد بودیم که به صورت یک کل منسجم و در همکاری با یکدیگر از لابه لای هرج و مرج (ترافیک) در حال پیشرفت بودیم.
🔹اکنون تصور کنید که افراد سازمان خودتان نیز به همین گونه عمل کنند: گروهی از افراد هستند که به صورت یک کل منسجم، در همکاری با یکدیگر، به طور مستمر از لابه لای هرج و مرج موجود در محیط اطراف پیشرفت می کنند. من این رهبری جمعی و هم سطح را «کامیونیتی شیپ» می نامم.
برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران اثر هنری مینتزبرگ
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ برای قوهای سیاه شمع بخرید!
✅ بگذارید با یک سوال چالشی شروع کنم صادقانه جواب دهید: برگردید به سی سال پیش، آیا آن موقع می توانستیم رییس جمهور شدن ترامپ را پیش بینی کنیم؟ ظهور بیت کوین را چی؟ ۱۱ سپتامبر را چی؟
□می توانستیم پیش بینی کنیم یک چیزی وارد زندگی مان می شود که صبح را با آن آغاز می کنیم، شب با آن به رخت خواب می رویم. مونس همیشگی ماست؛ داخل مترو، تاکسی، کلاس، اداره، مدرسه حتی دستشویی و حمام، موقع غذا خوردن و ... هم آن را چک می کنیم (موبایل را می گویم).
●قطعا نه! رای آوردن خاتمی سال ۷۶؛ احمدی نژاد ۸۴ و روحانی ۹۲ را چه؟ ممکن است الان بگویید قابل پیش بینی بود. این همان خطای رایجی است که به آن می گویند پس بینی! شما کرونا را هم پیش بینی می کردید که در طول دو سال ۹ هزار میلیارد دلار به اقتصاد جهان ضربه بزند؟ احتمالا این را دیگر نمی توانستید!
○به این ها می گویند قوی سیاه! داستان قوی سیاه چیست؟ قبل از اینکه استرالیا کشف شود، همه ما فکر می کردیم که قوها سفیدند تا اینکه فهمیدیم در استرالیا قوهایی هستند که سفید نیستند اتفاقا برعکس، سیاه هستند! میلیون ها بار دیدن قوهای سفید باعث نمی شود که قوهای سیاه وجود نداشته باشند.
■قوهای سیاه نماد، رخدادهای مبهوت کننده هستند. از آن جهت مبهوت کننده اند که کسی آن را پیش بینی نمی کرد و برای آن هم آماده نبود. چرا؟ به این دلیل که ما آدم ها با نگاه کردن به تجربه گذشته (تاریخ)، می خواهیم آینده را پیش‌بینی کنیم. و خوب بدیهی است که در گذشته موبایل اختراع نشده بود. داعش وجود نداشت. هیتلر به دنیا نیامده بود. اتحاد جماهیر شوروی فرو نپاشیده بود و جنگ روسیه و اوکراین پیش نیامده بود و یا اگر آمده بود ما اکنون فراموش کردیم.
🔺قوهای سیاه سه ويژگی را دارند:
▫️اول؛ دور از انتظار هستند. بنابراین ما احتمال رخداد آن را بسیار پایین ارزیابی می کنیم.
▫️دوم؛ اگر رخ بدهند تأثیرات خیلی مهم و یا وحشتناکی دارند.
▫️سوم؛ بعد از وقوع، انسان‌ها ادعا می‌کنند که چنین رویدادی قابل پیش‌بینی بود!
●دقت کنید که قوهای سیاه همیشه منفی نیستند بلکه می توانند تاثیرات مثبت داشته باشند: متاورس، اینترنت ماهواره ای، موبایل، هوش مصنوعی، رمزارزها و رای آوردن مهاجرین و اقلیت ها در انتخابات کشورهای پیشرفته؛ همه قوهای سیاه مثبت هستند.
🔺تجویز راهبردی:
اولین کار این است که بپذیریم که تعیین احتمال رخداد کشف قوهای سیاه با استفاده از روش‌های علمی قابل محاسبه نیست. متاسفانه خبرگان هم در این زمینه به اندازه عوام قدرت پیش بینی دارند. پیش فرضهای ما باعث می شود که نسبت به دیدن قوهای سیاه کور باشیم.
□یک جمله بامزه از نسیم نیکلاس طالب (نظریه پرداز قوی سیاه) است که می گوید: مشکل خبرگان این است که نمی دانند که چه چیزهایی را نمی دانند.
●دومین کار این است که علاوه بر توجه به پارامترهای قطعی (آینده قطعی) و سناریوهای احتمالی (آینده های محتمل)، قوهای سیاه (آیندهای نامحتمل) را هم در نظر بگیریم. چگونه؟ به آینده های نامحتمل فکر کنیم. از بین آینده های نامحتمل آنهایی که تاثیرات خیلی اساسی روی ما دارند را شناسایی کنیم و سپس از خود بپرسیم که اثرات آن چیست و سپس چگونه می توان از اثرات منفی آن آسیب ندید؟
○مثلا ما فکر می کنیم تاکنون هیچ بانکی در ایران ورشکست نشده، اگر هم ورشکست شود بانک مرکزی جبران می کند. چرا؟ چون در گذشته چنین چیزی رخ نداده. اما شاید یک دفعه فهمیدیم یک قوی سیاه لعنتی وجود دارد و دقیقا همان بانکی که ۱۰۰٪ سپرده ما در آن است ورشکست شد و...
■ما شاید نتوانیم جلوی سیل، زلزله، جنگ، تورم هزار درصدی را بگیریم. اما می توانیم در معرض یک رخداد باشیم یا نباشیم و یا می توانیم اقدامات جبرانی- پوششی برای آن ها داشته باشیم یا خیر. کسی که روی گسل خانه دارد، نسبت به زلزله بسیار آسیب‌پذیرتر از دیگران است. ما نمی توانیم جلوی زلزله را بگیریم، حتی نمی‌توانیم بگوییم چه زمانی زلزله می آید؟ اما می توانیم در منطقه خطر زندگی نکنیم.
□چند روزی میهمان خانواده ای در اروپا بودم. دیدم ۴۰۰ شمع کوچک خریداری کرده اند و نگهداری می کنند. از آنان پرسیدم داستان چیست؟ گفتند دولت الزام کرده برای سه ماه غذا و گرما و روشنایی باید برای خود تامین کنید که در صورت جنگ های داخلی! از سرما و تاریکی و گرسنگی در امان باشید. با خودم فکر کردم چقدر احتمال دارد که آن کشور درگیر جنگ شود، احتمال= صفر. از خودم پرسیدم اگر رخ دهد، تاثیر آن چقدر است؟ تاثیر=بی نهایت. دقیقا این همان قوی سیاه بود.
✍ مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بگذارید با یک سوال چالشی شروع کنم صادقانه جواب دهید: برگردید به سی سال پیش، آیا آن موقع می توانستیم رییس جمهور شدن ترامپ را پیش بینی کنیم؟ ظهور بیت کوین را چی؟ ۱۱ سپتامبر را چی؟
□می توانستیم پیش بینی کنیم یک چیزی وارد زندگی مان می شود که صبح را با آن آغاز می کنیم، شب با آن به رخت خواب می رویم. مونس همیشگی ماست؛ داخل مترو، تاکسی، کلاس، اداره، مدرسه حتی دستشویی و حمام، موقع غذا خوردن و ... هم آن را چک می کنیم (موبایل را می گویم).
●قطعا نه! رای آوردن خاتمی سال ۷۶؛ احمدی نژاد ۸۴ و روحانی ۹۲ را چه؟ ممکن است الان بگویید قابل پیش بینی بود. این همان خطای رایجی است که به آن می گویند پس بینی! شما کرونا را هم پیش بینی می کردید که در طول دو سال ۹ هزار میلیارد دلار به اقتصاد جهان ضربه بزند؟ احتمالا این را دیگر نمی توانستید!
○به این ها می گویند قوی سیاه! داستان قوی سیاه چیست؟ قبل از اینکه استرالیا کشف شود، همه ما فکر می کردیم که قوها سفیدند تا اینکه فهمیدیم در استرالیا قوهایی هستند که سفید نیستند اتفاقا برعکس، سیاه هستند! میلیون ها بار دیدن قوهای سفید باعث نمی شود که قوهای سیاه وجود نداشته باشند.
■قوهای سیاه نماد، رخدادهای مبهوت کننده هستند. از آن جهت مبهوت کننده اند که کسی آن را پیش بینی نمی کرد و برای آن هم آماده نبود. چرا؟ به این دلیل که ما آدم ها با نگاه کردن به تجربه گذشته (تاریخ)، می خواهیم آینده را پیش‌بینی کنیم. و خوب بدیهی است که در گذشته موبایل اختراع نشده بود. داعش وجود نداشت. هیتلر به دنیا نیامده بود. اتحاد جماهیر شوروی فرو نپاشیده بود و جنگ روسیه و اوکراین پیش نیامده بود و یا اگر آمده بود ما اکنون فراموش کردیم.
🔺قوهای سیاه سه ويژگی را دارند:
▫️اول؛ دور از انتظار هستند. بنابراین ما احتمال رخداد آن را بسیار پایین ارزیابی می کنیم.
▫️دوم؛ اگر رخ بدهند تأثیرات خیلی مهم و یا وحشتناکی دارند.
▫️سوم؛ بعد از وقوع، انسان‌ها ادعا می‌کنند که چنین رویدادی قابل پیش‌بینی بود!
●دقت کنید که قوهای سیاه همیشه منفی نیستند بلکه می توانند تاثیرات مثبت داشته باشند: متاورس، اینترنت ماهواره ای، موبایل، هوش مصنوعی، رمزارزها و رای آوردن مهاجرین و اقلیت ها در انتخابات کشورهای پیشرفته؛ همه قوهای سیاه مثبت هستند.
🔺تجویز راهبردی:
اولین کار این است که بپذیریم که تعیین احتمال رخداد کشف قوهای سیاه با استفاده از روش‌های علمی قابل محاسبه نیست. متاسفانه خبرگان هم در این زمینه به اندازه عوام قدرت پیش بینی دارند. پیش فرضهای ما باعث می شود که نسبت به دیدن قوهای سیاه کور باشیم.
□یک جمله بامزه از نسیم نیکلاس طالب (نظریه پرداز قوی سیاه) است که می گوید: مشکل خبرگان این است که نمی دانند که چه چیزهایی را نمی دانند.
●دومین کار این است که علاوه بر توجه به پارامترهای قطعی (آینده قطعی) و سناریوهای احتمالی (آینده های محتمل)، قوهای سیاه (آیندهای نامحتمل) را هم در نظر بگیریم. چگونه؟ به آینده های نامحتمل فکر کنیم. از بین آینده های نامحتمل آنهایی که تاثیرات خیلی اساسی روی ما دارند را شناسایی کنیم و سپس از خود بپرسیم که اثرات آن چیست و سپس چگونه می توان از اثرات منفی آن آسیب ندید؟
○مثلا ما فکر می کنیم تاکنون هیچ بانکی در ایران ورشکست نشده، اگر هم ورشکست شود بانک مرکزی جبران می کند. چرا؟ چون در گذشته چنین چیزی رخ نداده. اما شاید یک دفعه فهمیدیم یک قوی سیاه لعنتی وجود دارد و دقیقا همان بانکی که ۱۰۰٪ سپرده ما در آن است ورشکست شد و...
■ما شاید نتوانیم جلوی سیل، زلزله، جنگ، تورم هزار درصدی را بگیریم. اما می توانیم در معرض یک رخداد باشیم یا نباشیم و یا می توانیم اقدامات جبرانی- پوششی برای آن ها داشته باشیم یا خیر. کسی که روی گسل خانه دارد، نسبت به زلزله بسیار آسیب‌پذیرتر از دیگران است. ما نمی توانیم جلوی زلزله را بگیریم، حتی نمی‌توانیم بگوییم چه زمانی زلزله می آید؟ اما می توانیم در منطقه خطر زندگی نکنیم.
□چند روزی میهمان خانواده ای در اروپا بودم. دیدم ۴۰۰ شمع کوچک خریداری کرده اند و نگهداری می کنند. از آنان پرسیدم داستان چیست؟ گفتند دولت الزام کرده برای سه ماه غذا و گرما و روشنایی باید برای خود تامین کنید که در صورت جنگ های داخلی! از سرما و تاریکی و گرسنگی در امان باشید. با خودم فکر کردم چقدر احتمال دارد که آن کشور درگیر جنگ شود، احتمال= صفر. از خودم پرسیدم اگر رخ دهد، تاثیر آن چقدر است؟ تاثیر=بی نهایت. دقیقا این همان قوی سیاه بود.
✍ مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ هند در مسیر تبدیل‌شدن به چهارمین اقتصاد بزرگ جهان
🔺صندوق بین‌المللی پول (IMF)
در اواخر ماه آوریل اعلام کرد که تولید ناخالص داخلی اسمی هند در سال ۲۰۲۵ به ۴٫۳۴ هزار میلیارد دلار خواهد رسید که از ۴٫۳۱ هزار میلیارد دلار ژاپن فراتر خواهد رفت و این کشور به چهارمین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل خواهد شد.
🔹براساس آمارهای دولتی، رشد هند در ماه‌های پایانی سال ۲۰۲۳ به ۸٫۴ درصد رسید که فراتر از ۷٫۶ درصد مورد انتظار دولت در دوره ژوئن تا سپتامبر بوده است.
🔹رونق بازار سهام، مصرف داخلی قوی، پایداری روپیه و افزایش صادرات، برخی از دلایل کلیدی این رونق هستند.
🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/69863
https://t.me/ExecutiveManagement
🔺صندوق بین‌المللی پول (IMF)
در اواخر ماه آوریل اعلام کرد که تولید ناخالص داخلی اسمی هند در سال ۲۰۲۵ به ۴٫۳۴ هزار میلیارد دلار خواهد رسید که از ۴٫۳۱ هزار میلیارد دلار ژاپن فراتر خواهد رفت و این کشور به چهارمین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل خواهد شد.
🔹براساس آمارهای دولتی، رشد هند در ماه‌های پایانی سال ۲۰۲۳ به ۸٫۴ درصد رسید که فراتر از ۷٫۶ درصد مورد انتظار دولت در دوره ژوئن تا سپتامبر بوده است.
🔹رونق بازار سهام، مصرف داخلی قوی، پایداری روپیه و افزایش صادرات، برخی از دلایل کلیدی این رونق هستند.
🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/69863
https://t.me/ExecutiveManagement
🔻👆 روش ABCDE یکی از روش‌های کاربردی اولویت‌بندی و مدیریت زمان برای افزایش بهره‌وری و کارایی است. وقتی لیستی از کارهایی که باید انجام دهید پیش رو دارید، می‌توانید از روش ABCDE استفاده کنید.
🔹 این روش مبتنی بر طبقه‌بندی وظایف براساس فوریت و اهمیت است و به افراد اجازه می‌دهد از زمان و منابع در اختیار خود به بهترین شکل استفاده کنند. وظایف با اولویت A خیلی مهم هستند، وظایف با اولویت B مهم هستند، وظایف با اولویت C خوب است که انجام شوند، وظایف با اولویت D برای واگذاری به دیگران هستند و وظایف با اولویت E برای حذف شدن هستند.
🔸 در بخش A مهمترین وظایف رو قرار دهید که حتما باید انجام دهید. اگر بیشتر از یک کار با اولویت A دارید، اون کارها رو هم به صورت A1، A2 و… اولویت‌بندی کنید
🔹 وظایف با اولویت B دارای پیامدها و عواقب خفیف‌تری هستند. یک کار با اولویت B وظیفه‌ای است که باید انجام شود، اما پیامدها و نتایجش مثل موارد A چندان مهم و جدی نیست. فراموش نکنید در اولویت‌بندی کارها به روش ABCDE تا زمانیکه یک کار با اولویت A باقی مانده، نباید کارهای با اولویت B رو انجام دهید
🔸 وظایف با اولویت C هیچ عواقبی ندارند. انجام اون کار خوب است اما انجام ندادن آن هم پیامد یا عواقبی ندارد. می‌توانید انجامش دهید یا ندهید. اگر کاری با اولویت A و B باقیمانده، هیچ‌وقت نباید یک کار با اولویت C انجام شود
🔹 وظایف با اولویت D برای واگذاری هستند. انجام یک وظیفه با اولویت D رو می‌توان به شخص دیگری واگذار کرد. با این کار زمان بیشتری برای وقت گذاشتن روی کارهای با اولویت A دارید
🔸 وظایف با اولویت E بهتر است حذف شوند. هر وظیفه با اولویت E جزو کارهایی است که کمک خاصی به تحقق اهداف شما نمی‌کند و برای همین در صورت امکان باید حذف شوند
https://t.me/ExecutiveManagement
🔹 این روش مبتنی بر طبقه‌بندی وظایف براساس فوریت و اهمیت است و به افراد اجازه می‌دهد از زمان و منابع در اختیار خود به بهترین شکل استفاده کنند. وظایف با اولویت A خیلی مهم هستند، وظایف با اولویت B مهم هستند، وظایف با اولویت C خوب است که انجام شوند، وظایف با اولویت D برای واگذاری به دیگران هستند و وظایف با اولویت E برای حذف شدن هستند.
🔸 در بخش A مهمترین وظایف رو قرار دهید که حتما باید انجام دهید. اگر بیشتر از یک کار با اولویت A دارید، اون کارها رو هم به صورت A1، A2 و… اولویت‌بندی کنید
🔹 وظایف با اولویت B دارای پیامدها و عواقب خفیف‌تری هستند. یک کار با اولویت B وظیفه‌ای است که باید انجام شود، اما پیامدها و نتایجش مثل موارد A چندان مهم و جدی نیست. فراموش نکنید در اولویت‌بندی کارها به روش ABCDE تا زمانیکه یک کار با اولویت A باقی مانده، نباید کارهای با اولویت B رو انجام دهید
🔸 وظایف با اولویت C هیچ عواقبی ندارند. انجام اون کار خوب است اما انجام ندادن آن هم پیامد یا عواقبی ندارد. می‌توانید انجامش دهید یا ندهید. اگر کاری با اولویت A و B باقیمانده، هیچ‌وقت نباید یک کار با اولویت C انجام شود
🔹 وظایف با اولویت D برای واگذاری هستند. انجام یک وظیفه با اولویت D رو می‌توان به شخص دیگری واگذار کرد. با این کار زمان بیشتری برای وقت گذاشتن روی کارهای با اولویت A دارید
🔸 وظایف با اولویت E بهتر است حذف شوند. هر وظیفه با اولویت E جزو کارهایی است که کمک خاصی به تحقق اهداف شما نمی‌کند و برای همین در صورت امکان باید حذف شوند
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ دورکاری نیاز به مهارتهایی دارد؛ آنها را یاد بگیرید!
✅ عصر جدید دورکاری به مهارت‌‌‌ها و تکنیک‌‌‌های مدیریتی جدیدی نیاز دارد. این تکنیک ها عمدتا بر افزایش اعتماد بین کارکنان و کارفرمایان و افزایش اشتیاق به کار کردن و شادکاری و یافتن راه‌‌‌های جدید و نوآورانه متمرکز هستند.
🔸کارکنان دورکار، باید از همان مقررات و دستورالعمل‌‌‌هایی تبعیت کنند که در شرایط عادی و با حضور در محل کار، ملزم به رعایت آنها هستند.
🔹علاوه بر این، دورکاران باید همان پوشش‌‌‌ها و مزایایی را که در گذشته و در شرایط عادی از آنها برخوردار بودند در اختیار داشته باشند و کارفرماها موظف به حمایت از آنها مثل قبل هستند.
🔸تحقیقات نشان داده کارکنان دورکار ساعات و مدت‌‌‌زمان بیشتری را نسبت به حالت عادی به کارکردن اختصاص می‌دهند.
🔹دورکاری هم برای کارکنان و هم کارفرمایان، یک پدیده گنگ و ناشناخته بود که هنوز هم بخشی از این ابهامات و سردرگمی‌‌‌ها پابرجاست و برای کاستن از این ابهامات باید آموزش و فرهنگ‌‌‌سازی را به سرعت در پیش گرفت تا تمام طرفین درگیر بتوانند خود را با این شرایط سازگار کنند و با چالش‌‌‌های کمتری روبه‌‌‌رو شوند.
🔺در ادامه به توصیه‌‌‌هایی کاربردی در این زمینه اشاره خواهد شد👇
https://donya-e-eqtesad.com/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-24/4067909-%D9%85%D9%84%D8%B2%D9%88%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D8%BA%D9%84%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%B1-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C?utm_source=telegram&utm_medium=social
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ عصر جدید دورکاری به مهارت‌‌‌ها و تکنیک‌‌‌های مدیریتی جدیدی نیاز دارد. این تکنیک ها عمدتا بر افزایش اعتماد بین کارکنان و کارفرمایان و افزایش اشتیاق به کار کردن و شادکاری و یافتن راه‌‌‌های جدید و نوآورانه متمرکز هستند.
🔸کارکنان دورکار، باید از همان مقررات و دستورالعمل‌‌‌هایی تبعیت کنند که در شرایط عادی و با حضور در محل کار، ملزم به رعایت آنها هستند.
🔹علاوه بر این، دورکاران باید همان پوشش‌‌‌ها و مزایایی را که در گذشته و در شرایط عادی از آنها برخوردار بودند در اختیار داشته باشند و کارفرماها موظف به حمایت از آنها مثل قبل هستند.
🔸تحقیقات نشان داده کارکنان دورکار ساعات و مدت‌‌‌زمان بیشتری را نسبت به حالت عادی به کارکردن اختصاص می‌دهند.
🔹دورکاری هم برای کارکنان و هم کارفرمایان، یک پدیده گنگ و ناشناخته بود که هنوز هم بخشی از این ابهامات و سردرگمی‌‌‌ها پابرجاست و برای کاستن از این ابهامات باید آموزش و فرهنگ‌‌‌سازی را به سرعت در پیش گرفت تا تمام طرفین درگیر بتوانند خود را با این شرایط سازگار کنند و با چالش‌‌‌های کمتری روبه‌‌‌رو شوند.
🔺در ادامه به توصیه‌‌‌هایی کاربردی در این زمینه اشاره خواهد شد👇
https://donya-e-eqtesad.com/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-24/4067909-%D9%85%D9%84%D8%B2%D9%88%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D8%BA%D9%84%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%B1-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C?utm_source=telegram&utm_medium=social
https://t.me/ExecutiveManagement
روزنامه دنیای اقتصاد
ملزومات غلبه بر چالش‌‌‌های دورکاری
همه‌گیری کووید-19 موجب شد دورکاری و کار کردن در مکان‌‌‌هایی غیر از محیط‌‌‌های کاری به یک گزینه جدی و پرطرفدار در بسیاری از شرکتها و سازمانها تبدیل شود. این وضعیت در دوران پس از پایان همه‌گیری کووید-19 همچنان تداوم یافت و گسترش نیز پیدا کرد. بر همین اساس…
Forwarded from شبکه توسعه
🔲⭕️فرمولی برای توسعه ایران: بیست و پنج درصدِ زِد به علاوه آلفا
دکتر فرزاد دهقانیان، دانشیار دانشگاه فردوسی
مقدمه اول: ماکس پلانک فیزیکدان بزرگ و برنده جایزه نوبل گفته است: "حقیقت‌های جدید علمی با مجاب کردن مخالفانش و وادار کردن آنها به دیدن نور حقیقت پیروز نمی‌شوند. بلکه دلیل پیروزی‌شان آن است که مخالفانشان سرانجام از دنیا می‌روند و نسل جدیدی بار می‌آید که با آن حقیقت علمی آشناست."
مقدمه دوم: جمعیت لازم برای ایجاد هنجارهای اجتماعی جدید، فقط حدود ۲۰ تا ۳۵ درصد جامعه است. دکتر دیمون سنتولا استاد ارتباطات و جامعه‌شناسی در دانشگاه پنسیلوانیا مطابق آزمایشهایی که انجام داده، این جرم بحرانی را بزنگاه ۲۵ درصدی نامیده است. او به عنوان نمونه اشاره می‌کند که در سوئد، زنان پس از آنکه به جرم بحرانی ۲۵ تا ۳۰ درصدی از مجالس قانون‌گذاری محلی رسیدند، به طرز کارآمدی با یکدیگر هماهنگ شدند و موضوعات تازه‌ای را برای رفع دغدغه‌های زنان مطرح کردند.
مقدمه سوم: پروفسور رابین دانبار، استاد روانشناسی تکاملی در دانشگاه آکسفورد معتقد است هر انسان می‌تواند به صورت متوسط با حدود ۱۵۰ نفر تعامل پایدار داشته باشد و دایره آشنایان صمیمی او به ۵۰ نفر می‌رسد. به عنوان یک قاعده هیوریستیک اگر هر فرد بتواند حداقل ۲۵ درصد آشنایان خود را با خود همسو کند، می‌تواند به ایجاد یک تغییر فکری، رفتاری یا به طور کلی اشاعه یک نوآوری در جامعه آشنایان خود امیدوار باشد. آشناهای شما نیز قاعدتا دایره آشنایان خود را دارند و می‌توانید به اثر گلوله برفی امیدوار باشید.
☑️⭕️راهکار عملی:
مطابق نظر ماکس پلانک فقید، نباید از مقاومت و پس‌زنی قدیمی‌های مخالف رنجید. تلاش برای همسوسازی مدلهای ذهنی و قواعد تصمیم‌گیریِ حداقل ۲۵ درصد از جمعیت نسل زد (متولدین ۱۳۷۶ تا ۱۳۸۹) و آلفا (دهه نودی‌ها) ایده هوشمندانه‌تری است. البته که بار این کار بیشتر بر دوش نسل وای (Y) (دهه شصتی‌ها) خواهد بود.(رفرنس: کانال دکتر فرزاد دهقانیان @systemdiary)
بازنویسی و بازنشر توسط شبکه توسعه
@I_D_Network
دکتر فرزاد دهقانیان، دانشیار دانشگاه فردوسی
مقدمه اول: ماکس پلانک فیزیکدان بزرگ و برنده جایزه نوبل گفته است: "حقیقت‌های جدید علمی با مجاب کردن مخالفانش و وادار کردن آنها به دیدن نور حقیقت پیروز نمی‌شوند. بلکه دلیل پیروزی‌شان آن است که مخالفانشان سرانجام از دنیا می‌روند و نسل جدیدی بار می‌آید که با آن حقیقت علمی آشناست."
مقدمه دوم: جمعیت لازم برای ایجاد هنجارهای اجتماعی جدید، فقط حدود ۲۰ تا ۳۵ درصد جامعه است. دکتر دیمون سنتولا استاد ارتباطات و جامعه‌شناسی در دانشگاه پنسیلوانیا مطابق آزمایشهایی که انجام داده، این جرم بحرانی را بزنگاه ۲۵ درصدی نامیده است. او به عنوان نمونه اشاره می‌کند که در سوئد، زنان پس از آنکه به جرم بحرانی ۲۵ تا ۳۰ درصدی از مجالس قانون‌گذاری محلی رسیدند، به طرز کارآمدی با یکدیگر هماهنگ شدند و موضوعات تازه‌ای را برای رفع دغدغه‌های زنان مطرح کردند.
مقدمه سوم: پروفسور رابین دانبار، استاد روانشناسی تکاملی در دانشگاه آکسفورد معتقد است هر انسان می‌تواند به صورت متوسط با حدود ۱۵۰ نفر تعامل پایدار داشته باشد و دایره آشنایان صمیمی او به ۵۰ نفر می‌رسد. به عنوان یک قاعده هیوریستیک اگر هر فرد بتواند حداقل ۲۵ درصد آشنایان خود را با خود همسو کند، می‌تواند به ایجاد یک تغییر فکری، رفتاری یا به طور کلی اشاعه یک نوآوری در جامعه آشنایان خود امیدوار باشد. آشناهای شما نیز قاعدتا دایره آشنایان خود را دارند و می‌توانید به اثر گلوله برفی امیدوار باشید.
☑️⭕️راهکار عملی:
مطابق نظر ماکس پلانک فقید، نباید از مقاومت و پس‌زنی قدیمی‌های مخالف رنجید. تلاش برای همسوسازی مدلهای ذهنی و قواعد تصمیم‌گیریِ حداقل ۲۵ درصد از جمعیت نسل زد (متولدین ۱۳۷۶ تا ۱۳۸۹) و آلفا (دهه نودی‌ها) ایده هوشمندانه‌تری است. البته که بار این کار بیشتر بر دوش نسل وای (Y) (دهه شصتی‌ها) خواهد بود.(رفرنس: کانال دکتر فرزاد دهقانیان @systemdiary)
بازنویسی و بازنشر توسط شبکه توسعه
@I_D_Network