✳️ آینده بشر زمانی که ربات ها،مشاغل بیشتر و بیشتری رو اشغال کنن، به چه شکل خواهد بود؟

✅ چه راه حل هایی برای این تغییر سریع جهان در ذهن دارید؟

🔺 ده شغل مقاوم به هوش‌مصنوعی با بالاترین رشد پیش بینی شده تا سال 2032:

▪︎ پرستاران متخصص: 45.7%+
▪︎ طراحان رقص: 29.7%+
▪︎ دستیاران پزشک: 27.6%+
▪︎ مشاوران سلامت روان: 22.1%+
▪︎ مربیان پرستاری: 21.5%+
▪︎ مربیان ورزشی: 17.5%+
▪︎ فیزیوتراپیست‌ها: 16.9%+
▪︎ ارتودنتیست و اعضای مصنوعی: 16.8+
▪︎ کاردرمانگر: 13.9%+
✍️منبع: وبسایت us.career.institute
کانال دکترسعیدخزایی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ صداقت، دروغ و سیاست

✅ گرچه از منظر «اخلاق مطلق‌گرا» (که «امانوئل کانت» مدافع آن است) دروغ‌گفتن به‌طور مطلق یک رذیلت است و هیچ شرایط و منافعی توجیه‌کننده دروغ نیست، از دیدگاه روانی – اجتماعی می‌توانیم دروغ‌ها را به دو دسته تقسیم‌کنیم:
▪︎گروه اول دروغ‌هایی هستند که ناشی از رانش‌گر (Driver) «دیگران را راضی‌کن» (Please others) هستند.
□از دیدگاه تحلیل رفتار متقابل (Transactional Analysis) هرکدام از ما در جریان تربیت «اوامر و مناهی» خاصی را از محیط دریافت‌می‌کنیم. این «امر و نهی‌ها» در سراسر زندگی، تعیین‌کننده تصمیمات ما هستند.
هنگامی‌که خانواده، آموزش و پرورش و رسانه دستور «دیگران را راضی‌کن» را در پیش‌نویس زندگی ما نوشته‌باشند ما در سراسر عمر تلاش‌می‌کنیم «به‌هر‌قیمتی» دیگران را خشنود کنیم.
●در‌ نتیجه، هنگامی که حدس‌می‌زنیم گفتنِ حقیقت باعث رنجش‌خاطر دیگران شود دروغ را جایگزین حقیقت می‌کنیم. بارها پیش‌آمده‌است که در پاسخ سؤالات «این لباس به‌من میاد؟»، «این رنگ مو به‌من میاد؟»، «از غذا راضی بودین؟ نمکش خوب‌ بود؟ خوب جاافتاده بود؟» پاسخ داده‌ایم: «بله، کاملاً، خیلی!» در حالی‌که نه آن رنگ لباس و رنگ مو به دوست‌مان می‌آمده و نه این غذا طعم رضایت بخشی داشته‌است.
○خیلی اوقات خودِ سؤال‌کننده هم به‌جای شنیدن حقیقت تلخ، توقع دارد دروغ شیرین را بشنود! انگار که او از شما می‌خواهد که «لطفاً به‌من دروغ بگویید، خواهش می‌کنم!». گرچه او در سطح خودآگاه و آشکار (Explicit) از شما تقاضای دروغ نمی‌کند اما در سطح ناخودآگاه و تلویحی (implicit) از شما تمنای دروغ می‌کند و زبان بدن (Body Language) و لحن کلام (Prosody) او پر از این التماس است: «عزیزم، مرا با دروغ شیرین نوازش‌کن».
■کسانی که با گفتن چنین دروغ‌های شیرینی مخاطب خود را خشنود می‌کنند دچار دستورالعمل روانی «همه‌ را خشنود کن» هستند. آن‌ها از این‌که دیگران را برنجانند وحشت‌‌دارند. این نوع دروغ‌گفتن نه با طراحی قبلی صورت‌می‌گیرد و نه با قصد سوء‌استفاده از مخاطب، تنها تصمیمی است ناشی از آموزه‌های غلط تربیتی و ترس از رنجاندن دیگران.
□اما در مقابل چنین دروغ‌هایی دسته دومی از دروغ ها وجود‌دارند. دروغ‌هایی که طراحی شده‌اند و گوینده آن‌ها، نه به‌قصد نوازش‌کردن مخاطب بلکه به‌منظور فریب‌دادن و سوءاستفاده از او این دروغ‌های نظام‌مند را طراحی کرده‌است.
●در کتاب ۱۹۸۴، «جورج اورول» جامعه‌ای را ترسیم می‌کند که در آن وزارت‌‌خانه‌ای وجود‌ دارد به‌نام «وزارت حقیقت» که بر خلاف نامش، وظیفه‌اش پنهان‌کردن حقیقت و انتشار دروغ است، دروغ‌هایی که باعث فریب ملت و اقتدار و ثبات حکومت شوند. چنین دروغ‌هایی ریشه در «کیش قدرت» دارند، مذهبی که محور آن حفظ قدرت است.
○جورج اورول در همان کتاب به «مرام‌نامه» سازمانی که دروغ‌های نهادینه و سازمان‌مند تولید می‌کند می‌پردازد: «حفظ قدرت به‌هر بهایی!». هنگامی‌که در جامعه‌ای نهاد‌های قدرت دچار چنین مذهبی شوند، گفتن حقیقت و پرده‌برداری از دروغ تبدیل به‌یک «عمل سیاسی» می‌شود و شما با «نه‌گفتن» به دروغ‌های بزرگ و «کلان‌روایت‌ها» یک «اپوزیسیون» محسوب‌می‌شوید!
■«هانا آرنت» فیلسوف آلمانی در مقاله «حقیقت و سیاست» می‌نویسد:
«هنگامی‌که جامعه‌ای به دروغ‌گویی سازمان‌یافته روی‌آورد و دروغ گفتن تبدیل به اصل کلی شود و به دروغ‌گفتن در موارد استثنایی و جزئی اکتفا‌ نکند، صداقت به‌خودی‌خود تبدیل به یک عمل سیاسی می‌شود و گوینده حقیقت حتی اگر به‌دنبال کسب قدرت یا هیچ منفعتی دیگر هم نباشد یک کنش‌گر سیاسی محسوب می‌شود!»
□در چنین شرایطی شما نمی‌توانید از سیاست کناره‌بگیرید و راه خود را بروید، شما ناچارید یکی از این دو‌ راه را انتخاب‌کنید: یا به وزارت دروغ می‌پیوندید، یا یک مخالف سیاسی محسوب‌ می‌شوید!
▪︎درباره موضوع «تقریر حقیقت و تقلیل مرارت» در فصل اول کتاب «راهی به رهایی» استاد «مصطفی ملکیان» بحث مفصلی با دیدگاه «فلسفه اخلاق» آمده است. این کتاب را انتشارات نگاه معاصر منتشر کرده‌است.
 کتاب ۱۹۸۴ «جورج اورول» با ترجمه «صالح حسینی» توسط انتشارات نیلوفر منتشر شده‌است. بنده نیز یادداشتی تحت عنوان:
«جورج اورول، فروید و توتالیتاریسم» نوشته‌ام که مبتنی بر ماجرای این کتاب است.
 درباره «هانا آرنت» مقاله‌ای با عنوان «هانا آرنت – کارل یاسپرز و مسئولیت سیاسی» نوشته‌ام. برای مطالعه درباره آرای آرنت می‌توانید کتاب «هانا آرنت» نوشته «دیوید واتسن» را با ترجمه «فاطمه ولیانی» از انتشارات هرمس بخوانید.
🖊دکتر محمدرضا سرگلزایی
  https://t.me/ExecutiveManagement

B.E.F

✳️ مديريت چه چیزی نيست ؟

✅ یکی از روش های تعریف و تشخیص مرزهای هر مفهوم  در علوم اجتماعی، "استدلال برهان خلف" است.
این یادداشت قصد دارد با استفاده از این روش، حدود و صغور "مدیریت" را تا حدودی تعیین کند.
بدین ترتیب گزاره هایی که معمولا به اشتباه تحت عنوان "مدیریت" اطلاق می گردد  تشریح می شود.
گزاره هایی که بعضا نقیض مدیریت می باشد و به پانتومیم مدیریت شبیه است تا مدیریت!

١- مديريت تمركز بر اجراى دقيق قوانين و مقررات نيست؛ تمركز بر تحقق اهداف است.

قوانين و مقررات ابزار اقتضائى تحقق اهداف است، نه خود هدف.

٢- مديريت، ابلاغ دستور صرف نيست!

بعضا ناز کشیدن کارمند، دلجویی از ارباب رجوع، گوش دادن و عمل کردن به تذکرات رده پایین ترین ذی نفعان سازمان است.

٣- مديريت، جابجايى صرف كاركنان در پست های سازمانی نيست!

توانمندسازى کارکنان و برنامه ریزی برای رشد و ارتقاء آنان است.

٤- مديريت، كار با ماشين و موجودات بی روح نيست، مديريت كار با "انسان" است.

٥- مديريت نيل به اهداف سازمانى از طريق كاركنان نيست، "نيل به اهداف كاركنان" با استفاده از هم جهت ساختن تلاشهاى کارکنان و اهداف سازمانى است.

٦- مديريت، تحقير زیردستان نيست!

دنبال بهانه گشتن براى تاييد كارمند  و افزایش انگیزش وی از طریق اثر كاميابى فراخود است.

٧- مديريت، افزایش و کاهش مداوم پاداش های مادی نيست! تلاش برای ايجاد امنيت مالى برای منابع انسانی به منظور افزایش تعهد سازمانی است.

٨- مديريت، پاداش هاى مادى صرف نيست؛ تكريم و ارتقا كارمند در بين خانواده و جامعه از طریق پاداش های مادی و غیر مادی است.

٩- مديريت، ورود به جزئيات عملكرد كاركنان نيست؛ مديريت تفكر استراتژيك و تدوين اهداف و خروجی هر شغل است تا نیروی انسانی خود براى تحقق آن اهداف در حوزه خویش برنامه ريزى كند.

١٠- مديريت، حضور دائمی در اتاق رياست با شعار حفظ پرستيژ نيست؛ حضور گاه و بيگاه در بين كاركنان و ارباب رجوع و بعضا گپ و گفت با ايشان است.

✅١١- مديريت، واكنش نشان دادن به هر نوع خطا و حتى بدگويى عمدى و غیرعمدی كاركنان نيست؛ غفلت ورزى مثبت و ندیدن خطاها براى حفظ حريم ها و خود كنترلى كاركنان است.

🟨١٢- مديريت، تقسيم بيشترين پاداش بين نیروهای جنجال آفرين سازمان نيست؛ اولویت دهی اعطاى پاداش از ضعيف ترين كاركنان است.

⚫١٣- مديريت، حمد و ثناگويى مقامات مافوق و تحقير نيروهاى ضعيف سازمان نيست؛ مديريت حداكثر احترام و تكريم ضعيف ترين نيروهاى سازمان و حقظ عزت نفس در قبال نيروهاى مافوق است.

🔻١٤- مديريت، استفاده ابزاری از رسانه های خبری برای جبران کمبودهای شخصیتی و شمول تمامى اخبار سازمان بر مدیر نيست! ابزارهای رسانه ای و سایت های اطلاع رسانی ابزار ارتقا برند سازمان است.

♦️١٥- مديريت، آرامش سازمانى و  عدم وجود جنجال سازمانی صرف نيست، حركت رو به جلو است.

🔷١٦- مديريت، صرفا واكنش نشان دادن به محيط نيست؛ وادار كردن محيط به واكنش در قبال اقدامات سازمان است.


✅حرف آخر:

مدیریت از طریق مشاهده رفتار سایر نامدیران و سعی در تقلید حرکات ایشان حاصل نمی گردد.

📚مدیریت تلفیقی از علم، تجربه و مهارت است.

❌خطاهای فوق در خصوص مدیریت از  فقدان :
علم، کمبود تجربه و مهم تر از آنها خطای نگرشی مدیر در قالب دو محور "مالک سازمان" و "بیش فهمی نسبت به دیگران" سرچشمه می گیرد که می بایست این تفکر به سمت "هماهنگ کننده سازمان برای حرکت به سمت ماموریت سازمانی" اصلاح شود.
گروه اقتدار
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ استراتژی چیست؟

✅ قبل از اینکه درس مدیریت بخوانم، همیشه واژه‌های «استراتژی کسب و کار» و «استراتژی فردی» برایم جذاب بودند.
همیشه دوست داشتم «استراتژی» بدانم و بفهمم. برایم مثل قلعه‌ای می‌ماند در دور دست‌ها: عظیم، خیره کننده و سرشار از رمز و راز.

در دوران دانشگاه، درس‌ها را یکی پس از دیگری به سرعت گذراندم تا نوبت به درس استراتژی برسد.
روز موعود فرا رسید. سر کلاس درس نشستم و تمام جسم و جانم را متمرکز کردم تا مفهوم این واژه اسرارآمیز را درک کنم.

جلسات یکی پس از دیگری آمدند و رفتند و من همچنان سیراب نشده بودم. آنچه می‌شنیدم بسیار تئوریک بود…

به سراغ کتاب‌ها رفتم. دیوید را خواندم. مینتزبرگ و هکس و تامسون و شواترز و پورتر و کیم و راملت و …
حسم بهتر شد. اما هنوز بیشتر می‌خواستم. آن سال‌ها به تازگی به یک پست مدیریتی ارتقا پیدا کرده بودم و هنوز احساس می‌کردم استراتژی باید ذهنم را بازتر کند.
قلعه را دیده بودم. درها را باز کرده بودم. راهروهای قلعه را گشته بودم. اما تو گویی که اتاقی در تاج قلعه بود که هیچکس راه آن را نشان نمی‌داد و هیچ راهرویی به آنجا منتهی نمی‌شد.
مدتی نگذشته بود که به حادثه‌ای، «معلم استراتژی» شدم.
کلاسی بود و دانشجویانی که عمدتاً از مدیران کسب و کار بودند و ظاهراً چند مدرس را به اعتراض تغییر داده بودند و فرصتی دست داد تا من در کلاس آنها حاضر شوم.
از سال ۸۵ آموزش استراتژی را آغاز کردم و مجموعاً حدود ۱۵۰۰ نفر را تعلیم دادم:

در بیش از چهل دوره و هر دوره چهل ساعت…
قلعه را به آنها معرفی می‌کردم و آنها را دور تا دور آن می‌گرداندم و راه‌های پیدا و پنهان را نشان می‌دادم.
اما خود می‌دانستم که این قلعه را اتاقی است که خود هرگز راه بدان پیدا نکرده‌ام.

سال‌ها گذشت…

یک روز، در گوشه یک نمایشگاه، فرصتی دست داد تا با مدیری بر سر میز بنشینم که گردش مالی سازمانش، با درآمد نفتی کشورم قابل مقایسه بود!
در لابه‌لای حرف‌های دوستانه و گزارش کارها و …، حرف از مدیریت شد و گفتم که در کنار فروشنده بودن، «معلم» هم هستم و «استراتژی» هم درس می‌دهم.

پرسید: استراتژی را چگونه تعریف می‌کنی؟

کمی فکر کردم.
آنها که استراتژی را می‌شناسند می‌دانند که ده‌ها تعریف وجود دارد که برخی همسو و برخی متضاد و متعارض هستند.
به هر حال، به حیلت معلمی و با بازی کلامی، تعاریف را به هم چسباندم و معجونی را به خوردش دادم:
کمی از پورتر، با عصاره‌ای از مینتزبرگ، با طعمی از گری همل. با کمی افزودنی از هکس به همراه رنگ‌های طبیعی و با کمی افزودنی‌های مجاز!
تمام مدت با لبخند نگاهم کرد.
در پایان گفت:
من درس مدیریت نخوانده‌ام.
به همین دلیل، ذهنم چندان پیچیده و مجرد نیست.
من آموخته‌ام که استراتژی، تخصیص بهینه منابع است.
اینکه وقت و سرمایه و نیروی انسانی و دانش و تجربه و مهارت خود را صرف کدام حوزه کنی و از کدام حوزه‌ها، دوری کنی.
استراتژی هنر «انتخاب کردن» و «کنار گذاشتن» است.
هنر تشخیص اینکه به کدام بازار رو کنی و از کدام بازار صرف نظر کنی.
هنر اینکه چشم را بر روی کدام مشتری ببندی و از منافعش صرف نظر کنی تا دستانت برای خدمت بیشتر به مشتری دیگر، آزاد و رها بماند.

هنر فرار کردن از وسوسه «دستیابی همزمان به همه چیزهای خوب…».
او از نوشیدنی روی میز سرمست بود و من از طعم این عصاره تجربه که هنوز سرمستش مانده‌ام…
دوست داشتم بیشتر حرف بزنم که فردی آمد و آن مرد، با خداحافظی شتابزده، میز را ترک کرد.

فهمیدم که «استراتژی» به او می‌گوید که بیش از این، «زمانش» را صرف گفتگو با من نکند.

راه اتاق بالای برج را یافته بودم!
چند هفته بعد، برای همیشه، آموزش استراتژی را رها کردم و زندگی دیگری را آغاز کردم.

تغییراتی چنان بزرگ در زندگیم حاصل شد که دانشگاه و درس و مدرسه، هرگز برایم ایجاد نکرده بودند.

💡 استراتژی هنر «انتخاب کردن» و «کنار گذاشتن» است.
محمدرضا شعبانعلی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آیا برای روبرو شدن با “نابودی سازنده هوش مصنوعی” آمادگی داریم

✅ بجای اعتماد کورکوانه به تئوریهای گیرا ولی سطحی تحولات تاریخی ما شدیداً نیازمندیم که همه ی توجه خود را بر چگونه موج بعدی نابودی سازنده و نوآوری گسست ز ا متمرکز کنیم موجی که میتواند بر سازمانهای اجتماعی، دموکراتیک و مدنی ما اثر بگذارد. رها کردن این وضعیت به دست کارآفرینان تکنولوژی، پذیرش ریسک " نابودی بیشتر، و سازندگی کمتر است ریسک و تهدیدی که فراتر از انتظار ما خواهد بود.

بوستون یین و یانکه در نگرش چینیان باستان مؤید تمایل انسان برای درک الگوهای متضاد ولی وابسته بهم در جهان پیرامون خود است نگرشی که برای تبیین تئوریهای چرخه ها با ادوار طبیعی در پدیده های اجتماعی و اقتصادی بسیار مناسب است.

درست مثل ابن خلدون، فیلسوف بزرگ عرب در قرون وسطی که مسیر سقوط نهایی یک امپراطوری را نقش بسته در ظهور آن میبیند اقتصاددان قرن بیستم نیکولای کوندراتیو نیز این فرضیه را پیشنهاد کرد که اقتصاد مدرن جهان با موج بزرگ ابر ادوار تجارب در افت و خیز است.

اما پس از کارل مارکس هیچ تئوری باندازه این تئوری مشهور نیست که میان نابودی یک دسته از روابط تولیدی و آفرینش دسته دیگری پیوستگی و ارتباط وجود دارد. در سال ۱۹۱۳، اقتصاددان آلمانی ورنر زومبارت دریافت که از خاکستر نابودی روحیه جدیدی برای آفرینش و سازندگی می روید.

اما این جوزف شومپیتر اقتصاددان اتریشی بود که دامنه این بحث را گسترده و همگانی کرد. بر اساس استدلال او نوآوری های جدید برای همیشه جایگزین تکنولوژیهای مسلط قبلی میشوند و غولهای صنعتی قدیمی تر را سرنگون می سازند بسیاری از دانشمندان علم اجتماعی بر پایه ی ایده ی نابودی" سازنده شومپیتر به تشریح فرایند نوآوری و کاربرد گستردهتر آن پرداختند.

این تحلیلها، همچنین پیچیدگی های ذاتی این ایده را نیز شناسایی کرده اند. مثلاً آیا نابودی سازندگی را پدید می آورد یا نابودی نتیجه ناگزیر سازندگی است؟ نکته مهمتر اینکه آیا تمامی ابعاد نابودی پیامدی گریز ناپذیرست؟

در علم اقتصاد ایده های شومپیتر پایه ی مستحکمی برای تئوری رشد اقتصادی چرخه تولید و تجارت بین الملل ایجاد کرده است. اما در طی چند دهه گذشته دو تحول مرتبط با ایده ی نابودی سازنده، حتی آنرا به جایگاه برتری نشانده است.

اولی کتاب پر استقبال ۱۹۹۷ کلايتون كريستن سن استاد بيزنس اسکول هاروارد بود بنام " معمای نوآوران این کتاب ایده ی نابودی سازنده را تکمیل کرد. بعقیده او نابودیهای سازنده از الگوهای کسب وکار بنگاه های جدید سرچشمه می گیرد این الگوها غالباً برای بنگاه های مستقر و جا افتاده، جالب نیست، چون تنها جاذب بخش مصرف کنندگان کم درآمد بازار است. از آنجائی که بنگاه های مستقر تمایل دارند که همچنان پای بند الگوهای کسب و کار خود باشند آنها موج بزرگ بعدی تکنولوژی را از دست می دهند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ خطای اقدام

✅ خطای اقدام Action Bias  توسط آنتونی پات Anthony Patt و ریچارد زکهوزر Richard Zeckhauser در سال ۲۰۰۰ میلادی مطرح شد. انسان‌ها در شرایط مبهم ترجیح می‌دهند تا اقدامی انجام دهند و منفعل نمانند؛ حتی اگر آن اقدام نتیجه بدی داشته باشد.
□با توجه به اینکه از فرد انتظار انجام کاری می‌رود، عدم اقدام او در ذهن سایرین بیانگر عدم توانایی و ضعف او است. در حقیقت، انجام اقدامی بدون داشتن اطلاعات کافی در مورد ماهیت و علل اصلی مسأله و راهکارهای موثر حل مسأله، خطای اقدام نامیده می‌شود. اعتماد به نفس بیش از حد و میل به کنترل دو علت اصلی سوءگیری اقدام هستند.
●به عنوان مثال، دروازه‌بانی را در نظر بگیرید که باید یک پنالتی را بگیرد. زمان شوت توپ به سمت دروازه توسط مهاجم بسیار کم است و ممکن است دروازه‌بان متوجه جهت ضربه نشود. بر اساس شواهد ماندن دروازه‌بان در مرکز دروازه راهکار بهینه است. ولی، او به محض ضربه توپ بر اساس حدس و گمان خود به سمت راست یا چپ می‌پرد. در این صورت، اگر توپ وارد دروازه هم شود، ناراحتی مربی، سایر بازکنان و تماشاچیان کمتر از زمانی است که دروازه‌بان در وسط دروازه بماند و اقدامی انجام ندهد و گل بخورد. آنها از دروازه‌بان انتظار انجام کاری دارند (خطای اقدام).
○مثال‌های متعددی از خطای اقدام در زندگی روزمره اتفاق می‌افتد که انسان‌ها صرفا اقدامی را انجام می‌دهند که ممکن است نتایج خوبی هم نداشته باشد. برخی از این مثال‌ها عبارتند از امتحان مسیرهای دیگر به هنگام گیر افتادن در ترافیک به جای ۱۰ تا ۱۵ دقیقه صبر کردن یا تجویز داروی بیشتر به بیمار توسط پزشکی که از تشخیص بیماری او عاجز است.
■اقدام سریع ممکن است حدود ۱۰ هزار سال قبل خوب بوده باشد که عمل کردن قبل از فکر کردن می‌توانست جان انسان را نجات دهد. در دنیای امروزی، تفکر و تأمل نتایج بهتری نسبت به عمل بدون فکر دارد. با این حال، عدم اقدام همچنان در جامعه ما کاری اشتباه تلقی می‌شود. هیچ کس به شما برای انجام هیچ کاری در یک موقعیت خاص تبریک نمی‌گوید، حتی اگر این بهترین تصمیم ممکن باشد. از شما انتظار می‌رود که سریع تصمیم بگیرید و عمل کنید. به همین خاطر هنگامی که با پروژه یا وظایف جدید و نامطمئن روبرو می شوید، وسوسه می‌شوید که سریع اقدام کنید. در این صورت شما احساس بهتری خواهید داشت، حتی اگر در نتیجه اقدام خیلی سریع، وضعیت بدتر شده باشد.
□شما باید بر این خطای شناختی غلبه کنید. مشغول بودن به معنای سازنده بودن نیست، بنابراین، صبر کنید، اطلاعات بیشتری کسب کنید تا گزینه‌ها روشن شوند و سپس، اقدام کنید.
●خطای اقدام در سازمان و مدیریت هم مشاهده می‌شود. مدیران بدون داشتن اطلاعات کافی تصمیم می‌گیرند و سریع آن را اجرا می‌کنند و بعد از مدتی متوجه می‌شوند که چه زیان‌هایی به سازمان تحمیل شده است. سوءگیری اقدام به دلیل عدم قطعیت و تأخیر تأثیر اقدامات، اهداف نامشخص و اندک انگیزه‌های قوی، به احتمال زیاد منجر به تصمیم‌گیری غیرمنطقی می‌شود. گاهی اوقات انفعال و بیکار نشستن بهتر از انجام اقدام بدون پشتوانه علمی است. ولی، مدیران ترجیح می‌دهند که کاری انجام دهند؛ چون از آنها چنین انتظار می‌رود.
○متاسفانه مدیران انتظار دارند تا در یک جلسه دو ساعته هیات مدیره مسایل مختلف کاری بحث شوند و راهکارهایی برای حل آنها ارائه شود. چنین تصمیمات شتاب‌زده و به دنبال آن اجرای سریع آنها هزینه زیادی به سازمان تحمیل می‌کند. راه‌حل‌های مقطعی معمولاً نتایج بدی به دنبال دارند. مدیران باید بدانند که صبر کردن به معنای به تعویق انداختن کار نیست. آنها باید واحدی به عنوان مغز سازمان با هر عنوانی مثل تحقیق و توسعه، برنامه‌ریزی و بهبود کیفیت در سازمان ایجاد کنند و کارشناسی خبره برای آن استخدام کنند و آموزش دهند. مدیر به هنگام بروز مشکلات پیچیده باید آن را به کارشناس این واحد ارجاع دهد تا مسأله را با استفاده از منابع و شواهد علمی و مشورت با خبرگان، به درستی تحلیل کند، علل ریشه‌‎ای آن را شناسایی کند، راهکارهای حل آن را شناسایی و ارزشیابی کند و در نهایت، دو یا سه راهکار موثر را به مدیر ارائه دهد تا در جلسه هیأت مدیره در مورد آنها بحث شود و تصمیم نهایی گرفته شود. اینگونه وقت کمتری از مدیران گرفته می‌شود و نتیجه بهتری خواهد داشت. مغز سازمان نباید محدود به مغز مدیران آن شود.
■مدیران برای اینکه دچار خطای اقدام نشوند، باید:
۱. واحدی به عنوان مغز سازمان برای حل مسایل سازمانی ایجاد و تجهیز کنند.
۲. مسایل را با رویکرد سیستمی تحلیل کنند، راهکارهای مناسب را شناسایی، ارزیابی و بهترین راهکار را انتخاب کنند.

۳. برنامه‌ای برای اجرای درست راهکار پیشنهادی تدوین و اجرا کنند.
۴. اقدامات انجام شده را به طور مستمر ارزشیابی کنند تا از دستیابی به نتیجه مورد نظر اطمینان یابند.
□مطالعه کتاب «هنر شفاف اندیشیدن» The Art of Thinking Clearly نوشته رالف دابلی Rolf Dobelli را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.
 گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

نوآوری مدل های کسب وکارپایدار