✳️ تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد شغلی و عملکرد سازمانی دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد. استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود.
🔺 بکارگیری اثربخش تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده‌ای دارد.
🔺 اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔺 بکارگیری اثربخش تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده‌ای دارد.
🔺 اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
https://t.me/ExecutiveManagement
🔸 چه چیزی جلوی شروع کردنتون رو میگیره؟
🔹 قطعا ایده آلترین زمان برای شروع وقتیه که همه چیز آماده و توی بهترین حالتش باشه. اما اینجا دوتا مشکل بزرگ وجود داره. یکی اینکه چنین شرایطی توی دنیای واقعی خیلی کم اتفاق می افته و همیشه احتمال اینکه کارها طبق برنامه جلو نره وجود داره.
🔸 دوم اینکه ممکنه به اندازه کافی زمان برای صبر کردن و رسیدن به این شرایط نداشته باشیم؛ چون هر چقدر دیرتر شروع کنیم ممکنه زمان رو از دست بدیم و احتمال موفقیتمون کاهش پیدا کنه.
🔹 از طرف دیگه وقتی دنبال شرایط ایدهآل هستیم، معمولاً شک و اضطراب زیادی داریم اما چون هنوز شروع نکردیم پیشرفت و موفقیتی نمیبینیم.
🔸 اما معمولاً به محض اینکه کار رو شروع می کنیم، اضطراب و شک ما کم میشه و پیشرفت می کنیم. پس چه بهتر که هرچه زودتر شروع کنیم تا بتونیم تجربه های مفید کسب کنیم و به مرور خودمون رو بهبود بدیم.
شما با این موضوع موافقین؟
🔹 قطعا ایده آلترین زمان برای شروع وقتیه که همه چیز آماده و توی بهترین حالتش باشه. اما اینجا دوتا مشکل بزرگ وجود داره. یکی اینکه چنین شرایطی توی دنیای واقعی خیلی کم اتفاق می افته و همیشه احتمال اینکه کارها طبق برنامه جلو نره وجود داره.
🔸 دوم اینکه ممکنه به اندازه کافی زمان برای صبر کردن و رسیدن به این شرایط نداشته باشیم؛ چون هر چقدر دیرتر شروع کنیم ممکنه زمان رو از دست بدیم و احتمال موفقیتمون کاهش پیدا کنه.
🔹 از طرف دیگه وقتی دنبال شرایط ایدهآل هستیم، معمولاً شک و اضطراب زیادی داریم اما چون هنوز شروع نکردیم پیشرفت و موفقیتی نمیبینیم.
🔸 اما معمولاً به محض اینکه کار رو شروع می کنیم، اضطراب و شک ما کم میشه و پیشرفت می کنیم. پس چه بهتر که هرچه زودتر شروع کنیم تا بتونیم تجربه های مفید کسب کنیم و به مرور خودمون رو بهبود بدیم.
شما با این موضوع موافقین؟
👍1
✳️ قوي های سفيد، خاكستري و سياه
در باورها و اعتقادات جوامع از احتمال رخدادهاي خوشايند و بي مخاطره به قوي سفيد، حوادث قابل پيش بيني و مخاطره آميز نظير بيماري كويد به قوي خاكستري و وقوع حوادث نادر نظير حادثه يازده سپتامبر به قوي سياه ياد مي كنند. شيوع و فراگير شدن شعارهايي نظير" بچه بايد بچگي ش رو بكنه" در جامعه توليد " قوي سياه " مي كند. مَثل: " خشت اول چون نهد معمار كج تا ثريا مي رود ديوار كج"؛ هشداري براي توجه كافي و درست به تعليم و تربيت است. براي مثال مسئوليت گريزي ها در سازمان ها، از طرفي درك نادرست متوليان استراتژي سبب شده ساير واحدها قصور، كم كاري و مسئوليت ناپذيري خود را به استراتژي فرافكني كرده و در سايه ديوار استراتژي ـ قوي سياه خود ساخته ـ خود را تبرئه و مبرا كنند. كمبودهاي ناشي از اين ناكارآمدي ها به شكل كارما به نسل هاي بعدي منتقل شده و زندگي را براي آينده گان پيچيده و دشوار مي كند.
✍ غلامرضا درگی
در باورها و اعتقادات جوامع از احتمال رخدادهاي خوشايند و بي مخاطره به قوي سفيد، حوادث قابل پيش بيني و مخاطره آميز نظير بيماري كويد به قوي خاكستري و وقوع حوادث نادر نظير حادثه يازده سپتامبر به قوي سياه ياد مي كنند. شيوع و فراگير شدن شعارهايي نظير" بچه بايد بچگي ش رو بكنه" در جامعه توليد " قوي سياه " مي كند. مَثل: " خشت اول چون نهد معمار كج تا ثريا مي رود ديوار كج"؛ هشداري براي توجه كافي و درست به تعليم و تربيت است. براي مثال مسئوليت گريزي ها در سازمان ها، از طرفي درك نادرست متوليان استراتژي سبب شده ساير واحدها قصور، كم كاري و مسئوليت ناپذيري خود را به استراتژي فرافكني كرده و در سايه ديوار استراتژي ـ قوي سياه خود ساخته ـ خود را تبرئه و مبرا كنند. كمبودهاي ناشي از اين ناكارآمدي ها به شكل كارما به نسل هاي بعدي منتقل شده و زندگي را براي آينده گان پيچيده و دشوار مي كند.
✍ غلامرضا درگی
👎1
✳️ مدیر باشیم نه مدیرپذیر!
🟦 "مدیرپذیری" عارضه، نظام‌های سیاسی - اداری برخی کشورهاست. اصطلاح نسبتا جدیدی است که چنان‌چه درفضای‌های الکترونیکی هم جست‌وجو کنید، با نتایج بسیار اندکی مواجه خواهید شد.
🟫 ویژگی‌های مدیر :
در نظام‌های مبتنی بر شایستگی و پیشرفته، مسئولان بلندپایه، همواره تلاش می‌کنند، برای خود مدیرانی انتخاب کنند تا فرد، حایز بهترین و بالاترین شایستگی‌ها باشد.
فردی که در کار خود خلاق باشد، حرفه‌ای و متخصص باشد، بتواند با مدیر بالادستی خود تعامل نقادانه داشته باشد، مجری صرف نباشد و گاه حتی ممکن است با توجه به شایستگی‌هایی که دارد، تصمیم مدیر بالادستی خود را دچار چالش و اصلاح کند.
این افراد مدیر هستند. قدرت تعامل قوی با مدیران بالادستی و کارکنان پایین دستی را دارند، تسلیم تصمیم‌های غیر عقلانی مدیران بالادستی خود نمی‌شوند و انتظار غیر‌تخصصی، غیرعلمی و غیر‌حرفه‌ای هم از کارکنان و زیردستان خود ندارند. با مدیران بالادست خود "تعامل نقادانه" دارند، با کارکنان زیردست خود "تعامل همکارانه".
🟨 ویژگی مدیران مدیرپذیر!
مدیرپذیری هنگامی اتفاق می‌افتد که مدیر بالادستی نگران است که مدیر پایین دستی خود، از وی متخصص‌تر باشد، خلاق‌تر باشد، حرفه‌ای تر باشد، در این صورت فردی را به عنوان مدیر پایین‌دستی خود منصوب می‌کند که مدیرپذیر باشد، این گونه از مدیران، عملا خودشان هیچ کاره‌اند، چشم و دهان‌شان به مدیربالادستی خود دوخته می‌شود، ریسک‌پذیر نیستند و همواره هر درخواستی مدیر بالادستی داشته باشد، مدیر پایین دستی بدون هرگونه نقش فعالی، صرفا اجرا می‌کند، در حد یک مسئول دفتر بله قربان‌گو عمل می‌کنند.
توان تعامل سازنده و انتقادی با مدیر بالادستی خود را ندارند و خلاصه اینکه قادر به گرفتن هیچ تصمیمی در هیچ سطحی نیستند.
🟩 یکی از ویژگی‌های بارزاین نوع مدیران، نوع تعامل‌شان با مدیران بالادستی و پایین‌دستی خود است. به نحوی که با مدیران بالادستی، "ذلیلانه" و با مدیران یا با کارکنان پایین‌دستی، "مستبدانه" رفتار می‌کنند.
🟪 نظام های غیرپیشرفت‌گرا و غیرتوسعه‌ای به دنبال چنین مدیرانی هستند. مدیرانی که مدیرپذیر باشند.
📚واما...
نکته پایانی، اگر کشورها و نظام‌های اداری توانسته‌اند خود را به توسعه و پیشرفت برسانند به دنبال انتخاب مدیر بوده‌اند، نه مدیرپذیر (سوابق مدیران شرکت‌های موفق را ملاحظه بفرمایید، هوندا، هیوندا، سونی، اپل، مایکروسافت و وال مارت ، ولز فارکو ، فورد و ...).
🟫 به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان و صاحبنظران حوزه مدیریت ما در انتخاب وزرا، معاونان، و حتی مدیران میانی در کشور با عارضه مدیرپذیری مواجه بوده‌ایم و گویی فردی که از خود خلاقیت، شایستگی نشان دهد از گردونه انتخاب خارج می شود.
📚 حرف آخر :
اگر مدیری هستیم که در جایگاه انتخاب کردن قرار داریم؛ فردی را انتخاب کنیم که ویژگی یک مدیر را داشته باشد، به ایشان بگوییم من مدیر می‌خواهم نه یک فرد مدیرپذیر و اگر در جایگاه انتخاب شدن قرار داریم با مدیر بالادستی‌مان شرط کنیم که من مدیر خواهم بود، نه مدیرپذیر!
🔺 حتما ورزش کنید و کتاب بخوانید!
بازنشرازکانال اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
🟦 "مدیرپذیری" عارضه، نظام‌های سیاسی - اداری برخی کشورهاست. اصطلاح نسبتا جدیدی است که چنان‌چه درفضای‌های الکترونیکی هم جست‌وجو کنید، با نتایج بسیار اندکی مواجه خواهید شد.
🟫 ویژگی‌های مدیر :
در نظام‌های مبتنی بر شایستگی و پیشرفته، مسئولان بلندپایه، همواره تلاش می‌کنند، برای خود مدیرانی انتخاب کنند تا فرد، حایز بهترین و بالاترین شایستگی‌ها باشد.
فردی که در کار خود خلاق باشد، حرفه‌ای و متخصص باشد، بتواند با مدیر بالادستی خود تعامل نقادانه داشته باشد، مجری صرف نباشد و گاه حتی ممکن است با توجه به شایستگی‌هایی که دارد، تصمیم مدیر بالادستی خود را دچار چالش و اصلاح کند.
این افراد مدیر هستند. قدرت تعامل قوی با مدیران بالادستی و کارکنان پایین دستی را دارند، تسلیم تصمیم‌های غیر عقلانی مدیران بالادستی خود نمی‌شوند و انتظار غیر‌تخصصی، غیرعلمی و غیر‌حرفه‌ای هم از کارکنان و زیردستان خود ندارند. با مدیران بالادست خود "تعامل نقادانه" دارند، با کارکنان زیردست خود "تعامل همکارانه".
🟨 ویژگی مدیران مدیرپذیر!
مدیرپذیری هنگامی اتفاق می‌افتد که مدیر بالادستی نگران است که مدیر پایین دستی خود، از وی متخصص‌تر باشد، خلاق‌تر باشد، حرفه‌ای تر باشد، در این صورت فردی را به عنوان مدیر پایین‌دستی خود منصوب می‌کند که مدیرپذیر باشد، این گونه از مدیران، عملا خودشان هیچ کاره‌اند، چشم و دهان‌شان به مدیربالادستی خود دوخته می‌شود، ریسک‌پذیر نیستند و همواره هر درخواستی مدیر بالادستی داشته باشد، مدیر پایین دستی بدون هرگونه نقش فعالی، صرفا اجرا می‌کند، در حد یک مسئول دفتر بله قربان‌گو عمل می‌کنند.
توان تعامل سازنده و انتقادی با مدیر بالادستی خود را ندارند و خلاصه اینکه قادر به گرفتن هیچ تصمیمی در هیچ سطحی نیستند.
🟩 یکی از ویژگی‌های بارزاین نوع مدیران، نوع تعامل‌شان با مدیران بالادستی و پایین‌دستی خود است. به نحوی که با مدیران بالادستی، "ذلیلانه" و با مدیران یا با کارکنان پایین‌دستی، "مستبدانه" رفتار می‌کنند.
🟪 نظام های غیرپیشرفت‌گرا و غیرتوسعه‌ای به دنبال چنین مدیرانی هستند. مدیرانی که مدیرپذیر باشند.
📚واما...
نکته پایانی، اگر کشورها و نظام‌های اداری توانسته‌اند خود را به توسعه و پیشرفت برسانند به دنبال انتخاب مدیر بوده‌اند، نه مدیرپذیر (سوابق مدیران شرکت‌های موفق را ملاحظه بفرمایید، هوندا، هیوندا، سونی، اپل، مایکروسافت و وال مارت ، ولز فارکو ، فورد و ...).
🟫 به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان و صاحبنظران حوزه مدیریت ما در انتخاب وزرا، معاونان، و حتی مدیران میانی در کشور با عارضه مدیرپذیری مواجه بوده‌ایم و گویی فردی که از خود خلاقیت، شایستگی نشان دهد از گردونه انتخاب خارج می شود.
📚 حرف آخر :
اگر مدیری هستیم که در جایگاه انتخاب کردن قرار داریم؛ فردی را انتخاب کنیم که ویژگی یک مدیر را داشته باشد، به ایشان بگوییم من مدیر می‌خواهم نه یک فرد مدیرپذیر و اگر در جایگاه انتخاب شدن قرار داریم با مدیر بالادستی‌مان شرط کنیم که من مدیر خواهم بود، نه مدیرپذیر!
🔺 حتما ورزش کنید و کتاب بخوانید!
بازنشرازکانال اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ ۴ ویژگی شرکت های مورد علاقه کارکنان، که فراهم کردنشان هزینه چندانی ندارد
✅ یکی از نهادهای ذی‌صلاح برای شناسایی ۱۰۰ شرکت برتر از دیدگاه کارمندان، میان شرکت‌های بزرگ امریکا نظرسنجی گسترده‌ای انجام داد. دو سوم نظرسنجی مذکور حول محور اعتماد می‌چرخید و به سنجش نگرش کارکنان نسبت به کارمندان بیشترین علاقه را به کار کردن در آن دارند چه ویژگی‌هایی دارد؟
🔺با توجه به نتایج نظرسنجی مذکور، ۴ ویژگی زیر از جمله مواردی هستند که شرکت ها را محل بهتری برای کار کردن می کنند و در عین حال هزینه چندانی هم در بر ندارند.
1⃣ فراهم کردن فرصت رشد برای کارکنان
نیاز به شکوفایی یکی از نیازهای اساسی انسانها است. به این ترتیب هرچه شرکت فرصت‌های بیشتری برای بهبود فردی در اختیار کارکنانش قرار دهد بهتر است. فرصت با خودش اختیار می آورد، چرا که هرچه افراد آزادی بیشتری داشته باشند، تصمیماتی که می گیرند معنای بیشتری برای خود و شرکتشان خواهد داشت. این، لااقل در حالت ایده آل، به معنای آن است که انگیزه آنها برای بهتر کار کردن نیز بیشتر خواهد شد.
2⃣ شنیده شدن نظرات و دغدغه‌ها
هر کسی دوست دارد صدایش شنیده شود. برای آنکه حمایت دیگران را برای شروع طرح یا پروژه‌ای جدید بر انگیزید، به آنها اجازه دهید حرفهایشان را بزنند. یعنی هنگامی که از دغدغه‌های خود برای شما می گویند به صحبتهایشان گوش کنید.
اینکه نقطه نظرات آنها تا چه حد مفید واقع می شود چندان اهمیت ندارد. آنچه که بیش از هر چیز دیگری اهمیت دارد این است که حرفهایشان شنیده شود، چون گوش کردن این پیام را برای آنها در بر دارد که به مشارکتشان ارج نهاده می شود. حتی ده دقیقه گوش کردن به صحبت های یک نفر، می تواند معجزه کند.
3⃣ برخورداری از یک هدف مشخص و تأثیرگذار
سیمون سینک می گوید: «اگر برای دیگران توضیح دهید چه کار می خواهید بکنید، در مقایسه با اینکه صرفاً تقاضا یا دستور خود را مطرح کرده باشید، بلافاصله اعتماد آنان را جلب خواهید کرد، حتی شده برای مدتی کوتاه».
با این حال، شفافیت برای ایجاد حس رضایت یا ترغیب کارکنان به اقدامی عملی کافی نیست. هدف باید از لحاظ احساسی، با یک نیاز شخصی که با ارزش‌ها و چشم انداز افراد همخوانی دارد هماهنگی داشته باشد.
4⃣ تشویق کار تیمی
شرکت هایی که کارمندان خود را به کار تیمی تشویق و حس «ما» بودن را در میان آنان تقویت می کنند، مشارکت بسیار بیشتری از جانب کارکنان خود دریافت می کنند. اما فقط کار کردن در کنار یک تیم نیست که نقش محرک کار تیمی را در این میان بازی می کند، محیط فراهم شده توسط این شرکت ها نیز کنار هم بودن و کار گروهی را تسهیل می کند.
شرکت ها برای تطبیق خود با تیپ های شخصیتی درونگرا و برونگرا، باید هم فضای کاری بسته داشته باشند و هم فضای کاری باز، تا افراد بتوانند محیط کار خود را با هدف به حداکثر رساندن برونداد حرفه ایِ خود انتخاب کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یکی از نهادهای ذی‌صلاح برای شناسایی ۱۰۰ شرکت برتر از دیدگاه کارمندان، میان شرکت‌های بزرگ امریکا نظرسنجی گسترده‌ای انجام داد. دو سوم نظرسنجی مذکور حول محور اعتماد می‌چرخید و به سنجش نگرش کارکنان نسبت به کارمندان بیشترین علاقه را به کار کردن در آن دارند چه ویژگی‌هایی دارد؟
🔺با توجه به نتایج نظرسنجی مذکور، ۴ ویژگی زیر از جمله مواردی هستند که شرکت ها را محل بهتری برای کار کردن می کنند و در عین حال هزینه چندانی هم در بر ندارند.
1⃣ فراهم کردن فرصت رشد برای کارکنان
نیاز به شکوفایی یکی از نیازهای اساسی انسانها است. به این ترتیب هرچه شرکت فرصت‌های بیشتری برای بهبود فردی در اختیار کارکنانش قرار دهد بهتر است. فرصت با خودش اختیار می آورد، چرا که هرچه افراد آزادی بیشتری داشته باشند، تصمیماتی که می گیرند معنای بیشتری برای خود و شرکتشان خواهد داشت. این، لااقل در حالت ایده آل، به معنای آن است که انگیزه آنها برای بهتر کار کردن نیز بیشتر خواهد شد.
2⃣ شنیده شدن نظرات و دغدغه‌ها
هر کسی دوست دارد صدایش شنیده شود. برای آنکه حمایت دیگران را برای شروع طرح یا پروژه‌ای جدید بر انگیزید، به آنها اجازه دهید حرفهایشان را بزنند. یعنی هنگامی که از دغدغه‌های خود برای شما می گویند به صحبتهایشان گوش کنید.
اینکه نقطه نظرات آنها تا چه حد مفید واقع می شود چندان اهمیت ندارد. آنچه که بیش از هر چیز دیگری اهمیت دارد این است که حرفهایشان شنیده شود، چون گوش کردن این پیام را برای آنها در بر دارد که به مشارکتشان ارج نهاده می شود. حتی ده دقیقه گوش کردن به صحبت های یک نفر، می تواند معجزه کند.
3⃣ برخورداری از یک هدف مشخص و تأثیرگذار
سیمون سینک می گوید: «اگر برای دیگران توضیح دهید چه کار می خواهید بکنید، در مقایسه با اینکه صرفاً تقاضا یا دستور خود را مطرح کرده باشید، بلافاصله اعتماد آنان را جلب خواهید کرد، حتی شده برای مدتی کوتاه».
با این حال، شفافیت برای ایجاد حس رضایت یا ترغیب کارکنان به اقدامی عملی کافی نیست. هدف باید از لحاظ احساسی، با یک نیاز شخصی که با ارزش‌ها و چشم انداز افراد همخوانی دارد هماهنگی داشته باشد.
4⃣ تشویق کار تیمی
شرکت هایی که کارمندان خود را به کار تیمی تشویق و حس «ما» بودن را در میان آنان تقویت می کنند، مشارکت بسیار بیشتری از جانب کارکنان خود دریافت می کنند. اما فقط کار کردن در کنار یک تیم نیست که نقش محرک کار تیمی را در این میان بازی می کند، محیط فراهم شده توسط این شرکت ها نیز کنار هم بودن و کار گروهی را تسهیل می کند.
شرکت ها برای تطبیق خود با تیپ های شخصیتی درونگرا و برونگرا، باید هم فضای کاری بسته داشته باشند و هم فضای کاری باز، تا افراد بتوانند محیط کار خود را با هدف به حداکثر رساندن برونداد حرفه ایِ خود انتخاب کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ نسل زد چگونه به کار می‌اندیشد؟
کارفرمای خود بودن
مریم رحیمی در گفت‌وگو با نیما نامداری، مدیرعامل موسسه کارنامه، به علایق و ترجیحات کاری نسل «زد» پرداخته است.
✅ نسل جدید، سرگرمی را به عنوان کلیت زندگی می‌بیند. مثلاً یک نفر راه می‌رود و موزیک گوش می‌کند یا کار می‌کند و موزیک گوش می‌دهد، در خانه است و به تنهایی فیلم تماشا می‌کند.
در صورتی که در گذشته، اصلاً چنین چیزی ممکن نبود. این‌قدر سرگرمی دسترس پذیرتر شده که دیگر بخشی از زندگی نیست؛ بلکه مفهومی جاری در همه لحظه‌هاست.
نسل‌های قبل دسترسی سخت‌تری به محتواهای هنری، موزیک و فیلم داشتند. آنها باید به سینما و کنسرت می‌رفتند یا نوار کاست می‌خریدند.
به همین دلیل به جمع، مهمانی و معاشرت‌های جمعی نیاز بیشتری داشتند.
نسل زد، فردیت قوی تری دارد و در سازمان هایی که ساختار شکل گرفته، کمتر احساس راحتی می‌کند و با آن ناسازگار است. چرا که فردیت در سازمانها کمتر و ساختار رسمی است.
پس اینکه بچه‌های نسل زد از محیط کار استعفا می‌دهند، به دلیل تنبل بودن آنها نیست؛ بلکه این افراد با ساختار غیرمنعطف احساس ناسازگاری می‌کنند.
در ایران اغلب سازمان های بزرگ، دولتی هستند و اگر دولتی نباشند هم سنتی هستند. در این ساختارها، سازگاری با نسل زد کمتر است.
اما استارت‌آپ‌ها سازگاری بیشتری با نسل زد دارند زیرا در استارت‌آپ، انعطاف پذیری بیشتر است و احترام به فردیت بیشتر دیده می‌شود.
فضا و محیط کار، برای ترجیحات شخصی و فراهم کردن تفریح در محیط کار هم بیشتر است. به همین دلیل نسل زد در استارت‌آپ‌ها بیشتر ماندگار است و کارایی بالاتری هم دارد.
نسل قبل، کار را صرفاً ابزار امرارمعاش نمی‌دانست؛ بلکه بخشی از هویت خود را با آن تعریف می‌کرد. پیش از این، کار تنها منبع درآمد نبود و به همین دلیل افراد دوست داشتند به هر قیمت، در سازمان های بزرگ کار کنند.
نسل زد کمتر هویت خود را با کار تعریف می‌کند و بخش بیشتر هویت‌اش را از فعالیت های دیجیتال دریافت می‌کند.
اگر فردی مثلاً در اینستاگرام ۱۰۰ هزار نفر فالوئر داشته باشد، با ابزارهایی که در دست خود دارد، هویت‌اش را معرفی می‌کند و حتی ممکن است که ترجیح دهد نگوید کجا مشغول به کار است.
بسیاری از کسب‌وکارهای جدید در دنیا، تلاش می‌کنند خود را با هویت های مختلف منطبق کنند؛ مثلاً به افراد اجازه می‌دهند که عنوان شغلی شان را خودشان انتخاب کنند، در محیط کار بیشتر دیده شوند یا سلیقه خود را به محیط کاری اضافه کنند.
به همین دلیل، نسل زد می‌تواند کاری را که انجام می‌دهد به بخشی از هویت خود تبدیل کند.
این مشکل سازمانهای سنتی است که اجازه نمی‌دهد نسل زد تصور کند هویت خود را دارد و از آنجا که گزینه‌های بیشتری برای هویت سازی وجود دارد، نسل زد دیگر علاقه‌مند به کار در این سازمانها نیست.
جهان جدید، جهان انعطاف پذیر و کمتر ساختار‌یافته است که در آن، افراد می‌توانند ترجیحات متنوع خود را ارضا کنند و افراد مجبور نیستند خودشان را در هویت‌های از پیش تعیین شده جا دهند.
بنابراین، نسل زد انتظار دارد که محیط کارش هم به همین شکل باشد. یعنی فردی که متولد نسل زد است، ترجیح نمی‌دهد در یک ساعت مشخص سر کار حاضر باشد و ساعت مشخص بازگردد.
این نسل دوست ندارد که ساعت کاری مشخص داشته باشد یا اینکه در یک شرح وظایف بدون تغییر تا ابد بماند.
اتفاق دیگر، اهمیت یافتن فرد و فردیت است. در جهان توسعه یافته، سازمانها تلاش می‌کنند تنوع را ترویج کنند و همچنین مهارت های سنتی به مهارت های جدید تبدیل می‌شود که با هوش مصنوعی منطبق است.
در آینده خود نسل زد باعث دگردیسی سازمان ها می‌شود چرا که از یک برهه زمانی به بعد، تنها نسل زد و نسل‌های بعدی وارد بازار کار می‌شوند.
منبع: تجارت فردا، شماره ۵۶۵
https://t.me/ExecutiveManagement
کارفرمای خود بودن
مریم رحیمی در گفت‌وگو با نیما نامداری، مدیرعامل موسسه کارنامه، به علایق و ترجیحات کاری نسل «زد» پرداخته است.
✅ نسل جدید، سرگرمی را به عنوان کلیت زندگی می‌بیند. مثلاً یک نفر راه می‌رود و موزیک گوش می‌کند یا کار می‌کند و موزیک گوش می‌دهد، در خانه است و به تنهایی فیلم تماشا می‌کند.
در صورتی که در گذشته، اصلاً چنین چیزی ممکن نبود. این‌قدر سرگرمی دسترس پذیرتر شده که دیگر بخشی از زندگی نیست؛ بلکه مفهومی جاری در همه لحظه‌هاست.
نسل‌های قبل دسترسی سخت‌تری به محتواهای هنری، موزیک و فیلم داشتند. آنها باید به سینما و کنسرت می‌رفتند یا نوار کاست می‌خریدند.
به همین دلیل به جمع، مهمانی و معاشرت‌های جمعی نیاز بیشتری داشتند.
نسل زد، فردیت قوی تری دارد و در سازمان هایی که ساختار شکل گرفته، کمتر احساس راحتی می‌کند و با آن ناسازگار است. چرا که فردیت در سازمانها کمتر و ساختار رسمی است.
پس اینکه بچه‌های نسل زد از محیط کار استعفا می‌دهند، به دلیل تنبل بودن آنها نیست؛ بلکه این افراد با ساختار غیرمنعطف احساس ناسازگاری می‌کنند.
در ایران اغلب سازمان های بزرگ، دولتی هستند و اگر دولتی نباشند هم سنتی هستند. در این ساختارها، سازگاری با نسل زد کمتر است.
اما استارت‌آپ‌ها سازگاری بیشتری با نسل زد دارند زیرا در استارت‌آپ، انعطاف پذیری بیشتر است و احترام به فردیت بیشتر دیده می‌شود.
فضا و محیط کار، برای ترجیحات شخصی و فراهم کردن تفریح در محیط کار هم بیشتر است. به همین دلیل نسل زد در استارت‌آپ‌ها بیشتر ماندگار است و کارایی بالاتری هم دارد.
نسل قبل، کار را صرفاً ابزار امرارمعاش نمی‌دانست؛ بلکه بخشی از هویت خود را با آن تعریف می‌کرد. پیش از این، کار تنها منبع درآمد نبود و به همین دلیل افراد دوست داشتند به هر قیمت، در سازمان های بزرگ کار کنند.
نسل زد کمتر هویت خود را با کار تعریف می‌کند و بخش بیشتر هویت‌اش را از فعالیت های دیجیتال دریافت می‌کند.
اگر فردی مثلاً در اینستاگرام ۱۰۰ هزار نفر فالوئر داشته باشد، با ابزارهایی که در دست خود دارد، هویت‌اش را معرفی می‌کند و حتی ممکن است که ترجیح دهد نگوید کجا مشغول به کار است.
بسیاری از کسب‌وکارهای جدید در دنیا، تلاش می‌کنند خود را با هویت های مختلف منطبق کنند؛ مثلاً به افراد اجازه می‌دهند که عنوان شغلی شان را خودشان انتخاب کنند، در محیط کار بیشتر دیده شوند یا سلیقه خود را به محیط کاری اضافه کنند.
به همین دلیل، نسل زد می‌تواند کاری را که انجام می‌دهد به بخشی از هویت خود تبدیل کند.
این مشکل سازمانهای سنتی است که اجازه نمی‌دهد نسل زد تصور کند هویت خود را دارد و از آنجا که گزینه‌های بیشتری برای هویت سازی وجود دارد، نسل زد دیگر علاقه‌مند به کار در این سازمانها نیست.
جهان جدید، جهان انعطاف پذیر و کمتر ساختار‌یافته است که در آن، افراد می‌توانند ترجیحات متنوع خود را ارضا کنند و افراد مجبور نیستند خودشان را در هویت‌های از پیش تعیین شده جا دهند.
بنابراین، نسل زد انتظار دارد که محیط کارش هم به همین شکل باشد. یعنی فردی که متولد نسل زد است، ترجیح نمی‌دهد در یک ساعت مشخص سر کار حاضر باشد و ساعت مشخص بازگردد.
این نسل دوست ندارد که ساعت کاری مشخص داشته باشد یا اینکه در یک شرح وظایف بدون تغییر تا ابد بماند.
اتفاق دیگر، اهمیت یافتن فرد و فردیت است. در جهان توسعه یافته، سازمانها تلاش می‌کنند تنوع را ترویج کنند و همچنین مهارت های سنتی به مهارت های جدید تبدیل می‌شود که با هوش مصنوعی منطبق است.
در آینده خود نسل زد باعث دگردیسی سازمان ها می‌شود چرا که از یک برهه زمانی به بعد، تنها نسل زد و نسل‌های بعدی وارد بازار کار می‌شوند.
منبع: تجارت فردا، شماره ۵۶۵
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ پاداش، تشکر یا پول؟!
🖋مالک شیخی
✅ «گری دِسلِر» نویسنده کتاب ارزنده مدیریت منابع انسانی که پای ثابت مراجع دانشگاهی ماست در مقدمه کتابش آماری را از بانک جهانی ارائه می‌کند که در آن اثبات می‌کند کشورهای توسعه یافته ۸۰ درصد ثروت خود را نه از ثروت‌های فیزیکی و منابع طبیعی، بلکه از منابع انسانی خود بدست می‌آورند. به دیگر معنا یعنی مهم نیست آن کشور منبع نفت و گاز و معادن باشد، مهم نیست چقدر تکنولوژی داشته باشد؛ مهم این است که نیروی انسانی برایشان جای همه این ثروت‌ها، ارزش آفرینی می‌کند.
اما به اعتقاد دانشمندان علوم رفتاری، آن محرکی که این انسان را برای رفتاری به حرکت وامی‌دارد، انگیزه است. مادامی که کوهی از ارزش‌ها، تجارب و علم در این انسان وجود داشته باشد اما انگیزه وجود نداشته باشد مانند انبار باروتی است که بدون جرقه هیچ انرژی نخواهد داشت. به زبان مهندسی، انگیزه، گرمای احتراق موتور انسان است.
به تعبیر «گرت مورگان» در سازمان ها نیز اگر با استعاره سازمان به مثابه موجود زنده نگاه کنیم، «انگیزش» گرانیگاه هنر رهبری سازمان است. بطوری که اگر تا چند دهه گذشته تئوری‌های آدام اسمیت و تیلور، سازمان ها را به سمت بهره‌وری سوق میداد، در تفوق «پارادایم انگیزش و روابط انسانی» طی سالهای اخیر، سازمانها متوجه شدند در سایه انگیزش است که بهره وری حاصل می‌شود و این موضوع محور دیگر ابعاد مدیریت من‌جمله نوآوری، توسعه، پیشرفت و ... در سازمان خواهد بود. تا جایی که نهادی مستقل مانند «بنیاد تحقیقات انگیزشی» (IRF) برای کشف ابعاد ناشناخته این بحث تاسیس شد.
البته آمار نیز مؤید همین موضوع است بطوری که طبق اعلام این بنیاد، در سال ۲۰۲۲ در آمریکا صرفاً سرانه پاداش های غیرنقدی( کالا، مواد غذایی و ...)برای هر نفر به ۱۰۰۰ دلار رسیده در حالی که این سرانه در ۲۰۲۰ حدود ۷۰۰ دلار بوده است و این موید حداقل ۲۵ درصد رشد است.
در اروپا نیز این مبلغ ۵۲ درصد رشد داشته است.
امروزه اگرچه در مورد انگیزش پژوهش‌های فراوانی درگرفته اما جدیدترین نظریات، ما را به موضوع مهمی به نام «به رسمیت شناختن» (Recognition) هدایت می‌کند.
مفهومی مغفول که سررشته بی توجهی به آن را می‌شود در تک بعدی شدن پاداش های نقدی و استیلای مدیریت سنتی در منابع انسانی جستجو کرد. حال آنکه بخش مهمی از به رسمیت شناختن از پاداش ها و مشوق های غیرنقدی حاصل می‌شود. آنچنان که آلف کوهن در کتاب «تنبیه به وسیله پاداش» ( Punished by Rewards) اثبات کرد مشوق های نقدی اثر معکوس بر انگیزه انسانی دارد.
«دیوید وهر» نیز در کتاب «عملکرد انسانی» (Human Performance)، تایید کرد حتی زمانی که کارکنان سازمان تمایل به دریافت پاداش های نقدی داشتند، پس از دریافت پاداش های غیرنقدی دارای انگیزه بالاتری نسبت به پاداش های نقدی بودند.(پاداش‌های غیرنقدی در این پژوهش شامل سفر، ورزش، کالا، تسهیلات و ... بود.)
اما موضوع به رسمیت شناختن به اینجا محدود نشد و مجله فوربس در آماری حیرت انگیز اعلام کرد ۶۶ درصد کارمندان به دلیل به رسمیت شناخته نشدن، سازمانهای خود را ترک کرده اند. این آمار منجر به کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» از رابرت ساتون استاد دانشکده مدیریت در استنفورد شد که ماحصل آن این جمله بود: «قدرت یک «تشکر ساده» از طرف رئیس، می‌تواند ۵۰ برابر بیشتر باعث افزایش انگیزه شود.»
اگرچه مولفه ها و متغیرهای فرهنگی و اجتماعی بسیاری برای اثبات این‌گونه استدلال استقرایی و تعمیم جزء به کل لازم است اما فرصت مغتنمی است تا جامعه مدیران و دانشجویان منابع انسانی به همین بهانه بیش از گذشته به این مفهوم در کشورمان بپردازند تا شاید گره‌ی انگیزش منابع انسانی که امروز قطعاً از چالش های عمیق در سازمان های ایرانیست باز شود و ما نیز با ظرفیت انبوه از نیروی جوان، کاردان و متعهد به مدد انگیزه و اشتیاق به سمت توسعه حرکت کنیم.
✍ مدیران شایسته
https://t.me/ExecutiveManagement
🖋مالک شیخی
✅ «گری دِسلِر» نویسنده کتاب ارزنده مدیریت منابع انسانی که پای ثابت مراجع دانشگاهی ماست در مقدمه کتابش آماری را از بانک جهانی ارائه می‌کند که در آن اثبات می‌کند کشورهای توسعه یافته ۸۰ درصد ثروت خود را نه از ثروت‌های فیزیکی و منابع طبیعی، بلکه از منابع انسانی خود بدست می‌آورند. به دیگر معنا یعنی مهم نیست آن کشور منبع نفت و گاز و معادن باشد، مهم نیست چقدر تکنولوژی داشته باشد؛ مهم این است که نیروی انسانی برایشان جای همه این ثروت‌ها، ارزش آفرینی می‌کند.
اما به اعتقاد دانشمندان علوم رفتاری، آن محرکی که این انسان را برای رفتاری به حرکت وامی‌دارد، انگیزه است. مادامی که کوهی از ارزش‌ها، تجارب و علم در این انسان وجود داشته باشد اما انگیزه وجود نداشته باشد مانند انبار باروتی است که بدون جرقه هیچ انرژی نخواهد داشت. به زبان مهندسی، انگیزه، گرمای احتراق موتور انسان است.
به تعبیر «گرت مورگان» در سازمان ها نیز اگر با استعاره سازمان به مثابه موجود زنده نگاه کنیم، «انگیزش» گرانیگاه هنر رهبری سازمان است. بطوری که اگر تا چند دهه گذشته تئوری‌های آدام اسمیت و تیلور، سازمان ها را به سمت بهره‌وری سوق میداد، در تفوق «پارادایم انگیزش و روابط انسانی» طی سالهای اخیر، سازمانها متوجه شدند در سایه انگیزش است که بهره وری حاصل می‌شود و این موضوع محور دیگر ابعاد مدیریت من‌جمله نوآوری، توسعه، پیشرفت و ... در سازمان خواهد بود. تا جایی که نهادی مستقل مانند «بنیاد تحقیقات انگیزشی» (IRF) برای کشف ابعاد ناشناخته این بحث تاسیس شد.
البته آمار نیز مؤید همین موضوع است بطوری که طبق اعلام این بنیاد، در سال ۲۰۲۲ در آمریکا صرفاً سرانه پاداش های غیرنقدی( کالا، مواد غذایی و ...)برای هر نفر به ۱۰۰۰ دلار رسیده در حالی که این سرانه در ۲۰۲۰ حدود ۷۰۰ دلار بوده است و این موید حداقل ۲۵ درصد رشد است.
در اروپا نیز این مبلغ ۵۲ درصد رشد داشته است.
امروزه اگرچه در مورد انگیزش پژوهش‌های فراوانی درگرفته اما جدیدترین نظریات، ما را به موضوع مهمی به نام «به رسمیت شناختن» (Recognition) هدایت می‌کند.
مفهومی مغفول که سررشته بی توجهی به آن را می‌شود در تک بعدی شدن پاداش های نقدی و استیلای مدیریت سنتی در منابع انسانی جستجو کرد. حال آنکه بخش مهمی از به رسمیت شناختن از پاداش ها و مشوق های غیرنقدی حاصل می‌شود. آنچنان که آلف کوهن در کتاب «تنبیه به وسیله پاداش» ( Punished by Rewards) اثبات کرد مشوق های نقدی اثر معکوس بر انگیزه انسانی دارد.
«دیوید وهر» نیز در کتاب «عملکرد انسانی» (Human Performance)، تایید کرد حتی زمانی که کارکنان سازمان تمایل به دریافت پاداش های نقدی داشتند، پس از دریافت پاداش های غیرنقدی دارای انگیزه بالاتری نسبت به پاداش های نقدی بودند.(پاداش‌های غیرنقدی در این پژوهش شامل سفر، ورزش، کالا، تسهیلات و ... بود.)
اما موضوع به رسمیت شناختن به اینجا محدود نشد و مجله فوربس در آماری حیرت انگیز اعلام کرد ۶۶ درصد کارمندان به دلیل به رسمیت شناخته نشدن، سازمانهای خود را ترک کرده اند. این آمار منجر به کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» از رابرت ساتون استاد دانشکده مدیریت در استنفورد شد که ماحصل آن این جمله بود: «قدرت یک «تشکر ساده» از طرف رئیس، می‌تواند ۵۰ برابر بیشتر باعث افزایش انگیزه شود.»
اگرچه مولفه ها و متغیرهای فرهنگی و اجتماعی بسیاری برای اثبات این‌گونه استدلال استقرایی و تعمیم جزء به کل لازم است اما فرصت مغتنمی است تا جامعه مدیران و دانشجویان منابع انسانی به همین بهانه بیش از گذشته به این مفهوم در کشورمان بپردازند تا شاید گره‌ی انگیزش منابع انسانی که امروز قطعاً از چالش های عمیق در سازمان های ایرانیست باز شود و ما نیز با ظرفیت انبوه از نیروی جوان، کاردان و متعهد به مدد انگیزه و اشتیاق به سمت توسعه حرکت کنیم.
✍ مدیران شایسته
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍4
📌 سوال ریاضی به ظاهر غیر قابل حل در چین باعث شگفتی دانش‌آموزان و کاربران شبکه‌های اجتماعی شد:
🔸دانش‌آموزان یک مدرسه ابتدایی در منطقه شونکینگ در شهر نانچونگ با این سوال در ورقه امتحانی رو‌به‌رو شدند:
"اگر در یک کشتی ۲۶ گاو و گوساله و ۱۰ بز باشند، ناخدای کشتی
حداقل چند ساله است؟"
💥این سوال اخیراً در امتحان کلاس پنجم این مدرسه مطرح شد. دانش‌آموزان این مقطع غالباً یازده ساله هستند.
تصاویری از این سوال به همراه پاسخ‌های دانش‌آموزان در شبکه‌های اجتماعی چین منتشر شدند که باعث بروز بحث‌هایی شد.
مقام‌های آموزشی چین گفته‌اند سوال مطرح شده غلط نیست و هدف آن تاکید بر *"آگاهی نقادانه"* بوده است.
🔸یک دانش‌آموز در پاسخ نوشت: "ناخدای
کشتی باید حداقل ۱۸ ساله باشد، برای این که برای راندن کشتی باید بالغ باشد."
یک دانش‌آموز دیگر نوشت: "ناخدای کشتی باید ۳۶ ساله باشد. جمع ۲۶ و ۱۰ می‌شود ۳۶
اما دانش‌آموز دیگری دست از حل مساله برداشت و نوشت: "سن ناخدا؟ نمی‌دانم.
نمی‌توانم این مساله را حل کنم."
🔹در فضای مجازی اما واکنش‌ها متفاوت بود.
یک کاربر چینی در شبکه اجتماعی ویبو نوشت "این سوال هیچ منطقی ندارد. خود معلم، جوابش را می‌داند؟"
یک کاربر دیگر نوشت "اگر مدرسه‌ای ۲۶
معلم داشته باشد و ۱۰ نفر از آنها فکر نمی‌کردند، مدیر مدرسه چند سال دارد؟"
اما شماری از کاربران از این مدرسه که
نامش اعلام نشده، حمایت کرده‌اند و گفته‌اند طرح چنین سوال‌هایی باعث آگاهی نقادانه میان دانش‌آموزان می‌شود.
یک کاربر گفته است تمام هدف این سوال این است که دانش‌آموزان را وادار به تفکر کنند.
🔅"تفکر خارج از چارچوب"
اداره آموزش شونکینگ چند روز بعد در بیانیه‌ای گفت: برخی نظرسنجی‌ها در چین نشان می‌دهد که دانش‌آموزان مدارس ابتدایی
کشور فاقد هوشیاری و آگاهی نقادانه در حل مسایل ریاضی هستند.
روش سنتی آموزش در چین عمدتاً بر یادداشت‌برداری و تکرار متمرکز است.
منتقدان می‌گویند این روش مانع از نوآوری و خلاقیت می‌شود.
این اداره گفت سوال‌هایی از این دست به دانش‌آموزان این امکان را می‌دهد تا مرزها را به چالش بکشند و خارج از چارچوب فکر کنند.
و مثل همه جا، معمولاً یک نفر جواب برای
تمامی سئوال‌ها دارد.
🔅اما جواب مد نظر طراح سوال :
در چین برای هدایت کشتی که وزن
محموله‌اش بیش از ۵ هزار کیلوگرم باشد، باید گواهی‌نامه‌ای با بیش از ۵ سال سابقه داشت. حداقل سن برای دریافت گواهی‌نامه
کشتی‌رانی ۲۳ سال است پس ناخدای این کشتی باید حداقل ۲۸ سال داشته باشد."
✴️ "همه چیز از دبستان شروع‌می شود."
https://t.me/ExecutiveManagement
🔸دانش‌آموزان یک مدرسه ابتدایی در منطقه شونکینگ در شهر نانچونگ با این سوال در ورقه امتحانی رو‌به‌رو شدند:
"اگر در یک کشتی ۲۶ گاو و گوساله و ۱۰ بز باشند، ناخدای کشتی
حداقل چند ساله است؟"
💥این سوال اخیراً در امتحان کلاس پنجم این مدرسه مطرح شد. دانش‌آموزان این مقطع غالباً یازده ساله هستند.
تصاویری از این سوال به همراه پاسخ‌های دانش‌آموزان در شبکه‌های اجتماعی چین منتشر شدند که باعث بروز بحث‌هایی شد.
مقام‌های آموزشی چین گفته‌اند سوال مطرح شده غلط نیست و هدف آن تاکید بر *"آگاهی نقادانه"* بوده است.
🔸یک دانش‌آموز در پاسخ نوشت: "ناخدای
کشتی باید حداقل ۱۸ ساله باشد، برای این که برای راندن کشتی باید بالغ باشد."
یک دانش‌آموز دیگر نوشت: "ناخدای کشتی باید ۳۶ ساله باشد. جمع ۲۶ و ۱۰ می‌شود ۳۶
اما دانش‌آموز دیگری دست از حل مساله برداشت و نوشت: "سن ناخدا؟ نمی‌دانم.
نمی‌توانم این مساله را حل کنم."
🔹در فضای مجازی اما واکنش‌ها متفاوت بود.
یک کاربر چینی در شبکه اجتماعی ویبو نوشت "این سوال هیچ منطقی ندارد. خود معلم، جوابش را می‌داند؟"
یک کاربر دیگر نوشت "اگر مدرسه‌ای ۲۶
معلم داشته باشد و ۱۰ نفر از آنها فکر نمی‌کردند، مدیر مدرسه چند سال دارد؟"
اما شماری از کاربران از این مدرسه که
نامش اعلام نشده، حمایت کرده‌اند و گفته‌اند طرح چنین سوال‌هایی باعث آگاهی نقادانه میان دانش‌آموزان می‌شود.
یک کاربر گفته است تمام هدف این سوال این است که دانش‌آموزان را وادار به تفکر کنند.
🔅"تفکر خارج از چارچوب"
اداره آموزش شونکینگ چند روز بعد در بیانیه‌ای گفت: برخی نظرسنجی‌ها در چین نشان می‌دهد که دانش‌آموزان مدارس ابتدایی
کشور فاقد هوشیاری و آگاهی نقادانه در حل مسایل ریاضی هستند.
روش سنتی آموزش در چین عمدتاً بر یادداشت‌برداری و تکرار متمرکز است.
منتقدان می‌گویند این روش مانع از نوآوری و خلاقیت می‌شود.
این اداره گفت سوال‌هایی از این دست به دانش‌آموزان این امکان را می‌دهد تا مرزها را به چالش بکشند و خارج از چارچوب فکر کنند.
و مثل همه جا، معمولاً یک نفر جواب برای
تمامی سئوال‌ها دارد.
🔅اما جواب مد نظر طراح سوال :
در چین برای هدایت کشتی که وزن
محموله‌اش بیش از ۵ هزار کیلوگرم باشد، باید گواهی‌نامه‌ای با بیش از ۵ سال سابقه داشت. حداقل سن برای دریافت گواهی‌نامه
کشتی‌رانی ۲۳ سال است پس ناخدای این کشتی باید حداقل ۲۸ سال داشته باشد."
✴️ "همه چیز از دبستان شروع‌می شود."
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👏2👍1
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
بنیادی‌ترین نقصانِ سیاستِ خارجی ایران
بنیادی‌ترین نقصانِ سیاستِ خارجی ایران یکی از مفاهیمی که از اقتصاد و کارآفرینی به متونِ سیاستِ خارجی و روابطِ بین‌الملل وارد شده است، Hedging است. به جز چند کشور، اکثریتِ کشورهای جهان با فکر، مشورت، محاسبه، برنامه ریزی و آینده نگری، این مفهوم را به کار گرفته‌اند.…
✳️ داشتن هدف خیلی میتونه به ما کمک کنه تا رشد و پیشرفت داشته باشیم. ولی تا حالا به این فکر کردی هدف باید چه خصوصیاتی داشته باشه تا موثر باشه. تو این پست هفت گام برای تعیین هدف را مرور می‌کنیم.
✳️ نشانگان بلوغ عاطفی
اززبان آلن دوباتن
اززبان آلن دوباتن
👍2