✳️ نظم نوین اقتصادی (اکونومیست)

✅ بررسی نظم اقتصادی قدیمی جهان در حال فروپاشی است و احتمالا دل منتقدان برایش تنگ خواهد شد.
سیستم مالی امروز بیش از هر زمان دیگری جهانی شده هر چند با ریسک هایی مواجه است.
نشریه «اکونومیست در تازه ترین شماره خود به این موضوع پرداخته و نوشته است در نگاه اول اقتصاد جهان به طور اطمینان بخشی مقاوم به نظر می رسد با وجود تشدید تنش با چین تجارت آمریکا با رونق خوبی مواجه است.
آلمان بدون تحمل فاجعه اقتصادی توانسته در برابر کاهش عرضه گاز روسیه تاب آورد جنگ در خاورمیانه تاثیر خاصی بر عرضه نفت خام نداشته است حملات حوثی ها هم نتوانسته خللی در جریان صادرات جهانی کالا ایجاد کند. حجم تجارت جهانی به عنوان سهمی از تولید ناخالص داخلی به سطح پیش از بحران کرونا بازگشته و پیش بینی می شود که امسال با رشد خوبی مواجه شود.
با این حال با نگاهی عمیق تر در می یابیم که شرایط اقتصادی ، جهان شکننده است و نظمی که از اواخر جنگ جهانی دوم در دنیا شکل گرفته بود، در حال فروپاشی است.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ موضوع فناوری

✅ جنگ بر سر تیک تاک ،شرط بندی ۲۰ میلیارد دلاری بایدن بر سر اینتل، نبرد جنرال موتورز با اپل و
ایلون ماسک با سوئد و ده ها مورد دیگر از جمله مسائلی است که این روزها صنعت فناوری با آنها دست به گریبان است.
نشریه بیزنس ویک در شماره اخیرخود در مجموعه گزارش هایی به بررسی این مسائل پرداخته و نوشته است در انتخابات تاریخی پیش رو روشن است که صنعت فناوری نقش کلیدی در ژئوپلیتیک و سیاستگذاری که جهان را شکل می دهد،ایفا کند.
در ویژه نامه فناوری امسال خواهیم دید که چگونه این صنعت به شکل گیری قدرت در این فضاها کمک می کند چه کسی پیروز نهایی خواهد بود و پیامد این اتفاقات برای مردم عادی چیست گاهی افزایش تعداد مشاغل در بخش ساخت و ساز آمریکا و گاه ظهور طرح های پولساز جدید در حوزه بلاکچین از پیامدهای این روند است. در چنین شرایطی شرکت اینتل میلیاردها دلار هزینه می کند تا خود را به عنوان قهرمان ملی معرفی کند خودروسازی جنرال موتورز قصد دارد محصولات اپل را کنار بگذارد و....

https://t.me/ExecutiveManagement

مایک والاس، رئیس اندیکشده UNAI، با انتشار بیانیه ای [لینک] در مورد روزهای حساس پس از درگذشت رییس جمهور ایران و وزیر امورخارجه و همراهان، از بایدن تقاضا کرده است:

«دولت بایدن باید در دیپلماسی عمومی خود بر روی آرمان های مردم ایران تمرکز کند و این رژیم را جبران ناپذیر نشان دهد. علاوه بر این، ایالات متحده و متحدانش باید عملیات‌های مخفیانه - اعم از سایبری و جنبشی - را برای عمیق‌تر کردن اختلافات درون نخبگان رژیم و افشای ناکامی‌هایشان در معرض دید مردم ایران در نظر بگیرند».

قابل توجه برخی مهمانان روز گذشته صداوسیما(بویژه مسوولین) و همچنین سازمانهای امنیتی کشور برای ردیابی نفوذ و بهره کشی اطلاعاتی احتمالی!

✨ @azarijahromi

‌✳️ اینجا یکی از فروشگاه‌های برند «Samsonite» است که در ایران با نام «سامسونت» شناخته می‌شود. این شرکت از قدیمی‌ترین و مشهورترین تولیدکنندگان انواع کیف و چمدان است.

🔹 دقت کنید فروشگاه این برند با چه روش ساده‌ای به خریدارانش در هنگام خرید کمک می‌کند که کیف و کوله‌ی مناسب را انتخاب کنند؛ در گوشه‌ی فروشگاه یک کابین هواپیما را در اندازه واقعی شبیه‌سازی کردند تا خریدارانی که بیشتر با هواپیما سفر می‌کنند، بتوانند کیف و‌ کوله‌ای را انتخاب کنند که از نظر اندازه و فرم، مناسب فضای داخلی هواپیما باشد و به راحتی در قفسه‌ی بالای سر مسافران جا بگیرد!
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تکنیک EMBRACE در خدمت به مشتریان

✅ کریستینا سوساک در کتاب مشهور خود به نام «رازهای فروش موفق» تکنیک EMBRACE را برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان معرفی کرده است.
🔸سوساک در توضیح این تکنیک می‌‌نویسد: حفظ مشتریان، یکی از مهم‌ترین وظایف هر فروشنده‌ای است. کلید اصلی انجام این وظیفه، ارائه بهترین خدمات به مشتریان است. برای این منظور، هر فروشنده‌ای باید این هفت خصوصیت رفتاری را در خودش ایجاد کند که من به اختصار مجموعه آنها را EMBRACE (به معنای در آغوش گرفتن) نامیده‌ام که از حروف اول ویژگی‌های زیر تشکیل می‌شود:

🟦آسان‌گیر بودن (Easy-going)
مشتریان از فروشنده‌ای خوش‌شان می‌آید که مشکلات‌شان را بدون کلنجار و معطلی حل می‌کند.

🟫بیش از انتظار (More than expected)
فروشندگان حرفه‌ای همیشه سعی می‌کنند یا کمتر از توان‌شان به مشتری وعده بدهند ولی بیشتر از وعده‌شان به مشتری خدمت کنند یا تمام توان‌شان را بکار می‌گیرند تا به وعده‌شان در تمام شرایط عمل کنند.

🟧دوست شدن (Becoming friends)
همه ما دوست داریم از کسی خرید کنیم که با او احساس راحتی می‌کنیم. پس فروشنده حرفه‌ای تمام تلاشش را می‌کند که با مشتری دوست بشود و خودش را از جایگاه فروشنده به جایگاه دوست تغییر بدهد.

🟨احترام (Respect)
احترام به مشتری دو بُعد مهم دارد: اول، احترام به نظرات، نیازها و خواسته‌های مشتری و دوم، احترام به وقت مشتری.

🟪مسئولیت‌پذیری (Accountability)
مسئولیت‌پذیری در قبال مشتری سه بُعد مهم دارد: اول، قبول اشتباهات شرکت در قبال مشتری؛ دوم، ارائه گزینه‌های مختلف به مشتری برای حل مشکل به وجود آمده و سوم، تلاش برای جبران خسارت مشتری.

⬛بهبود مستمر (Continuous improvement)
فروشنده حرفه‌ای همواره از خودش و همکارانش این سوال را می‌پرسد: «چگونه می‌توانیم به مشتری بهتر خدمت کنیم؟»

⬜اشتیاق (Enthusiasm)
فروشنده حرفه‌ای همیشه کمک به مشتریان و ارائه خدمت به آنها را بر هر هدف و انگیزه دیگری مقدم می‌داند و با شور و اشتیاق درونی به مشتریان کمک می‌کند نه با تظاهر و دو رویی/ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سه عبارت مصطلحی که شما را در فضای کار ضعیف نشان می‌دهند؟!

✅ کیتی و راس پتراس، نویسندگان این مقاله و متخصصان حوزه ارتباطات می‌‌‌گویند: «مهم است که کلماتتان را با دقت انتخاب کنید و زبان قاطع، جسور و با اعتماد به نفسی داشته باشید.»

هدف این است که قاطع باشید بی‌آنکه بیش از حد پرخاشگری کنید. این استراتژی به‌‌‌ویژه در ارتباط با مدیر، همکار، دوست یا شریک زندگی مفید است؛ اما این سه عبارت دقیقا عکس این هدف عمل می‌کنند و ناخواسته باعث می‌‌‌شوند شما ضعیف و نامطمئن به نظر برسید.

1⃣ «ببخشید که این سوال را می‌‌‌پرسم، اما...»

ممکن است گفتن «ببخشید» کار مودبانه‌‌‌ای به‌نظر برسد، اما استفاده بیش‌‌‌ از حد از این عبارت، به‌‌‌خصوص در شرایطی که نیازی به عذرخواهی نیست، می‌تواند تاثیر ادامه حرف شما را کم کند و باعث شود عذرخواهی‌‌‌های بعدی وزن و ارزش کمتری داشته باشند. وقتی از کلمات عذرخواهانه استفاده می‌‌‌کنید (مثلا «ببخشید، این آ‌‌‌خرین سوال است...» یا «شاید فقط من این‌‌‌طور باشم؛ اما...») می‌تواند این‌‌‌طور به نظر برسد که انگار خودتان را کوچک می‌‌‌کنید.

یا ممکن است درخواستی را که قصد مطرح کردن آن را دارید کم‌‌‌اهمیت جلوه دهد. فقط خواسته‌‌‌تان را مطرح کنید: ممکن است لطفا آن ایمیل را برای من بفرستید؟ یا می‌توانی به من کمک کنی صفحه لپ‌‌‌تاپم را روی مانیتور بیندازم؟ و با یک «متشکرم» گفت‌‌‌وگو را تمام کنید.

2⃣ «فقط...»

دنی رابین، مشاور ارتباطات، می‌‌‌گوید عبارت «فقط...» هر چیزی را که بعد از آن بگویید ضعیف می‌کند. «فقط می‌‌‌خواهم از شما بپرسم...» «فقط یک دقیقه طول می‌‌‌کشد...» «فقط می‌‌‌گویم که...» فقط کلمه کوچکی با پیامدهای عظیم است. هر بار که از واژه «فقط» استفاده می‌‌‌کنیم، باعث می‌‌‌شویم این‌‌‌طور به نظر برسد که انگار داریم وقت کسی را تلف می‌‌‌کنیم. اگر حرف مهمی برای گفتن دارید، آن را بگویید. سیمون تایلر، مدیر اجرایی منابع انسانی می‌‌‌گوید: «اگر در طول جلسه یا مکالمه‌‌‌ای عصبی یا نامطمئن باشید، تغییر چند کلمه احساس شما را عوض نمی‌‌‌کند. اما شما می‌توانید با انجام تمرینات آرامش‌بخشی همچون مدیتیشن، پیاده‌‌‌روی، تکرار جملات تاییدی یا تمرین تکنیک‌‌‌های تنفسی، ذهن خود را برای این موقعیت‌‌‌ها آماده کنید. این کارها می‌توانند به شما کمک کنند بر استرس خود غلبه کنید و آرام شوید.»

3⃣ «نمی‌‌‌دانم»

«نمی‌‌‌دانم» یک عبارت پرکننده رایج و دم‌‌‌دستی است که برای پر کردن سکوت استفاده می‌شود تا افراد بتوانند افکار خود را کامل کنند. همچنین می‌تواند شما را بی‌‌‌کفایت جلوه دهد.

اریک یاوربام، مدیرعامل شرکت روابط عمومی اریکو کامیونیکیشنز، می‌‌‌گوید: «به‌‌‌جای عبارت «نمی‌‌‌دانم»، چیزی شبیه به این بگویید که: «چه سوال جالبی! به من یک دقیقه فرصت بده تا در مورد آن فکر کنم.»

این موضوع به‌‌‌ویژه در مصاحبه‌‌‌های شغلی صادق است؛ موقعیتی که ممکن است با سوال انحرافی غیرمنتظره‌‌‌ای مواجه شوید.

یاوربام توضیح می‌دهد: «وقتی با مشکلی روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوید، گفتن اینکه «هیچ ذهنیتی ندارم» آسان‌‌‌تر از تلاش برای ارائه راه‌‌‌حل است. در یک مصاحبه، ‌‌‌ با آرامش و اعتمادبه‌‌‌نفس پاسخ دادن به سوالات، به مصاحبه‌‌‌کننده نشان می‌دهد که شما یک بازیکن تیمی هستید و با حل مساله مشکلی ندارید و اینها مهارت‌‌‌هایی هستند که تمام کارفرمایان در نیروهایشان به دنبال آن می‌‌‌گردند.
منبع: CNBC
بازنشراز:كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تفکر سیستمی

✍ سخنانی از راسل ایکاف نظریه پرداز تفکرسبستمی

🔸 مدیران از «کارهای درست خود» نمی‌آموزند. آنها با اشتباه کردن، یاد می‌گیرند.

🔹مدیران برای کارهایی که کمتر مهم است، وقت بیشتری می‌گذارند. وقتی که روی حاشیه‌پردازی و تعارفات صرف می‌شود،‌ بیشتر از زمانی است که صرف کارها و بحث‌های حیاتی می‌ شود.

🔸هر چه یک فرد،‌ به حرفی که می‌زند درک کمتری داشته باشد، متعصبانه‌تر از آن دفاع می‌کند.

🔹گاهی تحلیل یک سیستم، فقط به ما می‌گوید که یک سیستم چگونه کار می‌کند. نه اینکه: «چرا کار می‌کند؟»

🔸بوروکرات، کسی است که می‌تواند هزار دلیل برای انجام ندادن یک کار پیدا کند، اما نمی‌تواند یک دلیل برای انجام دادنش جور کند.

🔹زمانی که یک کسب و کار را می‌خرید، آینده آن را بخرید نه گذشته‌اش را.

🔸هر فرهنگی، یک الگوی فکر کردن مشترک دارد. این الگوی فکری همان سیمانی است که آجرهای فرهنگ را کنار هم نگاه می‌دارد. این نحوه فکر کردن است که نشان می‌دهد آن فرهنگ، «دنیا را چگونه می‌فهمد».

🔹خیلی از بیانیه‌های ماموریت سازمانها بی‌معنی هستند. آنها «نیازهایشان» را با «هدفهایشان» اشتباه می‌کنند. سازمانی که در ماموریت خود می‌نویسد: «کسب سود برای سهامداران» مانند کسی است که ماموریت زندگی خود را «جذب اکسیژن کافی برای تنفس» اعلام کند!
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت در دست کارکنان؟!

✅ در پژوهش‌‌‌ها و مقالات علمی مختلف بر این موضوع تاکید شده است که چقدر حق ابراز نظرات برای کارکنان اهمیت دارد. در ژورنال‌‌‌های پژوهشی اغلب به نظرات و قدرت ابراز نظرات آنها، «صدای» کارکنان گفته می‌شود.

🔸در سازمانی که صدای کارکنان آن شنیده شود، انگیزه هم بیشتر خواهد بود. افراد تعهد بیشتری برای انجام کارهایی خواهند داشت که دست‌‌‌کم تا حدی در آن نظر داده باشند؛ نه آنکه اهداف و برنامه‌‌‌ها از طریق سطوح بالاتر سازمان به آنها تحمیل شده باشد.

🔹یافته‌های یک پژوهش نشان داده است که در سازمان‌هایی که از صدای کارکنان گریزان هستند، اغلب مشکل از کمبود اعتماد به‌نفس مدیران است. در حقیقت، مدیران آنقدر احساس ضعف می‌کنند که حتی کوچک‌ترین اظهارات کارکنان را خطرآفرین تلقی می‌کنند.

🔸شاید ریشه‌‌‌های این فلسفه مدیریتی غیرانسانی را بتوان در تفکرات "فردریک تیلور"، مهندس مکانیک آمریکایی اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم پیدا کرد. او را به جرات می‌توان پدر شیوه مدیریت ابزاری دانست. تیلور زمان زیادی را صرف بهترین شیوه‌‌‌ها و استاندارد انجام کارها کرد.

🔹ذهن او درگیر این بود که کارگران با چه روش‌ها و طی چه حرکت‌‌‌هایی باید کار کنند، طول بیل آنها باید چقدر باشد، چند قدم بردارند و در هر حرکت چقدر ماده را با بیل جابه‌جا کنند. تنها چیزی که تیلور به آن اهمیت نمی‌‌‌داد، نظر کارگران نسبت به این فرآیندها و استانداردهای دقیق بود.

🔸در هر صورت، میزان نقش‌‌‌آفرینی کارکنان در سازمان‌هایشان به شدت بر انگیزه‌‌‌های آنها اثر می‌‌‌گذارد. پژوهش‌‌‌ها نشان داده است کارکنانی که هیچ سهمی از تصمیم‌گیری‌‌‌ها ندارند، فقط در ۷‌ درصد موارد تعهد بالایی نسبت به مشتریان نشان می‌دهند. همچنین پس از اهمیت دادن به کارکنان،‌ درصد کارکنان سختکوش(به‌صورت داوطلبانه) از ۳‌ درصد به ۴۹‌ درصد جهش می‌کند. اما شنیدن صدای کارکنان و اهمیت دادن به نظرات آنها در تصمیم‌گیری‌‌‌ها (که اوج آن واگذاری بسیاری از امور مدیریتی به آنها است)، بیشترین اثر را از جنبه نوآوری به جای می‌‌‌گذارد.

🔹افرادی که هیچ اختیار و مسوولیتی در سازمان ندارند، آنجا نمی‌‌‌مانند که فقط به دستورات دیگران عمل کنند. ۷۴‌ درصد از آمریکایی‌‌‌های فاقد اختیار شغلی، گفته‌‌‌اند که تمایل به تغییر شغل دارند. ۴۶‌ درصد فعالانه برنامه‌‌‌هایی برای این تغییر ریخته‌‌‌اند. اما کارکنانی که احساس می‌کنند مورد اعتماد کارفرمای خود هستند، فقط در یک‌‌‌پنجم موارد به فکر استعفا می‌‌‌افتند.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ برای بازگشت از قطب هم فکر بکنید!

✅ اگر به شما بگویند که هفته آینده قرار است یک سفر اکتشافی به قطب داشته باشید، آیا هیجان‌زده نمی‌شوید؟
بدیهی است که می‌شوید! ما انسان‌ها، هیجان‌زده می‌شویم بويژه اگر مقصد/هدف جذابی پیش روی ما وجود داشته باشد. آنقدر هیجان‌زده‌ی رسیدن به هدف هستیم که همه چیز را برای موفقیت تنظیم می‌کنیم.

👈 اما باید به خاطر داشته باشیم که برنامه‌ریزی باید دو‌قلو باشد:

🔹️برنامه ریزی موفقیت:
برنامه ریزی مقدمات دستیابی به هدف

🔸️برنامه ریزی شکست:
برنامه ریزی اقدامات پیشگیرانه، جبرانی، تدافعی، بازگشتی و جایگزین برای مقابله با موارد ناخواسته و برنامه ریزی نشده و مخاطرات.

☆در هنگام اتخاذ تصمیم‌گیری های مهم، باید راهی برای بازگشت در نظر بگیرید تا اگر تصمیم های شما اشتباه از آب در آمد، بتوانید آنها را جبران کنید. به تصمیم خود توجه کنید و سعی کنید حدس بزنید که در چه شرایطی تصمیم شما با شکست مواجه خواهد شد.

☆در هنگام تصمیم گیری، همیشه از خود بپرسید که:

▪️چه چیزهایی ممکن است درست از آب در نیاید؟
▪️چگونه می‌توانید برای تصمیم خود یک حاشیه‌ی ایمنی ایجاد کنید؟
▪️آیا برای بازگشت از قطب فکری کرده اید؟

به همین خاطر در دانش استراتژی و سرمایه‌گذاری واژه ای وجود دارد به نام استراتژی خروج (Exit strategy)، چون قرار نیست همه چیز خوب برود.

☆برای اینکه بتوانید برای بازگشت از قطب هم فکری بکنید، سه پیشنهاد عملی وجود دارد:

▪️از مصاحبت آدم های بدبین لذت ببرید. آنها به صورت ذاتی علاقه‌مند هستند که جنبه های منفی را ببینند! از این استعداد حداکثر استفاده را بکنید.

▪️سناریوهای شکست را در ذهن خود مرور کنید. از خود بپرسید در چه صورتی برنامه ما با شکست روبرو می‌شود.

▪️زندگی‌نامه و تاریخچه آدم‌هایی که شکست خورده‌اند را نیز، علاوه بر افراد موفق، مطالعه کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ موج مکزیکی در آشپزخانه

✅ دانیل زنتی در کتاب خود به نام «مشتریان‌ تان را شگفت‌ زده کنید» می‌نویسد: یکی از مهم‌ترین اصول شگفت‌ زده کردن مشتریان، این است که به کارمندان‌ مان آن قدر انگیزه بدهیم که تمام توان‌شان را برای خدمت کردن به مشتریان به‌کار بگیرند.

▪︎زنتی بعد از توضیح این اصل مهم می‌نویسد: چند سال پیش، می‌خواستیم سمیناری را برای مدیران عامل شرکت‌های خودروسازی بزرگ دنیا مثل تویوتا و بنز برگزار کنیم و در آن، اصول شگفت‌زده کردن مشتریان و خدمات موسسه‌مان در این زمینه را توضیح بدهیم.

▪︎به دلیل جایگاه بالایی که مهمانان سمینارمان داشتند، تصمیم گرفتیم سمینار را در یک هتل مجلل برگزار کنیم. برای همین، تصمیم گرفتم ایده‌ای برای شگفت‌زده کردن سرآشپز، آشپزها و گارسون‌های هتل که قرار بود نهار روز سمینار را تدارک ببینند، اجرا کنم تا به آنها انگیزه بدهم بیشترین تلاش‌شان را برای پذیرایی ویژه از مهمانان‌مان به کار بگیرند.

▪︎برای این منظور، یک سمینار کوچک یک ساعته رایگان برای آنها برگزار کردیم و اصول شگفت‌زده کردن مشتریان هتل را برای‌شان توضیح دادیم.

▪︎وقتی روز سمینار و موقع نهار رسید، نتیجه انگیزه دادن به کارمندان هتل را به خوبی ملاحظه کردم به گونه‌ای که تمام ۱۲ مدیرعامل شرکت‌های خودروسازی بزرگ دنیا که در سمینار حضور داشتند، پیش من آمدند و از پذیرایی خارق‌العاده مراسم نهار تشکر کردند.

▪︎همان‌جا بود که به ذهنم رسید می‌توانم درس خوبی به آنها برای انگیزه دادن به کارمندان‌شان بدهم. برای همین، به آنها گفتم چرا از من تشکر می‌کنید؟ چرا نمی‌روید از کسانی که از شما پذیرایی کرده‌اند تشکر کنید تا تاثیر یک تشکر ویژه از کارمندان را با چشم خودتان ببینید؟

▪︎پس از مشورت با یکدیگر تصمیم گرفتیم به آشپزخانه برویم و شخصا از تیم پذیرایی تشکر کنیم. وقتی به داخل آشپزخانه رفتیم، بر اساس هماهنگی قبلی، مثل تماشاگران دو آتشه یک تیم فوتبال، شروع به موج مکزیکی کردیم تا نشان بدهیم که تیم پذیرایی چقدر کارش را عالی انجام داده است.

▪︎وقتی این کار را انجام دادیم، اکثر تیم پذیرایی شوکه شدند و خشک‌شان زد که مدیرعامل معروف‌ترین شرکت‌های خودروسازی به داخل آشپزخانه آمده‌اند و با موج مکزیکی دارند از ما تشکر می‌کنند.

▪︎ساعت ۷ عصر بود که مدیر هتل پیش من آمد و گفت: «داستان تشکر خاص‌تان از تیم آشپزخانه را شنیدم. واقعا ایده جالبی بود. سرآشپز پیش من آمد و گفت این تشکر از تمام پاداش‌های مالی که به آنها می‌دهیم، لذت‌بخش‌تر بود».

▪︎زنتی بعد از بیان این داستان این گونه نتیجه‌گیری می‌کند: یادمان باشد، اگر می‌خواهیم مشتریانی شاد و راضی داشته باشیم، اول باید ایده‌هایی جالب برای شاد و راضی کردن کارمندان‌مان پیدا کنیم.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ خوب است بدانیم که:

✅ حدود دویست سال پیش هیوم و هاول در شمال شهر ملبورن در حال صعود به یک قله ی هشتصد متری بودند آن روزها - بر خلاف امروز که مسیرها هموار شده است. مسیر چندان هموار و مناسب نبود اما به سختیهای رفتن آن مسیر می ارزید. آنها میخواستند با صعود به قله نمای زیبایی از بندری که در آن حوالی بود ببینند.

🔸پس از تلاش و کوشش فراوان به قله رسیدند هیچ چیز دیده نمیشد. در اطراف قله آنقدر پوشش گیاهی متراکم و درختان مختلف وجود داشت که فضای دید را محدود میکرد.

آنها به پایین کوه برگشتند و برای قله نامی انتخاب کردند که تا امروز هم مانده است قله ناامیدی.
قله ناامیدی پدیده ای است که هر روز و هر لحظه در اطراف ما دیده می شود بسیار تلاش می کنیم تا به یک هدف دست پیدا کنیم اما بعداً می بینیم که آن هدف چندان ارزش نداشته و قرار گرفتن در قله ی آن هدف منظره ی چشمگیری پیش چشم مان نگشوده است.

🔹اما بسیاری از ما با هاول و هیوم یک تفاوت اساسی داریم. آنها آنقدر شجاع بودند تا نام اشتباهشان را بر قله بگذارند و مطمئن شوند که فرد دیگری این اشتباه را نمیکند و بی علت ناامید نمی شود ولی ما برای اینکه کم نیاوریم برای اینکه به نفهمیدن ها و ندیدن ها و ندانستن های قبلی خود اعتراف نکنیم حاضریم به دروغ لذت تجربه ی منظره هایی را تعریف کنیم که از آن قله هرگز دیده نمی شوند.

شاید در دوران وفور حرف های مثبت و انگیزشی لازم باشد بعضی از افرادبا تجربه از قله های ناامیدیشان هم برای ما بگویند و روایت کنند.
بگویند: رفتیم، موفق شدیم، رسیدیم اما در قله هیچ چیز خاصی نبود.
ذهن زیبا
https://t.me/ExecutiveManagement

بازخوانی مقاله دکتر هاشم پسران با عنوان شناسایی اثرات تحریم ها بر اقتصاد ایران

تحلیل های متفاوتی در بررسی اثرات تحریم بر اقتصاد ایران صورت گرفته است. برجستگی تحلیل دکتر پسران استفاده از به روزترین داده های آماری اقتصاد ایران، پردازش علمی آن، و نتایج جالب و مطابق با واقعیات است. نکات اصلی و نتایج مهم این تحقیق به شرح زیر است:
1- شکی نیست که تحریم ها به اقتصاد ایران آسیب رسانده است، اما نباید زیان سال ها سوءمدیریت اقتصادی را دست کم گرفت. رشد تولید بالفعل و پایین ایران نسبت به تولید بالقوه، تورم بالا و نوسانات رشد تولید را نمی توان در تحریم ها ردیابی کرد و ریشه های داخلی ناشی از دوره های طولانی سوءمدیریت اقتصادی دارد.

2- قیمت ها، رانت جویی، سیستم بانکی ضعیف و موسسات مالی توسعه نیافته جزو عوامل اصلی است. لیکن تحریم ها برخی از این روندها را تشدید کرده و اجرای اصلاحات به شدت مورد نیاز را به تاخیر انداخته است.

3- در زمان افزایش شدت تحریم ها، دولت ها گرایش به سیاست های ضد بازار، مانند یارانه های کلان برای غذا و انرژی دارند، و حتی ممکن است آنها را تشدید کنند، یا برای کاهش نرخ ارز به چند نرخی برای ارز متوسل شوند.
4- تحریم ها بر رشد تولید اثری کاهنده و حدود ۲ درصد در سال تخمین می‌زنیم که وقتی در طول زمان انباشته شود قابل توجه است.
5- حتی اگر عملکرد رشد ایران را در دوره 1-2021-1989 با ترکیه و سایر اقتصادهای نوظهور اندازه مشابه مقایسه کنیم، متوجه می‌شویم که رشد تولید 3 درصدی ایران هنوز کمتر از میانگین رشد 4.4 درصدی است که توسط اندونزی، ترکیه، کره جنوبی و تایلند در یک دوره مشابه تجربه شده است.
6- اثرات احتمالی تحریم ها بر انحراف قیمت ها و افزایش نابرابری درآمدی و فقر مشخص است. هزینه واقعی خانوارها در ایران کاهش یافته است توزیع درآمد در مناطق شهری و روستایی ناعادلانه تر شده است. ضریب جینی ایران در حال افزایش است و تقریباً در همان سطح ضریب جینی ایالات متحده است که در میان اقتصادهای پیشرفته در بالاترین میزان است.
7- تحریم ها همچنین به برخی از اثرات مثبت منجر شده است. صادرات غیرنفتی از 600 میلیون دلار قبل از انقلاب به حدود 40 میلیارد دلار رسیده است. بخش فناوری پیشرفته در 10 سال گذشته شاهد رشد تصاعدی بوده است و اکنون یکی از سریع‌ترین بخش‌های در حال رشد منطقه است. شرکت‌های بزرگ مبتنی بر وب ایران توسط رقابت بالقوه شرکت‌های آمریکایی خود که در پرانتز نشان داده شده‌اند محافظت شده‌اند، از جمله: دیجی کالا (آمازون)، آپارات (یوتیوب)، کافه بازار (گوگل پلی)، اسنپ (اوبر)، دیوار (کریگ‌لیست). تخمین زده می شود که اکنون بیش از 65 درصد خانوارهای ایرانی به اینترنت متصل هستند. این گسترش سریع توسط دولت تسهیل شد تا اینترنت پرسرعت مقرون به صرفه در ایران به واقعیت تبدیل شود.
8- تحریم ها همچنین منجر به پیشرفت های قابل توجهی در زمینه موشک ها و سایر فناوری های نظامی شده است.
9- تحلیل ما همچنین به وضوح نشان می‌دهد که تحریم‌ها تنها می‌توانند بخش نسبتاً کمی از واریانس رشد تولید را توضیح دهند و دلیل رشد تولید کم و بیش از حد نوسان ایران باید باشد. همچنین لغو تحریم ها به احتمال زیاد اثرات مثبت کوتاه مدت خواهد داشت و برای پایداری بلندمدت اصلاحات اساسی، علاوه بر مدیریت بهتر اقتصاد، مورد نیاز است.
10- این شامل اصلاحات گسترده ای در بانکداری، سیستم مالیات و یارانه، یکسان سازی نرخ ارز، و توسعه یک سیستم منسجم شبکه امنیت اجتماعی برای حمایت از فقرا است. سیاست‌های توسعه منطقه‌ای باید با اولویت دادن به مناطق دورافتاده آغاز شود. سیاست‌های دولت باید برای بخش خصوصی شفاف‌تر شوند .

به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛

✳️ گزارش نابرابری جهانی- ۲۰۲۲
✅ثروتمندان ثروتمندتر و دولت‌ها فقیرتر شده‌اند.اخیراً گزارش نابرابری جهانی- ۲۰۲۲ توسط مرکز مطالعات نابرابری جهانی منتشر شده است. (لينك در انتها)این گزارش را توماس پیکتی و گروهی متشکل از ۱۰۰ تحلیل‌گر از سراسر جهان تهیه کرده‌اند و حاوی داده‌هایی به‌روز و کامل در ابعاد مختلف نابرابری در جهان است:
ثروت، درآمد، جنسیت، و محیط زیست.مانتلی ریویو یادداشتی به قلم مایکل رابرتز در تحلیل گزارش نابرابری جهانی منتشر کرده که بخش‌هایی از آن‌را در ادامه می‌خوانید:این گزارش نشان می‌دهد که چگونه در سال ۲۰۲۱ و پس از ۳ دهه از جهانی‌سازی تجاری و مالی، نابرابری‌های جهانی در همان سطحی که در دوران اوج امپریالیسم در اوایل قرن ۲۰ بود، باقی مانده‌اند.
هرچند گزارش نشان می‌دهد که نابرابری بین کشورها از پایان جنگ سرد (عمدتاً به‌دلیل افزایش استانداردهای زندگی در چین) کاهش یافته، اما نابرابری در درون بسیاری از کشورها افزایش یافته است.تمرکز جهانی ثروت شخصی بسیار زیاد است به‌طوری‌که ۱۰ درصد ثروتمندترین افراد بزرگسال جهان ۶۰ تا ۸۰ درصد ثروت جهان را در اختیار دارند، درحالی‌که سهم ۵۰ درصد پایین، کمتر از ۵ درصد است. این مشابه نتیجۀ پیمایش سالانۀ مؤسسۀ کردیت سوییس است که آن هم نشان می‌دهد ۱ درصد بزرگسالان جهان ۴۵ درصد ثروت را در اختیار دارند، درحالی‌که سهم ۳ میلیارد نفر هیچ است. نابرابری ثروت بسیار بیش از نابرابری درآمد است، اما بااین‌وجود نابرابری درآمد هم بالا است. ۱۰ درصد ثروتمندتر جهان ۵۲ درصد درآمد جهانی را در اختیار دارند درحالی‌که سهم ۵۰ درصد پایین تنها ۸ درصد است. به‌طور متوسط یک فرد در گروه ۱۰ درصد ثروتمندتر در سال ۲۰۲۱ بیش از ۱۲۲ هزار دلار درآمد داشته و یک فرد در ۵۰ درصد پایین حدود ۳۹۲۰ دلار؛ یعنی یک سی‌ام. سهم درآمدی ۵۰ درصد پایین معادل نصف مقداری است که در ۱۸۲۰، یعنی قبل از واگرایی بین کشورهای غربی و مستعمرات آنها وجود داشته است. یعنی سهم این ۳ میلیارد نفر نصف میزان درآمدی است که در سال ۱۸۲۰ داشته‌اند.طی ۴۰ سال اخیر کشورها به‌طور قابل‌توجهی ثروتمندتر، اما دولت‌ها به‌شدت فقیرتر شده‌اند. در کشورهای ثروتمند سهم بازیگران عمومی و دولتی از ثروت نزدیک به صفر است، به این معنی که کل ثروت در دستان بخش خصوصی است. لوکاس چنسل از دانشکدۀ اقتصاد پاریس و از نویسندگان گزارش می‌گوید: «آنچه ما برای افزایش برابری، مبارزه با شرایط اضطراری آب و هوا، و ایجاد شرایط زندگی خوب برای همه نیاز داریم عبارت است از زندگی شخصی شایسته و در حد کفایت و بخش عمومی مرفّه و مجلّل، اما آنچه در عمل اتفاق افتاده عکس این بوده است».در قرن ۲۱ نابرابری ثروت به‌شدت افزایش یافته است. درواقع ثروت ۵۰ نفر از ثروتمندترین افراد جهان بین سال‌های ۱۹۹۵ تا ۲۰۲۱ سالانه ۹ درصد و ثروت ۵۰۰ نفر ثروتمندترین سالانه ۷ درصد بیشتر شده، درحالی‌که میانگین رشد ثروت کمتر از نصف این مقدار بوده یعنی ۳.۲ درصد در مدت مشابه. از سال ۱۹۹۵، ۱ درصد ثروتمندتر ۳۸ درصد از ثروت جهانی را کسب کرده‌اند و سهم ۵۰ درصد پایین تنها ۲ درصد بوده است. یک‌صدم درصد ثروتمندتر هم سهم خود را از ۷.۵ درصد به ۱۱ درصد رسانده‌اند. افزایش طبقۀ متوسط هم بیشتر به‌دلیل کاهش فقر در چین بوده است.
در موج‌های اول پاندمی کووید-۱۹ ثروت میلیاردرهای جهان ۳.۷ تریلیون دلار افزایش یافته است. این مبلغ تقریباً معادل هزینه‌های سالانۀ همۀ دولت‌های جهان برای سلامت عمومی پیش از شیوع پاندمی است. در همین مدت حدود ۱۰۰ میلیون نفر از جمعیت جهان به زیر خط فقر شدید افتاده‌اند.
هم پاندمی و هم تغییر اقلیم سهم ثروتمندان را افزایش می‌دهند. لوکاس چنسل می‌گوید: «نابرابری اقتصادی جهانی به بحران اکولوژیکی دامن می‌زند و مقابله با آنها را سخت‌تر می‌کند. پیداکردن راه‌حلی که بتوانیم بدون توزیع مجدد درآمد و ثروت تلاش‌ها برای مقابله با تغییر اقلیم را تسریع کنیم، بسیار دشوار است». همۀ نهادهای بین‌المللی دخیل در این موضوع با نظر چنسل موافق‌اند. تدروس آدهانوم؛ مدیرکل سازمان جهانی سلامت، در نشست ویژۀ مجمع عمومی این سازمان گفت: «امنیت سلامت جهانی بسیار مهم‌تر از آن است که بخواهیم آن را به شانس، یا مصلحت، یا تغییر جریان‌های ژئوپلتیکی، یا منافع اختصاصی شرکت‌ها واگذار کنیم». و هفتۀ گذشته گروهی متشکل از نزدیک به ۴۰ گزارشگر ویژۀ سازمان ملل طی بیانیه‌ای گفتند که «برخورد عادلانه با بحران سلامت باید بر حداکثرکردن سود شرکت‌ها و احتکار واکسن توسط کشورهای پردرآمد اولویت داشته باشد». اما هیچ کاری برای رفع نابرابری‌های ثروت، درآمد، و سلامت نخواهد شد.
متن يادداشت مانتلی ریویو
https://mronline.org/2021/12/16/world-inequality/#
متن كامل گزارش؛
https://wir2022.wid.world/www-site/uploads/2021/12/WorldInequalityReport2022_Full_Report.pdf
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

🔲⭕️آیا شما ضداولویت دارید؟
مجتبی لشکربلوکی

پروفسور پیتر دراکر را احتمالا بشناسید و یا دست کم نامش را شنیده باشید. ادبیات مدیریت مدرن با او شروع می شود. مجله بیزنس ویک او را «ماندگارترین متفکر مدیریت زمان ما» نامیده. بگذریم. او از مفهومی در آموزه هایش استفاده می کند که تقریبا معادل فارسی مناسبی برای آن نمی توان یافت.
همه ما با اولویت و اولویت بندی آشنا هستیم که ترجمه کلمه Priority است. اما او از واژه posteriority در آموزه هایش استفاده می کند که هر چند در فارسی می توان معادل هایی برایش پیدا کرد. اما شاید بد نباشد که فعلا اول تعریفش کنیم بعد واژه برایش پیشنهاد کنیم.
او می گوید هر کسی (مثلا مدیر ارشد سازمان/کشور) باید برای خودش فهرستی از اولویت ها داشته باشد. امروزه این حرف او بدیهی است. اما در کنارش می گوید هر کسی باید فهرستی از کارهای که نمی خواهد انجام دهد یا کارهایی که می خواهد کنار بگذارد هم داشته باشد. که شاید بد نباشد به آن بگوییم: ضداولویت ها یا اولویت های معکوس. (یادآوری: واژه اولویت معکوس را وام دار اردلان لقائی از نشریه ترجمان هستم)

برخی امور هستند که باید در اولویت قرار بگیرند و منابع محدودمان (زمان، انرژی، پول، اعتبار اجتماعی و بهترین افرادمان) را به آن تخصیص دهیم. خُب! تا اینجا مشکلی نیست. اما مساله این است که همه آن ها که گفتیم محدودند: هم زمان، هم انرژی، هم پول و هم اعتبار اجتماعی و هم بهترین افراد. اینجاست که شما باید ضد اولویت های تان را هم مشخص کنید. تا منابع محدودتان آزاد شود برای اولویت ها. بدون ضد اولویت ها صحبت کردن در مورد اولویت ها یک شوخی زشت است. یک بار دیگر برگردید و این جمله را بخوانید!

حالا این ضد اولویت یعنی چه؟ یعنی فهرستی داشته باشیم از این سه مورد:
◻️کارهایی که باید متوقف کنیم.
◻️کارهایی که هرگز شروع نمی کنیم.
◻️کارهایی که به صورت استراتژیک به تعویق می اندازیم.

دقت کنید نه اینکه این موارد بالا بد هستند، اگر بد بودند که اصلا نیاز به تصمیم نبود. مساله این است که احتمالا کارهایی که باید متوقف کنیم، توجیحاتی برای ادامه دارند. کارهایی که شروع نمی کنیم هم به ما چشمک می زنند و دلبری می کنند، و کارهایی که به تعویق می اندازیم هم جذابیت هایی دارند اما ما تصمیم می گیریم برای آن که به اولویت هایمان برسیم لازم است که برخی امور را کنار بگذاریم.

بگذارید مثالی بزنم وقتی شما برنامه توسعه یک کشور را می خوانید و 1261 آرزو، ایده، برنامه، خواسته، هدف، در آن دیده می شود و تقریبا همه را راضی کرده است، بدون آن که معلوم شود کدام موارد حیاتی است یعنی اینکه شما ضداولویت های روشن ندارید بنابراین اولویت هایتان عملا بی فایده و غیرزهردار است.

یا وقتی یک مدیر سازمان در سال جدید 15 اولویت اعلام می کند که هر کدام فیل افکن است از جمله اینکه در سال جدید هم مهندسی مجدد کنیم و هم به سمت تعالی حرکت کنیم و هم صادراتی شویم و هم با سه شریک تجاری، برای اولین بار همکاری استراتژیک کنيم و هم اینکه در کل کشور شبکه فروش مویرگی راه بیاندازيم و هم... این یعنی اینکه ایشان در عمل اولویت ندارد!

☑️⭕️تجویز راهبردی
جالب این جاست که خیلی وقت ها مساله در تشخیص اولویت ها نیست همه ما کمابیش می فهمیم که مهم ترین امور چیستند. مساله معمولا جای دیگری است. به قول پیتر دراکر مهم ترین چیز در مورد اولویت ها و ضد اولویت ها، بصیرت (تحلیل هوشمندانه) نیست، بلکه جسارت (انتخاب شجاعانه) است.
خودم سالانه اولویت ها و اهدافم را می نوشتم. اما در سال جدید ضد اولویت ها هم به سند اهداف و اولویت های سالانه ام راه پیدا کرد. پیشنهاد می کنم شما هم چنین کنید. بدون ضد اولویت ها، اولویت ها معنادار نیستند!

https://t.me/Dr_Lashkarbolouki

۱۲۰ ابزار هوش‌مصنوعی در ۶ حوزه مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. این ۶ حوزه عبارت است از؛
۱) ابزارهای نوشتن
۲) ابزارهای بازاریابی
۳) ابزارهای بهره‌وری
۴) ابزارهای تصاویر
۵) ابزارهای طراحی
۶) ابزارهای ویدئویی
منابع این مقاله شامل نوشته‌ها و تحلیل‌های شخصی، موسسات معتبر در هوش مصنوعی و استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی است.
بنیاد هم آفرینی آینده
https://t.me/ExecutiveManagement

چرا برخی از کسب و کارها از برخی دیگر سودآورترند؟ تاریخچه جعبه سیاه مبتنی بر مدیریت منابع انسانی از کجا شروع می شود؟ درون جعبه سیاه سودآوری چه مواردی نهفته است و کمتر بدان توجه می کنیم؟ آیا جعبه سیاه فقط در زمان سقوط هواپیما (ورشکستگی سازمان) کاربرد دارد؟ مفهوم پایداری در سودآوری کسب و کار چیست؟ منابع انسانی مرکز هزینه هستند یا شتاب دهنده سودآوری کسب و کار؛ در مورد نقش مدیران چطور فکر می کنید؟ نقش مدیران میانی؛ واسط بین مدیران ارشد و کارکنان؛ در موفقیت و سودآوری پایدار سازمان چیست؟ آیا تدوین مدل شایستگی و برگزاری کانون و حتی داشتن برنامه توسعه فردی مناسب کافی است؟ بوم توسعه مدیران همسو با بوم کسب و کار چطور می تواند عملکرد و موفقیت سازمان را تضمین کند؟ آیا نیاز هست همه مدیران به خصوص مدیران منابع انسانی یک بوم کسب و کار داشته باشند؟ در این مقاله علاوه بر پرسشهای فوق به جایگاه مشتریان درونی و بیرونی در تدوین بوم توسعه مدیران و تاثیر آن سودآوری پایدار مورد بررسی قرار می گیرند.
https://t.me/ExecutiveManagement