✳️ در روز عرضه اولیه سهام شرکت «کراکس» این سوال در ذهن بسیاری افراد به وجود آمد که «چرا کسی باید چنین کفش زشتی را به پا کند؟» اما در کمال شگفتی، این برند مسیری را آغاز کرد که از یک ماهیت مسخره زشت تبدیل به یک نماد فرهنگی شد.
در خیلی از کشورها حالا کراکس را همه جا در پای مردم میبینید؛ در کافیشاپ و رستوران، باشگاه، فروشگاه، مطب دکتر و پیادهروی روزانه. به عنوان یک برند، کراکس که در سال ۲۰۰۲ تاسیس شده، الان در موقعیتی قرار گرفته که خیلی از برندهای معروف کفش آرزویش را دارند.
درآمد شرکت در سال ۲۰۲۱ به رکورد ۲.۳ میلیارد دلار رسید
https://t.me/ExecutiveManagement
در خیلی از کشورها حالا کراکس را همه جا در پای مردم میبینید؛ در کافیشاپ و رستوران، باشگاه، فروشگاه، مطب دکتر و پیادهروی روزانه. به عنوان یک برند، کراکس که در سال ۲۰۰۲ تاسیس شده، الان در موقعیتی قرار گرفته که خیلی از برندهای معروف کفش آرزویش را دارند.
درآمد شرکت در سال ۲۰۲۱ به رکورد ۲.۳ میلیارد دلار رسید
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ ویژگی ها و اهمیت فرهنگ سازمانی
✅ استیفن رابینز ، هفت ویژگی فرهنگ سازمانی را به نقل از مقاله‌ی بورگ می‌آورد که می‌توان آنها را ابعاد فرهنگ سازمانی دانست. این هفت ویژگی عبارتند از:
🔺ریسک‌پذیری و نوآوری (Innovation and risk taking): کارکنان سازمان تا چه حد به نوآوری و ریسک‌کردن تشویق می‌شوند؟
🔺توجه به جزئیات (Attention to detail): تا چه حد از کارکنان انتظار می‌رود که دقت داشته باشد و قدرت تحلیل خود را در توجه به جزئیات به‌کار بگیرند؟
🔺نتیجه‌گرایی (Outcome orientation): مدیریت تا چه حد بر روی دستیابی به نتایج تأکید دارد و نتیجه‌گیری را نسبت به روش دستیابی به نتیجه در اولویت قرار می‌دهد؟
🔺انسان‌گرایی (People orientation): تا چه حد در تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌گذاری‌ها، به اثر آنها بر روی افرادی که داخل سازمان کار می‌کنند توجه می‌شود؟
🔺گرایش به کار تیمی (Team orientation): فعالیت‌های مجموعه تا چه حد حول کارهای تیمی می‌گردد؟ آیا به جای افراد، کارها به تیم‌ها واگذار می‌شود؟
🔺تهاجمی بودن (Aggressiveness): افراد داخل سازمان تا چه حد تهاجمی و رقابتی برخورد می‌کنند؟
🔺ثبات (Stability): تا چه حد رفتارها و برنامه‌های سازمان، بر حفظ وضعیت موجود (به جای رشد و حرکت به جلو) تأکید می‌کنند؟
🔹رابینز معتقد است که اگر می‌خواهید فرهنگ سازمان خود را توصیف کنید، با شرح دادن وضعیت هر یک از این هفت مولفه، تصویر نسبتاً شفافی را از فرهنگ سازمانی مجموعه‌ی خود در اختیار مخاطب قرار داده‌اید.
🔸اهمیت فرهنگ سازمانی برای ما چیست؟
🔺بهبود فرآیند استخدام: کارکنان قبل از درخواست استخدام در شغل، فرهنگ آن شرکت را در نظر می‌گیرند.
🔺بهبود حفظ کارمندان: فرهنگ یکی از دلایل اصلی است که کارکنان به خاطر آن در شغل‌شان می‌مانند.
🔺بهبود هویت برند: برخی کارکنان، گزارش می‌دهند که می‌خواهند شغل‌شان را به خاطر فرهنگ سازمانی ضعیف، عوض کنند.
🔺بهبود مشارکت: شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی مثبتی دارند، نرخ مشارکت کارکنان بیشتری دارند.
🔺رهبران باید حامی فرهنگ سازمانی باشند.
مسئولیت ایجاد فرهنگ مناسب در هر سازمانی، بر عهده رهبران تیم و مدیران است. به‌عنوان‌مثال اگر شرکتی، رسیدگی به ارزش خاصی را در اولویت خود قرار داده باشد و تیم رهبری آنها را نادیده بگیرد (یا برخلاف آن عمل کند)، تلاش سایر کارکنان تضعیف‌شده و اهداف شرکت با شکست روبرو می‌شود.
🔺مدیران و رهبران تیم، باید از طریق تعیین اولویت‌های فرهنگ سازمانی خود، رفتار و منش کارکنان را جهت داده و از تلاش آنها برای به‌کارگیری این اولویت‌ها حمایت کنند. همچنین باید دائماً با آنها درباره ارزش‌ها و فرهنگ‌های سازمان، به‌طور واضح و شفاف صحبت کرده و بازخورد کارکنان را در تصمیمات خود لحاظ کنند. دیدگاه کارکنان لازمه‌ی تشخیص فرهنگ مناسب است/ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ استیفن رابینز ، هفت ویژگی فرهنگ سازمانی را به نقل از مقاله‌ی بورگ می‌آورد که می‌توان آنها را ابعاد فرهنگ سازمانی دانست. این هفت ویژگی عبارتند از:
🔺ریسک‌پذیری و نوآوری (Innovation and risk taking): کارکنان سازمان تا چه حد به نوآوری و ریسک‌کردن تشویق می‌شوند؟
🔺توجه به جزئیات (Attention to detail): تا چه حد از کارکنان انتظار می‌رود که دقت داشته باشد و قدرت تحلیل خود را در توجه به جزئیات به‌کار بگیرند؟
🔺نتیجه‌گرایی (Outcome orientation): مدیریت تا چه حد بر روی دستیابی به نتایج تأکید دارد و نتیجه‌گیری را نسبت به روش دستیابی به نتیجه در اولویت قرار می‌دهد؟
🔺انسان‌گرایی (People orientation): تا چه حد در تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌گذاری‌ها، به اثر آنها بر روی افرادی که داخل سازمان کار می‌کنند توجه می‌شود؟
🔺گرایش به کار تیمی (Team orientation): فعالیت‌های مجموعه تا چه حد حول کارهای تیمی می‌گردد؟ آیا به جای افراد، کارها به تیم‌ها واگذار می‌شود؟
🔺تهاجمی بودن (Aggressiveness): افراد داخل سازمان تا چه حد تهاجمی و رقابتی برخورد می‌کنند؟
🔺ثبات (Stability): تا چه حد رفتارها و برنامه‌های سازمان، بر حفظ وضعیت موجود (به جای رشد و حرکت به جلو) تأکید می‌کنند؟
🔹رابینز معتقد است که اگر می‌خواهید فرهنگ سازمان خود را توصیف کنید، با شرح دادن وضعیت هر یک از این هفت مولفه، تصویر نسبتاً شفافی را از فرهنگ سازمانی مجموعه‌ی خود در اختیار مخاطب قرار داده‌اید.
🔸اهمیت فرهنگ سازمانی برای ما چیست؟
🔺بهبود فرآیند استخدام: کارکنان قبل از درخواست استخدام در شغل، فرهنگ آن شرکت را در نظر می‌گیرند.
🔺بهبود حفظ کارمندان: فرهنگ یکی از دلایل اصلی است که کارکنان به خاطر آن در شغل‌شان می‌مانند.
🔺بهبود هویت برند: برخی کارکنان، گزارش می‌دهند که می‌خواهند شغل‌شان را به خاطر فرهنگ سازمانی ضعیف، عوض کنند.
🔺بهبود مشارکت: شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی مثبتی دارند، نرخ مشارکت کارکنان بیشتری دارند.
🔺رهبران باید حامی فرهنگ سازمانی باشند.
مسئولیت ایجاد فرهنگ مناسب در هر سازمانی، بر عهده رهبران تیم و مدیران است. به‌عنوان‌مثال اگر شرکتی، رسیدگی به ارزش خاصی را در اولویت خود قرار داده باشد و تیم رهبری آنها را نادیده بگیرد (یا برخلاف آن عمل کند)، تلاش سایر کارکنان تضعیف‌شده و اهداف شرکت با شکست روبرو می‌شود.
🔺مدیران و رهبران تیم، باید از طریق تعیین اولویت‌های فرهنگ سازمانی خود، رفتار و منش کارکنان را جهت داده و از تلاش آنها برای به‌کارگیری این اولویت‌ها حمایت کنند. همچنین باید دائماً با آنها درباره ارزش‌ها و فرهنگ‌های سازمان، به‌طور واضح و شفاف صحبت کرده و بازخورد کارکنان را در تصمیمات خود لحاظ کنند. دیدگاه کارکنان لازمه‌ی تشخیص فرهنگ مناسب است/ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
📘چالش‌های بنیان‌گذاران: راهکارهایی برای جلوگیری از مشکلاتی که استارتاپ رو به خطر می‌اندازه
💡کتاب "چالش‌های بنیان‌گذاران- Founder's Dilemmas" نوشته نوام واسرمن، درباره مشکلات و تصمیمات مهمی صحبت می‌کنه که کارآفرین‌ها توی مسیر ساختن استارتاپ باهاشون دست و پنجه نرم می‌کنن. واسرمن با بررسی بیش از ۱۰ هزار بنیان‌گذار و استارتاپ، نشون می‌ده که چه انتخاب‌هایی می‌تونه استارتاپ رو به موفقیت برسونه و چه اشتباه‌هایی ممکنه شکستش بده.
🔑 نکات کلیدی کتاب:
1. مشکلات افراد، قاتل اصلی استارتاپ‌ها
بزرگ‌ترین چالش بنیان‌گذاران معمولاً بازار یا محصول نیست، بلکه اختلافات بین هم‌بنیان‌گذاران، اعضای تیم یا حتی سرمایه‌گذاره. این اختلافات می‌تونه همه چیز رو بهم بریزه.
📊 ۶۵٪ از شکست‌های استارتاپ‌ها به دلیل اختلافات درون تیمی هست.
واسرمن میگه انتخاب هم‌بنیان‌گذار درست، به همون اندازه‌ای که مدل کسب‌وکارت مهمه، حیاتی هست. اگه از همون اول نقش‌ها و سهام مشخص نشه، ممکنه بعداً مشکلات بزرگی ایجاد بشه.
2. دوراهی "ثروتمند یا پادشاه"
یه تصمیم بزرگ برای هر بنیان‌گذار اینه که آیا می‌خواد کنترل شرکت رو داشته باشه ("پادشاه") یا به دنبال بیشترین سود مالی باشه ("ثروتمند"). کسایی که کنترل براشون اولویت داره، احتمالاً مدیرعامل می‌مونن، ولی شاید رشد شرکت رو محدود کنن.
📊 بنیان‌گذارانی که به کنترل اهمیت بیشتری می‌دن، ۵۲٪ بیشتر احتمال داره مدیرعامل بمونن، ولی رشد شرکتشون ممکنه کمتر باشه.
کتاب میگه که باید از همون اول بدونی هدف اصلیت چیه و آیا حاضر به از دست دادن کنترل به خاطر رشد بیشتر هستی یا نه.
3. تقسیم سهام – از همون ابتدا درستش کن
تقسیم سهام بین هم‌بنیان‌گذاران یه تصمیم سخت و حساسه. واسرمن توصیه می‌کنه که این کار رو بر اساس نقش‌ها و مشارکت‌های آینده انجام بدی، نه فقط اینکه سهام رو به طور مساوی تقسیم کنی.
📊 تیم‌هایی که سهام رو به طور مساوی تقسیم می‌کنن، ۳ برابر بیشتر احتمال داره با مشکلات و ترک یکی از بنیان‌گذاران مواجه بشن.
اگه از همون اول تقسیم سهام رو درست انجام ندی، ممکنه بعداً به اختلافات بزرگی منجر بشه.
4. چالش استخدام و گسترش تیم
با رشد شرکت، چالش استخدام آدم‌های درست بیشتر میشه. مخصوصاً آوردن مدیرعامل‌های حرفه‌ای از بیرون می‌تونه برای بنیان‌گذاران سخت باشه، چون ممکنه حس کنن کنترل از دستشون خارج میشه.
📊 استارتاپ‌هایی که مدیرعامل خارجی دارن، ۲.۵ برابر بیشتر احتمال داره که به IPO یا فروش برسن نسبت به استارتاپ‌هایی که توسط بنیان‌گذار هدایت می‌شن.
پس باید بتونی تعادل درستی بین درگیر بودن خودت و اجازه دادن به رشد شرکت با کمک دیگران پیدا کنی.
5. سرمایه‌گذارها: تعادل بین پول و کنترل
جذب سرمایه لازمه رشد استارتاپ هست، ولی به همون اندازه مهمه که چقدر از کنترل شرکت رو به سرمایه‌گذارها می‌دی.
📊 استارتاپ‌هایی که خیلی زود کنترل زیادی رو به سرمایه‌گذارها می‌دن، ۴۰٪ بیشتر احتمال داره با مشکلات هیئت‌مدیره و جایگزینی بنیان‌گذار مواجه بشن.
واسرمن میگه باید حواست باشه که نه تنها به مبلغ سرمایه فکر کنی، بلکه به پیامدهای طولانی‌مدت دخالت سرمایه‌گذارها هم توجه کنی.
🎯 چرا مدیریت روابط و افراد مهم هستن؟
خیلی از بنیان‌گذاران اهمیت تصمیمات اولیه رو دست کم می‌گیرن. اینکه کی رو به تیم بیاری، چطور سهام رو تقسیم کنی و اینکه هدفت کنترل شرکت باشه یا رشدش، همگی سرنوشت استارتاپت رو تعیین می‌کنن. این چالش‌ها ممکنه تا زمانی که به مشکل تبدیل نشن، خودشون رو نشون ندن. پس پیش‌بینی و برنامه‌ریزی از همون ابتدا خیلی مهمه.
🔖 تحقیقات واسرمن نشون می‌ده که مشکلات بین افراد خیلی بیشتر از مشکلات بازار یا محصول هست. بنیان‌گذارانی که این چالش‌ها رو پیش‌بینی می‌کنن و از ابتدا تصمیمات درستی می‌گیرن، می‌تونن از مشکلاتی که خیلی از استارتاپ‌ها رو زمین می‌زنه جلوگیری کنن. از انتخاب هم‌بنیان‌گذار مناسب گرفته تا تصمیم‌گیری درباره تقسیم سهام و کنار گذاشتن نقش مدیرعاملی در زمان درست، این چالش‌ها آینده استارتاپت رو شکل می‌دن.
https://www.goodreads.com/book/show/13234710-the-founder-s-dilemmas
خلاصه اینکه راه‌اندازی استارتاپ بیشتر از اینکه درباره محصول باشه، مربوط به مدیریت افراد و روابطه. پیش‌بینی چالش‌های هم‌بنیان‌گذاری، تقسیم سهام و تصمیمات بزرگ مثل کنترل یا رشد می‌تونه کلید موفقیت استارتاپ باشه.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
💡کتاب "چالش‌های بنیان‌گذاران- Founder's Dilemmas" نوشته نوام واسرمن، درباره مشکلات و تصمیمات مهمی صحبت می‌کنه که کارآفرین‌ها توی مسیر ساختن استارتاپ باهاشون دست و پنجه نرم می‌کنن. واسرمن با بررسی بیش از ۱۰ هزار بنیان‌گذار و استارتاپ، نشون می‌ده که چه انتخاب‌هایی می‌تونه استارتاپ رو به موفقیت برسونه و چه اشتباه‌هایی ممکنه شکستش بده.
🔑 نکات کلیدی کتاب:
1. مشکلات افراد، قاتل اصلی استارتاپ‌ها
بزرگ‌ترین چالش بنیان‌گذاران معمولاً بازار یا محصول نیست، بلکه اختلافات بین هم‌بنیان‌گذاران، اعضای تیم یا حتی سرمایه‌گذاره. این اختلافات می‌تونه همه چیز رو بهم بریزه.
📊 ۶۵٪ از شکست‌های استارتاپ‌ها به دلیل اختلافات درون تیمی هست.
واسرمن میگه انتخاب هم‌بنیان‌گذار درست، به همون اندازه‌ای که مدل کسب‌وکارت مهمه، حیاتی هست. اگه از همون اول نقش‌ها و سهام مشخص نشه، ممکنه بعداً مشکلات بزرگی ایجاد بشه.
2. دوراهی "ثروتمند یا پادشاه"
یه تصمیم بزرگ برای هر بنیان‌گذار اینه که آیا می‌خواد کنترل شرکت رو داشته باشه ("پادشاه") یا به دنبال بیشترین سود مالی باشه ("ثروتمند"). کسایی که کنترل براشون اولویت داره، احتمالاً مدیرعامل می‌مونن، ولی شاید رشد شرکت رو محدود کنن.
📊 بنیان‌گذارانی که به کنترل اهمیت بیشتری می‌دن، ۵۲٪ بیشتر احتمال داره مدیرعامل بمونن، ولی رشد شرکتشون ممکنه کمتر باشه.
کتاب میگه که باید از همون اول بدونی هدف اصلیت چیه و آیا حاضر به از دست دادن کنترل به خاطر رشد بیشتر هستی یا نه.
3. تقسیم سهام – از همون ابتدا درستش کن
تقسیم سهام بین هم‌بنیان‌گذاران یه تصمیم سخت و حساسه. واسرمن توصیه می‌کنه که این کار رو بر اساس نقش‌ها و مشارکت‌های آینده انجام بدی، نه فقط اینکه سهام رو به طور مساوی تقسیم کنی.
📊 تیم‌هایی که سهام رو به طور مساوی تقسیم می‌کنن، ۳ برابر بیشتر احتمال داره با مشکلات و ترک یکی از بنیان‌گذاران مواجه بشن.
اگه از همون اول تقسیم سهام رو درست انجام ندی، ممکنه بعداً به اختلافات بزرگی منجر بشه.
4. چالش استخدام و گسترش تیم
با رشد شرکت، چالش استخدام آدم‌های درست بیشتر میشه. مخصوصاً آوردن مدیرعامل‌های حرفه‌ای از بیرون می‌تونه برای بنیان‌گذاران سخت باشه، چون ممکنه حس کنن کنترل از دستشون خارج میشه.
📊 استارتاپ‌هایی که مدیرعامل خارجی دارن، ۲.۵ برابر بیشتر احتمال داره که به IPO یا فروش برسن نسبت به استارتاپ‌هایی که توسط بنیان‌گذار هدایت می‌شن.
پس باید بتونی تعادل درستی بین درگیر بودن خودت و اجازه دادن به رشد شرکت با کمک دیگران پیدا کنی.
5. سرمایه‌گذارها: تعادل بین پول و کنترل
جذب سرمایه لازمه رشد استارتاپ هست، ولی به همون اندازه مهمه که چقدر از کنترل شرکت رو به سرمایه‌گذارها می‌دی.
📊 استارتاپ‌هایی که خیلی زود کنترل زیادی رو به سرمایه‌گذارها می‌دن، ۴۰٪ بیشتر احتمال داره با مشکلات هیئت‌مدیره و جایگزینی بنیان‌گذار مواجه بشن.
واسرمن میگه باید حواست باشه که نه تنها به مبلغ سرمایه فکر کنی، بلکه به پیامدهای طولانی‌مدت دخالت سرمایه‌گذارها هم توجه کنی.
🎯 چرا مدیریت روابط و افراد مهم هستن؟
خیلی از بنیان‌گذاران اهمیت تصمیمات اولیه رو دست کم می‌گیرن. اینکه کی رو به تیم بیاری، چطور سهام رو تقسیم کنی و اینکه هدفت کنترل شرکت باشه یا رشدش، همگی سرنوشت استارتاپت رو تعیین می‌کنن. این چالش‌ها ممکنه تا زمانی که به مشکل تبدیل نشن، خودشون رو نشون ندن. پس پیش‌بینی و برنامه‌ریزی از همون ابتدا خیلی مهمه.
🔖 تحقیقات واسرمن نشون می‌ده که مشکلات بین افراد خیلی بیشتر از مشکلات بازار یا محصول هست. بنیان‌گذارانی که این چالش‌ها رو پیش‌بینی می‌کنن و از ابتدا تصمیمات درستی می‌گیرن، می‌تونن از مشکلاتی که خیلی از استارتاپ‌ها رو زمین می‌زنه جلوگیری کنن. از انتخاب هم‌بنیان‌گذار مناسب گرفته تا تصمیم‌گیری درباره تقسیم سهام و کنار گذاشتن نقش مدیرعاملی در زمان درست، این چالش‌ها آینده استارتاپت رو شکل می‌دن.
https://www.goodreads.com/book/show/13234710-the-founder-s-dilemmas
خلاصه اینکه راه‌اندازی استارتاپ بیشتر از اینکه درباره محصول باشه، مربوط به مدیریت افراد و روابطه. پیش‌بینی چالش‌های هم‌بنیان‌گذاری، تقسیم سهام و تصمیمات بزرگ مثل کنترل یا رشد می‌تونه کلید موفقیت استارتاپ باشه.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Goodreads
The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the P…
Often downplayed in the excitement of starting up a new…
✳️ پول کشور تمام شده است؟!
سیدمرتضی افقه، اقتصاددان و استاد دانشگاه شهید چمران اهواز
✅ وي درباره ریشه مشکلات مورد اشاره رئیس‌جمهور به «هم‌میهن» گفت: «در کشور ما تولید، رفاه اقتصادی و معیشت مردم جزو اولویت نیست. ما در تولید، توزیع و اشتغال مشکل داریم و همه این‌ها به نظر من ریشه‌های غیراقتصادی دارد. ساختار ارزشی ما، این مسائل را در اولویت قرار نمی‌دهد؛ مسائل سیاسی و آرمان‌گرایانه در اولویت است.
این ریشه‌های غیراقتصادی مشکلاتی را ایجاد کرد که مسئله ناترازی‌ها صرفاً یکی از آن‌هاست. سازوکار انتخاب و انتصاب کارگزاران دولتی و فرادولتی نیز با همین نگاه صورت می‌گیرد. بنابراین، کارگزاران الزاماً کمکی به افزایش تولید، رفاه یا توسعه نمی‌کنند.
به این سازوکار مدیریتی ناکارآمد و بی‌تدبیری‌ها، وابسته ماندن به درآمد نفتی را هم اضافه کنید. در کنار آن نیز شرایط تحریمی را قرار بدهید که از سال ۱۳۹۷ درگیر آن هستیم که از شرایط زمان جنگ ایران و عراق هم بدتر است. چون در شرایط جنگ، ما هم نفت می‌فروختیم و هم می‌توانستیم هر کالایی را وارد کنیم. تسلیحات آمریکایی را هم با واسطه می‌خریدیم.
از سال ۱۳۹۷، نه‌تنها نتوانستیم نفت بفروشیم، بلکه مراودات پولی و تجاری با کشورهای دیگر قطع شد و از لحاظ FATF هم محدود شدیم. در دورانی که درآمد نفتی داشتیم، دولت‌ها تا توانستند نیروی مازاد به دستگاه‌های اداری و اجرایی کشور اضافه کردند. حقوق‌بگیرهایی که هیچ کمکی به تولید نمی‌کنند. مجموع این عوامل، به کشور هزینه تحمیل می‌کرد.»
او ادامه داد: «دولت‌ها به جای اینکه از هزینه‌ها کم کنند، دنبال منابع درآمدی گشتند و این منابع هم در ۷ سالی که از تحریم‌های شدید ایران می‌گذرد، عملاً به اتمام رسید. دولت اموال مازاد خود را فروخت. تا حدی که توانست اوراق قرضه منتشر کند اما الان تقریباً کفگیر به ته دیگ رسیده است. عدم وجود ظرفیت‌های پولی، تحریم‌های حل‌نشده، مدیریت ناکارآمد و وضعیت تنش در منطقه تورم انتظاری را بر کشور تحمیل کرده است.»
افقه با اشاره به مسئله تکالیفی که مجلس بر عهده دولت‌ها گذاشته و مورد اشاره رئیس‌جمهور قرار گرفت، خاطرنشان کرد: «این تکالیف همان کارهایی است که در دوران وفور درآمد نفتی انجام شد. فقط نماینده‌ها نبودند که ردیف‌های اضافه و زائد به بودجه تحمیل کردند. مقامات سیاسی، مذهبی، فرهنگی و قومی هر کدام به اقتضای زمان هر وقت توانستند، ردیف به بودجه کشور اضافه کردند.
آقای پزشکیان صرفاً به مجلسی‌ها و مصوبات مجلس اشاره کردند و البته پنهان هم نبوده است. شاید عموم مردم خیلی باخبر نمی‌شدند ولی بودجه در دسترس و قابل مشاهده بوده. مورد مجلس این است که نماینده‌ها به دلایل مختلف از جمله انتخاب مجدد، همواره هزینه به بودجه تحمیل می‌کنند. آن شرایطی که تشریح کردم، با این هزینه‌های اضافه، این ناترازی‌ها را رقم زده است و کشور گرفتار همین ردیف‌هاست. این ناترازی بودجه، در عمل به ناترازی در حوزه‌های دیگر نیز سرایت می‌کند.»
این استاد اقتصاد درباره راه‌های برون‌رفت از این شرایط، گفت: «الان به نقطه‌ای رسیده‌ایم که راهی جز حل مشکل تحریم نداریم. در ۳۴ سال بعد از جنگ و همین ۷ سالی که تحریم بودیم به سمت جایگزینی درآمدهای نفتی نرفتیم. الان کشور مثل آدمیزادی در اوج گرسنگی است که غذا برای خوردن ندارد. راه‌حل کوتاه‌مدت حل این وضعیت، رفع تحریم‌هاست. در میان‌مدت، اگر این تحریم‌ها هم رفع شود باز هم آن مدیریت ناکارآمد همچنان وجود دارد. این سازوکار ناکارآمد اگر تکانی به خود ندهد و تغییر نکند، همچنان به فروش نفت وابسته می‌مانیم. اگر دوباره تحریم شویم یا مثل پایان جنگ که قیمت نفت به یک‌سوم کاهش پیدا کرد، قیمت این محصول هم سقوط کند، با این سازوکاری که حفظ کردیم هیچ مشکلی حل نخواهد شد.»
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
سیدمرتضی افقه، اقتصاددان و استاد دانشگاه شهید چمران اهواز
✅ وي درباره ریشه مشکلات مورد اشاره رئیس‌جمهور به «هم‌میهن» گفت: «در کشور ما تولید، رفاه اقتصادی و معیشت مردم جزو اولویت نیست. ما در تولید، توزیع و اشتغال مشکل داریم و همه این‌ها به نظر من ریشه‌های غیراقتصادی دارد. ساختار ارزشی ما، این مسائل را در اولویت قرار نمی‌دهد؛ مسائل سیاسی و آرمان‌گرایانه در اولویت است.
این ریشه‌های غیراقتصادی مشکلاتی را ایجاد کرد که مسئله ناترازی‌ها صرفاً یکی از آن‌هاست. سازوکار انتخاب و انتصاب کارگزاران دولتی و فرادولتی نیز با همین نگاه صورت می‌گیرد. بنابراین، کارگزاران الزاماً کمکی به افزایش تولید، رفاه یا توسعه نمی‌کنند.
به این سازوکار مدیریتی ناکارآمد و بی‌تدبیری‌ها، وابسته ماندن به درآمد نفتی را هم اضافه کنید. در کنار آن نیز شرایط تحریمی را قرار بدهید که از سال ۱۳۹۷ درگیر آن هستیم که از شرایط زمان جنگ ایران و عراق هم بدتر است. چون در شرایط جنگ، ما هم نفت می‌فروختیم و هم می‌توانستیم هر کالایی را وارد کنیم. تسلیحات آمریکایی را هم با واسطه می‌خریدیم.
از سال ۱۳۹۷، نه‌تنها نتوانستیم نفت بفروشیم، بلکه مراودات پولی و تجاری با کشورهای دیگر قطع شد و از لحاظ FATF هم محدود شدیم. در دورانی که درآمد نفتی داشتیم، دولت‌ها تا توانستند نیروی مازاد به دستگاه‌های اداری و اجرایی کشور اضافه کردند. حقوق‌بگیرهایی که هیچ کمکی به تولید نمی‌کنند. مجموع این عوامل، به کشور هزینه تحمیل می‌کرد.»
او ادامه داد: «دولت‌ها به جای اینکه از هزینه‌ها کم کنند، دنبال منابع درآمدی گشتند و این منابع هم در ۷ سالی که از تحریم‌های شدید ایران می‌گذرد، عملاً به اتمام رسید. دولت اموال مازاد خود را فروخت. تا حدی که توانست اوراق قرضه منتشر کند اما الان تقریباً کفگیر به ته دیگ رسیده است. عدم وجود ظرفیت‌های پولی، تحریم‌های حل‌نشده، مدیریت ناکارآمد و وضعیت تنش در منطقه تورم انتظاری را بر کشور تحمیل کرده است.»
افقه با اشاره به مسئله تکالیفی که مجلس بر عهده دولت‌ها گذاشته و مورد اشاره رئیس‌جمهور قرار گرفت، خاطرنشان کرد: «این تکالیف همان کارهایی است که در دوران وفور درآمد نفتی انجام شد. فقط نماینده‌ها نبودند که ردیف‌های اضافه و زائد به بودجه تحمیل کردند. مقامات سیاسی، مذهبی، فرهنگی و قومی هر کدام به اقتضای زمان هر وقت توانستند، ردیف به بودجه کشور اضافه کردند.
آقای پزشکیان صرفاً به مجلسی‌ها و مصوبات مجلس اشاره کردند و البته پنهان هم نبوده است. شاید عموم مردم خیلی باخبر نمی‌شدند ولی بودجه در دسترس و قابل مشاهده بوده. مورد مجلس این است که نماینده‌ها به دلایل مختلف از جمله انتخاب مجدد، همواره هزینه به بودجه تحمیل می‌کنند. آن شرایطی که تشریح کردم، با این هزینه‌های اضافه، این ناترازی‌ها را رقم زده است و کشور گرفتار همین ردیف‌هاست. این ناترازی بودجه، در عمل به ناترازی در حوزه‌های دیگر نیز سرایت می‌کند.»
این استاد اقتصاد درباره راه‌های برون‌رفت از این شرایط، گفت: «الان به نقطه‌ای رسیده‌ایم که راهی جز حل مشکل تحریم نداریم. در ۳۴ سال بعد از جنگ و همین ۷ سالی که تحریم بودیم به سمت جایگزینی درآمدهای نفتی نرفتیم. الان کشور مثل آدمیزادی در اوج گرسنگی است که غذا برای خوردن ندارد. راه‌حل کوتاه‌مدت حل این وضعیت، رفع تحریم‌هاست. در میان‌مدت، اگر این تحریم‌ها هم رفع شود باز هم آن مدیریت ناکارآمد همچنان وجود دارد. این سازوکار ناکارآمد اگر تکانی به خود ندهد و تغییر نکند، همچنان به فروش نفت وابسته می‌مانیم. اگر دوباره تحریم شویم یا مثل پایان جنگ که قیمت نفت به یک‌سوم کاهش پیدا کرد، قیمت این محصول هم سقوط کند، با این سازوکاری که حفظ کردیم هیچ مشکلی حل نخواهد شد.»
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ آداب خردمندی
✍️پدرام سلطانی
✅ در سالیان گذشته در صدها نشست و جلسه و گفتگو در سطوح مختلف و موضوعات گوناگون شرکت داشته‌ام و با اشخاص زيادى در حاكميت، بخش خصوصى، جامعه‌ى مدنى و اقشار گوناگون همنشين بوده‌ام. این حضور فراوان و متنوع بیشترین بهره‌ای که برایم داشته است، آشنا شدن با انواع رفتار، گفتار و کردار و یافتن فرصت مقایسه‌ی آنها با یکدیگر بوده است. در این مدت بسیار کوشیدم که روش خردمندان را در میان جمع شناسایی کنم.
▪︎ باید بگویم که منظورم از خردمندی، هوشمندی نیست، زیرا بسیار افرادی را دیده‌ام که از هوش و استعداد بالایی برخوردار بوده‌اند اما ویژگی‌های خردمندی را کمتر داشته‌اند.
▪︎خردمندی به باور من حاصل جمع هوش، اخلاق و اراده است. به هر حال، گزیده‌ی آداب خردمندان را چنین یافتم، ٢٠ ویژگی که البته با قوت و ضعف در افراد مختلف وجود دارد. به گمان من خردمند واقعی کسی است که اقلاٌ ١٥ مورد از موارد زیر را (که مورد بیستم حتماٌ یکی از آنها باشد) همزمان داشته باشد
:
١- بسیار خوب و بادقت گوش می‌کنند و وسط صحبت دیگران نمی‌پرند. هنگام سخن گفتن دیگران، با بغل دستی خود حرف نمی‌زنند.
٢- سنجیده، کوتاه و دقیق سخن می‌گویند. در سخنان‌شان اثری از کنایه، تهدید، تحکم، خشونت و توهین نیست.
٣- بسیار اهل مطالعه هستند و عطش یادگیری دارند. در كنار به روز بودن در حوزه تخصصي‌شان، در علوم انسانى مطالعات زيادى دارند.
٤- از گفتن "نمی‌دانم" ابا ندارند و از تصحيح اشتباهات‌شان توسط ديگران استقبال مى‌كنند.
٥- راستگویند. هرجا که راست گفتن را مصلحت نبينند، بجای دروغ گفتن سکوت می‌کنند.
٦- نگاهشان توأم با احترام و خوشامدی است. در سلام و احترام کردن به دیگران، به جایگاه اجتماعی‌شان توجه نمی‌کنند. رفتارشان با فروتنی و آرامش همراه است. چهره‌ای گشاده و بشاش دارند.
٧- اهل افراط و تفريط نيستند. در نگهدارى اموال عمومى و محيط زيست كوشش مى‌كنند و از جيب ديگران خرج نمى‌كنند.
٨- نسبت به باورها و نظرات‌شان تعصب ندارند و مدام آنها را پالايش مى‌كنند. از اين روى، نظر مخالف را با گشاده رویی می‌شنوند و پيش داورى نمى‌كنند.
٩- گفتار و کردارشان با تغییر منصب و مسئولیت‌شان تغییر نمی‌کند. در مديريت‌شان اهل كار گروهى و تعامل هستند.
١٠- روابط‌شان بر تصميمات‌‌شان تأثير نمى‌گذارد و سفارش پذير نيستند. براى خوشايند ديگران اظهارنظر مساعد نمى‌كنند.
١١- به مکان نشستن‌شان در مجلس حساسیت ندارند. روی اولین صندلی که خالی باشد می‌نشینند.
١٢- برای به دست آوردن مسئولیتی با دیگران، مستقیم یا غیرمستقیم، مذاکره یا لابی نمی‌کنند.
١٣- برای دیده شدن تلاش نمی‌کنند. داوطلب عکس گرفتن یا مصاحبه کردن نیستند. تلاش نمى‌كنند كه كارها را به نام خود تمام كنند.
١٤- بسیار نکته بین هستند. از تکرار گفته‌هایشان پرهیز می‌کنند و در سخنان‌شان همیشه نکات تازه و بدیع یافت می‌شود. در موضوعات خارج از تخصص‌شان اظهارنظر نمى‌كنند.
١٥- از پذیرش همزمان چند مسئولیت پرهیز می‌کنند. اگر مسئولیتی را بپذیرند برای تحقق اهداف آن بسیار تلاش می‌کنند.
١٦- افراد را قضاوت نمی‌کنند و در خصوص پیشینه، اعتقادات و احوالات خصوصی افراد کنجکاوی و تجسس نمی‌کنند. بجای سخن گفتن از افراد، از افکار و اندیشه‌ها سخن می‌گویند.
١٧- مسئوليت اشتباهات‌شان را مى‌پذيرند و از اعتراف به خطا يا شكست خود طفره نمى‌روند. در پذيرش اشتباه فرافكنى نمى‌كنند.
١٨- وارد محاجه و یکی به دو نمی‌شوند و حاضر جوابى نمى‌كنند. در برابر تندی و توهین صبور و با سعه‌ی صدر هستند.
١٩- به هیجانات خود مسلط هستند. در رفتارشان خشم، ترس، اضطراب یا شادی مفرط دیده نمی‌شود.
٢٠- به هیچکدام از ویژگی‌های بالا تظاهر نمی‌کنند.
▪︎ اگر چنین افرادی را می‌شناسید، قدر آنها را بدانید. آنها در این زمانه‌ی پرآشوب مانند گل‌هایی هستند که در شکاف صخره‌ها گم شده‌اند. جامعه‌ی بالنده و آرمانی از اینگونه افراد در لایه‌های زبرین خود بیشتر دارد. کشوری که هرم خردمندی در آن وارونه باشد، یعنی هرچه بالاتر روی بیشتر از جنس خردمندان بیابی، جامعه‌ی رهیده‌ایست.
https://t.me/ExecutiveManagement
✍️پدرام سلطانی
✅ در سالیان گذشته در صدها نشست و جلسه و گفتگو در سطوح مختلف و موضوعات گوناگون شرکت داشته‌ام و با اشخاص زيادى در حاكميت، بخش خصوصى، جامعه‌ى مدنى و اقشار گوناگون همنشين بوده‌ام. این حضور فراوان و متنوع بیشترین بهره‌ای که برایم داشته است، آشنا شدن با انواع رفتار، گفتار و کردار و یافتن فرصت مقایسه‌ی آنها با یکدیگر بوده است. در این مدت بسیار کوشیدم که روش خردمندان را در میان جمع شناسایی کنم.
▪︎ باید بگویم که منظورم از خردمندی، هوشمندی نیست، زیرا بسیار افرادی را دیده‌ام که از هوش و استعداد بالایی برخوردار بوده‌اند اما ویژگی‌های خردمندی را کمتر داشته‌اند.
▪︎خردمندی به باور من حاصل جمع هوش، اخلاق و اراده است. به هر حال، گزیده‌ی آداب خردمندان را چنین یافتم، ٢٠ ویژگی که البته با قوت و ضعف در افراد مختلف وجود دارد. به گمان من خردمند واقعی کسی است که اقلاٌ ١٥ مورد از موارد زیر را (که مورد بیستم حتماٌ یکی از آنها باشد) همزمان داشته باشد
:
١- بسیار خوب و بادقت گوش می‌کنند و وسط صحبت دیگران نمی‌پرند. هنگام سخن گفتن دیگران، با بغل دستی خود حرف نمی‌زنند.
٢- سنجیده، کوتاه و دقیق سخن می‌گویند. در سخنان‌شان اثری از کنایه، تهدید، تحکم، خشونت و توهین نیست.
٣- بسیار اهل مطالعه هستند و عطش یادگیری دارند. در كنار به روز بودن در حوزه تخصصي‌شان، در علوم انسانى مطالعات زيادى دارند.
٤- از گفتن "نمی‌دانم" ابا ندارند و از تصحيح اشتباهات‌شان توسط ديگران استقبال مى‌كنند.
٥- راستگویند. هرجا که راست گفتن را مصلحت نبينند، بجای دروغ گفتن سکوت می‌کنند.
٦- نگاهشان توأم با احترام و خوشامدی است. در سلام و احترام کردن به دیگران، به جایگاه اجتماعی‌شان توجه نمی‌کنند. رفتارشان با فروتنی و آرامش همراه است. چهره‌ای گشاده و بشاش دارند.
٧- اهل افراط و تفريط نيستند. در نگهدارى اموال عمومى و محيط زيست كوشش مى‌كنند و از جيب ديگران خرج نمى‌كنند.
٨- نسبت به باورها و نظرات‌شان تعصب ندارند و مدام آنها را پالايش مى‌كنند. از اين روى، نظر مخالف را با گشاده رویی می‌شنوند و پيش داورى نمى‌كنند.
٩- گفتار و کردارشان با تغییر منصب و مسئولیت‌شان تغییر نمی‌کند. در مديريت‌شان اهل كار گروهى و تعامل هستند.
١٠- روابط‌شان بر تصميمات‌‌شان تأثير نمى‌گذارد و سفارش پذير نيستند. براى خوشايند ديگران اظهارنظر مساعد نمى‌كنند.
١١- به مکان نشستن‌شان در مجلس حساسیت ندارند. روی اولین صندلی که خالی باشد می‌نشینند.
١٢- برای به دست آوردن مسئولیتی با دیگران، مستقیم یا غیرمستقیم، مذاکره یا لابی نمی‌کنند.
١٣- برای دیده شدن تلاش نمی‌کنند. داوطلب عکس گرفتن یا مصاحبه کردن نیستند. تلاش نمى‌كنند كه كارها را به نام خود تمام كنند.
١٤- بسیار نکته بین هستند. از تکرار گفته‌هایشان پرهیز می‌کنند و در سخنان‌شان همیشه نکات تازه و بدیع یافت می‌شود. در موضوعات خارج از تخصص‌شان اظهارنظر نمى‌كنند.
١٥- از پذیرش همزمان چند مسئولیت پرهیز می‌کنند. اگر مسئولیتی را بپذیرند برای تحقق اهداف آن بسیار تلاش می‌کنند.
١٦- افراد را قضاوت نمی‌کنند و در خصوص پیشینه، اعتقادات و احوالات خصوصی افراد کنجکاوی و تجسس نمی‌کنند. بجای سخن گفتن از افراد، از افکار و اندیشه‌ها سخن می‌گویند.
١٧- مسئوليت اشتباهات‌شان را مى‌پذيرند و از اعتراف به خطا يا شكست خود طفره نمى‌روند. در پذيرش اشتباه فرافكنى نمى‌كنند.
١٨- وارد محاجه و یکی به دو نمی‌شوند و حاضر جوابى نمى‌كنند. در برابر تندی و توهین صبور و با سعه‌ی صدر هستند.
١٩- به هیجانات خود مسلط هستند. در رفتارشان خشم، ترس، اضطراب یا شادی مفرط دیده نمی‌شود.
٢٠- به هیچکدام از ویژگی‌های بالا تظاهر نمی‌کنند.
▪︎ اگر چنین افرادی را می‌شناسید، قدر آنها را بدانید. آنها در این زمانه‌ی پرآشوب مانند گل‌هایی هستند که در شکاف صخره‌ها گم شده‌اند. جامعه‌ی بالنده و آرمانی از اینگونه افراد در لایه‌های زبرین خود بیشتر دارد. کشوری که هرم خردمندی در آن وارونه باشد، یعنی هرچه بالاتر روی بیشتر از جنس خردمندان بیابی، جامعه‌ی رهیده‌ایست.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👎1
🇮🇷 ... تو میراث اجداد پاک منی!
🔹جدیدترین دیوارنگاره میدان ولیعصر(عج) با طرحی از خلیج همیشه فارس و سه جزیره ایرانی بامداد امروز رونمایی شد.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔹جدیدترین دیوارنگاره میدان ولیعصر(عج) با طرحی از خلیج همیشه فارس و سه جزیره ایرانی بامداد امروز رونمایی شد.
https://t.me/ExecutiveManagement
❤1👍1
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️ایرانی ها کاتارسیس می خواهند؟!
مجتبی لشکربلوکی
دکتر داریوش شایگان، فیلسوف و ایران‌پژوه معاصر نوشته در کتاب افسون زدگی خود دست روی نکته جالبی می گذارد: شاید کمتر قومی به اندازه ایرانی خود را به باد انتقاد بگیرد ولی ما هیچگاه نمی کوشیم درد خود را دریابیم. انتقاد ما بیشتر جنبه بیزاری و فحاشی دارد تا جنبه تحلیلی. می دانیم یک جای کار لنگ است اما نمی دانیم کجا؟ می دانیم بسیاری از مسایل باید روشن شود اما نمی دانیم چگونه؟ بحث دقیق در باره عناصری که غالب بر تفکرِ یک ملت و خلقیاتِ اوست مستلزم اندکی حوصله و اندکی عشق است. حوصله نداریم چون می خواهیم یک شبه ره صد ساله برویم. اغلب مضطربیم و چنان رفتار می کنیم که انگار آخرالزمان است و بلایی بزرگ از آسمان بر سر ما نازل خواهد شد. شتاب زده ایم زیرا که مضطربیم. اضطراب موقعی بوجود می آید که انسان از [ریشه و دلیل اصلی] دردِ خود آگاه نباشد. حصول این آگاهی و مطرح کردن آن از جمله لوازم بهداشت روانی یک ملت است. انتقاد مانند نیشتر جراح است که آلودگی چرکین را بیرون می ریزد.
ارسطو معتقد بود که نمایش آثار تراژدی یونان سبب می شد که همه نیروهای آزار دهنده ای که در درون انسان انباشته شده رها شده و سپس آرامش حاصل شود. این رهایی را ارسطو درون پالایی یا کاتارسیس می نامد. به گمانم موقع آن رسیده که ما نیز درون پالایی خود را آغاز کنیم. (به نقل از کانال سخنرانی ها)
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
مفهوم کاتارسیس بعد از مطرح شدن توسط ارسطو بعدها بارها و بارها با معانی کمابیش مشابه و گاهی متضاد به کار گرفته شد. این روزها برخی در روانشناسی کاتارسیس را به معنای تخلیه روانی یا رهایی هیجانی در نظر می گیرند(لینک). فردی را در نظر بگیرید که تجربه استرس در یک موقعیت شغلی، یا خیانت در زندگی زناشویی یا ورشکستگی اقتصادی را تجربه کرده باشد که ممکن است باعث احساس ناامیدی، خشم، تنش و ترس شود. در یک نقطه خاص، آن‌قدر این احساسات و آشفتگی روانی می تواند طاقت‌فرسا شود. و فرد به مرز انفجار برسد، مگر اینکه راهی برای رهایی از این احساس فروخورده پیدا کنند. اینجاست که کارتاسیس یعنی رهایی هیجانی یا تخلیه روانی و تکنیک های روانشناختی مرتبط با کارتاسیس مطرح می شود. تا این جا کاتارسیس در بعد فردی، اما کاتارسیس برای یک ملت هم معنا دارد؟
حالا اگر تشخیص داریوش شایگان را بپذیریم که بهداشت روانی جمعی ما ایرانیان به خاطر ناکامی های بلندتاریخی و احساس عقب ماندگی و توسعه نیافتگی، به خطر افتاده است و با مساله ای دست کم با این سه ویژگی روبرو هستیم:
1) مدام خود را به باد انتقاد می گیریم تا مرز خودویرانگری.
2) این انتقاد ما بیشتر از آنکه تحلیلی و ریشه یابانه باشد، همراه با بیزاری و فحاشی است.
3) انتقادها همراه با سردرگمی است چون می دانیم یک جای کار لنگ است اما نمی دانیم کجا؟ می دانیم بسیاری از مسایل باید تغییر کند اما نمی دانیم چگونه؟
حال چه باید کرد؟
۱) رویکرد پرسشگری خود را تغییر دهیم: به عنوان مثال به این سوالات دقت کنید: چرا ما این قدر بدبختیم؟ ما چقدر عقب مانده ایم؟ در کدام حوزه ها ما پیشرفت کرده ایم و در کدام ها نیازمند بهبود هستیم؟ در کدام حوزه هم تراز جهانی رشد کرده ایم و به چه دلایلی در برخی حوزه ها نتوانستیم مانند متوسط جهان پیشرفت کنیم؟ برخی از این سوالات با رویکرد خودویرانگری است و جنبه مخدر دارد و برخی سوالات همراه با لایه ای از امیدواری مطرح می شود و رویکرد خودپالایی دارد.
۲) رویکرد پاسخ یابی خود را تغییر دهیم: گاهی پرسش هایی که مطرح می کنیم خوب است اما رویکرد پاسخ دهی ما غلط است. یکی از دوستان به شوخی می گفت روح داریوش کبیر در ما ته نشین شده است و ما کلا هر کاری را که می خواهیم انجام دهیم باید بزرگ و اساسی باشد. پاسخ های کلان، آرمانی و دور از دسترس باعث می شود که نتوانیم از پنجره های کوچک و روزنه های محدودی که پیش روی ماست استفاده کنیم و به راه حل های کوچک، مقطعی و محلی بی توجهی کنیم. بدیهی است که همه ما می خواهیم کارهای بزرگ، اساسی، زیرساختی و دگرگون ساز انجام دهیم اما تاریخ می گوید که ممکن است انقلاب ها در طول یک روز رخ دهد اما انباشتی از اقدامات کوچک مقطعی محلی رخ داده است و آنگاه خود را در یک انقلاب ناگهانی نشان داده است.
خلاصه کنم، می شود هم سوالات را به گونه ای پرسید که نتیجه ای جز نفرت و بیزاری از خود و ناامیدی ایجاد نکند و هم پاسخ ها را به گونه ای بیابیم که نتیجه ای جزء آرمان گرایی کور و بی عملی تولید نکند. ملتی به بهره مندی و توسعه می رسد که سوالات امیدوارانه بپرسد و پاسخ های خردمندانه بیاید. خلاصه آنکه به تعبیر شایگان؛ اندکی حوصله! اندکی عشق!
https://t.me/Dr_Lashkarbolouki
مجتبی لشکربلوکی
دکتر داریوش شایگان، فیلسوف و ایران‌پژوه معاصر نوشته در کتاب افسون زدگی خود دست روی نکته جالبی می گذارد: شاید کمتر قومی به اندازه ایرانی خود را به باد انتقاد بگیرد ولی ما هیچگاه نمی کوشیم درد خود را دریابیم. انتقاد ما بیشتر جنبه بیزاری و فحاشی دارد تا جنبه تحلیلی. می دانیم یک جای کار لنگ است اما نمی دانیم کجا؟ می دانیم بسیاری از مسایل باید روشن شود اما نمی دانیم چگونه؟ بحث دقیق در باره عناصری که غالب بر تفکرِ یک ملت و خلقیاتِ اوست مستلزم اندکی حوصله و اندکی عشق است. حوصله نداریم چون می خواهیم یک شبه ره صد ساله برویم. اغلب مضطربیم و چنان رفتار می کنیم که انگار آخرالزمان است و بلایی بزرگ از آسمان بر سر ما نازل خواهد شد. شتاب زده ایم زیرا که مضطربیم. اضطراب موقعی بوجود می آید که انسان از [ریشه و دلیل اصلی] دردِ خود آگاه نباشد. حصول این آگاهی و مطرح کردن آن از جمله لوازم بهداشت روانی یک ملت است. انتقاد مانند نیشتر جراح است که آلودگی چرکین را بیرون می ریزد.
ارسطو معتقد بود که نمایش آثار تراژدی یونان سبب می شد که همه نیروهای آزار دهنده ای که در درون انسان انباشته شده رها شده و سپس آرامش حاصل شود. این رهایی را ارسطو درون پالایی یا کاتارسیس می نامد. به گمانم موقع آن رسیده که ما نیز درون پالایی خود را آغاز کنیم. (به نقل از کانال سخنرانی ها)
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
مفهوم کاتارسیس بعد از مطرح شدن توسط ارسطو بعدها بارها و بارها با معانی کمابیش مشابه و گاهی متضاد به کار گرفته شد. این روزها برخی در روانشناسی کاتارسیس را به معنای تخلیه روانی یا رهایی هیجانی در نظر می گیرند(لینک). فردی را در نظر بگیرید که تجربه استرس در یک موقعیت شغلی، یا خیانت در زندگی زناشویی یا ورشکستگی اقتصادی را تجربه کرده باشد که ممکن است باعث احساس ناامیدی، خشم، تنش و ترس شود. در یک نقطه خاص، آن‌قدر این احساسات و آشفتگی روانی می تواند طاقت‌فرسا شود. و فرد به مرز انفجار برسد، مگر اینکه راهی برای رهایی از این احساس فروخورده پیدا کنند. اینجاست که کارتاسیس یعنی رهایی هیجانی یا تخلیه روانی و تکنیک های روانشناختی مرتبط با کارتاسیس مطرح می شود. تا این جا کاتارسیس در بعد فردی، اما کاتارسیس برای یک ملت هم معنا دارد؟
حالا اگر تشخیص داریوش شایگان را بپذیریم که بهداشت روانی جمعی ما ایرانیان به خاطر ناکامی های بلندتاریخی و احساس عقب ماندگی و توسعه نیافتگی، به خطر افتاده است و با مساله ای دست کم با این سه ویژگی روبرو هستیم:
1) مدام خود را به باد انتقاد می گیریم تا مرز خودویرانگری.
2) این انتقاد ما بیشتر از آنکه تحلیلی و ریشه یابانه باشد، همراه با بیزاری و فحاشی است.
3) انتقادها همراه با سردرگمی است چون می دانیم یک جای کار لنگ است اما نمی دانیم کجا؟ می دانیم بسیاری از مسایل باید تغییر کند اما نمی دانیم چگونه؟
حال چه باید کرد؟
۱) رویکرد پرسشگری خود را تغییر دهیم: به عنوان مثال به این سوالات دقت کنید: چرا ما این قدر بدبختیم؟ ما چقدر عقب مانده ایم؟ در کدام حوزه ها ما پیشرفت کرده ایم و در کدام ها نیازمند بهبود هستیم؟ در کدام حوزه هم تراز جهانی رشد کرده ایم و به چه دلایلی در برخی حوزه ها نتوانستیم مانند متوسط جهان پیشرفت کنیم؟ برخی از این سوالات با رویکرد خودویرانگری است و جنبه مخدر دارد و برخی سوالات همراه با لایه ای از امیدواری مطرح می شود و رویکرد خودپالایی دارد.
۲) رویکرد پاسخ یابی خود را تغییر دهیم: گاهی پرسش هایی که مطرح می کنیم خوب است اما رویکرد پاسخ دهی ما غلط است. یکی از دوستان به شوخی می گفت روح داریوش کبیر در ما ته نشین شده است و ما کلا هر کاری را که می خواهیم انجام دهیم باید بزرگ و اساسی باشد. پاسخ های کلان، آرمانی و دور از دسترس باعث می شود که نتوانیم از پنجره های کوچک و روزنه های محدودی که پیش روی ماست استفاده کنیم و به راه حل های کوچک، مقطعی و محلی بی توجهی کنیم. بدیهی است که همه ما می خواهیم کارهای بزرگ، اساسی، زیرساختی و دگرگون ساز انجام دهیم اما تاریخ می گوید که ممکن است انقلاب ها در طول یک روز رخ دهد اما انباشتی از اقدامات کوچک مقطعی محلی رخ داده است و آنگاه خود را در یک انقلاب ناگهانی نشان داده است.
خلاصه کنم، می شود هم سوالات را به گونه ای پرسید که نتیجه ای جز نفرت و بیزاری از خود و ناامیدی ایجاد نکند و هم پاسخ ها را به گونه ای بیابیم که نتیجه ای جزء آرمان گرایی کور و بی عملی تولید نکند. ملتی به بهره مندی و توسعه می رسد که سوالات امیدوارانه بپرسد و پاسخ های خردمندانه بیاید. خلاصه آنکه به تعبیر شایگان؛ اندکی حوصله! اندکی عشق!
https://t.me/Dr_Lashkarbolouki
✳️ تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد شغلی و عملکرد سازمانی دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد. استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود.
🔺 بکارگیری اثربخش تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده‌ای دارد.
🔺 اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔺 بکارگیری اثربخش تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده‌ای دارد.
🔺 اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔸 چه چیزی جلوی شروع کردنتون رو میگیره؟
🔹 قطعا ایده آلترین زمان برای شروع وقتیه که همه چیز آماده و توی بهترین حالتش باشه. اما اینجا دوتا مشکل بزرگ وجود داره. یکی اینکه چنین شرایطی توی دنیای واقعی خیلی کم اتفاق می افته و همیشه احتمال اینکه کارها طبق برنامه جلو نره وجود داره.
🔸 دوم اینکه ممکنه به اندازه کافی زمان برای صبر کردن و رسیدن به این شرایط نداشته باشیم؛ چون هر چقدر دیرتر شروع کنیم ممکنه زمان رو از دست بدیم و احتمال موفقیتمون کاهش پیدا کنه.
🔹 از طرف دیگه وقتی دنبال شرایط ایدهآل هستیم، معمولاً شک و اضطراب زیادی داریم اما چون هنوز شروع نکردیم پیشرفت و موفقیتی نمیبینیم.
🔸 اما معمولاً به محض اینکه کار رو شروع می کنیم، اضطراب و شک ما کم میشه و پیشرفت می کنیم. پس چه بهتر که هرچه زودتر شروع کنیم تا بتونیم تجربه های مفید کسب کنیم و به مرور خودمون رو بهبود بدیم.
شما با این موضوع موافقین؟
🔹 قطعا ایده آلترین زمان برای شروع وقتیه که همه چیز آماده و توی بهترین حالتش باشه. اما اینجا دوتا مشکل بزرگ وجود داره. یکی اینکه چنین شرایطی توی دنیای واقعی خیلی کم اتفاق می افته و همیشه احتمال اینکه کارها طبق برنامه جلو نره وجود داره.
🔸 دوم اینکه ممکنه به اندازه کافی زمان برای صبر کردن و رسیدن به این شرایط نداشته باشیم؛ چون هر چقدر دیرتر شروع کنیم ممکنه زمان رو از دست بدیم و احتمال موفقیتمون کاهش پیدا کنه.
🔹 از طرف دیگه وقتی دنبال شرایط ایدهآل هستیم، معمولاً شک و اضطراب زیادی داریم اما چون هنوز شروع نکردیم پیشرفت و موفقیتی نمیبینیم.
🔸 اما معمولاً به محض اینکه کار رو شروع می کنیم، اضطراب و شک ما کم میشه و پیشرفت می کنیم. پس چه بهتر که هرچه زودتر شروع کنیم تا بتونیم تجربه های مفید کسب کنیم و به مرور خودمون رو بهبود بدیم.
شما با این موضوع موافقین؟
👍1
✳️ قوي های سفيد، خاكستري و سياه
در باورها و اعتقادات جوامع از احتمال رخدادهاي خوشايند و بي مخاطره به قوي سفيد، حوادث قابل پيش بيني و مخاطره آميز نظير بيماري كويد به قوي خاكستري و وقوع حوادث نادر نظير حادثه يازده سپتامبر به قوي سياه ياد مي كنند. شيوع و فراگير شدن شعارهايي نظير" بچه بايد بچگي ش رو بكنه" در جامعه توليد " قوي سياه " مي كند. مَثل: " خشت اول چون نهد معمار كج تا ثريا مي رود ديوار كج"؛ هشداري براي توجه كافي و درست به تعليم و تربيت است. براي مثال مسئوليت گريزي ها در سازمان ها، از طرفي درك نادرست متوليان استراتژي سبب شده ساير واحدها قصور، كم كاري و مسئوليت ناپذيري خود را به استراتژي فرافكني كرده و در سايه ديوار استراتژي ـ قوي سياه خود ساخته ـ خود را تبرئه و مبرا كنند. كمبودهاي ناشي از اين ناكارآمدي ها به شكل كارما به نسل هاي بعدي منتقل شده و زندگي را براي آينده گان پيچيده و دشوار مي كند.
✍ غلامرضا درگی
در باورها و اعتقادات جوامع از احتمال رخدادهاي خوشايند و بي مخاطره به قوي سفيد، حوادث قابل پيش بيني و مخاطره آميز نظير بيماري كويد به قوي خاكستري و وقوع حوادث نادر نظير حادثه يازده سپتامبر به قوي سياه ياد مي كنند. شيوع و فراگير شدن شعارهايي نظير" بچه بايد بچگي ش رو بكنه" در جامعه توليد " قوي سياه " مي كند. مَثل: " خشت اول چون نهد معمار كج تا ثريا مي رود ديوار كج"؛ هشداري براي توجه كافي و درست به تعليم و تربيت است. براي مثال مسئوليت گريزي ها در سازمان ها، از طرفي درك نادرست متوليان استراتژي سبب شده ساير واحدها قصور، كم كاري و مسئوليت ناپذيري خود را به استراتژي فرافكني كرده و در سايه ديوار استراتژي ـ قوي سياه خود ساخته ـ خود را تبرئه و مبرا كنند. كمبودهاي ناشي از اين ناكارآمدي ها به شكل كارما به نسل هاي بعدي منتقل شده و زندگي را براي آينده گان پيچيده و دشوار مي كند.
✍ غلامرضا درگی
👎1
✳️ مدیر باشیم نه مدیرپذیر!
🟦 "مدیرپذیری" عارضه، نظام‌های سیاسی - اداری برخی کشورهاست. اصطلاح نسبتا جدیدی است که چنان‌چه درفضای‌های الکترونیکی هم جست‌وجو کنید، با نتایج بسیار اندکی مواجه خواهید شد.
🟫 ویژگی‌های مدیر :
در نظام‌های مبتنی بر شایستگی و پیشرفته، مسئولان بلندپایه، همواره تلاش می‌کنند، برای خود مدیرانی انتخاب کنند تا فرد، حایز بهترین و بالاترین شایستگی‌ها باشد.
فردی که در کار خود خلاق باشد، حرفه‌ای و متخصص باشد، بتواند با مدیر بالادستی خود تعامل نقادانه داشته باشد، مجری صرف نباشد و گاه حتی ممکن است با توجه به شایستگی‌هایی که دارد، تصمیم مدیر بالادستی خود را دچار چالش و اصلاح کند.
این افراد مدیر هستند. قدرت تعامل قوی با مدیران بالادستی و کارکنان پایین دستی را دارند، تسلیم تصمیم‌های غیر عقلانی مدیران بالادستی خود نمی‌شوند و انتظار غیر‌تخصصی، غیرعلمی و غیر‌حرفه‌ای هم از کارکنان و زیردستان خود ندارند. با مدیران بالادست خود "تعامل نقادانه" دارند، با کارکنان زیردست خود "تعامل همکارانه".
🟨 ویژگی مدیران مدیرپذیر!
مدیرپذیری هنگامی اتفاق می‌افتد که مدیر بالادستی نگران است که مدیر پایین دستی خود، از وی متخصص‌تر باشد، خلاق‌تر باشد، حرفه‌ای تر باشد، در این صورت فردی را به عنوان مدیر پایین‌دستی خود منصوب می‌کند که مدیرپذیر باشد، این گونه از مدیران، عملا خودشان هیچ کاره‌اند، چشم و دهان‌شان به مدیربالادستی خود دوخته می‌شود، ریسک‌پذیر نیستند و همواره هر درخواستی مدیر بالادستی داشته باشد، مدیر پایین دستی بدون هرگونه نقش فعالی، صرفا اجرا می‌کند، در حد یک مسئول دفتر بله قربان‌گو عمل می‌کنند.
توان تعامل سازنده و انتقادی با مدیر بالادستی خود را ندارند و خلاصه اینکه قادر به گرفتن هیچ تصمیمی در هیچ سطحی نیستند.
🟩 یکی از ویژگی‌های بارزاین نوع مدیران، نوع تعامل‌شان با مدیران بالادستی و پایین‌دستی خود است. به نحوی که با مدیران بالادستی، "ذلیلانه" و با مدیران یا با کارکنان پایین‌دستی، "مستبدانه" رفتار می‌کنند.
🟪 نظام های غیرپیشرفت‌گرا و غیرتوسعه‌ای به دنبال چنین مدیرانی هستند. مدیرانی که مدیرپذیر باشند.
📚واما...
نکته پایانی، اگر کشورها و نظام‌های اداری توانسته‌اند خود را به توسعه و پیشرفت برسانند به دنبال انتخاب مدیر بوده‌اند، نه مدیرپذیر (سوابق مدیران شرکت‌های موفق را ملاحظه بفرمایید، هوندا، هیوندا، سونی، اپل، مایکروسافت و وال مارت ، ولز فارکو ، فورد و ...).
🟫 به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان و صاحبنظران حوزه مدیریت ما در انتخاب وزرا، معاونان، و حتی مدیران میانی در کشور با عارضه مدیرپذیری مواجه بوده‌ایم و گویی فردی که از خود خلاقیت، شایستگی نشان دهد از گردونه انتخاب خارج می شود.
📚 حرف آخر :
اگر مدیری هستیم که در جایگاه انتخاب کردن قرار داریم؛ فردی را انتخاب کنیم که ویژگی یک مدیر را داشته باشد، به ایشان بگوییم من مدیر می‌خواهم نه یک فرد مدیرپذیر و اگر در جایگاه انتخاب شدن قرار داریم با مدیر بالادستی‌مان شرط کنیم که من مدیر خواهم بود، نه مدیرپذیر!
🔺 حتما ورزش کنید و کتاب بخوانید!
بازنشرازکانال اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
🟦 "مدیرپذیری" عارضه، نظام‌های سیاسی - اداری برخی کشورهاست. اصطلاح نسبتا جدیدی است که چنان‌چه درفضای‌های الکترونیکی هم جست‌وجو کنید، با نتایج بسیار اندکی مواجه خواهید شد.
🟫 ویژگی‌های مدیر :
در نظام‌های مبتنی بر شایستگی و پیشرفته، مسئولان بلندپایه، همواره تلاش می‌کنند، برای خود مدیرانی انتخاب کنند تا فرد، حایز بهترین و بالاترین شایستگی‌ها باشد.
فردی که در کار خود خلاق باشد، حرفه‌ای و متخصص باشد، بتواند با مدیر بالادستی خود تعامل نقادانه داشته باشد، مجری صرف نباشد و گاه حتی ممکن است با توجه به شایستگی‌هایی که دارد، تصمیم مدیر بالادستی خود را دچار چالش و اصلاح کند.
این افراد مدیر هستند. قدرت تعامل قوی با مدیران بالادستی و کارکنان پایین دستی را دارند، تسلیم تصمیم‌های غیر عقلانی مدیران بالادستی خود نمی‌شوند و انتظار غیر‌تخصصی، غیرعلمی و غیر‌حرفه‌ای هم از کارکنان و زیردستان خود ندارند. با مدیران بالادست خود "تعامل نقادانه" دارند، با کارکنان زیردست خود "تعامل همکارانه".
🟨 ویژگی مدیران مدیرپذیر!
مدیرپذیری هنگامی اتفاق می‌افتد که مدیر بالادستی نگران است که مدیر پایین دستی خود، از وی متخصص‌تر باشد، خلاق‌تر باشد، حرفه‌ای تر باشد، در این صورت فردی را به عنوان مدیر پایین‌دستی خود منصوب می‌کند که مدیرپذیر باشد، این گونه از مدیران، عملا خودشان هیچ کاره‌اند، چشم و دهان‌شان به مدیربالادستی خود دوخته می‌شود، ریسک‌پذیر نیستند و همواره هر درخواستی مدیر بالادستی داشته باشد، مدیر پایین دستی بدون هرگونه نقش فعالی، صرفا اجرا می‌کند، در حد یک مسئول دفتر بله قربان‌گو عمل می‌کنند.
توان تعامل سازنده و انتقادی با مدیر بالادستی خود را ندارند و خلاصه اینکه قادر به گرفتن هیچ تصمیمی در هیچ سطحی نیستند.
🟩 یکی از ویژگی‌های بارزاین نوع مدیران، نوع تعامل‌شان با مدیران بالادستی و پایین‌دستی خود است. به نحوی که با مدیران بالادستی، "ذلیلانه" و با مدیران یا با کارکنان پایین‌دستی، "مستبدانه" رفتار می‌کنند.
🟪 نظام های غیرپیشرفت‌گرا و غیرتوسعه‌ای به دنبال چنین مدیرانی هستند. مدیرانی که مدیرپذیر باشند.
📚واما...
نکته پایانی، اگر کشورها و نظام‌های اداری توانسته‌اند خود را به توسعه و پیشرفت برسانند به دنبال انتخاب مدیر بوده‌اند، نه مدیرپذیر (سوابق مدیران شرکت‌های موفق را ملاحظه بفرمایید، هوندا، هیوندا، سونی، اپل، مایکروسافت و وال مارت ، ولز فارکو ، فورد و ...).
🟫 به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان و صاحبنظران حوزه مدیریت ما در انتخاب وزرا، معاونان، و حتی مدیران میانی در کشور با عارضه مدیرپذیری مواجه بوده‌ایم و گویی فردی که از خود خلاقیت، شایستگی نشان دهد از گردونه انتخاب خارج می شود.
📚 حرف آخر :
اگر مدیری هستیم که در جایگاه انتخاب کردن قرار داریم؛ فردی را انتخاب کنیم که ویژگی یک مدیر را داشته باشد، به ایشان بگوییم من مدیر می‌خواهم نه یک فرد مدیرپذیر و اگر در جایگاه انتخاب شدن قرار داریم با مدیر بالادستی‌مان شرط کنیم که من مدیر خواهم بود، نه مدیرپذیر!
🔺 حتما ورزش کنید و کتاب بخوانید!
بازنشرازکانال اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ ۴ ویژگی شرکت های مورد علاقه کارکنان، که فراهم کردنشان هزینه چندانی ندارد
✅ یکی از نهادهای ذی‌صلاح برای شناسایی ۱۰۰ شرکت برتر از دیدگاه کارمندان، میان شرکت‌های بزرگ امریکا نظرسنجی گسترده‌ای انجام داد. دو سوم نظرسنجی مذکور حول محور اعتماد می‌چرخید و به سنجش نگرش کارکنان نسبت به کارمندان بیشترین علاقه را به کار کردن در آن دارند چه ویژگی‌هایی دارد؟
🔺با توجه به نتایج نظرسنجی مذکور، ۴ ویژگی زیر از جمله مواردی هستند که شرکت ها را محل بهتری برای کار کردن می کنند و در عین حال هزینه چندانی هم در بر ندارند.
1⃣ فراهم کردن فرصت رشد برای کارکنان
نیاز به شکوفایی یکی از نیازهای اساسی انسانها است. به این ترتیب هرچه شرکت فرصت‌های بیشتری برای بهبود فردی در اختیار کارکنانش قرار دهد بهتر است. فرصت با خودش اختیار می آورد، چرا که هرچه افراد آزادی بیشتری داشته باشند، تصمیماتی که می گیرند معنای بیشتری برای خود و شرکتشان خواهد داشت. این، لااقل در حالت ایده آل، به معنای آن است که انگیزه آنها برای بهتر کار کردن نیز بیشتر خواهد شد.
2⃣ شنیده شدن نظرات و دغدغه‌ها
هر کسی دوست دارد صدایش شنیده شود. برای آنکه حمایت دیگران را برای شروع طرح یا پروژه‌ای جدید بر انگیزید، به آنها اجازه دهید حرفهایشان را بزنند. یعنی هنگامی که از دغدغه‌های خود برای شما می گویند به صحبتهایشان گوش کنید.
اینکه نقطه نظرات آنها تا چه حد مفید واقع می شود چندان اهمیت ندارد. آنچه که بیش از هر چیز دیگری اهمیت دارد این است که حرفهایشان شنیده شود، چون گوش کردن این پیام را برای آنها در بر دارد که به مشارکتشان ارج نهاده می شود. حتی ده دقیقه گوش کردن به صحبت های یک نفر، می تواند معجزه کند.
3⃣ برخورداری از یک هدف مشخص و تأثیرگذار
سیمون سینک می گوید: «اگر برای دیگران توضیح دهید چه کار می خواهید بکنید، در مقایسه با اینکه صرفاً تقاضا یا دستور خود را مطرح کرده باشید، بلافاصله اعتماد آنان را جلب خواهید کرد، حتی شده برای مدتی کوتاه».
با این حال، شفافیت برای ایجاد حس رضایت یا ترغیب کارکنان به اقدامی عملی کافی نیست. هدف باید از لحاظ احساسی، با یک نیاز شخصی که با ارزش‌ها و چشم انداز افراد همخوانی دارد هماهنگی داشته باشد.
4⃣ تشویق کار تیمی
شرکت هایی که کارمندان خود را به کار تیمی تشویق و حس «ما» بودن را در میان آنان تقویت می کنند، مشارکت بسیار بیشتری از جانب کارکنان خود دریافت می کنند. اما فقط کار کردن در کنار یک تیم نیست که نقش محرک کار تیمی را در این میان بازی می کند، محیط فراهم شده توسط این شرکت ها نیز کنار هم بودن و کار گروهی را تسهیل می کند.
شرکت ها برای تطبیق خود با تیپ های شخصیتی درونگرا و برونگرا، باید هم فضای کاری بسته داشته باشند و هم فضای کاری باز، تا افراد بتوانند محیط کار خود را با هدف به حداکثر رساندن برونداد حرفه ایِ خود انتخاب کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یکی از نهادهای ذی‌صلاح برای شناسایی ۱۰۰ شرکت برتر از دیدگاه کارمندان، میان شرکت‌های بزرگ امریکا نظرسنجی گسترده‌ای انجام داد. دو سوم نظرسنجی مذکور حول محور اعتماد می‌چرخید و به سنجش نگرش کارکنان نسبت به کارمندان بیشترین علاقه را به کار کردن در آن دارند چه ویژگی‌هایی دارد؟
🔺با توجه به نتایج نظرسنجی مذکور، ۴ ویژگی زیر از جمله مواردی هستند که شرکت ها را محل بهتری برای کار کردن می کنند و در عین حال هزینه چندانی هم در بر ندارند.
1⃣ فراهم کردن فرصت رشد برای کارکنان
نیاز به شکوفایی یکی از نیازهای اساسی انسانها است. به این ترتیب هرچه شرکت فرصت‌های بیشتری برای بهبود فردی در اختیار کارکنانش قرار دهد بهتر است. فرصت با خودش اختیار می آورد، چرا که هرچه افراد آزادی بیشتری داشته باشند، تصمیماتی که می گیرند معنای بیشتری برای خود و شرکتشان خواهد داشت. این، لااقل در حالت ایده آل، به معنای آن است که انگیزه آنها برای بهتر کار کردن نیز بیشتر خواهد شد.
2⃣ شنیده شدن نظرات و دغدغه‌ها
هر کسی دوست دارد صدایش شنیده شود. برای آنکه حمایت دیگران را برای شروع طرح یا پروژه‌ای جدید بر انگیزید، به آنها اجازه دهید حرفهایشان را بزنند. یعنی هنگامی که از دغدغه‌های خود برای شما می گویند به صحبتهایشان گوش کنید.
اینکه نقطه نظرات آنها تا چه حد مفید واقع می شود چندان اهمیت ندارد. آنچه که بیش از هر چیز دیگری اهمیت دارد این است که حرفهایشان شنیده شود، چون گوش کردن این پیام را برای آنها در بر دارد که به مشارکتشان ارج نهاده می شود. حتی ده دقیقه گوش کردن به صحبت های یک نفر، می تواند معجزه کند.
3⃣ برخورداری از یک هدف مشخص و تأثیرگذار
سیمون سینک می گوید: «اگر برای دیگران توضیح دهید چه کار می خواهید بکنید، در مقایسه با اینکه صرفاً تقاضا یا دستور خود را مطرح کرده باشید، بلافاصله اعتماد آنان را جلب خواهید کرد، حتی شده برای مدتی کوتاه».
با این حال، شفافیت برای ایجاد حس رضایت یا ترغیب کارکنان به اقدامی عملی کافی نیست. هدف باید از لحاظ احساسی، با یک نیاز شخصی که با ارزش‌ها و چشم انداز افراد همخوانی دارد هماهنگی داشته باشد.
4⃣ تشویق کار تیمی
شرکت هایی که کارمندان خود را به کار تیمی تشویق و حس «ما» بودن را در میان آنان تقویت می کنند، مشارکت بسیار بیشتری از جانب کارکنان خود دریافت می کنند. اما فقط کار کردن در کنار یک تیم نیست که نقش محرک کار تیمی را در این میان بازی می کند، محیط فراهم شده توسط این شرکت ها نیز کنار هم بودن و کار گروهی را تسهیل می کند.
شرکت ها برای تطبیق خود با تیپ های شخصیتی درونگرا و برونگرا، باید هم فضای کاری بسته داشته باشند و هم فضای کاری باز، تا افراد بتوانند محیط کار خود را با هدف به حداکثر رساندن برونداد حرفه ایِ خود انتخاب کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ نسل زد چگونه به کار می‌اندیشد؟
کارفرمای خود بودن
مریم رحیمی در گفت‌وگو با نیما نامداری، مدیرعامل موسسه کارنامه، به علایق و ترجیحات کاری نسل «زد» پرداخته است.
✅ نسل جدید، سرگرمی را به عنوان کلیت زندگی می‌بیند. مثلاً یک نفر راه می‌رود و موزیک گوش می‌کند یا کار می‌کند و موزیک گوش می‌دهد، در خانه است و به تنهایی فیلم تماشا می‌کند.
در صورتی که در گذشته، اصلاً چنین چیزی ممکن نبود. این‌قدر سرگرمی دسترس پذیرتر شده که دیگر بخشی از زندگی نیست؛ بلکه مفهومی جاری در همه لحظه‌هاست.
نسل‌های قبل دسترسی سخت‌تری به محتواهای هنری، موزیک و فیلم داشتند. آنها باید به سینما و کنسرت می‌رفتند یا نوار کاست می‌خریدند.
به همین دلیل به جمع، مهمانی و معاشرت‌های جمعی نیاز بیشتری داشتند.
نسل زد، فردیت قوی تری دارد و در سازمان هایی که ساختار شکل گرفته، کمتر احساس راحتی می‌کند و با آن ناسازگار است. چرا که فردیت در سازمانها کمتر و ساختار رسمی است.
پس اینکه بچه‌های نسل زد از محیط کار استعفا می‌دهند، به دلیل تنبل بودن آنها نیست؛ بلکه این افراد با ساختار غیرمنعطف احساس ناسازگاری می‌کنند.
در ایران اغلب سازمان های بزرگ، دولتی هستند و اگر دولتی نباشند هم سنتی هستند. در این ساختارها، سازگاری با نسل زد کمتر است.
اما استارت‌آپ‌ها سازگاری بیشتری با نسل زد دارند زیرا در استارت‌آپ، انعطاف پذیری بیشتر است و احترام به فردیت بیشتر دیده می‌شود.
فضا و محیط کار، برای ترجیحات شخصی و فراهم کردن تفریح در محیط کار هم بیشتر است. به همین دلیل نسل زد در استارت‌آپ‌ها بیشتر ماندگار است و کارایی بالاتری هم دارد.
نسل قبل، کار را صرفاً ابزار امرارمعاش نمی‌دانست؛ بلکه بخشی از هویت خود را با آن تعریف می‌کرد. پیش از این، کار تنها منبع درآمد نبود و به همین دلیل افراد دوست داشتند به هر قیمت، در سازمان های بزرگ کار کنند.
نسل زد کمتر هویت خود را با کار تعریف می‌کند و بخش بیشتر هویت‌اش را از فعالیت های دیجیتال دریافت می‌کند.
اگر فردی مثلاً در اینستاگرام ۱۰۰ هزار نفر فالوئر داشته باشد، با ابزارهایی که در دست خود دارد، هویت‌اش را معرفی می‌کند و حتی ممکن است که ترجیح دهد نگوید کجا مشغول به کار است.
بسیاری از کسب‌وکارهای جدید در دنیا، تلاش می‌کنند خود را با هویت های مختلف منطبق کنند؛ مثلاً به افراد اجازه می‌دهند که عنوان شغلی شان را خودشان انتخاب کنند، در محیط کار بیشتر دیده شوند یا سلیقه خود را به محیط کاری اضافه کنند.
به همین دلیل، نسل زد می‌تواند کاری را که انجام می‌دهد به بخشی از هویت خود تبدیل کند.
این مشکل سازمانهای سنتی است که اجازه نمی‌دهد نسل زد تصور کند هویت خود را دارد و از آنجا که گزینه‌های بیشتری برای هویت سازی وجود دارد، نسل زد دیگر علاقه‌مند به کار در این سازمانها نیست.
جهان جدید، جهان انعطاف پذیر و کمتر ساختار‌یافته است که در آن، افراد می‌توانند ترجیحات متنوع خود را ارضا کنند و افراد مجبور نیستند خودشان را در هویت‌های از پیش تعیین شده جا دهند.
بنابراین، نسل زد انتظار دارد که محیط کارش هم به همین شکل باشد. یعنی فردی که متولد نسل زد است، ترجیح نمی‌دهد در یک ساعت مشخص سر کار حاضر باشد و ساعت مشخص بازگردد.
این نسل دوست ندارد که ساعت کاری مشخص داشته باشد یا اینکه در یک شرح وظایف بدون تغییر تا ابد بماند.
اتفاق دیگر، اهمیت یافتن فرد و فردیت است. در جهان توسعه یافته، سازمانها تلاش می‌کنند تنوع را ترویج کنند و همچنین مهارت های سنتی به مهارت های جدید تبدیل می‌شود که با هوش مصنوعی منطبق است.
در آینده خود نسل زد باعث دگردیسی سازمان ها می‌شود چرا که از یک برهه زمانی به بعد، تنها نسل زد و نسل‌های بعدی وارد بازار کار می‌شوند.
منبع: تجارت فردا، شماره ۵۶۵
https://t.me/ExecutiveManagement
کارفرمای خود بودن
مریم رحیمی در گفت‌وگو با نیما نامداری، مدیرعامل موسسه کارنامه، به علایق و ترجیحات کاری نسل «زد» پرداخته است.
✅ نسل جدید، سرگرمی را به عنوان کلیت زندگی می‌بیند. مثلاً یک نفر راه می‌رود و موزیک گوش می‌کند یا کار می‌کند و موزیک گوش می‌دهد، در خانه است و به تنهایی فیلم تماشا می‌کند.
در صورتی که در گذشته، اصلاً چنین چیزی ممکن نبود. این‌قدر سرگرمی دسترس پذیرتر شده که دیگر بخشی از زندگی نیست؛ بلکه مفهومی جاری در همه لحظه‌هاست.
نسل‌های قبل دسترسی سخت‌تری به محتواهای هنری، موزیک و فیلم داشتند. آنها باید به سینما و کنسرت می‌رفتند یا نوار کاست می‌خریدند.
به همین دلیل به جمع، مهمانی و معاشرت‌های جمعی نیاز بیشتری داشتند.
نسل زد، فردیت قوی تری دارد و در سازمان هایی که ساختار شکل گرفته، کمتر احساس راحتی می‌کند و با آن ناسازگار است. چرا که فردیت در سازمانها کمتر و ساختار رسمی است.
پس اینکه بچه‌های نسل زد از محیط کار استعفا می‌دهند، به دلیل تنبل بودن آنها نیست؛ بلکه این افراد با ساختار غیرمنعطف احساس ناسازگاری می‌کنند.
در ایران اغلب سازمان های بزرگ، دولتی هستند و اگر دولتی نباشند هم سنتی هستند. در این ساختارها، سازگاری با نسل زد کمتر است.
اما استارت‌آپ‌ها سازگاری بیشتری با نسل زد دارند زیرا در استارت‌آپ، انعطاف پذیری بیشتر است و احترام به فردیت بیشتر دیده می‌شود.
فضا و محیط کار، برای ترجیحات شخصی و فراهم کردن تفریح در محیط کار هم بیشتر است. به همین دلیل نسل زد در استارت‌آپ‌ها بیشتر ماندگار است و کارایی بالاتری هم دارد.
نسل قبل، کار را صرفاً ابزار امرارمعاش نمی‌دانست؛ بلکه بخشی از هویت خود را با آن تعریف می‌کرد. پیش از این، کار تنها منبع درآمد نبود و به همین دلیل افراد دوست داشتند به هر قیمت، در سازمان های بزرگ کار کنند.
نسل زد کمتر هویت خود را با کار تعریف می‌کند و بخش بیشتر هویت‌اش را از فعالیت های دیجیتال دریافت می‌کند.
اگر فردی مثلاً در اینستاگرام ۱۰۰ هزار نفر فالوئر داشته باشد، با ابزارهایی که در دست خود دارد، هویت‌اش را معرفی می‌کند و حتی ممکن است که ترجیح دهد نگوید کجا مشغول به کار است.
بسیاری از کسب‌وکارهای جدید در دنیا، تلاش می‌کنند خود را با هویت های مختلف منطبق کنند؛ مثلاً به افراد اجازه می‌دهند که عنوان شغلی شان را خودشان انتخاب کنند، در محیط کار بیشتر دیده شوند یا سلیقه خود را به محیط کاری اضافه کنند.
به همین دلیل، نسل زد می‌تواند کاری را که انجام می‌دهد به بخشی از هویت خود تبدیل کند.
این مشکل سازمانهای سنتی است که اجازه نمی‌دهد نسل زد تصور کند هویت خود را دارد و از آنجا که گزینه‌های بیشتری برای هویت سازی وجود دارد، نسل زد دیگر علاقه‌مند به کار در این سازمانها نیست.
جهان جدید، جهان انعطاف پذیر و کمتر ساختار‌یافته است که در آن، افراد می‌توانند ترجیحات متنوع خود را ارضا کنند و افراد مجبور نیستند خودشان را در هویت‌های از پیش تعیین شده جا دهند.
بنابراین، نسل زد انتظار دارد که محیط کارش هم به همین شکل باشد. یعنی فردی که متولد نسل زد است، ترجیح نمی‌دهد در یک ساعت مشخص سر کار حاضر باشد و ساعت مشخص بازگردد.
این نسل دوست ندارد که ساعت کاری مشخص داشته باشد یا اینکه در یک شرح وظایف بدون تغییر تا ابد بماند.
اتفاق دیگر، اهمیت یافتن فرد و فردیت است. در جهان توسعه یافته، سازمانها تلاش می‌کنند تنوع را ترویج کنند و همچنین مهارت های سنتی به مهارت های جدید تبدیل می‌شود که با هوش مصنوعی منطبق است.
در آینده خود نسل زد باعث دگردیسی سازمان ها می‌شود چرا که از یک برهه زمانی به بعد، تنها نسل زد و نسل‌های بعدی وارد بازار کار می‌شوند.
منبع: تجارت فردا، شماره ۵۶۵
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ پاداش، تشکر یا پول؟!
🖋مالک شیخی
✅ «گری دِسلِر» نویسنده کتاب ارزنده مدیریت منابع انسانی که پای ثابت مراجع دانشگاهی ماست در مقدمه کتابش آماری را از بانک جهانی ارائه می‌کند که در آن اثبات می‌کند کشورهای توسعه یافته ۸۰ درصد ثروت خود را نه از ثروت‌های فیزیکی و منابع طبیعی، بلکه از منابع انسانی خود بدست می‌آورند. به دیگر معنا یعنی مهم نیست آن کشور منبع نفت و گاز و معادن باشد، مهم نیست چقدر تکنولوژی داشته باشد؛ مهم این است که نیروی انسانی برایشان جای همه این ثروت‌ها، ارزش آفرینی می‌کند.
اما به اعتقاد دانشمندان علوم رفتاری، آن محرکی که این انسان را برای رفتاری به حرکت وامی‌دارد، انگیزه است. مادامی که کوهی از ارزش‌ها، تجارب و علم در این انسان وجود داشته باشد اما انگیزه وجود نداشته باشد مانند انبار باروتی است که بدون جرقه هیچ انرژی نخواهد داشت. به زبان مهندسی، انگیزه، گرمای احتراق موتور انسان است.
به تعبیر «گرت مورگان» در سازمان ها نیز اگر با استعاره سازمان به مثابه موجود زنده نگاه کنیم، «انگیزش» گرانیگاه هنر رهبری سازمان است. بطوری که اگر تا چند دهه گذشته تئوری‌های آدام اسمیت و تیلور، سازمان ها را به سمت بهره‌وری سوق میداد، در تفوق «پارادایم انگیزش و روابط انسانی» طی سالهای اخیر، سازمانها متوجه شدند در سایه انگیزش است که بهره وری حاصل می‌شود و این موضوع محور دیگر ابعاد مدیریت من‌جمله نوآوری، توسعه، پیشرفت و ... در سازمان خواهد بود. تا جایی که نهادی مستقل مانند «بنیاد تحقیقات انگیزشی» (IRF) برای کشف ابعاد ناشناخته این بحث تاسیس شد.
البته آمار نیز مؤید همین موضوع است بطوری که طبق اعلام این بنیاد، در سال ۲۰۲۲ در آمریکا صرفاً سرانه پاداش های غیرنقدی( کالا، مواد غذایی و ...)برای هر نفر به ۱۰۰۰ دلار رسیده در حالی که این سرانه در ۲۰۲۰ حدود ۷۰۰ دلار بوده است و این موید حداقل ۲۵ درصد رشد است.
در اروپا نیز این مبلغ ۵۲ درصد رشد داشته است.
امروزه اگرچه در مورد انگیزش پژوهش‌های فراوانی درگرفته اما جدیدترین نظریات، ما را به موضوع مهمی به نام «به رسمیت شناختن» (Recognition) هدایت می‌کند.
مفهومی مغفول که سررشته بی توجهی به آن را می‌شود در تک بعدی شدن پاداش های نقدی و استیلای مدیریت سنتی در منابع انسانی جستجو کرد. حال آنکه بخش مهمی از به رسمیت شناختن از پاداش ها و مشوق های غیرنقدی حاصل می‌شود. آنچنان که آلف کوهن در کتاب «تنبیه به وسیله پاداش» ( Punished by Rewards) اثبات کرد مشوق های نقدی اثر معکوس بر انگیزه انسانی دارد.
«دیوید وهر» نیز در کتاب «عملکرد انسانی» (Human Performance)، تایید کرد حتی زمانی که کارکنان سازمان تمایل به دریافت پاداش های نقدی داشتند، پس از دریافت پاداش های غیرنقدی دارای انگیزه بالاتری نسبت به پاداش های نقدی بودند.(پاداش‌های غیرنقدی در این پژوهش شامل سفر، ورزش، کالا، تسهیلات و ... بود.)
اما موضوع به رسمیت شناختن به اینجا محدود نشد و مجله فوربس در آماری حیرت انگیز اعلام کرد ۶۶ درصد کارمندان به دلیل به رسمیت شناخته نشدن، سازمانهای خود را ترک کرده اند. این آمار منجر به کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» از رابرت ساتون استاد دانشکده مدیریت در استنفورد شد که ماحصل آن این جمله بود: «قدرت یک «تشکر ساده» از طرف رئیس، می‌تواند ۵۰ برابر بیشتر باعث افزایش انگیزه شود.»
اگرچه مولفه ها و متغیرهای فرهنگی و اجتماعی بسیاری برای اثبات اینگونه استدلال استقرایی و تعمیم جزء به کل لازم است اما فرصت مغتنمی است تا جامعه مدیران و دانشجویان منابع انسانی به همین بهانه بیش از گذشته به این مفهوم در کشورمان بپردازند تا شاید گره‌ی انگیزش منابع انسانی که امروز قطعاً از چالش های عمیق در سازمان های ایرانیست باز شود و ما نیز با ظرفیت انبوه از نیروی جوان، کاردان و متعهد به مدد انگیزه و اشتیاق به سمت توسعه حرکت کنیم.
✍ مدیران شایسته
https://t.me/ExecutiveManagement
🖋مالک شیخی
✅ «گری دِسلِر» نویسنده کتاب ارزنده مدیریت منابع انسانی که پای ثابت مراجع دانشگاهی ماست در مقدمه کتابش آماری را از بانک جهانی ارائه می‌کند که در آن اثبات می‌کند کشورهای توسعه یافته ۸۰ درصد ثروت خود را نه از ثروت‌های فیزیکی و منابع طبیعی، بلکه از منابع انسانی خود بدست می‌آورند. به دیگر معنا یعنی مهم نیست آن کشور منبع نفت و گاز و معادن باشد، مهم نیست چقدر تکنولوژی داشته باشد؛ مهم این است که نیروی انسانی برایشان جای همه این ثروت‌ها، ارزش آفرینی می‌کند.
اما به اعتقاد دانشمندان علوم رفتاری، آن محرکی که این انسان را برای رفتاری به حرکت وامی‌دارد، انگیزه است. مادامی که کوهی از ارزش‌ها، تجارب و علم در این انسان وجود داشته باشد اما انگیزه وجود نداشته باشد مانند انبار باروتی است که بدون جرقه هیچ انرژی نخواهد داشت. به زبان مهندسی، انگیزه، گرمای احتراق موتور انسان است.
به تعبیر «گرت مورگان» در سازمان ها نیز اگر با استعاره سازمان به مثابه موجود زنده نگاه کنیم، «انگیزش» گرانیگاه هنر رهبری سازمان است. بطوری که اگر تا چند دهه گذشته تئوری‌های آدام اسمیت و تیلور، سازمان ها را به سمت بهره‌وری سوق میداد، در تفوق «پارادایم انگیزش و روابط انسانی» طی سالهای اخیر، سازمانها متوجه شدند در سایه انگیزش است که بهره وری حاصل می‌شود و این موضوع محور دیگر ابعاد مدیریت من‌جمله نوآوری، توسعه، پیشرفت و ... در سازمان خواهد بود. تا جایی که نهادی مستقل مانند «بنیاد تحقیقات انگیزشی» (IRF) برای کشف ابعاد ناشناخته این بحث تاسیس شد.
البته آمار نیز مؤید همین موضوع است بطوری که طبق اعلام این بنیاد، در سال ۲۰۲۲ در آمریکا صرفاً سرانه پاداش های غیرنقدی( کالا، مواد غذایی و ...)برای هر نفر به ۱۰۰۰ دلار رسیده در حالی که این سرانه در ۲۰۲۰ حدود ۷۰۰ دلار بوده است و این موید حداقل ۲۵ درصد رشد است.
در اروپا نیز این مبلغ ۵۲ درصد رشد داشته است.
امروزه اگرچه در مورد انگیزش پژوهش‌های فراوانی درگرفته اما جدیدترین نظریات، ما را به موضوع مهمی به نام «به رسمیت شناختن» (Recognition) هدایت می‌کند.
مفهومی مغفول که سررشته بی توجهی به آن را می‌شود در تک بعدی شدن پاداش های نقدی و استیلای مدیریت سنتی در منابع انسانی جستجو کرد. حال آنکه بخش مهمی از به رسمیت شناختن از پاداش ها و مشوق های غیرنقدی حاصل می‌شود. آنچنان که آلف کوهن در کتاب «تنبیه به وسیله پاداش» ( Punished by Rewards) اثبات کرد مشوق های نقدی اثر معکوس بر انگیزه انسانی دارد.
«دیوید وهر» نیز در کتاب «عملکرد انسانی» (Human Performance)، تایید کرد حتی زمانی که کارکنان سازمان تمایل به دریافت پاداش های نقدی داشتند، پس از دریافت پاداش های غیرنقدی دارای انگیزه بالاتری نسبت به پاداش های نقدی بودند.(پاداش‌های غیرنقدی در این پژوهش شامل سفر، ورزش، کالا، تسهیلات و ... بود.)
اما موضوع به رسمیت شناختن به اینجا محدود نشد و مجله فوربس در آماری حیرت انگیز اعلام کرد ۶۶ درصد کارمندان به دلیل به رسمیت شناخته نشدن، سازمانهای خود را ترک کرده اند. این آمار منجر به کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» از رابرت ساتون استاد دانشکده مدیریت در استنفورد شد که ماحصل آن این جمله بود: «قدرت یک «تشکر ساده» از طرف رئیس، می‌تواند ۵۰ برابر بیشتر باعث افزایش انگیزه شود.»
اگرچه مولفه ها و متغیرهای فرهنگی و اجتماعی بسیاری برای اثبات اینگونه استدلال استقرایی و تعمیم جزء به کل لازم است اما فرصت مغتنمی است تا جامعه مدیران و دانشجویان منابع انسانی به همین بهانه بیش از گذشته به این مفهوم در کشورمان بپردازند تا شاید گره‌ی انگیزش منابع انسانی که امروز قطعاً از چالش های عمیق در سازمان های ایرانیست باز شود و ما نیز با ظرفیت انبوه از نیروی جوان، کاردان و متعهد به مدد انگیزه و اشتیاق به سمت توسعه حرکت کنیم.
✍ مدیران شایسته
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍4