Forwarded from آینده مشترک
⚛️چرا انتقام‌جویی ضد توسعه است؟
🖊امیر ناظمی
مواجهه انسان‌ها با هر مساله‌ای میتواند در دوگانه‌ای میان گذشته‌نگری و آینده‌نگری تقسیم‌بندی گردد. گروه‌های انسانی نیز چنین هستند. نظریه گروه‌ها نشان می‌دهد که هویت یک گروه میتواند ناشی از سرنوشت یا تجربه مشترکی باشد که برای آنها روی داده است، مثل گروه کهنه‌سربازان که پس از جنگ‌ها متداول است. یا میتواند ناشی از یک چشم‌انداز مشترک باشد، مانند گروه‌های مختلف اجتماعی و سیاسی که بر اساس یک چشم‌انداز مشترک برای ساخت آینده‌ای شکل می‌گیرد. انتقام‌جویی را میتوان نتیجه گذشته‌نگری دانست.
⭕️مفهوم انتقام‌جویی
انتقام‌جو همان کسی است که نگاهش به گذشته بیش از آینده است. انتقام‌جو همچنان در گذشته زندگی می‌کند و تمام آرزویش آن است که مساله را در چارچوبی صرفا تاریخی ببیند، گویی همه آرمان او بازگشت به گذشته و پیش از حادثه است. در حالی که آینده‌نگر مواجهه‌اش با مساله، ساخت یک راه‌حل برای آینده است.
انتقام‌جو به مرور فاقد چشم‌انداز یا راه‌حلی برای آینده میشود و به این ترتیب او در جهان فکری‌اش در حال زندگی کردن در گذشته است.
هر انسان، گروه یا جامعه جایی میان این دو سر طیف زندگی می‌کند. هرچه گذشته‌نگرتر باشد، چشم‌اندازش برای مواجهه با هر مساله‌ای بازگشت به نقطه‌ای در گذشته است، همان نقطه‌ای که او احساس می‌کند به او ظلم شده است و حالا خودش را برای انتقام‌گیری‌اش آماده می‌کند.
به این ترتیب هدف نهایی او چیزی جز بازگشتن به همان نقطه نیست. انتقام‌جو فاقد ایده‌ای خلاق است و میتوان انتقام‌جویی را نوعی از واکنش غیرخلاقانه دانست که هدفش بهبود شرایط نیست.
1️⃣توسعه‌یافتگی و مساله انتقام
توسعه را میتوان «ظرفیت حل مساله به صورت جمعی» تعریف کرد (میتوان به نوشته‌ها و پادکست‌های محمد فاضلی رجوع کرد). به این ترتیب جامعه توسعه‌یافته بیش از آنکه در گذشته غرق شده باشد، نگاه به آینده دارد.
هرچند برای فهم مساله و یافتن راه‌حل ناگزیر به فهم گذشته است، اما در گذشته باقی نمی‌ماند، بلکه برایش آینده است که اهمیت دارد.
انتقام‌جو به این ترتیب نخستین سد توسعه است، چرا که او حاضر است هر راه‌حلی را به دلیل آنکه انتقام گذشته را در خود ندارد، زیر سوال ببرد.
2️⃣پوپولیسم با بال انتقام‌جویی
نکته تلخ‌تر آن است که انتقام‌جویی ظرفیت پوپولیسم بیشتری نیز دارد، چرا که هم مساله را ساده‌تر می‌کند و هم ناخودآگاه بدوی انسان‌ها را نشانه می‌گیرد. شاید آگاهی جمعی تنها راه مقابله با این پوپولیسم است.
3️⃣هزینه‌کرد آینده
زمانی که انتقام‌جویی تبدیل به یک راهبرد میشود، یعنی مدام حل مساله به تاخیر می‌افتد تا انتقام‌جو ابتدا انتقام خود را بگیرد. اما هر انتقامی، واکنش رقیب او را نیز برمی‌انگیزد و به این ترتیب جامعه در چرخه‌ای از انتقام‌جویی چنان گرفتار میشود، که هیچ‌گاه راه‌حلی ارائه نمی‌شود.
به عبارت دیگر انتقام‌جو شروع به هزینه کردن آینده می‌کند. او مدام حل مساله‌ها را به تاخیر می‌اندازد تا انتقامش را ابتدا بگیرد. زنجیره‌ای که مثل خوره روح او و جامعه را می‌خورد.
یک روز انتقام سخت، فردایش انتقام خیلی سخت و پس فردایش انتقام خیلی خیلی سخت و ...
4️⃣فردایش چه؟
پرسشی که انتقام‌جو تمایلی به پاسخ دادن آن ندارد، این است: فرض کن انتقامت را گرفتی، بعدش چه؟
در حقیقت بهترین چشم‌اندازی که یک انتقام‌جو دارد یک «هیچ» بزرگ است. چراکه او با تلافی یا جبران گذشته، در نهایت به همان گذشته‌ی نامطلوب می‌رسد.
در حقیقت او منابع و زمان خود را صرف چیزی می‌کند، که در بهترین حالت میتواند خشم او را فروکش نکند، همین!
⭕️به سمت توسعه
هر رویدادی در گذشته به همان اندازه که میتواند تبدیل به انگیزه‌ای برای انتقام شود، توسط یک جامعه توسعه‌یافته، میتواند ابزاری برای ساختن آینده یا راه‌حلی برای مسائل امروز باشد.
توسعه‌یافته کسی است که بیشتر بر راه‌حل‌های مساله‌ها و آینده تمرکز دارد و نه بر فروکش کردن خشم شخصی و گروهی‌اش.
شاید در سطح فردی انتخاب میان انتقام گذشته یا ساختن آینده، قابل برچسب‌گذاری خوب یا بد نباشد، اما در جوامع و گروه‌ها، انتقام‌جویی به دلایل بالا، نه امری شرافتمندانه است و نه به نتیجه‌ای خواهد رسید.
ویژگی رهبران بزرگ همین صرف‌نظر کردن آنها از گذشته برای ساختن آینده بوده است، از ماندلایی که با شعار «می‌بخشم اما فراموش نمی‌کنم» تا گاندی تا حتی رهبرانی که تغییراتی بزرگ رقم زدند مانند دنگ‌شیائوپینگ، همگی در یک نقطه مشترک بودند، آنان انتقام‌جو نبودند.
شاید وقت آن رسیده است که یا انتقام‌جویی را کنار بگذاریم، یا معنای انتقام را بازتعریف کنیم و انتقام را با ساختن راه‌حل آینده ترکیب کنیم. شاید بهترین انتقام‌ها ساختن آینده‌ای مطلوب است.
🖊امیر ناظمی
مواجهه انسان‌ها با هر مساله‌ای میتواند در دوگانه‌ای میان گذشته‌نگری و آینده‌نگری تقسیم‌بندی گردد. گروه‌های انسانی نیز چنین هستند. نظریه گروه‌ها نشان می‌دهد که هویت یک گروه میتواند ناشی از سرنوشت یا تجربه مشترکی باشد که برای آنها روی داده است، مثل گروه کهنه‌سربازان که پس از جنگ‌ها متداول است. یا میتواند ناشی از یک چشم‌انداز مشترک باشد، مانند گروه‌های مختلف اجتماعی و سیاسی که بر اساس یک چشم‌انداز مشترک برای ساخت آینده‌ای شکل می‌گیرد. انتقام‌جویی را میتوان نتیجه گذشته‌نگری دانست.
⭕️مفهوم انتقام‌جویی
انتقام‌جو همان کسی است که نگاهش به گذشته بیش از آینده است. انتقام‌جو همچنان در گذشته زندگی می‌کند و تمام آرزویش آن است که مساله را در چارچوبی صرفا تاریخی ببیند، گویی همه آرمان او بازگشت به گذشته و پیش از حادثه است. در حالی که آینده‌نگر مواجهه‌اش با مساله، ساخت یک راه‌حل برای آینده است.
انتقام‌جو به مرور فاقد چشم‌انداز یا راه‌حلی برای آینده میشود و به این ترتیب او در جهان فکری‌اش در حال زندگی کردن در گذشته است.
هر انسان، گروه یا جامعه جایی میان این دو سر طیف زندگی می‌کند. هرچه گذشته‌نگرتر باشد، چشم‌اندازش برای مواجهه با هر مساله‌ای بازگشت به نقطه‌ای در گذشته است، همان نقطه‌ای که او احساس می‌کند به او ظلم شده است و حالا خودش را برای انتقام‌گیری‌اش آماده می‌کند.
به این ترتیب هدف نهایی او چیزی جز بازگشتن به همان نقطه نیست. انتقام‌جو فاقد ایده‌ای خلاق است و میتوان انتقام‌جویی را نوعی از واکنش غیرخلاقانه دانست که هدفش بهبود شرایط نیست.
1️⃣توسعه‌یافتگی و مساله انتقام
توسعه را میتوان «ظرفیت حل مساله به صورت جمعی» تعریف کرد (میتوان به نوشته‌ها و پادکست‌های محمد فاضلی رجوع کرد). به این ترتیب جامعه توسعه‌یافته بیش از آنکه در گذشته غرق شده باشد، نگاه به آینده دارد.
هرچند برای فهم مساله و یافتن راه‌حل ناگزیر به فهم گذشته است، اما در گذشته باقی نمی‌ماند، بلکه برایش آینده است که اهمیت دارد.
انتقام‌جو به این ترتیب نخستین سد توسعه است، چرا که او حاضر است هر راه‌حلی را به دلیل آنکه انتقام گذشته را در خود ندارد، زیر سوال ببرد.
2️⃣پوپولیسم با بال انتقام‌جویی
نکته تلخ‌تر آن است که انتقام‌جویی ظرفیت پوپولیسم بیشتری نیز دارد، چرا که هم مساله را ساده‌تر می‌کند و هم ناخودآگاه بدوی انسان‌ها را نشانه می‌گیرد. شاید آگاهی جمعی تنها راه مقابله با این پوپولیسم است.
3️⃣هزینه‌کرد آینده
زمانی که انتقام‌جویی تبدیل به یک راهبرد میشود، یعنی مدام حل مساله به تاخیر می‌افتد تا انتقام‌جو ابتدا انتقام خود را بگیرد. اما هر انتقامی، واکنش رقیب او را نیز برمی‌انگیزد و به این ترتیب جامعه در چرخه‌ای از انتقام‌جویی چنان گرفتار میشود، که هیچ‌گاه راه‌حلی ارائه نمی‌شود.
به عبارت دیگر انتقام‌جو شروع به هزینه کردن آینده می‌کند. او مدام حل مساله‌ها را به تاخیر می‌اندازد تا انتقامش را ابتدا بگیرد. زنجیره‌ای که مثل خوره روح او و جامعه را می‌خورد.
یک روز انتقام سخت، فردایش انتقام خیلی سخت و پس فردایش انتقام خیلی خیلی سخت و ...
4️⃣فردایش چه؟
پرسشی که انتقام‌جو تمایلی به پاسخ دادن آن ندارد، این است: فرض کن انتقامت را گرفتی، بعدش چه؟
در حقیقت بهترین چشم‌اندازی که یک انتقام‌جو دارد یک «هیچ» بزرگ است. چراکه او با تلافی یا جبران گذشته، در نهایت به همان گذشته‌ی نامطلوب می‌رسد.
در حقیقت او منابع و زمان خود را صرف چیزی می‌کند، که در بهترین حالت میتواند خشم او را فروکش نکند، همین!
⭕️به سمت توسعه
هر رویدادی در گذشته به همان اندازه که میتواند تبدیل به انگیزه‌ای برای انتقام شود، توسط یک جامعه توسعه‌یافته، میتواند ابزاری برای ساختن آینده یا راه‌حلی برای مسائل امروز باشد.
توسعه‌یافته کسی است که بیشتر بر راه‌حل‌های مساله‌ها و آینده تمرکز دارد و نه بر فروکش کردن خشم شخصی و گروهی‌اش.
شاید در سطح فردی انتخاب میان انتقام گذشته یا ساختن آینده، قابل برچسب‌گذاری خوب یا بد نباشد، اما در جوامع و گروه‌ها، انتقام‌جویی به دلایل بالا، نه امری شرافتمندانه است و نه به نتیجه‌ای خواهد رسید.
ویژگی رهبران بزرگ همین صرف‌نظر کردن آنها از گذشته برای ساختن آینده بوده است، از ماندلایی که با شعار «می‌بخشم اما فراموش نمی‌کنم» تا گاندی تا حتی رهبرانی که تغییراتی بزرگ رقم زدند مانند دنگ‌شیائوپینگ، همگی در یک نقطه مشترک بودند، آنان انتقام‌جو نبودند.
شاید وقت آن رسیده است که یا انتقام‌جویی را کنار بگذاریم، یا معنای انتقام را بازتعریف کنیم و انتقام را با ساختن راه‌حل آینده ترکیب کنیم. شاید بهترین انتقام‌ها ساختن آینده‌ای مطلوب است.
ویرگول
⚛️چرا انتقام‌جویی ضد توسعه است؟ - ویرگول
انتقام‌جو در همان حال که مشغول گذشته و تسویه‌حساب گذشته است، آینده را از دست می‌دهد.
❤1
Forwarded from آموزه های سازمانی
⭕️ یک روز وارِن بافِت با خلبان شخصی‌اش صحبت می‌کرد. خلبان به وارن بافت گفت: «واقعا گیجم. نمی‌دانم چه کاری باید انجام دهم. به هیچ‌کدام از آرزوهایم نرسیده‌ام.»
⭕️ بافِت راهکاری سه مرحله‌ای را برای او تجویز کرد: نخست فهرستی از ۲۵ هدف مهم خود تهیه کن. سپس از بین آنها ۵ هدفی را که اهمیت بیشتری دارد، انتخاب کن. در مرحله سوم شروع کن به تهیه نقشه و طرحی برای چگونگیِ دستیابی به این پنج هدف.»
⭕️ خلبان پرسید: «خب آن بیست‌تای دیگر چه میشوند؟» وارن بافت می‌گوید: «اشتباهت دقیقا همین‌جا است. باید هر چیزی را که انتخاب نکرده‌ای از ذهنت بیرون کنی. تا وقتی به پنج هدف اصلی خود نرسیده‌ای نباید بگذاری بقیه چیزها حواست را پرت کند.»
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings
⭕️ بافِت راهکاری سه مرحله‌ای را برای او تجویز کرد: نخست فهرستی از ۲۵ هدف مهم خود تهیه کن. سپس از بین آنها ۵ هدفی را که اهمیت بیشتری دارد، انتخاب کن. در مرحله سوم شروع کن به تهیه نقشه و طرحی برای چگونگیِ دستیابی به این پنج هدف.»
⭕️ خلبان پرسید: «خب آن بیست‌تای دیگر چه میشوند؟» وارن بافت می‌گوید: «اشتباهت دقیقا همین‌جا است. باید هر چیزی را که انتخاب نکرده‌ای از ذهنت بیرون کنی. تا وقتی به پنج هدف اصلی خود نرسیده‌ای نباید بگذاری بقیه چیزها حواست را پرت کند.»
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings
Forwarded from مدیریت منابع انسانی|دکتر جوشقانی
انواع تیم در سازمان:
❇️تیم های سازمانی : این نوع تیم در برگیرنده افرادی است که در قالب روابط سازمانی به هم مرتبط شده و یک تیم را تشکیل میدهند مانند تیم مدیران ارشد تیم سرپرستان بخشهای عملیاتی با تحقیقاتی، تیم رؤسا یا مدیران یک واحد یا حتی افرادی که وظایف مجرا و جداگانه ای را انجام می دهند اما در عین حال همگی در جهت تحقق اهداف واحد یا بخش خود فعالیت می کنند. اعضای تیم ممکن است به دلیل الزام برای تحقق اهداف سازمان به هم مرتبط شوند اما این ارتباط خیلی شفاف تعریف نشده باشد. در هر سازمانی ممکن است چنین تیمهایی وجود داشته باشند، اما فرایند اعطای پاداش مناسب به آنها بر اساس هدف و ماهیت وظیفه تعیین میشود و پاداشهای مرتبط با عملکرد در این زمینه مناسب تر است.
❇️تیم های کاری: تیم های دایمی و مستقلی اند که اعضای آنها در جهت تحقق نتایج بر حسب ستاده ها توسعه محصول با فرایند با ارائه خدمات به مشتریان به همراه یکدیگر کار میکنند. در این نوع تیم اعضا به هم وابستگی متقابل دارند طرحهای پاداش مستمر برای چنین تیمهایی می تواند مناسب باشد؛ زیرا هدف مشخصی را دنبال میکنند و عملکرد تیم میتواند به طور دقیق و منصفانه اندازه گیری شود.
❇️تیم های پروژه ای: در این نوع تیم ها افرادی از حوزه های تخصصی مختلف روی فعالیتی به مدت چند ماه تا چند سال با هم کار میکنند. زمانی که پروژه تکمیل شد اعضای تیم منحل میشوند. تیم های توسعه محصول با تیم هایی که برای افتتاح یک کارخانه جدید ایجاد میشوند. نمونه ای از تیم های پروژه ای اند. به تیم های پروژه ای میتوان بر اساس انجام رضایت بخش پروژه با توجه به زمان و بودجه مقرر آن پاداش داد پرداخت پس از انجام رضایت بخش هر مرحله از پروژه بر اساس ساختار شکست کار (WBS) میتواند مؤثر باشد.
❇️تیم های موقت: تیم های وظیفه ای با بین وظیفه ای هستند که با مسائل فوری سر و کار داشته معمولاً به عنوان گروه ضربت به طور کوتاه مدت تشکیل میشوند. معمولاً مرسوم نیست که به این گونه تیم ها تا زمانی که نتایج استثنایی و قابل توجهی به ارمغان بیاورند پاداش داده شود.
(Katzenbach and Smith,1993)
منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته . آرین قلی پور. عسل آغاز
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
❇️تیم های سازمانی : این نوع تیم در برگیرنده افرادی است که در قالب روابط سازمانی به هم مرتبط شده و یک تیم را تشکیل میدهند مانند تیم مدیران ارشد تیم سرپرستان بخشهای عملیاتی با تحقیقاتی، تیم رؤسا یا مدیران یک واحد یا حتی افرادی که وظایف مجرا و جداگانه ای را انجام می دهند اما در عین حال همگی در جهت تحقق اهداف واحد یا بخش خود فعالیت می کنند. اعضای تیم ممکن است به دلیل الزام برای تحقق اهداف سازمان به هم مرتبط شوند اما این ارتباط خیلی شفاف تعریف نشده باشد. در هر سازمانی ممکن است چنین تیمهایی وجود داشته باشند، اما فرایند اعطای پاداش مناسب به آنها بر اساس هدف و ماهیت وظیفه تعیین میشود و پاداشهای مرتبط با عملکرد در این زمینه مناسب تر است.
❇️تیم های کاری: تیم های دایمی و مستقلی اند که اعضای آنها در جهت تحقق نتایج بر حسب ستاده ها توسعه محصول با فرایند با ارائه خدمات به مشتریان به همراه یکدیگر کار میکنند. در این نوع تیم اعضا به هم وابستگی متقابل دارند طرحهای پاداش مستمر برای چنین تیمهایی می تواند مناسب باشد؛ زیرا هدف مشخصی را دنبال میکنند و عملکرد تیم میتواند به طور دقیق و منصفانه اندازه گیری شود.
❇️تیم های پروژه ای: در این نوع تیم ها افرادی از حوزه های تخصصی مختلف روی فعالیتی به مدت چند ماه تا چند سال با هم کار میکنند. زمانی که پروژه تکمیل شد اعضای تیم منحل میشوند. تیم های توسعه محصول با تیم هایی که برای افتتاح یک کارخانه جدید ایجاد میشوند. نمونه ای از تیم های پروژه ای اند. به تیم های پروژه ای میتوان بر اساس انجام رضایت بخش پروژه با توجه به زمان و بودجه مقرر آن پاداش داد پرداخت پس از انجام رضایت بخش هر مرحله از پروژه بر اساس ساختار شکست کار (WBS) میتواند مؤثر باشد.
❇️تیم های موقت: تیم های وظیفه ای با بین وظیفه ای هستند که با مسائل فوری سر و کار داشته معمولاً به عنوان گروه ضربت به طور کوتاه مدت تشکیل میشوند. معمولاً مرسوم نیست که به این گونه تیم ها تا زمانی که نتایج استثنایی و قابل توجهی به ارمغان بیاورند پاداش داده شود.
(Katzenbach and Smith,1993)
منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته . آرین قلی پور. عسل آغاز
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
Forwarded from Gholipour Nasseh
Types of Feedback.pdf
215.8 KB
انواع بازخورد از منظرهای مختلف
برای توسعه مهارت بازخورد اثربخش میتوان به آن از منظرهای مختلف نگاه کرد.
1. زمان‌بندی
2. منبع ارائه
3. ماهیت
4. قالب
5. گستره
6. تکرار (فراوانی)
7. جهت‌گیری زمانی
8. سطح رسمیت
9. کانال ارتباطی
10. هدف
#ناصح_قلی‌پور
برای توسعه مهارت بازخورد اثربخش میتوان به آن از منظرهای مختلف نگاه کرد.
1. زمان‌بندی
2. منبع ارائه
3. ماهیت
4. قالب
5. گستره
6. تکرار (فراوانی)
7. جهت‌گیری زمانی
8. سطح رسمیت
9. کانال ارتباطی
10. هدف
#ناصح_قلی‌پور
Forwarded from مهارت های مدیریت
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💢 رهبر هوش‌مصنوعی بلد!
🔴آیا هوش مصنوعی میتواند به تنهایی مشکلات کسب‌وکار ما را حل کند؟ آیا اتوماسیون کامل همه کارها، تضمینی برای موفقیت است؟پاسخ این سوالات شاید برای بسیاری از مدیران تعجب‌آور باشد.
🟢دیوید دی کرمر، در کتاب جدید خود با نام «رهبرِ هوش‌مصنوعیْ بلد»، با بررسی تجربیات مختلف، نشان می‌دهد که موفقیت در عصر هوش مصنوعی، نیازمند رویکردی فراتر از تکنولوژی است.
🔵درواقع این مخلوق برای ادامه حیات خود هنوز هم نیازمند خالق خود یعنی انسان است و تعاملات انسانی رمز پیروزی در دوره هوش مصنوعی محسوب میشود.
@management_skill
🔴آیا هوش مصنوعی میتواند به تنهایی مشکلات کسب‌وکار ما را حل کند؟ آیا اتوماسیون کامل همه کارها، تضمینی برای موفقیت است؟پاسخ این سوالات شاید برای بسیاری از مدیران تعجب‌آور باشد.
🟢دیوید دی کرمر، در کتاب جدید خود با نام «رهبرِ هوش‌مصنوعیْ بلد»، با بررسی تجربیات مختلف، نشان می‌دهد که موفقیت در عصر هوش مصنوعی، نیازمند رویکردی فراتر از تکنولوژی است.
🔵درواقع این مخلوق برای ادامه حیات خود هنوز هم نیازمند خالق خود یعنی انسان است و تعاملات انسانی رمز پیروزی در دوره هوش مصنوعی محسوب میشود.
@management_skill
Forwarded from پرتو مارکتینگ
♦️ 4 تفاوت اصلی فلسفه فروش و فلسفه بازاریابی
👈 همه ما این جمله را شنیده‌ایم که «شرکت‌های مدرن، از فلسفه بازاریابی تبعیت میکنند و شرکت‌های قدیمی از فلسفه فروش»
👈 اما این دو فلسفه واقعا چه تفاوت‌هایی با هم دارند؟
👈 کاتلر، پدر بازاریابی مدرن، 4 تفاوت اصلی زیر را بین دو فلسفه فروش و فلسفه بازاریابی، شناسایی و معرفی کرده است که در اینفوگرافیک پست قبلی، خلاصه این 4 تفاوت را ملاحظه کردید. در ادامه، این تفاوت‌ها را بیشتر بررسی می‌کنیم:
1️⃣ نقطه آغازین
👈 فلسفه فروش از خط تولید شروع می‌کند و سعی می‌کند محصولات و خدمات کنونی شرکت را خوب بشناسد و خوب معرفی کند. به بیان دیگر، یک فروشنده، برای محصولات و خدماتی که شرکت تولید می‌کند، دنبال مشتری می‌گردد
👈 فلسفه بازاریابی، کارش را از بازار شروع می‌کند و تمرکزش روی شناخت دقیق مشتریان و رقبا است. به بیان دیگر، یک بازاریاب، برای مشتریان هدفش، دنبال محصول و خدمت مناسب و رقابتی است نه این که بخواهد صرفا محصولات و خدمات کنونی را بیشتر و بیشتر بفروشد
2️⃣ کانون توجه
👈 کانون توجه فروشندگان، محصولات و خدمات فعلی شرکت است و کاری به این ندارند که محصولات و خدمات شرکت چقدر رقابتی هستند و چقدر بر اساس نیازهای مشتریان، طراحی شده‌اند. فروشندگان فقط و فقط به دنبال فروش بیشتر هستند
👈 در مقابل، بازاریاب‌ها روی نیازهای مشتریان تمرکز میکنند چون می‌دانند محصول یا خدمتی که بر اساس نیاز مشتری و به صورت متمایز از رقبا طراحی شده باشد، خودش، خودش را می‌فروشد
3️⃣ ابزار
👈 فروشندگان اغلب فکر میکنند با ارائه تخفیف بیشتر، تبلیغات گسترده‌تر و چرب‌زبانی و مذاکره بهتر، محصولات و خدمات فعلی شرکت را می‌فروشند، حتی اگر مشتری به آنها نیازی نداشته باشد یا از آنها ناراضی باشد. فروشندگان معمولا فکر میکنند مشتری ناراضی، نارضایتی‌اش را با گذشت زمان فراموش می‌کند و مجددا از شرکت می‌خرد
👈 بازاریاب‌ها معمولا باور دارند، محصول یا خدمت خوب و متمایز احتیاجی به برنامه‌های گسترده و پرهزینه تبلیغاتی، تخفیفی یا چرب‌زبانی و بعضا دروغگویی ندارد و فقط کافی است مزایا و منافع محصول یا خدمت را به زبان مشتری، معرفی و توضیح بدهند. در آن صورت است که هم مشتری می‌خرد، و هم چون از محصول راضی است، خودش آن را به بقیه معرفی می‌کند. به همین دلیل، ابزار اصلی بازاریاب‌ها، تبلیغات دهان به دهان از سمت مشتریان‌شان است
4️⃣ هدف نهایی
👈 هدف نهایی فروشندگان، افزایش حجم فروش شرکت است چون فکر میکنند هر چقدر بیشتر بفروشند، سود شرکت بیشتر میشود. در حالی که تجربه ثابت کرده در اکثر موارد، فروش بیشتر، سود شرکت را کاهش می‌دهد چون شرکتی که از فلسفه فروش تبعیت می‌کند، محصول یا خدمتش لزوما بر اساس نیاز مشتریان و متمایز از رقبا نیست، بنابراین، برای فروش بیشتر آن، باید برنامه‌های تبلیغاتی و تخفیفی بیشتری را اجرا کند که این برنامه‌ها، سود شرکت را کاهش میدهند.
👈 هدف نهایی بازاریاب‌ها، جلب رضایت مشتریان است، چون می‌دانند مشتری راضی، بهترین تبلیغ برای یک محصول یا خدمت است و خودش به فروشنده و تبلیغ‌کننده مجانی شرکت تبدیل میشود و دیگران را به خریدن محصول یا خدمت، ترغیب می‌کند، بدون این که هزینه‌ای به شرکت تحمیل کند. در این حالت، فروش شرکت با هزینه خیلی کمی افزایش می‌یابد و در نتیجه، سود شرکت نیز همزمان با فروش، افزایش می‌یابد
@parto_marketing
👈 همه ما این جمله را شنیده‌ایم که «شرکت‌های مدرن، از فلسفه بازاریابی تبعیت میکنند و شرکت‌های قدیمی از فلسفه فروش»
👈 اما این دو فلسفه واقعا چه تفاوت‌هایی با هم دارند؟
👈 کاتلر، پدر بازاریابی مدرن، 4 تفاوت اصلی زیر را بین دو فلسفه فروش و فلسفه بازاریابی، شناسایی و معرفی کرده است که در اینفوگرافیک پست قبلی، خلاصه این 4 تفاوت را ملاحظه کردید. در ادامه، این تفاوت‌ها را بیشتر بررسی می‌کنیم:
1️⃣ نقطه آغازین
👈 فلسفه فروش از خط تولید شروع می‌کند و سعی می‌کند محصولات و خدمات کنونی شرکت را خوب بشناسد و خوب معرفی کند. به بیان دیگر، یک فروشنده، برای محصولات و خدماتی که شرکت تولید می‌کند، دنبال مشتری می‌گردد
👈 فلسفه بازاریابی، کارش را از بازار شروع می‌کند و تمرکزش روی شناخت دقیق مشتریان و رقبا است. به بیان دیگر، یک بازاریاب، برای مشتریان هدفش، دنبال محصول و خدمت مناسب و رقابتی است نه این که بخواهد صرفا محصولات و خدمات کنونی را بیشتر و بیشتر بفروشد
2️⃣ کانون توجه
👈 کانون توجه فروشندگان، محصولات و خدمات فعلی شرکت است و کاری به این ندارند که محصولات و خدمات شرکت چقدر رقابتی هستند و چقدر بر اساس نیازهای مشتریان، طراحی شده‌اند. فروشندگان فقط و فقط به دنبال فروش بیشتر هستند
👈 در مقابل، بازاریاب‌ها روی نیازهای مشتریان تمرکز میکنند چون می‌دانند محصول یا خدمتی که بر اساس نیاز مشتری و به صورت متمایز از رقبا طراحی شده باشد، خودش، خودش را می‌فروشد
3️⃣ ابزار
👈 فروشندگان اغلب فکر میکنند با ارائه تخفیف بیشتر، تبلیغات گسترده‌تر و چرب‌زبانی و مذاکره بهتر، محصولات و خدمات فعلی شرکت را می‌فروشند، حتی اگر مشتری به آنها نیازی نداشته باشد یا از آنها ناراضی باشد. فروشندگان معمولا فکر میکنند مشتری ناراضی، نارضایتی‌اش را با گذشت زمان فراموش می‌کند و مجددا از شرکت می‌خرد
👈 بازاریاب‌ها معمولا باور دارند، محصول یا خدمت خوب و متمایز احتیاجی به برنامه‌های گسترده و پرهزینه تبلیغاتی، تخفیفی یا چرب‌زبانی و بعضا دروغگویی ندارد و فقط کافی است مزایا و منافع محصول یا خدمت را به زبان مشتری، معرفی و توضیح بدهند. در آن صورت است که هم مشتری می‌خرد، و هم چون از محصول راضی است، خودش آن را به بقیه معرفی می‌کند. به همین دلیل، ابزار اصلی بازاریاب‌ها، تبلیغات دهان به دهان از سمت مشتریان‌شان است
4️⃣ هدف نهایی
👈 هدف نهایی فروشندگان، افزایش حجم فروش شرکت است چون فکر میکنند هر چقدر بیشتر بفروشند، سود شرکت بیشتر میشود. در حالی که تجربه ثابت کرده در اکثر موارد، فروش بیشتر، سود شرکت را کاهش می‌دهد چون شرکتی که از فلسفه فروش تبعیت می‌کند، محصول یا خدمتش لزوما بر اساس نیاز مشتریان و متمایز از رقبا نیست، بنابراین، برای فروش بیشتر آن، باید برنامه‌های تبلیغاتی و تخفیفی بیشتری را اجرا کند که این برنامه‌ها، سود شرکت را کاهش میدهند.
👈 هدف نهایی بازاریاب‌ها، جلب رضایت مشتریان است، چون می‌دانند مشتری راضی، بهترین تبلیغ برای یک محصول یا خدمت است و خودش به فروشنده و تبلیغ‌کننده مجانی شرکت تبدیل میشود و دیگران را به خریدن محصول یا خدمت، ترغیب می‌کند، بدون این که هزینه‌ای به شرکت تحمیل کند. در این حالت، فروش شرکت با هزینه خیلی کمی افزایش می‌یابد و در نتیجه، سود شرکت نیز همزمان با فروش، افزایش می‌یابد
@parto_marketing
❤2👍1
✳️ چگونه عادت های جدید و خوب در خود ایجاد کنیم؟
✅ جیمز کلییر در کتاب «عادات اتمی» چندین روش خاص برای ایجاد و حفظ عادات خوب ارائه می دهد که عبارتند از:
۱. آن را آشکار کنید: عادت های خود را بسیار قابل مشاهده و در دسترس قرار دهید تا احتمال اینکه به آنها پایبند باشید افزایش یابد. مثلا عادت سیب خوردن:
ظرف حاوی سیب را در وسط حال خانه بگذارید نه در کشوی یخچال.
۲. آن را جذاب کنید: عادت های خود را با گره زدن به فعالیت های لذت بخش یا ایجاد یک سیستم پاداش، جذاب کنید. مثلا بعد از خواندن کتاب شکلات خوشمزه بخورید.
۳. آن را آسان کنید: عادت های خود را تا حد امکان ساده و بی دردسر کنید تا مقاومت را کاهش داده و ثبات را افزایش دهید. مثلا اگر میخواهید کتاب خواندن عادت شود، برای خود روزی ۱۰۰ صفحه قرار ندهید بلکه روزی ۵ صفحه که راحت است را هدف قرار دهید.
۴. آن را رضایت بخش کنید: با پیگیری پیشرفت خود و جشن گرفتن بردهای کوچک، احساس موفقیت و غرور ایجاد کنید. کاری کنید که یک عادت برای شما مثل یک تفریح لذت بخش باشد.
۵. به فرهنگی بپیوندید که در آن رفتار مطلوب شما طبیعی است: اطراف خود را با افرادی احاطه کنید که عادت مد نظر شما برای آنها طبیعی است. مثلا در یک دورهمی کتاب‌خوانی شرکت کنید تا کتاب‌خوان شوید.
۶. سیستمی پیرامون عادات خود ایجاد کنید: محیط و روال خود را طوری طراحی کنید که پیروی از عادات خود را آسان تر کنید. مهم هدف نیست مهم یک سیستم است که روزانه فقط شما را به انجام یک کار وادار کند.
۷. برای عادات خود دلیلی در سطح هویت داشته باشید: عادت های خود را به ارزش ها، باورها و اهداف بلندمدت خود متصل کنید تا انگیزه خود را افزایش دهید. به عنوان مثال هویت یک شخص برای ترک سیگار باید این باشد: من سیگاری نیستم؛ نه اینکه من تصمیم گرفتم امروز سیگار نکشم. یا هویت یک شخص باید این باشد که من ورزشکار هستم نه اینکه امروز تصمیم گرفتم ورزش کنم.
۸. از عادت ها برای پیشرفت به سمت اهداف خود استفاده کنید: اهداف مشخص و قابل اندازه گیری تعیین کنید و از عادات خود برای پیشرفت به سمت آنها استفاده کنید.
۹. عادات خود را طراحی کنید: نشانه، میل، پاسخ و چرخه پاداش عادات خود را در نظر بگیرید و برای بهینه سازی آنها تغییراتی ایجاد کنید. مطمئن باشید بدون طراحی از قبل عادات شکل نمیگیرند.
۱۰. از شکست درس بگیرید: وقتی لغزش می کنید تسلیم نشوید. در عوض، از شکست ها به عنوان فرصت هایی برای یادگیری و بهبود استفاده کنید.
▪️با پیروی از این روش ها، کلییر استدلال می کند که ایجاد و حفظ عادات پایدار و مثبت که منجر به تغییر معنی دار می شود، امکان پذیر است.
✅ جیمز کلییر در کتاب «عادات اتمی» چندین روش خاص برای ایجاد و حفظ عادات خوب ارائه می دهد که عبارتند از:
۱. آن را آشکار کنید: عادت های خود را بسیار قابل مشاهده و در دسترس قرار دهید تا احتمال اینکه به آنها پایبند باشید افزایش یابد. مثلا عادت سیب خوردن:
ظرف حاوی سیب را در وسط حال خانه بگذارید نه در کشوی یخچال.
۲. آن را جذاب کنید: عادت های خود را با گره زدن به فعالیت های لذت بخش یا ایجاد یک سیستم پاداش، جذاب کنید. مثلا بعد از خواندن کتاب شکلات خوشمزه بخورید.
۳. آن را آسان کنید: عادت های خود را تا حد امکان ساده و بی دردسر کنید تا مقاومت را کاهش داده و ثبات را افزایش دهید. مثلا اگر میخواهید کتاب خواندن عادت شود، برای خود روزی ۱۰۰ صفحه قرار ندهید بلکه روزی ۵ صفحه که راحت است را هدف قرار دهید.
۴. آن را رضایت بخش کنید: با پیگیری پیشرفت خود و جشن گرفتن بردهای کوچک، احساس موفقیت و غرور ایجاد کنید. کاری کنید که یک عادت برای شما مثل یک تفریح لذت بخش باشد.
۵. به فرهنگی بپیوندید که در آن رفتار مطلوب شما طبیعی است: اطراف خود را با افرادی احاطه کنید که عادت مد نظر شما برای آنها طبیعی است. مثلا در یک دورهمی کتاب‌خوانی شرکت کنید تا کتاب‌خوان شوید.
۶. سیستمی پیرامون عادات خود ایجاد کنید: محیط و روال خود را طوری طراحی کنید که پیروی از عادات خود را آسان تر کنید. مهم هدف نیست مهم یک سیستم است که روزانه فقط شما را به انجام یک کار وادار کند.
۷. برای عادات خود دلیلی در سطح هویت داشته باشید: عادت های خود را به ارزش ها، باورها و اهداف بلندمدت خود متصل کنید تا انگیزه خود را افزایش دهید. به عنوان مثال هویت یک شخص برای ترک سیگار باید این باشد: من سیگاری نیستم؛ نه اینکه من تصمیم گرفتم امروز سیگار نکشم. یا هویت یک شخص باید این باشد که من ورزشکار هستم نه اینکه امروز تصمیم گرفتم ورزش کنم.
۸. از عادت ها برای پیشرفت به سمت اهداف خود استفاده کنید: اهداف مشخص و قابل اندازه گیری تعیین کنید و از عادات خود برای پیشرفت به سمت آنها استفاده کنید.
۹. عادات خود را طراحی کنید: نشانه، میل، پاسخ و چرخه پاداش عادات خود را در نظر بگیرید و برای بهینه سازی آنها تغییراتی ایجاد کنید. مطمئن باشید بدون طراحی از قبل عادات شکل نمیگیرند.
۱۰. از شکست درس بگیرید: وقتی لغزش می کنید تسلیم نشوید. در عوض، از شکست ها به عنوان فرصت هایی برای یادگیری و بهبود استفاده کنید.
▪️با پیروی از این روش ها، کلییر استدلال می کند که ایجاد و حفظ عادات پایدار و مثبت که منجر به تغییر معنی دار می شود، امکان پذیر است.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ راهکارهای ایجاد
فرهنگ سازمانی
✅ هر مدیری چه بخواهد و چه نخواهد به شکل‌های مختلفی بر کارکنانش و همچنین تیم یا سازمان تحت‌رهبری‌اش تاثیر می‌گذارد که یکی از مهم‌ترین جلوه‌گاه‌های این تاثیرگذاری را میتوان در شکل‌گیری و تغییر فرهنگ سازمانی پس از ورود هر مدیر جدیدی مشاهده کرد.
🔺در ادامه به توصیه‌هایی در ارتباط با راههای تاثیرگذاری مدیران بر فرهنگ سازمانی اشاره خواهد شد.
1⃣ داستانهای خود را با دیگران شریک شوید:
تجربه ثابت کرده است انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستانهای خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
2⃣ از خودتان شروع کنید:
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که نه‌تنها از این انتقادها و به چالش کشیده شدن‌ها ناراحت نمی‌شوید بلکه از آن استقبال می کنید.
3⃣ به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید:
سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفید داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه‌ترین و قدیمی‌ترین کارمندان خود شروع کنید.
4⃣ گفت‌وگوهای فرد به فرد با کارمندان خود را به شکلی منظم برگزار کنید:
همیشه سعی کنید به‌طور منظم و در فواصل زمانی مشخص با تمام کارکنان خود، گفت‌وگوهای فرد به فرد داشته باشید و تلاش کنید این گفت‌وگوها به شکلی کاملا معنادار و موثر برگزار شوند و در طی برگزاری این گفت‌وگوها هم به‌دنبال راهنمایی کردن کارکنان باشید و هم در پی راهنمایی گرفتن از آنها.
5⃣ از دیگران هم کمک بگیرید:
مدیران در همه جا و همه حال باید به یاد داشته باشند که در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران نیازمندند، از اعضای تیم گرفته تا همکاران و مشاورانی خارج از مجموعه.
این کار باعث میشود یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن بین تمام اجزای تیم‌های کاری شکل بگیرد و مدیران بتوانند اعضای تیم تحت هدایت خود را بهتر و بیشتر بشناسند و از استعدادها و توان ذهنی خود آگاه شوند.
6⃣ مطمئن شوید جلسات شما و کارکنان با حداکثر بهره‌وری همراه است:
یک مدیر باید زمانی جلسات کاری عمومی با شرکت تمام کارکنان برگزار کند که حداکثر بهره‌وری و فایده را برای آن قطعی ببیند.
پس نه‌تنها نباید این جلسات مهم را عجولانه برگزار کرد؛ بلکه با آمادگی ناقص هم نباید در آن حضور یافت و این فرصت ارزشمند را هدر داد.
7⃣ از غیبت و بدگویی کارکنان در مورد یکدیگر جلوگیری کنید:
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم‌کاری و ضعف عملکردی کند، آن‌گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به‌وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.
8⃣ سر خود را بیش از حد شلوغ نکنید:
همیشه به یاد داشته باشید مدیری که بیش از حد سر خود را شلوغ کند، نخواهد توانست تمام کارهای خود را به درستی انجام دهد. واگذاری پاره‌ای تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات به زیردستان مورد اعتماد میتواند به مدیران برای اجتناب از تبدیل شدن به مدیرانی پرمشغله و گرفتار کمک کند.
9⃣ برای آینده تیم خود برنامهریزی کنید:
برنامهریزی برای آینده تیم‌های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آینده‌ساز مدیران محسوب میشود.
0⃣1⃣ اصول مدیریتی مورد نظرتان را در همه جا به کار ببندید:
این کاملا ضروری است که اصول مدیریتی مدنظرتان را چه در زمان استخدام، چه در زمان اخراج و چه برای ارتقا دادن کارکنان و البته در هنگام بررسی عملکردها به مرحله اجرا درآورید و از مقاومت‌ها و واکنش‌های منفی دیگران نهراسید و پس از متقاعد شدن دست‌اندرکاران امر نسبت به مفید و موثر بودن این سبک مدیریتی میتوان بسیاری از غیرممکن‌ها را ممکن ساخت.
https://t.me/ExecutiveManagement
فرهنگ سازمانی
✅ هر مدیری چه بخواهد و چه نخواهد به شکل‌های مختلفی بر کارکنانش و همچنین تیم یا سازمان تحت‌رهبری‌اش تاثیر می‌گذارد که یکی از مهم‌ترین جلوه‌گاه‌های این تاثیرگذاری را میتوان در شکل‌گیری و تغییر فرهنگ سازمانی پس از ورود هر مدیر جدیدی مشاهده کرد.
🔺در ادامه به توصیه‌هایی در ارتباط با راههای تاثیرگذاری مدیران بر فرهنگ سازمانی اشاره خواهد شد.
1⃣ داستانهای خود را با دیگران شریک شوید:
تجربه ثابت کرده است انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستانهای خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
2⃣ از خودتان شروع کنید:
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که نه‌تنها از این انتقادها و به چالش کشیده شدن‌ها ناراحت نمی‌شوید بلکه از آن استقبال می کنید.
3⃣ به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید:
سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفید داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه‌ترین و قدیمی‌ترین کارمندان خود شروع کنید.
4⃣ گفت‌وگوهای فرد به فرد با کارمندان خود را به شکلی منظم برگزار کنید:
همیشه سعی کنید به‌طور منظم و در فواصل زمانی مشخص با تمام کارکنان خود، گفت‌وگوهای فرد به فرد داشته باشید و تلاش کنید این گفت‌وگوها به شکلی کاملا معنادار و موثر برگزار شوند و در طی برگزاری این گفت‌وگوها هم به‌دنبال راهنمایی کردن کارکنان باشید و هم در پی راهنمایی گرفتن از آنها.
5⃣ از دیگران هم کمک بگیرید:
مدیران در همه جا و همه حال باید به یاد داشته باشند که در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران نیازمندند، از اعضای تیم گرفته تا همکاران و مشاورانی خارج از مجموعه.
این کار باعث میشود یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن بین تمام اجزای تیم‌های کاری شکل بگیرد و مدیران بتوانند اعضای تیم تحت هدایت خود را بهتر و بیشتر بشناسند و از استعدادها و توان ذهنی خود آگاه شوند.
6⃣ مطمئن شوید جلسات شما و کارکنان با حداکثر بهره‌وری همراه است:
یک مدیر باید زمانی جلسات کاری عمومی با شرکت تمام کارکنان برگزار کند که حداکثر بهره‌وری و فایده را برای آن قطعی ببیند.
پس نه‌تنها نباید این جلسات مهم را عجولانه برگزار کرد؛ بلکه با آمادگی ناقص هم نباید در آن حضور یافت و این فرصت ارزشمند را هدر داد.
7⃣ از غیبت و بدگویی کارکنان در مورد یکدیگر جلوگیری کنید:
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم‌کاری و ضعف عملکردی کند، آن‌گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به‌وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.
8⃣ سر خود را بیش از حد شلوغ نکنید:
همیشه به یاد داشته باشید مدیری که بیش از حد سر خود را شلوغ کند، نخواهد توانست تمام کارهای خود را به درستی انجام دهد. واگذاری پاره‌ای تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات به زیردستان مورد اعتماد میتواند به مدیران برای اجتناب از تبدیل شدن به مدیرانی پرمشغله و گرفتار کمک کند.
9⃣ برای آینده تیم خود برنامهریزی کنید:
برنامهریزی برای آینده تیم‌های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آینده‌ساز مدیران محسوب میشود.
0⃣1⃣ اصول مدیریتی مورد نظرتان را در همه جا به کار ببندید:
این کاملا ضروری است که اصول مدیریتی مدنظرتان را چه در زمان استخدام، چه در زمان اخراج و چه برای ارتقا دادن کارکنان و البته در هنگام بررسی عملکردها به مرحله اجرا درآورید و از مقاومت‌ها و واکنش‌های منفی دیگران نهراسید و پس از متقاعد شدن دست‌اندرکاران امر نسبت به مفید و موثر بودن این سبک مدیریتی میتوان بسیاری از غیرممکن‌ها را ممکن ساخت.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ انواع تصمیم گیری
( از منظر شکلی)
🔹تصمیم گیری احساسی: که بر اساس یک احساس خواه خشم، عشق و یا حسادت گرفته میشود.
🔸تصمیم گیری اجتنابی: تصمیمی که فرد به دلیل ترسی که دارد آن را به تعویق می‌اندازد که موجب از دست دادن فرصت‌های زندگی میشود.
🔹تصمیم گیری اخلاقی: تصمیمی که برای انجام آن به دلایل اخلاقی تکیه میکنند. مانند ادامه زندگی پر تنش به دلیل وجود فرزند.
🔸تصمیم گیری تکانشی: بسیار سریع و بدون توجه به عواقب به کار گرفته میشود.
🔹تصمیم گیری مطیعانه: این نوع تصمیم گیری میتواند آسیب زیادی به موضوع تصمیم مثلا ازدواج فرد وارد آورد به طور مثال ازدواج سنتی.
🔸تصمیم گیری عقلانی: این تصمیم گیری بر اساس واقعیت است با توجه عواقب مثبت و منفی تصمیم گیری، که خطا و اشتباه در آن کمتر است.
( از منظر شکلی)
🔹تصمیم گیری احساسی: که بر اساس یک احساس خواه خشم، عشق و یا حسادت گرفته میشود.
🔸تصمیم گیری اجتنابی: تصمیمی که فرد به دلیل ترسی که دارد آن را به تعویق می‌اندازد که موجب از دست دادن فرصت‌های زندگی میشود.
🔹تصمیم گیری اخلاقی: تصمیمی که برای انجام آن به دلایل اخلاقی تکیه میکنند. مانند ادامه زندگی پر تنش به دلیل وجود فرزند.
🔸تصمیم گیری تکانشی: بسیار سریع و بدون توجه به عواقب به کار گرفته میشود.
🔹تصمیم گیری مطیعانه: این نوع تصمیم گیری میتواند آسیب زیادی به موضوع تصمیم مثلا ازدواج فرد وارد آورد به طور مثال ازدواج سنتی.
🔸تصمیم گیری عقلانی: این تصمیم گیری بر اساس واقعیت است با توجه عواقب مثبت و منفی تصمیم گیری، که خطا و اشتباه در آن کمتر است.
❤1
✳️ اشتباه های رایج که میتواند کسب‌وکارتان را نابود کند؟!
✅ شروع کار تنها با یک بنیان‌گذار
اگر بیوگرافی اغلب کارآفرینان موفق را مطالعه کنید، می‌بینید که غالب بنیان‌گذاران، با همکاری بنیان‌گذاری دیگر توانسته است به موفقیت برسد.
🔹نداشتن توجه کافی به نیاز مشتریان
شما به عنوان کارآفرین باید به مشتریان بگویید که کسب‌وکارتان چه‌طور میتواند مشکل آنها را حل کند.
🔹استخدام سریع و اخراج آهسته
افراد را صرفا به این خاطر که محدوده دستمزد پیشنهادی شما را می‌پذیرند، استخدام نکنید. آنها را به‌خاطر اشتیاقی که دارند استخدام کنید. کسی که شور و شوق دارد بسیار ارزشمندتر از کسی است که به دستمزد کم راضی میشود.
🔹راهاندازی سریع محصول
اکثر کارآفرینان فکر میکنند که در اولین تلاش، می‌‌توانند محصولی کامل را راهاندازی کنند. ولی این توهم و خیالی بیش نیست.
🔹نادیده گرفتن بازار هدف
قبل از راهاندازی محصول، باید بازار هدفتان را به طور خاص مشخص کنید. باید تعیین کنید که دقیقا چه کسانی هدف شما هستند.
🔹تلاش توأم با تردید و بی‌میلی
به هیچ عنوان نباید کاری را با تردید و بی‌میلی انجام دهید. یا کاری را با کمال میل و اشتیاق انجام دهید یا کاملا رهایش کنید.
🔹عدم انعطاف‌‌پذیری
آن چه را که مشتریان خواستار آن هستند، بپذیرید. تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شرکت، مشتریان یا حتی برای کارمندانتان خوب است.
✅ شروع کار تنها با یک بنیان‌گذار
اگر بیوگرافی اغلب کارآفرینان موفق را مطالعه کنید، می‌بینید که غالب بنیان‌گذاران، با همکاری بنیان‌گذاری دیگر توانسته است به موفقیت برسد.
🔹نداشتن توجه کافی به نیاز مشتریان
شما به عنوان کارآفرین باید به مشتریان بگویید که کسب‌وکارتان چه‌طور میتواند مشکل آنها را حل کند.
🔹استخدام سریع و اخراج آهسته
افراد را صرفا به این خاطر که محدوده دستمزد پیشنهادی شما را می‌پذیرند، استخدام نکنید. آنها را به‌خاطر اشتیاقی که دارند استخدام کنید. کسی که شور و شوق دارد بسیار ارزشمندتر از کسی است که به دستمزد کم راضی میشود.
🔹راهاندازی سریع محصول
اکثر کارآفرینان فکر میکنند که در اولین تلاش، می‌‌توانند محصولی کامل را راهاندازی کنند. ولی این توهم و خیالی بیش نیست.
🔹نادیده گرفتن بازار هدف
قبل از راهاندازی محصول، باید بازار هدفتان را به طور خاص مشخص کنید. باید تعیین کنید که دقیقا چه کسانی هدف شما هستند.
🔹تلاش توأم با تردید و بی‌میلی
به هیچ عنوان نباید کاری را با تردید و بی‌میلی انجام دهید. یا کاری را با کمال میل و اشتیاق انجام دهید یا کاملا رهایش کنید.
🔹عدم انعطاف‌‌پذیری
آن چه را که مشتریان خواستار آن هستند، بپذیرید. تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شرکت، مشتریان یا حتی برای کارمندانتان خوب است.
👎1
✳️ ... جملات کسب وکاری
🔸اگر "فقط" محصول مهم بود، هیچ طلا فروشی به مشکل بر نمی خورد.
🔹اگر "فقط" دانش مهم بود، همه اساتید دانشگاه ثروت نجومی داشتند.
🔸اگر"فقط" تجربه مهم بود، هیچ کسب وکار قدیمی ورشکست نمی شد.
اگر ...
🔺کسب وکار مجموعه ای از راهبردها و فرآیندها( تصمیم ، تدبیر،اقدام ، عمل و ارزیابی) هوشمند و هدفمند است!
🔸اگر "فقط" محصول مهم بود، هیچ طلا فروشی به مشکل بر نمی خورد.
🔹اگر "فقط" دانش مهم بود، همه اساتید دانشگاه ثروت نجومی داشتند.
🔸اگر"فقط" تجربه مهم بود، هیچ کسب وکار قدیمی ورشکست نمی شد.
اگر ...
🔺کسب وکار مجموعه ای از راهبردها و فرآیندها( تصمیم ، تدبیر،اقدام ، عمل و ارزیابی) هوشمند و هدفمند است!
✳️ مدل 3W در بازاریابی استراتژیک
✅ راجر کِرین در کتاب خود به نام «ذات بازاریابی» می‌نویسد:
برای موفقیت در بازارهای به شدت رقابتی امروزی، باید با نگاه به تغییرات آینده بازار و صنعتی که در آن حضور دارید، یک استراتژی بازاریابی دقیق و متمایز از رقبایتان طراحی کنید.
🟢 ما به شرکتی که استراتژی‌های بازاریابی‌اش را بر اساس رخدادها و تغییرات آینده بازار، طراحی و اجرا می‌کند، اصطلاحا یک شرکت رویایی می‌گوییم.
🔵 برای تبدیل شدن به یک شرکت رویایی باید به این سه سوال کلیدی پاسخ بدهید:
🟫 علت وجودی شرکت‌مان چیست؟ (Why)
پس از پاسخ به این سوال، ارزش‌های کلیدی (Core values) و ماموریت (Mission) شرکت‌مان را کشف می‌کنیم و با کمک آنها، انگیزه و انرژی مدیران و کارمندان‌مان برای سخت‌تر کار کردن را افزایش می‌دهیم تا بتوانیم یک فرهنگ کاری قوی در شرکت‌مان به وجود بیاوریم.
🟧 شرکت‌مان چه اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدتی را دنبال می‌کند؟ (What)
بعد از پاسخ دادن به این سوال، اهداف اصلی‌مان در این حوزه‌های اصلی را تعیین می‌کنیم: سودآوری، فروش، سهم بازار، سطح و استانداردهای کیفی، نرخ رضایت و وفاداری مشتریان، سطح رفاه و حقوق کارمندان و مسئولیت‌های اجتماعی شرکت.
🟨 شرکت‌مان برای رسیدن به اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت خود از چه استراتژی‌هایی کمک می‌گیرد؟(Way)
برای پاسخ دادن به این سوال باید استراتژی‌های اصلی‌مان در این حوزه‌ها را مشخص کنیم: سبد محصول‌مان و تنوع آن چگونه است؟ مزیت رقابتی اصلی‌مان چیست؟ چگونه می‌خواهیم توجه مشتریان هدف‌مان را جلب و آنها را به خودمان وفادار کنیم؟ برای خلق مزیت رقابتی و جلب وفاداری مشتریان‌مان، به چه ابزارها، منابع و شایستگی‌هایی نیاز داریم و چگونه می‌توانیم این موارد را به دست بیاوریم؟ با کمک این موارد، چگونه و از چه مسیری می‌خواهیم کسب و کارمان را رشد بدهیم؟
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ راجر کِرین در کتاب خود به نام «ذات بازاریابی» می‌نویسد:
برای موفقیت در بازارهای به شدت رقابتی امروزی، باید با نگاه به تغییرات آینده بازار و صنعتی که در آن حضور دارید، یک استراتژی بازاریابی دقیق و متمایز از رقبایتان طراحی کنید.
🟢 ما به شرکتی که استراتژی‌های بازاریابی‌اش را بر اساس رخدادها و تغییرات آینده بازار، طراحی و اجرا می‌کند، اصطلاحا یک شرکت رویایی می‌گوییم.
🔵 برای تبدیل شدن به یک شرکت رویایی باید به این سه سوال کلیدی پاسخ بدهید:
🟫 علت وجودی شرکت‌مان چیست؟ (Why)
پس از پاسخ به این سوال، ارزش‌های کلیدی (Core values) و ماموریت (Mission) شرکت‌مان را کشف می‌کنیم و با کمک آنها، انگیزه و انرژی مدیران و کارمندان‌مان برای سخت‌تر کار کردن را افزایش می‌دهیم تا بتوانیم یک فرهنگ کاری قوی در شرکت‌مان به وجود بیاوریم.
🟧 شرکت‌مان چه اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدتی را دنبال می‌کند؟ (What)
بعد از پاسخ دادن به این سوال، اهداف اصلی‌مان در این حوزه‌های اصلی را تعیین می‌کنیم: سودآوری، فروش، سهم بازار، سطح و استانداردهای کیفی، نرخ رضایت و وفاداری مشتریان، سطح رفاه و حقوق کارمندان و مسئولیت‌های اجتماعی شرکت.
🟨 شرکت‌مان برای رسیدن به اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت خود از چه استراتژی‌هایی کمک می‌گیرد؟(Way)
برای پاسخ دادن به این سوال باید استراتژی‌های اصلی‌مان در این حوزه‌ها را مشخص کنیم: سبد محصول‌مان و تنوع آن چگونه است؟ مزیت رقابتی اصلی‌مان چیست؟ چگونه می‌خواهیم توجه مشتریان هدف‌مان را جلب و آنها را به خودمان وفادار کنیم؟ برای خلق مزیت رقابتی و جلب وفاداری مشتریان‌مان، به چه ابزارها، منابع و شایستگی‌هایی نیاز داریم و چگونه می‌توانیم این موارد را به دست بیاوریم؟ با کمک این موارد، چگونه و از چه مسیری می‌خواهیم کسب و کارمان را رشد بدهیم؟
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ مدیریت ریسک نقدینگی در بانک‌ها
✅ مدیریت ریسک نقدینگی یکی از چالش‌های اساسی برای بانک‌هاست. اینجا نگاهی دقیق‌تر به استراتژی‌های آنها برای مقابله با این ریسک داریم:
🔸حفظ پورتفوی متوازن دارایی‌های نقدی:
بانک‌ها تلاش میکنند پورتفوی متوازن از دارایی‌های با کیفیت بالا که به سرعت و بدون ضرر عمده به نقد تبدیل شوند، حفظ کنند. این دارایی‌ها به عنوان "دارایی‌های نقدی با کیفیت بالا" (HQLA) شناخته میشوند و در زمان‌های بحران نقدینگی به عنوان یک سپر امنیتی عمل میکنند.
🔹استفاده از نسبت‌های نقدینگی: نسبت‌های نقدینگی مانند نسبت پوشش نقدینگی (LCR) و نسبت تأمین مالی پایدار خالص (NSFR) برای نظارت و مدیریت ریسک نقدینگی به کار می‌روند. LCR اطمینان می‌دهد که بانک‌ها دارای دارایی‌های نقدی کافی برای مقابله با شرایط بحرانی ۳۰ روزه هستند، در حالی که NSFR به حفظ ساختار تأمین مالی پایدار در طولانی‌مدت توجه دارد.
🔸آزمون‌های استرس:
آزمون‌های استرس برای شبیه‌سازی شرایط بازار نامطلوب و شناسایی کمبودهای احتمالی نقدینگی انجام میشود. این آزمون‌ها به بانک‌ها کمک می‌کند تا تاثیر سناریوهای مختلف استرس بر موقعیت نقدینگی خود را درک کنند و اقدامات پیشگیرانه انجام دهند.
🔹تنوع‌بخشی به منابع تأمین مالی: تنوع منابع تأمین مالی یک استراتژی منطقی برای کاهش وابستگی به یک یا چند منبع تأمین مالی است. این منابع میتواند شامل سپرده‌های خرده‌فروشی، تأمین مالی عمده‌فروشی و سایر مسیرهای مالی باشد که به یک ساختار نقدینگی پایدار و مقاوم کمک می‌کند.
🔸مدیریت جریان نقدی مؤثر:
بانک‌ها نیاز به سیستم مدیریت جریان نقدی قوی برای پیگیری و مدیریت جریان‌های نقدی خود به طور مؤثر دارند. این شامل نظارت بر ورودی‌ها و خروجی‌ها، بهینه‌سازی پروفایل سررسید دارایی‌ها و تعهدات و اطمینان از وجود نقدینگی کافی برای پاسخ به نیازهای نقدی پیش‌بینی شده و غیرمنتظره است.
🔹ایجاد برنامه‌های تأمین مالی اضطراری:
بانک‌ها برای مقابله با کمبودهای نقدینگی ممکن، برنامه‌های تأمین مالی اضطراری (CFP) تهیه میکنند. این برنامه‌ها استراتژی‌ها و اقداماتی را در صورت وقوع بحران نقدینگی مشخص میکنند و رویکردی ساختاریافته و هماهنگ برای مدیریت نقدینگی در شرایط نامساعد فراهم می‌آورند.
🔸مدیریت دارایی و تعهدات: مدیریت دارایی و تعهدات (ALM) یک رویکرد جامع برای تعادل بین دارایی‌ها و تعهدات بانک به گونه‌ای است که ریسک نقدینگی به حداقل برسد. این شامل هماهنگی استراتژی‌های وام‌دهی، سرمایه‌گذاری، تأمین مالی و قیمت‌گذاری به منظور اطمینان از توانایی بانک برای برآورده کردن تعهداتش به موقع و بدون ایجاد ضررهای غیرقابل قبول است.
🔺با استفاده از این استراتژی‌ها، بانک‌ها قادر به مدیریت بهینه نقدینگی و کاهش ریسک‌های مرتبط با آن خواهند بود. 🔗
https://www.investopedia.com/terms/l/liquidityrisk.asp
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مدیریت ریسک نقدینگی یکی از چالش‌های اساسی برای بانک‌هاست. اینجا نگاهی دقیق‌تر به استراتژی‌های آنها برای مقابله با این ریسک داریم:
🔸حفظ پورتفوی متوازن دارایی‌های نقدی:
بانک‌ها تلاش میکنند پورتفوی متوازن از دارایی‌های با کیفیت بالا که به سرعت و بدون ضرر عمده به نقد تبدیل شوند، حفظ کنند. این دارایی‌ها به عنوان "دارایی‌های نقدی با کیفیت بالا" (HQLA) شناخته میشوند و در زمان‌های بحران نقدینگی به عنوان یک سپر امنیتی عمل میکنند.
🔹استفاده از نسبت‌های نقدینگی: نسبت‌های نقدینگی مانند نسبت پوشش نقدینگی (LCR) و نسبت تأمین مالی پایدار خالص (NSFR) برای نظارت و مدیریت ریسک نقدینگی به کار می‌روند. LCR اطمینان می‌دهد که بانک‌ها دارای دارایی‌های نقدی کافی برای مقابله با شرایط بحرانی ۳۰ روزه هستند، در حالی که NSFR به حفظ ساختار تأمین مالی پایدار در طولانی‌مدت توجه دارد.
🔸آزمون‌های استرس:
آزمون‌های استرس برای شبیه‌سازی شرایط بازار نامطلوب و شناسایی کمبودهای احتمالی نقدینگی انجام میشود. این آزمون‌ها به بانک‌ها کمک می‌کند تا تاثیر سناریوهای مختلف استرس بر موقعیت نقدینگی خود را درک کنند و اقدامات پیشگیرانه انجام دهند.
🔹تنوع‌بخشی به منابع تأمین مالی: تنوع منابع تأمین مالی یک استراتژی منطقی برای کاهش وابستگی به یک یا چند منبع تأمین مالی است. این منابع میتواند شامل سپرده‌های خرده‌فروشی، تأمین مالی عمده‌فروشی و سایر مسیرهای مالی باشد که به یک ساختار نقدینگی پایدار و مقاوم کمک می‌کند.
🔸مدیریت جریان نقدی مؤثر:
بانک‌ها نیاز به سیستم مدیریت جریان نقدی قوی برای پیگیری و مدیریت جریان‌های نقدی خود به طور مؤثر دارند. این شامل نظارت بر ورودی‌ها و خروجی‌ها، بهینه‌سازی پروفایل سررسید دارایی‌ها و تعهدات و اطمینان از وجود نقدینگی کافی برای پاسخ به نیازهای نقدی پیش‌بینی شده و غیرمنتظره است.
🔹ایجاد برنامه‌های تأمین مالی اضطراری:
بانک‌ها برای مقابله با کمبودهای نقدینگی ممکن، برنامه‌های تأمین مالی اضطراری (CFP) تهیه میکنند. این برنامه‌ها استراتژی‌ها و اقداماتی را در صورت وقوع بحران نقدینگی مشخص میکنند و رویکردی ساختاریافته و هماهنگ برای مدیریت نقدینگی در شرایط نامساعد فراهم می‌آورند.
🔸مدیریت دارایی و تعهدات: مدیریت دارایی و تعهدات (ALM) یک رویکرد جامع برای تعادل بین دارایی‌ها و تعهدات بانک به گونه‌ای است که ریسک نقدینگی به حداقل برسد. این شامل هماهنگی استراتژی‌های وام‌دهی، سرمایه‌گذاری، تأمین مالی و قیمت‌گذاری به منظور اطمینان از توانایی بانک برای برآورده کردن تعهداتش به موقع و بدون ایجاد ضررهای غیرقابل قبول است.
🔺با استفاده از این استراتژی‌ها، بانک‌ها قادر به مدیریت بهینه نقدینگی و کاهش ریسک‌های مرتبط با آن خواهند بود. 🔗
https://www.investopedia.com/terms/l/liquidityrisk.asp
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Investopedia
Learn About Liquidity Risk With Investments
Liquidity risk refers to the marketability of an investment and whether it can be bought or sold quickly enough to meet debt obligations and prevent or minimize a loss.
✳️ معجزه رودخانه هادسون و سفسطه برنامهریزی!
✅ در پانزدهم ژانویه سال ۲۰۰۹، هواپیمای ایرباسِ پرواز شماره 1549 US Airways در ابتدای پرواز از فرودگاه نیویورک با دسته ای از غازهای کانادایی برخورد می‌کند و موتورهایش از کار می‌افتد. به‌دلیل عدم دسترسی به فرودگاه‌های نزدیک جهت فرود اضطراری، خلبانان این پرواز، هواپیما را روی رودخانه هادسون فرود آوردند و تمامی ۱۵۵ سرنشین این هواپیما جان سالم به در بردند.
🔺امّا بعضی‌ها به ایشان خرده گرفتند که سه فرودگاه نزدیک ایشان بوده است و نباید روی رودخانه فرود می‌آمدند. شبیه‌سازی‌های کامپیوتری نشان دادند که امکان فرود اضطراری روی دو تا از فرودگاه‌های نزدیک وجود داشته است.
🔺خلبان پرواز مذکور، در دفاع از خود گفت که شبیه‌سازی صورت‌گرفته، عناصر انسانی را مورد غفلت قرار داده است و هماهنگی بعد از حادثه برای پیگیری فرآیندهای اضطراری، خودش ۳۵ ثانیه به طول کشیده است. وقتی که ۳۵ ثانیه انسانی در مدل در نظر گرفته شد، نتیجه شبیه‌سازی این شد که هواپیما قبل از رسیدن به هر کدام از فرودگاه‌ها سقوط می‌کرد! بعد از آن، این حادثه به معجزه در رودخانه هادسون مشهور شد و خلبانان نیز چندین جایزه ملی دریافت کردند.
🔺بسیاری از مدل‌های اقتصادی در دانش اقتصاد کلاسیک، شبیه همان شبیه‌سازی اولیه پرواز است که جنبه‌های انسانی را مورد غفلت قرار میدهند.
این مدل‌ها بیشتر از آنکه توصیف کننده رفتار انسان‌ها باشند، توصیف‌کننده رفتار ماشین‌هایی بسیار هوشمند هستند که با آنچه در دنیای واقعی اتفاق می‌افتد فاصله دارند. ساخت مدل‌های واقعی‌تر میتواند ما را در سیاست‌گذاری‌های بهتر کمک کند.
◀️ در برنامه‌ریزی‌ها هم ممکن است خودمان یا دیگرانی که برایشان برنامهریزی می‌کنیم را ماشین‌های بی‌نقص و دقیق در نظر بگیریم و موقع اجرا متوجه شویم که آنچه در عمل اجرا شده با آنچه روی کاغذ برنامهریزی کرده‌ایم به کلی متفاوت است. این سوگیری را سفسطه برنامهریزی (Fallacy of Planning) هم می‌گویند.
✅ در پانزدهم ژانویه سال ۲۰۰۹، هواپیمای ایرباسِ پرواز شماره 1549 US Airways در ابتدای پرواز از فرودگاه نیویورک با دسته ای از غازهای کانادایی برخورد می‌کند و موتورهایش از کار می‌افتد. به‌دلیل عدم دسترسی به فرودگاه‌های نزدیک جهت فرود اضطراری، خلبانان این پرواز، هواپیما را روی رودخانه هادسون فرود آوردند و تمامی ۱۵۵ سرنشین این هواپیما جان سالم به در بردند.
🔺امّا بعضی‌ها به ایشان خرده گرفتند که سه فرودگاه نزدیک ایشان بوده است و نباید روی رودخانه فرود می‌آمدند. شبیه‌سازی‌های کامپیوتری نشان دادند که امکان فرود اضطراری روی دو تا از فرودگاه‌های نزدیک وجود داشته است.
🔺خلبان پرواز مذکور، در دفاع از خود گفت که شبیه‌سازی صورت‌گرفته، عناصر انسانی را مورد غفلت قرار داده است و هماهنگی بعد از حادثه برای پیگیری فرآیندهای اضطراری، خودش ۳۵ ثانیه به طول کشیده است. وقتی که ۳۵ ثانیه انسانی در مدل در نظر گرفته شد، نتیجه شبیه‌سازی این شد که هواپیما قبل از رسیدن به هر کدام از فرودگاه‌ها سقوط می‌کرد! بعد از آن، این حادثه به معجزه در رودخانه هادسون مشهور شد و خلبانان نیز چندین جایزه ملی دریافت کردند.
🔺بسیاری از مدل‌های اقتصادی در دانش اقتصاد کلاسیک، شبیه همان شبیه‌سازی اولیه پرواز است که جنبه‌های انسانی را مورد غفلت قرار میدهند.
این مدل‌ها بیشتر از آنکه توصیف کننده رفتار انسان‌ها باشند، توصیف‌کننده رفتار ماشین‌هایی بسیار هوشمند هستند که با آنچه در دنیای واقعی اتفاق می‌افتد فاصله دارند. ساخت مدل‌های واقعی‌تر میتواند ما را در سیاست‌گذاری‌های بهتر کمک کند.
◀️ در برنامه‌ریزی‌ها هم ممکن است خودمان یا دیگرانی که برایشان برنامهریزی می‌کنیم را ماشین‌های بی‌نقص و دقیق در نظر بگیریم و موقع اجرا متوجه شویم که آنچه در عمل اجرا شده با آنچه روی کاغذ برنامهریزی کرده‌ایم به کلی متفاوت است. این سوگیری را سفسطه برنامهریزی (Fallacy of Planning) هم می‌گویند.
👍2
Forwarded from 🌀 برنامه ریزی استراتژیک توسعه 🌀 (M.Asadabadi)
مدیریت نتیجه محور.pdf
3.5 MB
کتاب «مدیریت مبتنی بر نتایج؛ مفاهیم، رهیافت ها، کاربست ها»
نویسنده: ارغوان فرزین معتمد
یکی از چالش های نظام برنامه ریزی کشور، شکاف بین اهداف تعیین شده در برنامه ها و نتایج است. *رهیافت مدیریت مبتنی بر نتایج، با تعریف چارچوبی مشترک در برنامه ریزی، پایش و ارزیابی، احتمال دستیابی به نتایج را افزایش می دهد.*
این چارچوب مشترک منعکس کننده نتایج مورد انتظار و مسیر دستیابی به نتایج با استفاده از شاخص هایی مشخص، قابل اندازه گیری، دست یافتنی، مرتبط و محدود به زمان است.
مدیریت مبتنی بر نتایج، یکی از روش های شناخته شده و محبوب در مدیریت پروژه و تنظیم برنامه در سطوح کلان، میانی و خرد است.
یکی از علل محبوبیت این رهیافت توجه ویژه به مشارکت ذی نفعان در تمام مراحل برنامه...
به كانال قواعدبازي بپيونديد؛
نویسنده: ارغوان فرزین معتمد
یکی از چالش های نظام برنامه ریزی کشور، شکاف بین اهداف تعیین شده در برنامه ها و نتایج است. *رهیافت مدیریت مبتنی بر نتایج، با تعریف چارچوبی مشترک در برنامه ریزی، پایش و ارزیابی، احتمال دستیابی به نتایج را افزایش می دهد.*
این چارچوب مشترک منعکس کننده نتایج مورد انتظار و مسیر دستیابی به نتایج با استفاده از شاخص هایی مشخص، قابل اندازه گیری، دست یافتنی، مرتبط و محدود به زمان است.
مدیریت مبتنی بر نتایج، یکی از روش های شناخته شده و محبوب در مدیریت پروژه و تنظیم برنامه در سطوح کلان، میانی و خرد است.
یکی از علل محبوبیت این رهیافت توجه ویژه به مشارکت ذی نفعان در تمام مراحل برنامه...
به كانال قواعدبازي بپيونديد؛
👏2
Forwarded from 🌀 برنامه ریزی استراتژیک توسعه 🌀 (M.Asadabadi)
📝 زندگی ۲ دلاری؛ چند هزار ایرانی زیر خط فقر مطلق هستند؟
▫️در سال ۱۴۰۱ جمعیت زیر خط فقر مطلق جهانی کشور ۳۴۷ هزار و ۲۷۰ نفر بوده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد با شروع پرداخت یارانه‌های نقدی در اواخر سال ۸۹، تعداد جمعیتی که طبق استانداردهای بین‌المللی زیر خط فقر مطلق(2 دلار در روز) زندگی میکنند، کاهش یافته است. به طوری که، آمار این جمعیت در سال ۹۱ به کمترین مقدار خود به حدود ۶۱ هزار نفر رسیده است.
▫️با بی‌ثباتی وضعیت اقتصادی و جهش تورم در سال ۹۷ در نتیجه خروج آمریکا از برجام، تعداد افراد زیر خط فقر دوباره افزایش یافته، زیرا اثر کمکی یارانه‌های معیشتی با این اوصاف کم شده است.
▫️با افزایش یارانه‌ها توسط دولت سیزدهم، تعداد جمعیت زیر خط فقر مطلق نسبت به چند سال اخیر کاهش یافته است. با اتفاق، قدرت خرید خانوارهای کم درآمد افزایش یافته و توانسته‌اند کالاهای اساسی مورد نیاز خود را تا حدودی تامین کنند.
▫️به طور کلی در ایران پرداخت یارانه نقدی یک تنفس مصنوعی به جمعیت زیر خطر فقر می‌دهد و در کوتاه مدت اثرگذار است، اما با مرور زمان تورم این اثر حمایتی را از بین می‌برد.
📌 گزارش کامل
به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛
▫️در سال ۱۴۰۱ جمعیت زیر خط فقر مطلق جهانی کشور ۳۴۷ هزار و ۲۷۰ نفر بوده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد با شروع پرداخت یارانه‌های نقدی در اواخر سال ۸۹، تعداد جمعیتی که طبق استانداردهای بین‌المللی زیر خط فقر مطلق(2 دلار در روز) زندگی میکنند، کاهش یافته است. به طوری که، آمار این جمعیت در سال ۹۱ به کمترین مقدار خود به حدود ۶۱ هزار نفر رسیده است.
▫️با بی‌ثباتی وضعیت اقتصادی و جهش تورم در سال ۹۷ در نتیجه خروج آمریکا از برجام، تعداد افراد زیر خط فقر دوباره افزایش یافته، زیرا اثر کمکی یارانه‌های معیشتی با این اوصاف کم شده است.
▫️با افزایش یارانه‌ها توسط دولت سیزدهم، تعداد جمعیت زیر خط فقر مطلق نسبت به چند سال اخیر کاهش یافته است. با اتفاق، قدرت خرید خانوارهای کم درآمد افزایش یافته و توانسته‌اند کالاهای اساسی مورد نیاز خود را تا حدودی تامین کنند.
▫️به طور کلی در ایران پرداخت یارانه نقدی یک تنفس مصنوعی به جمعیت زیر خطر فقر می‌دهد و در کوتاه مدت اثرگذار است، اما با مرور زمان تورم این اثر حمایتی را از بین می‌برد.
📌 گزارش کامل
به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛
اکوایران
زندگی ۲ دلاری؛ چند هزار ایرانی زیر خط فقر مطلق هستند؟
بررسی‌ها نشان می‌دهد جمعیت زیر خط فقر مطلق متناسب با یارانه‌های نقدی تغییر می‌کند اما طولی نمی‌کشد تا تورم این اثر را نابود کند. با افزایش یارانه نقدی در 1401 جمعیت زیر فقر مطلق کاهش محسوسی یافته است.
Forwarded from 🌀 برنامه ریزی استراتژیک توسعه 🌀 (M.Asadabadi)
تهدیدات اقتصاد حاصل‌جمع صفر
👤 دکتر جعفر خیرخواهان
✍️ با اینکه رشد اقتصادی همه چیز نیست، اما پژوهش‌های اقتصادی در کشورها و فرهنگ‌های گوناگون (و نیز تجربه سال‌های اخیر ایران) نشان می‌دهد عدم رشد اقتصادی میتواند نابودکننده همه‌چیز باشد.
✍️ اگر سال‌های بزرگ شدن فرد در هنگام رشد اقتصادی، فراوانی و تحرک اجتماعی به سمت بالا بوده باشد، دستگاه ذهنی وی حاصل‌جمع مثبت‌تر است و باور به امکان بزرگ شدن کیک اقتصاد به جای صرفا بازتوزیع بخش‌هایی از آن افزایش می‌یابد. به بیان دیگر، وقتی نگرش‌های اکثریت گسترده شهروندان در شرایط اقتصادی رو به بهبود شکل می‌گیرد، این تفاوت در رفاه مادی در طی زمان معمولا به پرورش و گسترش یک ویژگی اخلاقی مثبت کمک می‌کند. این ویژگی همان «حال خوب» جامعه است که به شکل افزایش اعتماد، همکاری، خوش‌بینی، اطمینان و امید به آینده نمود پیدا می‌کند.
✍️ اما در نقطه مقابل، اقتصادهای با بازی حاصل‌جمع صفر را داریم که رشد نمی‌کنند یا رشد بسیار اندکی دارند. تفکر حاصل‌جمع صفر به این باور فرد اطلاق میشود که منابع و پاداش‌ها ثابت هستند. بنابراین اگر گروهی نفع ببرد، گروهی دیگر چیزی از دست می‌دهد و در چنین جامعه‌ای، نتایج برد-برد ناممکن است...👇👇👇
🔗متن کامل سرمقاله
به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛
https://t.me/Strategic_Planning_with_Raji
👤 دکتر جعفر خیرخواهان
✍️ با اینکه رشد اقتصادی همه چیز نیست، اما پژوهش‌های اقتصادی در کشورها و فرهنگ‌های گوناگون (و نیز تجربه سال‌های اخیر ایران) نشان می‌دهد عدم رشد اقتصادی میتواند نابودکننده همه‌چیز باشد.
✍️ اگر سال‌های بزرگ شدن فرد در هنگام رشد اقتصادی، فراوانی و تحرک اجتماعی به سمت بالا بوده باشد، دستگاه ذهنی وی حاصل‌جمع مثبت‌تر است و باور به امکان بزرگ شدن کیک اقتصاد به جای صرفا بازتوزیع بخش‌هایی از آن افزایش می‌یابد. به بیان دیگر، وقتی نگرش‌های اکثریت گسترده شهروندان در شرایط اقتصادی رو به بهبود شکل می‌گیرد، این تفاوت در رفاه مادی در طی زمان معمولا به پرورش و گسترش یک ویژگی اخلاقی مثبت کمک می‌کند. این ویژگی همان «حال خوب» جامعه است که به شکل افزایش اعتماد، همکاری، خوش‌بینی، اطمینان و امید به آینده نمود پیدا می‌کند.
✍️ اما در نقطه مقابل، اقتصادهای با بازی حاصل‌جمع صفر را داریم که رشد نمی‌کنند یا رشد بسیار اندکی دارند. تفکر حاصل‌جمع صفر به این باور فرد اطلاق میشود که منابع و پاداش‌ها ثابت هستند. بنابراین اگر گروهی نفع ببرد، گروهی دیگر چیزی از دست می‌دهد و در چنین جامعه‌ای، نتایج برد-برد ناممکن است...👇👇👇
🔗متن کامل سرمقاله
به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛
https://t.me/Strategic_Planning_with_Raji
روزنامه دنیای اقتصاد
تهدیدات اقتصاد حاصل‌جمع صفر
دهه1390 با توجه به نرخ رشد ناچیز اقتصاد ایران در مقایسه با آنچه در توان و ظرفیت این اقتصاد بود دهه ازدست‌رفته نام گرفته است. قرار داشتن ایران در «پنجره فرصت جمعیتی» به مثابه موهبت و پاداشی بینظیر که در تاریخ ملت‌ها بیش از یکبار نصیبشان نمی‌شود، توقع برای…
Forwarded from 🌀 برنامه ریزی استراتژیک توسعه 🌀 (M.Asadabadi)
📄 مقاله
تاب‌آوری اقتصادهای بازارمحور
/نگاه منسر اولسون به مقوله جنگ‌اقتصادی چیست؟
👤 مارک هریسون (دانشگاه وارویک)
✍🏻 ترجمه جعفر خیرخواهان
کشورهای درگیر در جنگ‌جهانی دوم سعی می‌کردند به وسیله جنگ اقتصادی مراکز تولید جنگی و مجاری تامین مصرف طرف مقابل را مورد حمله قرار دهند. این کار را زیردریایی‌‌‌‌‌ها علیه کشتیرانی تجاری انجام می‌دادند که در جنگ‌جهانی اول نیز امتحان شده‌بود و همچنین از سلاح جدید هواپیماهای بمب‌‌‌‌‌افکن دوربرد استفاده شد.
کشورهای درگیر در جنگ‌جهانی دوم سعی می‌کردند به وسیله جنگ اقتصادی مراکز تولید جنگی و مجاری تامین مصرف طرف مقابل را مورد حمله قرار دهند. این کار را زیردریایی‌‌‌‌‌ها علیه کشتیرانی تجاری انجام می‌دادند که در جنگ‌جهانی اول نیز امتحان شده‌بود و همچنین از سلاح جدید هواپیماهای بمب‌‌‌‌‌افکن دوربرد استفاده شد.
چرا وقتی یک کشور جلوی تامین کالاهای ضروری کشور دیگر را گرفت، یا صنایع تولید کالاهای ضروری آن کشور را بمباران شد، اقتصادش فرو نریخت؟ این پرسش را اقتصاددان منسر اولسون زمانی‌که افسر جوان نیروی هوایی آمریکا بود، مطرح کرد. بینش وی از مفهوم «جانشینی»، یکی از مفاهیم اولیه اقتصادی، نشات گرفت. او نتیجه گرفت چیزی به‌نام کالای ضروری وجود ندارد، ما فقط مصارف ضروری داریم که به روش‌های گوناگون قابل تامین هستند.
این تصور که اقتصادهای صنعتی «بازارمحور» ساختارهای شکننده با نقاط ضعف بسیاری دارند، اشتباه است. اقتصاد بازاری شبکه‌‌‌‌‌های تاب‌‌‌‌‌آور و منعطف با راههای زیادی برای غلبه بر کمبودهای موقتی دارد.
اندک مورخانی احتمالا متقاعد میشوند که دستاوردهای اقتصاد جنگی بریتانیا را میتوان به‌عملکرد روان نیروهای بازار طی این جنگ نسبت داد و فروکاست، اما آیا سیاستگذاران اثرات مثبت میراث سیاسی و اقتصادی لیبرالیستی بریتانیا را در مقایسه با رقبای اصلی آن دست‌‌‌‌‌کم نگرفته‌‌‌‌‌اند و بنابراین وزن زیادی به نقش دخالت و برنامهریزی دولتی نداده‌‌‌‌‌اند؟
اولسون در کتاب «اقتصاد کمبود زمان جنگ» (۱۹۶۳) در بحث سیاستگذاری غذایی این نکته را مطرح کرد. پیش از جنگ‌جهانی اول، بریتانیای طرفدار تجارت آزاد به مواد غذایی وارداتی وابسته بود، در حالی‌که آلمان حمایت‌‌‌‌‌گرا در موادغذایی خودکفا بود، اما بریتانیا از محاصره زیردریایی‌‌‌‌‌های آلمانی جان بدر برد چون کشاورزان و دامداران بازارگرای این کشور واکنش منعطفی نشان‌دادند و تولید افزایش یافت، درحالی‌که کشاورزان روستایی آلمانی از بازار خارج شدند و تولید افت کرد.
بالدرستون در مقاله «تامین مالی جنگ و تورم در آلمان و بریتانیا» (۱۹۸۹) به روشی مشابه استدلال کرد که نقش لندن به‌عنوان مرکز مالی سرآمد در جهان، سازوکار کارآمدی برای تامین مالی تلاش‌های جنگی فراهم کرد.
ادامه مطلب؛
به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛
https://t.me/Strategic_Planning_with_Raji
تاب‌آوری اقتصادهای بازارمحور
/نگاه منسر اولسون به مقوله جنگ‌اقتصادی چیست؟
👤 مارک هریسون (دانشگاه وارویک)
✍🏻 ترجمه جعفر خیرخواهان
کشورهای درگیر در جنگ‌جهانی دوم سعی می‌کردند به وسیله جنگ اقتصادی مراکز تولید جنگی و مجاری تامین مصرف طرف مقابل را مورد حمله قرار دهند. این کار را زیردریایی‌‌‌‌‌ها علیه کشتیرانی تجاری انجام می‌دادند که در جنگ‌جهانی اول نیز امتحان شده‌بود و همچنین از سلاح جدید هواپیماهای بمب‌‌‌‌‌افکن دوربرد استفاده شد.
کشورهای درگیر در جنگ‌جهانی دوم سعی می‌کردند به وسیله جنگ اقتصادی مراکز تولید جنگی و مجاری تامین مصرف طرف مقابل را مورد حمله قرار دهند. این کار را زیردریایی‌‌‌‌‌ها علیه کشتیرانی تجاری انجام می‌دادند که در جنگ‌جهانی اول نیز امتحان شده‌بود و همچنین از سلاح جدید هواپیماهای بمب‌‌‌‌‌افکن دوربرد استفاده شد.
چرا وقتی یک کشور جلوی تامین کالاهای ضروری کشور دیگر را گرفت، یا صنایع تولید کالاهای ضروری آن کشور را بمباران شد، اقتصادش فرو نریخت؟ این پرسش را اقتصاددان منسر اولسون زمانی‌که افسر جوان نیروی هوایی آمریکا بود، مطرح کرد. بینش وی از مفهوم «جانشینی»، یکی از مفاهیم اولیه اقتصادی، نشات گرفت. او نتیجه گرفت چیزی به‌نام کالای ضروری وجود ندارد، ما فقط مصارف ضروری داریم که به روش‌های گوناگون قابل تامین هستند.
این تصور که اقتصادهای صنعتی «بازارمحور» ساختارهای شکننده با نقاط ضعف بسیاری دارند، اشتباه است. اقتصاد بازاری شبکه‌‌‌‌‌های تاب‌‌‌‌‌آور و منعطف با راههای زیادی برای غلبه بر کمبودهای موقتی دارد.
اندک مورخانی احتمالا متقاعد میشوند که دستاوردهای اقتصاد جنگی بریتانیا را میتوان به‌عملکرد روان نیروهای بازار طی این جنگ نسبت داد و فروکاست، اما آیا سیاستگذاران اثرات مثبت میراث سیاسی و اقتصادی لیبرالیستی بریتانیا را در مقایسه با رقبای اصلی آن دست‌‌‌‌‌کم نگرفته‌‌‌‌‌اند و بنابراین وزن زیادی به نقش دخالت و برنامهریزی دولتی نداده‌‌‌‌‌اند؟
اولسون در کتاب «اقتصاد کمبود زمان جنگ» (۱۹۶۳) در بحث سیاستگذاری غذایی این نکته را مطرح کرد. پیش از جنگ‌جهانی اول، بریتانیای طرفدار تجارت آزاد به مواد غذایی وارداتی وابسته بود، در حالی‌که آلمان حمایت‌‌‌‌‌گرا در موادغذایی خودکفا بود، اما بریتانیا از محاصره زیردریایی‌‌‌‌‌های آلمانی جان بدر برد چون کشاورزان و دامداران بازارگرای این کشور واکنش منعطفی نشان‌دادند و تولید افزایش یافت، درحالی‌که کشاورزان روستایی آلمانی از بازار خارج شدند و تولید افت کرد.
بالدرستون در مقاله «تامین مالی جنگ و تورم در آلمان و بریتانیا» (۱۹۸۹) به روشی مشابه استدلال کرد که نقش لندن به‌عنوان مرکز مالی سرآمد در جهان، سازوکار کارآمدی برای تامین مالی تلاش‌های جنگی فراهم کرد.
ادامه مطلب؛
به كانال برنامه ريزي استراتژيك بپیوندید؛
https://t.me/Strategic_Planning_with_Raji
Telegraph
تاب‌آوری اقتصادهای بازارمحور
نگاه منسر اولسون به مقوله جنگ‌اقتصادی چیست؟ کشورهای درگیر در جنگ‌جهانی دوم سعی می‌کردند به وسیله جنگ اقتصادی مراکز تولید جنگی و مجاری تامین مصرف طرف مقابل را مورد حمله قرار دهند. این کار را زیردریایی‌‌‌‌‌ها علیه کشتیرانی تجاری انجام می‌دادند که در جنگ‌جهانی…
✳️ نقطه حداکثر تأمل
🔴 بهترین ایده‌ها زمانی به سراغ‌تان می‌آیند که مشغول نوشتن هستید، نه درحال فکرکردن.
🟢 اگر قرار باشد در یک جزیره‌ی دورافتاده در وسط اقیانوس یک همراه داشته باشید، چه کسی را با خودتان می‌برید؟ همسرتان؟ دوست‌تان؟ یک مشاور؟ باهوش‌ترین استاد دانشگاه؟ یک‌نفر که سرگرم‌تان کند؟ البته که هیچ‌کدام برای بلندمدت به‌کارتان نخواهد آمد. کسی را با خود ببرید که بتواند یک قایق بسازد.
🔵 ما در زمان فکر کردن به یک موضوع، به نقطه‌ای می‌رسیم که دیگر هرچه‌قدر هم که فکر کنیم، حتی یک میلی‌متر هم از این نقطه جلوتر نخواهیم رفت. از این لحظه به بعد، مقدار اطلاعات اضافی که با فکرکردن درباره آن موضوع به‌دست می‌آوریم، به صفر می‌رسد. این همان لحظه‌ای است که "نقطه‌ی حداکثر تأمل" نام دارد.
🟤 البته منظورم این نیست که من با فکرکردن روی جزئیات مخالفم. بررسی‌کردن یک ایده حتی برای لحظاتی کوتاه میتواند دید فوق‌العاده‌ای به انسان بدهد. با این‌حال بازدهی این فرآیند به‌سرعت کاهش می‌یابد و شگفت‌آور است که چه‌قدر زود به نقطه حداکثر تأمل می‌رسیم.
🟠 البته ممکن است لازم شود کمی زمان اضافه هم به خودتان بدهید تا احساسات گذرا، بی‌جهت روی تصمیم‌تان تاثیر نگذارند. اما بعد از آن، فکرکردن، شما را از نتیجه‌ای که گرفته‌اید جلوتر نخواهد برد. اگر به اطلاعات جدید نیاز دارید، بهتر است دست‌به‌کار شوید.
🟡 اگر تأمل‌کردن را یک چراغ‌قوه جیبی در نظر بگیریم، عمل‌کردن مانند یک نورافکن به‌معنای واقعی کلمه است. به‌محض اینکه به یک جایگاه جدید و جذاب رسیدید، می‌توانید مجددا چراغ‌قوه خود را روشن کنید.
🟣 اما چرا ما عادت داریم بیش از اندازه روی مسائل فکر کنیم، بسیار فراتر از نقطه حداکثر تأمل! چرا؟
چون این‌طور راحت‌تر است. خیلی ساده‌تر است که روی مسائل فکر کنیم تا اینکه ابتکار عمل آنها را به‌دست بگیریم. گمانه‌زنی لذت‌بخش‌تر از عمل‌گرایی است. مادامی که هنوز درحال سبک‌سنگین‌کردن گزینه‌های‌تان هستید، احتمال شکست صفر است؛ اما به‌محض اینکه وارد عمل می‌شوید، خطر شکست‌خوردن به‌مراتب بیشتر خواهد بود. به‌همین دلیل است که مردم فکرکردن و تحلیل‌کردن را ترجیح میدهند.
⚫ پیکاسو می‌گوید برای اینکه بدانید میخواهید چه چیزی بکشید، باید دست‌به‌قلم شوید. در مورد امور زندگی‌تان هم همین‌طور است. برای اینکه بدانید چه میخواهید باید دست‌به‌کار شوید. این مطلب ممکن است تلنگری به شما بزند ولی حواس‌تان را جمع کنید که صرفا با فکرکردن به یک زندگی خوب، به آن نمی‌رسید.
⚪ لطفا دفعه بعد که میخواهید تصمیم مهمی بگیرید، به‌دقت روی آن فکر کنید، اما فقط تا مرز نقطه حداکثر تأمل. غافلگیر خواهید شد از اینکه چقدر زود به نقطه حداکثر تأمل می‌رسید. به‌محض رسیدن، چراغ‌قوه خود را خاموش و نورافکن را روشن کنید. این روش هم در محل‌کار و هم در خانه به‌کارتان خواهد آمد؛ چه مشغول سرمایه‌گذاری روی حرفه‌تان باشید، چه دنبال بهبود زندگی عاشقانه‌تان.
راهنامه مدیر
🔴 بهترین ایده‌ها زمانی به سراغ‌تان می‌آیند که مشغول نوشتن هستید، نه درحال فکرکردن.
🟢 اگر قرار باشد در یک جزیره‌ی دورافتاده در وسط اقیانوس یک همراه داشته باشید، چه کسی را با خودتان می‌برید؟ همسرتان؟ دوست‌تان؟ یک مشاور؟ باهوش‌ترین استاد دانشگاه؟ یک‌نفر که سرگرم‌تان کند؟ البته که هیچ‌کدام برای بلندمدت به‌کارتان نخواهد آمد. کسی را با خود ببرید که بتواند یک قایق بسازد.
🔵 ما در زمان فکر کردن به یک موضوع، به نقطه‌ای می‌رسیم که دیگر هرچه‌قدر هم که فکر کنیم، حتی یک میلی‌متر هم از این نقطه جلوتر نخواهیم رفت. از این لحظه به بعد، مقدار اطلاعات اضافی که با فکرکردن درباره آن موضوع به‌دست می‌آوریم، به صفر می‌رسد. این همان لحظه‌ای است که "نقطه‌ی حداکثر تأمل" نام دارد.
🟤 البته منظورم این نیست که من با فکرکردن روی جزئیات مخالفم. بررسی‌کردن یک ایده حتی برای لحظاتی کوتاه میتواند دید فوق‌العاده‌ای به انسان بدهد. با این‌حال بازدهی این فرآیند به‌سرعت کاهش می‌یابد و شگفت‌آور است که چه‌قدر زود به نقطه حداکثر تأمل می‌رسیم.
🟠 البته ممکن است لازم شود کمی زمان اضافه هم به خودتان بدهید تا احساسات گذرا، بی‌جهت روی تصمیم‌تان تاثیر نگذارند. اما بعد از آن، فکرکردن، شما را از نتیجه‌ای که گرفته‌اید جلوتر نخواهد برد. اگر به اطلاعات جدید نیاز دارید، بهتر است دست‌به‌کار شوید.
🟡 اگر تأمل‌کردن را یک چراغ‌قوه جیبی در نظر بگیریم، عمل‌کردن مانند یک نورافکن به‌معنای واقعی کلمه است. به‌محض اینکه به یک جایگاه جدید و جذاب رسیدید، می‌توانید مجددا چراغ‌قوه خود را روشن کنید.
🟣 اما چرا ما عادت داریم بیش از اندازه روی مسائل فکر کنیم، بسیار فراتر از نقطه حداکثر تأمل! چرا؟
چون این‌طور راحت‌تر است. خیلی ساده‌تر است که روی مسائل فکر کنیم تا اینکه ابتکار عمل آنها را به‌دست بگیریم. گمانه‌زنی لذت‌بخش‌تر از عمل‌گرایی است. مادامی که هنوز درحال سبک‌سنگین‌کردن گزینه‌های‌تان هستید، احتمال شکست صفر است؛ اما به‌محض اینکه وارد عمل می‌شوید، خطر شکست‌خوردن به‌مراتب بیشتر خواهد بود. به‌همین دلیل است که مردم فکرکردن و تحلیل‌کردن را ترجیح میدهند.
⚫ پیکاسو می‌گوید برای اینکه بدانید میخواهید چه چیزی بکشید، باید دست‌به‌قلم شوید. در مورد امور زندگی‌تان هم همین‌طور است. برای اینکه بدانید چه میخواهید باید دست‌به‌کار شوید. این مطلب ممکن است تلنگری به شما بزند ولی حواس‌تان را جمع کنید که صرفا با فکرکردن به یک زندگی خوب، به آن نمی‌رسید.
⚪ لطفا دفعه بعد که میخواهید تصمیم مهمی بگیرید، به‌دقت روی آن فکر کنید، اما فقط تا مرز نقطه حداکثر تأمل. غافلگیر خواهید شد از اینکه چقدر زود به نقطه حداکثر تأمل می‌رسید. به‌محض رسیدن، چراغ‌قوه خود را خاموش و نورافکن را روشن کنید. این روش هم در محل‌کار و هم در خانه به‌کارتان خواهد آمد؛ چه مشغول سرمایه‌گذاری روی حرفه‌تان باشید، چه دنبال بهبود زندگی عاشقانه‌تان.
راهنامه مدیر
✳️ تکنیک شوتینگ در متقاعدسازی
🔺تکنیک شوتینگ (Chuting)، از جمله ابزارهایی است که متقاعدکنندگان برای القای یک فکر یا احساس استفاده میکنند.
در یک تحقیق علمی، افراد به دو گروه تقسیم شدند:
گروه ۱: از این گروه پرسیدند:
چه احساسی نسبت به زندگی دارید؟
گروه ۲: از این گروه پرسیدند:
آیا شما در زندگی‌تان نارضایتی دارید؟
🔺اين نتيجه به دست آمد: احتمال این که گروه ۲ خود را ناراضی بی‌انگارد، ۳.۷۵ برابر این احتمال است که گروه ۱ خود را ناراضی بداند.
این روش، توسط فالگیرها و کف‌بین‌ها نیز استفاده میشود و به آنان کمک می‌کند که صحت گفته‌هایشان را با استفاده از کلمات و پرسش‌هایی به مخاطبین القا کنند.
🔺شوتینگ بر این مبنا کار می‌کند که انسان‌ها وقتی با یک واژه يا سوال مواجه میشوند، نمونه‌ها، تجربیات و مثال‌هایی را به خاطر می‌آورند که آن واژه يا سوال را تایید می‌کند. دلیل این امر آن است که تایید و تصدیق یک واژه یا سوال، برای ذهن انسان ساده‌تر و کم‌هزینه‌تر از رد کردن و تکذیب آن است.
🔺تکنیک شوتینگ (Chuting)، از جمله ابزارهایی است که متقاعدکنندگان برای القای یک فکر یا احساس استفاده میکنند.
در یک تحقیق علمی، افراد به دو گروه تقسیم شدند:
گروه ۱: از این گروه پرسیدند:
چه احساسی نسبت به زندگی دارید؟
گروه ۲: از این گروه پرسیدند:
آیا شما در زندگی‌تان نارضایتی دارید؟
🔺اين نتيجه به دست آمد: احتمال این که گروه ۲ خود را ناراضی بی‌انگارد، ۳.۷۵ برابر این احتمال است که گروه ۱ خود را ناراضی بداند.
این روش، توسط فالگیرها و کف‌بین‌ها نیز استفاده میشود و به آنان کمک می‌کند که صحت گفته‌هایشان را با استفاده از کلمات و پرسش‌هایی به مخاطبین القا کنند.
🔺شوتینگ بر این مبنا کار می‌کند که انسان‌ها وقتی با یک واژه يا سوال مواجه میشوند، نمونه‌ها، تجربیات و مثال‌هایی را به خاطر می‌آورند که آن واژه يا سوال را تایید می‌کند. دلیل این امر آن است که تایید و تصدیق یک واژه یا سوال، برای ذهن انسان ساده‌تر و کم‌هزینه‌تر از رد کردن و تکذیب آن است.