✳️ ۶ نکته درباره شناسایی و تحلیل بازیگران مرتبط با کسب‌وکار
✍ صادق برادران
✅ مشاور توسعه کسب‌وکار، نوآوری و تحول دیجیتال
شرکتها با توجه به تغییر و تحولات دنیای کسب‌وکار، باید تحلیل دقیق تری در خصوص بازیگران مرتبط با خود داشته باشند. تحلیل رقبای سنتی و متعارف دیگر جوابگو نیست و خیلی ناقص است. چند نکته در این خصوص:
۱) بیش از پیش باید به تحلیل رقابت (و نه صرفا تحلیل رقبا) توجه داشت. تحلیل رقابت ابعاد بیشتر و متنوع‌تری نسبت به تحلیل رقبا دارد؛
۲) در بعضی حوزه ها، با توجه به ماهیت کسب و کار و محیط آن، مطالعه و تحلیل بازیگران سنتی صنعت اساسا اشتباه است مثلا در حوزه هایی با امکان تغییر قواعد بازی و اتخاذ رویکرد آرمانگرا. به جای الگوبرداری از دیگران، باید مجددانه راه خود را پیش گرفت و گاهی همکاری‌های برد-برد تعریف کرد. الون ماسک متخصص این کار است؛
۳) در مطالعه رقبا باید به رقبای غیرمتعارف نیز توجه داشت. یعنی رقبایی که با مدل کسب‌وکاری متفاوت از ما، نیاز مشتری را پاسخ می دهند. این بازیگران، در خواسته و نیاز مشتری با شرکت ما مشابه هستند اما در جوانبی اساسی از مدل کسب‌وکار با ما متفاوت عمل می کنند؛
۴) بعضی بازیگران جدید، در جلب توجه و کسب سهم از جیب مشتری با ما رقابت می کنند. این بازیگران که حتی رقیب نامتعارف شرکت ما نیز قلمداد نمی شوند معمولا رویکردهای اکوسیستمی دارند و زمین بازی ایجاد می‌کنند. یا باید در زمین آنها به نحوی سودآور بازی کنیم و یا اینکه زمین بازی خود را بسازیم؛
۵) با وجود نکات بالا، بخش قابل توجهی از آینده هر صنعت، وابسته به تحول بازیگران سنتی و بزرگ آن صنعت است. چه خود شرکت ما یک بازیگر سنتی باشد و چه اینکه به عنوان یک بازیگر جدید وارد یک صنعت می‌شویم، نباید تصور کرد اکثر شرکتهای بزرگ و سنتی حذف می‌شوند و جای خود را به بازیگرانی جدید می دهند؛
۶) نهایتا دسته‌ای از بازیگران جدید که خیلی باید مورد توجه باشند بازیگران تکنولوژیک آن صنعت هستند. در هر صنعتی که فعال باشیم بازیگران فناورانه در حال توسعه و تنوع یافتن هستند و باید تحلیل شوند.
✍ صادق برادران
✅ مشاور توسعه کسب‌وکار، نوآوری و تحول دیجیتال
شرکتها با توجه به تغییر و تحولات دنیای کسب‌وکار، باید تحلیل دقیق تری در خصوص بازیگران مرتبط با خود داشته باشند. تحلیل رقبای سنتی و متعارف دیگر جوابگو نیست و خیلی ناقص است. چند نکته در این خصوص:
۱) بیش از پیش باید به تحلیل رقابت (و نه صرفا تحلیل رقبا) توجه داشت. تحلیل رقابت ابعاد بیشتر و متنوع‌تری نسبت به تحلیل رقبا دارد؛
۲) در بعضی حوزه ها، با توجه به ماهیت کسب و کار و محیط آن، مطالعه و تحلیل بازیگران سنتی صنعت اساسا اشتباه است مثلا در حوزه هایی با امکان تغییر قواعد بازی و اتخاذ رویکرد آرمانگرا. به جای الگوبرداری از دیگران، باید مجددانه راه خود را پیش گرفت و گاهی همکاری‌های برد-برد تعریف کرد. الون ماسک متخصص این کار است؛
۳) در مطالعه رقبا باید به رقبای غیرمتعارف نیز توجه داشت. یعنی رقبایی که با مدل کسب‌وکاری متفاوت از ما، نیاز مشتری را پاسخ می دهند. این بازیگران، در خواسته و نیاز مشتری با شرکت ما مشابه هستند اما در جوانبی اساسی از مدل کسب‌وکار با ما متفاوت عمل می کنند؛
۴) بعضی بازیگران جدید، در جلب توجه و کسب سهم از جیب مشتری با ما رقابت می کنند. این بازیگران که حتی رقیب نامتعارف شرکت ما نیز قلمداد نمی شوند معمولا رویکردهای اکوسیستمی دارند و زمین بازی ایجاد می‌کنند. یا باید در زمین آنها به نحوی سودآور بازی کنیم و یا اینکه زمین بازی خود را بسازیم؛
۵) با وجود نکات بالا، بخش قابل توجهی از آینده هر صنعت، وابسته به تحول بازیگران سنتی و بزرگ آن صنعت است. چه خود شرکت ما یک بازیگر سنتی باشد و چه اینکه به عنوان یک بازیگر جدید وارد یک صنعت می‌شویم، نباید تصور کرد اکثر شرکتهای بزرگ و سنتی حذف می‌شوند و جای خود را به بازیگرانی جدید می دهند؛
۶) نهایتا دسته‌ای از بازیگران جدید که خیلی باید مورد توجه باشند بازیگران تکنولوژیک آن صنعت هستند. در هر صنعتی که فعال باشیم بازیگران فناورانه در حال توسعه و تنوع یافتن هستند و باید تحلیل شوند.
✳️ چطور یک مدیر خوب پیدا کنیم؟
✅ انتخاب مدیران توانمند همواره یکی از چالش‌های بزرگ سازمان‌هاست.
تحقیقات جدید از دانشگاه هاروارد و سایر موسسات معتبر، به دنبال پاسخ به این سوال کلیدی بوده‌اند.
نتایج این مطالعات، نکات جالب و کاربردی را ارائه می‌دهد که می‌تواند نگرش سازمان‌ها به انتخاب مدیران را تغییر دهد.
🔺 چرا انتخاب مدیر مهم است؟
مدیران نه‌تنها روی عملکرد تیم‌ها اثر می‌گذارند، بلکه بر بهره‌وری و موفقیت کل سازمان تأثیر بسزایی دارند. مطالعات نشان داده‌اند که یک مدیر باصلاحیت می‌تواند عملکرد تیم را تا دو برابر بیشتر از یک نیروی کار ماهر بهبود بخشد.
🔺ویژگی‌های یک مدیر خوب چیست؟
تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که:
1️⃣ مدیرانی که مهارت‌های تصمیم‌گیری اقتصادی و هوش سیال بالایی دارند، عملکرد بهتری دارند.
2️⃣ اعتماد به نفس بیش از حد، اغلب به مدیریت ضعیف منجر می‌شود. مدیرانی که خودشان را تبلیغ می‌کنند، لزوماً بهترین گزینه‌ها نیستند.
3️⃣ انتخاب مدیران بر اساس مهارت‌ها، نه صرفاً ویژگی‌های شخصیتی یا تجربه گذشته، بازدهی سازمان را بهبود می‌بخشد.
📊 چالش‌های موجود در انتخاب مدیران
مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران بدون آموزش رسمی یا بر اساس معیارهای نادرست، از جمله عملکرد قبلی‌شان در مشاغل دیگر، ارتقا می‌یابند. این همان «اصل پیتر» است که افراد تا زمانی که در جایگاهی ناکارآمد شوند، ارتقا می‌یابند.
💡 راهکارهای شناسایی مدیران خوب
▫️استفاده از تست‌هایی که توانایی افراد در تصمیم‌گیری‌های اقتصادی و مدیریت وظایف را ارزیابی می‌کند.
◾️انتصاب مدیران بر اساس مهارت‌ها و نه صرفاً تمایل به رهبری یا مدرک تحصیلی.
▫️شناسایی و حذف سوگیری‌های رایج در فرایند انتخاب مدیر.
🔺 جمع‌بندی
مدیریت خوب یکی از ارکان اصلی بهره‌وری و موفقیت سازمان‌هاست. انتخاب مدیران بر اساس مهارت‌ها و توانمندی‌های واقعی، به جای سوگیری‌های سنتی، می‌تواند تاثیر بسزایی در عملکرد تیم‌ها و کل سازمان داشته باشد.
📚 منبع: Economist, HBS
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ انتخاب مدیران توانمند همواره یکی از چالش‌های بزرگ سازمان‌هاست.
تحقیقات جدید از دانشگاه هاروارد و سایر موسسات معتبر، به دنبال پاسخ به این سوال کلیدی بوده‌اند.
نتایج این مطالعات، نکات جالب و کاربردی را ارائه می‌دهد که می‌تواند نگرش سازمان‌ها به انتخاب مدیران را تغییر دهد.
🔺 چرا انتخاب مدیر مهم است؟
مدیران نه‌تنها روی عملکرد تیم‌ها اثر می‌گذارند، بلکه بر بهره‌وری و موفقیت کل سازمان تأثیر بسزایی دارند. مطالعات نشان داده‌اند که یک مدیر باصلاحیت می‌تواند عملکرد تیم را تا دو برابر بیشتر از یک نیروی کار ماهر بهبود بخشد.
🔺ویژگی‌های یک مدیر خوب چیست؟
تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که:
1️⃣ مدیرانی که مهارت‌های تصمیم‌گیری اقتصادی و هوش سیال بالایی دارند، عملکرد بهتری دارند.
2️⃣ اعتماد به نفس بیش از حد، اغلب به مدیریت ضعیف منجر می‌شود. مدیرانی که خودشان را تبلیغ می‌کنند، لزوماً بهترین گزینه‌ها نیستند.
3️⃣ انتخاب مدیران بر اساس مهارت‌ها، نه صرفاً ویژگی‌های شخصیتی یا تجربه گذشته، بازدهی سازمان را بهبود می‌بخشد.
📊 چالش‌های موجود در انتخاب مدیران
مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران بدون آموزش رسمی یا بر اساس معیارهای نادرست، از جمله عملکرد قبلی‌شان در مشاغل دیگر، ارتقا می‌یابند. این همان «اصل پیتر» است که افراد تا زمانی که در جایگاهی ناکارآمد شوند، ارتقا می‌یابند.
💡 راهکارهای شناسایی مدیران خوب
▫️استفاده از تست‌هایی که توانایی افراد در تصمیم‌گیری‌های اقتصادی و مدیریت وظایف را ارزیابی می‌کند.
◾️انتصاب مدیران بر اساس مهارت‌ها و نه صرفاً تمایل به رهبری یا مدرک تحصیلی.
▫️شناسایی و حذف سوگیری‌های رایج در فرایند انتخاب مدیر.
🔺 جمع‌بندی
مدیریت خوب یکی از ارکان اصلی بهره‌وری و موفقیت سازمان‌هاست. انتخاب مدیران بر اساس مهارت‌ها و توانمندی‌های واقعی، به جای سوگیری‌های سنتی، می‌تواند تاثیر بسزایی در عملکرد تیم‌ها و کل سازمان داشته باشد.
📚 منبع: Economist, HBS
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ آیا زن‌ها از مدیران زن بیزارند؟!
✅ تحقیقات مؤسسه گالوپ در سال ۲۰۱۳ نشان داد که اگرچه هر دو جنس مرد و زن ترجیح می‌دهند مدیر مرد داشته باشند، زنان در مقایسه با مردان بیشتر به کار کردن برای مدیران مرد تمایل داشته‌اند (۳۹ درصد در مقایسه با ۲۶ درصد). اما علت چیست؟ چرا زنان نمی‌خواهند برای یکدیگر کار کنند؟
🟢چرا زن‌ها از مدیران زن بیزارند؟
تقریبا همهٔ ما با این کلیشه آشنایی داریم که یک زن رئیس در محل کارش، رفتاری شبیه به ملکه زنبورعسل دارد و همه را آزرده می‌کند. شاید این فقط استعاره به نظر برسد، اما برخی زنان حس می‌کنند که مدیر زن‌شان بیشتر از یک مدیر مرد، آنها را آزار می‌دهد و به آنها زور می‌گوید.
🔵بررسی‌ها حاکی از آن است که اگر زنان حق انتخاب داشتند، معمولا مدیر مرد را به زن ترجیح می‌دهند. حتی در یک بررسی مشخص شد زنانی که سابقه کار طولانی‌تری دارند، معمولا کمتر خواستارِ داشتن مدیر زن هستند. خب، این حس از کجا می‌آید؟ در نگاه اول، به نظر می‌رسد که پدیدهٔ ملکه زنبورعسل این عقیده را تقویت می‌کند که زنان به‌طور طبیعی بدجنس هستند؛ اما این موضوع حقیقت ندارد.
🟤زنانی که در شرکت‌هایی که اکثریت کارمندان آقا هستند کار می‌کنند، بر این باورند که تعداد کمی از زنان این شانس را دارند که به مقامات بالاتر ارتقا پیدا کنند. به همین دلیل، با دیگر زنان حالتی رقابتی پیدا می‌کنند. زمانی که موقعیت‌های محدودتری برای زنان وجود داشته باشد، آنها هم‌جنس‌های خود را موانعی دست‌وپاگیر در مسیر پیشرفت خودشان می‌بینند.
🟠همچنین در یک بررسی مشخص شد زنانی که موقعیت بالاتری دارند، تمایلی به جذب سایر زنان برای پیوستن به تیم‌شان ندارند. دلیل این موضوع این است که آنها معمولا فکر می‌کنند که برای رسیدن به پیشرفت شغلی، باید خودشان را از زنان دیگر دور نگه دارند تا در کنار مردان گروه به هدف‌شان برسند.
🟡اما زمانی که زنان مثل مردها شروع به رئیس‌بازی می‌کنند، تعصب‌های کاملا جدیدی نسبت به آنها به‌وجود می‌آید. مدیران مرد می‌توانند رک و صریح باشند و حتی با فریاد خواسته‌هایشان را مطرح کنند، اما صریح بودن یک مدیر زن برای برخی کارمندان دور از انتظار است و آنها توقع دارند که رئیس زن نیز مثل اعضای تیم رفتاری منفعلانه، آرام و کنترل‌شده داشته باشد. به همین دلیل، برخی محققان بر این باورند که کارمندان به اندازهٔ مدیران مرد به مدیران زن‌شان احترام نمی‌گذارند.
🟣اما در اصل تمام این مشکلات بر سر یک موضوع است: وقتی راه رسیدن به موفقیت برای زنان دشوارتر باشد، آنها حس می‌کنند که به سختی می‌توانند به موفقیت برسند؛ چه برسد به این که یک زن دیگر را در کنار خودشان همراهی کنند.
منبع: hermoney
راهنامه مدیر
✅ تحقیقات مؤسسه گالوپ در سال ۲۰۱۳ نشان داد که اگرچه هر دو جنس مرد و زن ترجیح می‌دهند مدیر مرد داشته باشند، زنان در مقایسه با مردان بیشتر به کار کردن برای مدیران مرد تمایل داشته‌اند (۳۹ درصد در مقایسه با ۲۶ درصد). اما علت چیست؟ چرا زنان نمی‌خواهند برای یکدیگر کار کنند؟
🟢چرا زن‌ها از مدیران زن بیزارند؟
تقریبا همهٔ ما با این کلیشه آشنایی داریم که یک زن رئیس در محل کارش، رفتاری شبیه به ملکه زنبورعسل دارد و همه را آزرده می‌کند. شاید این فقط استعاره به نظر برسد، اما برخی زنان حس می‌کنند که مدیر زن‌شان بیشتر از یک مدیر مرد، آنها را آزار می‌دهد و به آنها زور می‌گوید.
🔵بررسی‌ها حاکی از آن است که اگر زنان حق انتخاب داشتند، معمولا مدیر مرد را به زن ترجیح می‌دهند. حتی در یک بررسی مشخص شد زنانی که سابقه کار طولانی‌تری دارند، معمولا کمتر خواستارِ داشتن مدیر زن هستند. خب، این حس از کجا می‌آید؟ در نگاه اول، به نظر می‌رسد که پدیدهٔ ملکه زنبورعسل این عقیده را تقویت می‌کند که زنان به‌طور طبیعی بدجنس هستند؛ اما این موضوع حقیقت ندارد.
🟤زنانی که در شرکت‌هایی که اکثریت کارمندان آقا هستند کار می‌کنند، بر این باورند که تعداد کمی از زنان این شانس را دارند که به مقامات بالاتر ارتقا پیدا کنند. به همین دلیل، با دیگر زنان حالتی رقابتی پیدا می‌کنند. زمانی که موقعیت‌های محدودتری برای زنان وجود داشته باشد، آنها هم‌جنس‌های خود را موانعی دست‌وپاگیر در مسیر پیشرفت خودشان می‌بینند.
🟠همچنین در یک بررسی مشخص شد زنانی که موقعیت بالاتری دارند، تمایلی به جذب سایر زنان برای پیوستن به تیم‌شان ندارند. دلیل این موضوع این است که آنها معمولا فکر می‌کنند که برای رسیدن به پیشرفت شغلی، باید خودشان را از زنان دیگر دور نگه دارند تا در کنار مردان گروه به هدف‌شان برسند.
🟡اما زمانی که زنان مثل مردها شروع به رئیس‌بازی می‌کنند، تعصب‌های کاملا جدیدی نسبت به آنها به‌وجود می‌آید. مدیران مرد می‌توانند رک و صریح باشند و حتی با فریاد خواسته‌هایشان را مطرح کنند، اما صریح بودن یک مدیر زن برای برخی کارمندان دور از انتظار است و آنها توقع دارند که رئیس زن نیز مثل اعضای تیم رفتاری منفعلانه، آرام و کنترل‌شده داشته باشد. به همین دلیل، برخی محققان بر این باورند که کارمندان به اندازهٔ مدیران مرد به مدیران زن‌شان احترام نمی‌گذارند.
🟣اما در اصل تمام این مشکلات بر سر یک موضوع است: وقتی راه رسیدن به موفقیت برای زنان دشوارتر باشد، آنها حس می‌کنند که به سختی می‌توانند به موفقیت برسند؛ چه برسد به این که یک زن دیگر را در کنار خودشان همراهی کنند.
منبع: hermoney
راهنامه مدیر
👍6
✳️ گزارش وضعیت استفاده از هوش‌مصنوعی مولد در سازمان‌ها (2024)
✅ گزارش خیلی مفصل و جالبی رو Menlo Ventures منتشر کرده که با جزئیات به رشد پذیرش استفاده از AI در شرکتها و حوزه‌های اصلی استفادشون پرداخته، طی این گزارش که با مصاحبه با 600 شرکت بزرگ آمریکایی انجام شده، نشون داده سرمایه‌گذاری این شرکتها برای استفاده از هوش مصنوعی از 2.3 میلیارد دلار سال 2023 به 13.8 میلیارد دلار در 2024 رسیده، چند نکته جذاب که بنظرم برای توسعه دهندگان استارتاپ‌های B2B هوش مصنوعی میتونه مفید باشه:
🔸مهترین کاربرد‌های AI برای سازمان‌ها و میزان استفادشون:
51% به برای برنامه‌نویسی به عنوان دستیار از این سرویس‌ها استفاده می‌کنند.
31% به عنوان چت بات پشتیبانی به کار گرفتن.
28% هم جهت سرچ داخل اسناد داخلی و داده‌کاوی استفاده می‌کنند.
🔸 سازمان‌ها چطور ابزار هوش مصنوعی انتخاب می‌کنند:
30% مستقیما دنبال ابزاری هستند که هزینه‌های فعلی رو کاهش بده و ROI مستقیم داشته باشه.
26% به دنبال ابزاری با قابلیت بومی سازی و کاستومایز برای اون سازمان هستند.
7% هم عملکرد و دقت ابزار براشون مهم هست.
🔸 ابزارها در کدام دپارتمان‌ها بیشتر استفاده می‌شود؟
22% در دپارتمان IT و احتمالا کدینگ استفاده میشه.
19% در واحد محصول و مهندسی استفاده می‌کنند.
9% هم در واحدهای پشتیبانی مشتریان.
🔸 مقایسه رشد استفاده از LLMهای مختلف در سازمان‌ها
آنتروپیک با مدل اصلیش Claude با رشد عجیب دو برابری نسبت به سال گذشته در 24% سازمان‌ها استفاده میشه و OpenAI بازی سازمانی رو به نظر داره به رقیبش واگذار میکنه، در حال حاضر OpenAI لیدر این بازار با 34% هست در حالی که سال گذشته 50% بازار رو داشت.
بعد از اون‌ها، متا 16% و گوگل 12% از سهم AI در سازمان‌ها رو دارند.
🔖 در نهایت پیش‌بینی میشه سازمان‌ها بیشتر و بیشتر به سمت استفاده از GenAI رو بیارن و این گزارش سه پیش‌بینی مهم با فراگیرشدن هوش‌مصنوعی مولد در سازمان‌ها بیان میکنه:
1- دستیارها (Agents) هوش مصنوعی که قرار هست بیشتر و بیشتر فعالیت‌های سنتی رو اتومات کنن رشد چشمگیری خواهند داشت.
2- خداحافظی با قول‌های قدیمی و جایگزینی با ابزارهای هوش‌مصنوعی، یکی دو قربانی اصلی موج هوش مصنوعی دو شرکت Stack Overflow و Chegg بودند، اما زنگ خطر برای ابزارهای سازمانی بزرگ دیگه مثل SalesForce و AutoDesk هم به صدا درومده.
3- کمبود نیروهای توسعه هوش‌مصنوعی و نیاز بیش از پیش به متخصصین استفاده و پیاده سازی معماری هوش‌مصنوعی در شرکتها، همین الان هم حقوق این افراد طی یک سال گذشته 2 تا 3 برابر افزایش پیدا کرده!
لینک گزارش؛
https://menlovc.com/wp-content/uploads/2024/11/menlo_ventures-dominant_genai_use_cases-scaled.webp
كانال قواعد بازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ گزارش خیلی مفصل و جالبی رو Menlo Ventures منتشر کرده که با جزئیات به رشد پذیرش استفاده از AI در شرکتها و حوزه‌های اصلی استفادشون پرداخته، طی این گزارش که با مصاحبه با 600 شرکت بزرگ آمریکایی انجام شده، نشون داده سرمایه‌گذاری این شرکتها برای استفاده از هوش مصنوعی از 2.3 میلیارد دلار سال 2023 به 13.8 میلیارد دلار در 2024 رسیده، چند نکته جذاب که بنظرم برای توسعه دهندگان استارتاپ‌های B2B هوش مصنوعی میتونه مفید باشه:
🔸مهترین کاربرد‌های AI برای سازمان‌ها و میزان استفادشون:
51% به برای برنامه‌نویسی به عنوان دستیار از این سرویس‌ها استفاده می‌کنند.
31% به عنوان چت بات پشتیبانی به کار گرفتن.
28% هم جهت سرچ داخل اسناد داخلی و داده‌کاوی استفاده می‌کنند.
🔸 سازمان‌ها چطور ابزار هوش مصنوعی انتخاب می‌کنند:
30% مستقیما دنبال ابزاری هستند که هزینه‌های فعلی رو کاهش بده و ROI مستقیم داشته باشه.
26% به دنبال ابزاری با قابلیت بومی سازی و کاستومایز برای اون سازمان هستند.
7% هم عملکرد و دقت ابزار براشون مهم هست.
🔸 ابزارها در کدام دپارتمان‌ها بیشتر استفاده می‌شود؟
22% در دپارتمان IT و احتمالا کدینگ استفاده میشه.
19% در واحد محصول و مهندسی استفاده می‌کنند.
9% هم در واحدهای پشتیبانی مشتریان.
🔸 مقایسه رشد استفاده از LLMهای مختلف در سازمان‌ها
آنتروپیک با مدل اصلیش Claude با رشد عجیب دو برابری نسبت به سال گذشته در 24% سازمان‌ها استفاده میشه و OpenAI بازی سازمانی رو به نظر داره به رقیبش واگذار میکنه، در حال حاضر OpenAI لیدر این بازار با 34% هست در حالی که سال گذشته 50% بازار رو داشت.
بعد از اون‌ها، متا 16% و گوگل 12% از سهم AI در سازمان‌ها رو دارند.
🔖 در نهایت پیش‌بینی میشه سازمان‌ها بیشتر و بیشتر به سمت استفاده از GenAI رو بیارن و این گزارش سه پیش‌بینی مهم با فراگیرشدن هوش‌مصنوعی مولد در سازمان‌ها بیان میکنه:
1- دستیارها (Agents) هوش مصنوعی که قرار هست بیشتر و بیشتر فعالیت‌های سنتی رو اتومات کنن رشد چشمگیری خواهند داشت.
2- خداحافظی با قول‌های قدیمی و جایگزینی با ابزارهای هوش‌مصنوعی، یکی دو قربانی اصلی موج هوش مصنوعی دو شرکت Stack Overflow و Chegg بودند، اما زنگ خطر برای ابزارهای سازمانی بزرگ دیگه مثل SalesForce و AutoDesk هم به صدا درومده.
3- کمبود نیروهای توسعه هوش‌مصنوعی و نیاز بیش از پیش به متخصصین استفاده و پیاده سازی معماری هوش‌مصنوعی در شرکتها، همین الان هم حقوق این افراد طی یک سال گذشته 2 تا 3 برابر افزایش پیدا کرده!
لینک گزارش؛
https://menlovc.com/wp-content/uploads/2024/11/menlo_ventures-dominant_genai_use_cases-scaled.webp
كانال قواعد بازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ ١٧ توصیه برای برنامه‌ریزی استراتژیک
✍مارکتینگ آز
✅ فِرِد آر. دیوید در کتاب خود به نام «مدیریت استراتژیک» می‌نویسد:
👈برنامه‌ریزی استراتژیک سنگ‌بنای موفقیت هر کسب و کاری است. برای آن که یک برنامه استراتژیک موثر بنویسید، باید این 17 اصل را رعایت کنید:
1-در برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان بیشتر از آن که روی کاغذبازی متمرکز شوید، روی افزایش مشارکت مدیران و کارمندان‌تان در فرایند برنامه‌ریزی تمرکز کنید
2-شیوه مشارکت در برنامه‌ریزی استراتژیک و مفاهیم مرتبط با آن را حتما به مدیران و کارمندان‌تان بیاموزید
3-تمام ادعاهایتان در برنامه استراتژیک را با آمار و ارقام حمایت و ثابت کنید
4-برنامه استراتژیک‌تان باید ساده، قابل فهم و قابل اجرا باشد نه یک برنامه پیچیده و غیرقابل اجرا
5-در برنامه استراتژیک‌تان حتما وظایف واحدهای مختلف شرکت‌تان برای تحقق برنامه را مشخص کنید
6-فرضیات بنادینی که بر اساس آن برنامه‌ریزی کرده‌اید را حتما به خوبی توضیح بدهید
7-در برنامه استراتژیک‌تان فقط اخبار خوب و فرصت‌های بازار را بازگو نکنید بلکه اخبار بد و تهدیدهای موجود در بازار را هم تشریح کنید
8-از مدیران و کارمندان‌تان بخواهید تا با ذهنی باز در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مشارکت کنند و روال‌ها و قوانین جاری در شرکت را به چالش بکشند
9-هیچ وقت فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان را به یک وظیفه اداری سخت و پیچیده تبدیل نکنید. کاری کنید مدیران و کارمندان‌تان با علاقه شخصی در این فرایند مشارکت کنند
10-هیچ وقت مدیران و کارمندانی که خلاف بقیه حرف می‌زنند و فرهنگ حاکم بر شرکت را به چالش می‌کشند، از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک کنار نگذارید
11-لزوما نمی‌توانید همه چیز را در برنامه استراتژیک‌تان پیش‌بینی کنید. پس وقت‌تان را برای این کار هدر ندهید و روی مسایلی تمرکز کنید که قابل پیش‌بینی هستند
12-در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک از ادبیات پیچیده و فنی استفاده نکنید، بلکه برنامه‌تان را به گونه‌ای بنویسید که حتی کم‌سوادترین کارمندان‌تان هم متوجه برنامه استراتژیک شرکت بشوند
13-حتما یک فرایند دقیق را برای کنترل اجرای برنامه استراتژیک توسط واحدهای مختلف شرکت‌تان طراحی کنید
14-در برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان صرفا روی اطلاعات کمّی تمرکز نکنید. یادتان باشد خیلی وقت‌ها اطلاعات کیفی بسیار مهم‌ترند
15-کنار گذاشتن کارمندان عادی شرکت و تمرکز روی کارمندان حرفه‌ای، بزرگ‌ترین خطا در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است
16-هیچ وقت بیش از 5 تا 7 استراتژی را در برنامه استراتژیک‌تان نگنجانید چون قطعا نمی‌توانید تعداد زیادی استراتژی را پیاده‌سازی کنید
17-در برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان حتما روی ترویج این روحیه و فرهنگ در شرکت‌تان تمرکز کنید: رعایت اخلاق، مهم‌ترین استراتژی در هر کسب و کاری است.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✍مارکتینگ آز
✅ فِرِد آر. دیوید در کتاب خود به نام «مدیریت استراتژیک» می‌نویسد:
👈برنامه‌ریزی استراتژیک سنگ‌بنای موفقیت هر کسب و کاری است. برای آن که یک برنامه استراتژیک موثر بنویسید، باید این 17 اصل را رعایت کنید:
1-در برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان بیشتر از آن که روی کاغذبازی متمرکز شوید، روی افزایش مشارکت مدیران و کارمندان‌تان در فرایند برنامه‌ریزی تمرکز کنید
2-شیوه مشارکت در برنامه‌ریزی استراتژیک و مفاهیم مرتبط با آن را حتما به مدیران و کارمندان‌تان بیاموزید
3-تمام ادعاهایتان در برنامه استراتژیک را با آمار و ارقام حمایت و ثابت کنید
4-برنامه استراتژیک‌تان باید ساده، قابل فهم و قابل اجرا باشد نه یک برنامه پیچیده و غیرقابل اجرا
5-در برنامه استراتژیک‌تان حتما وظایف واحدهای مختلف شرکت‌تان برای تحقق برنامه را مشخص کنید
6-فرضیات بنادینی که بر اساس آن برنامه‌ریزی کرده‌اید را حتما به خوبی توضیح بدهید
7-در برنامه استراتژیک‌تان فقط اخبار خوب و فرصت‌های بازار را بازگو نکنید بلکه اخبار بد و تهدیدهای موجود در بازار را هم تشریح کنید
8-از مدیران و کارمندان‌تان بخواهید تا با ذهنی باز در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مشارکت کنند و روال‌ها و قوانین جاری در شرکت را به چالش بکشند
9-هیچ وقت فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان را به یک وظیفه اداری سخت و پیچیده تبدیل نکنید. کاری کنید مدیران و کارمندان‌تان با علاقه شخصی در این فرایند مشارکت کنند
10-هیچ وقت مدیران و کارمندانی که خلاف بقیه حرف می‌زنند و فرهنگ حاکم بر شرکت را به چالش می‌کشند، از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک کنار نگذارید
11-لزوما نمی‌توانید همه چیز را در برنامه استراتژیک‌تان پیش‌بینی کنید. پس وقت‌تان را برای این کار هدر ندهید و روی مسایلی تمرکز کنید که قابل پیش‌بینی هستند
12-در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک از ادبیات پیچیده و فنی استفاده نکنید، بلکه برنامه‌تان را به گونه‌ای بنویسید که حتی کم‌سوادترین کارمندان‌تان هم متوجه برنامه استراتژیک شرکت بشوند
13-حتما یک فرایند دقیق را برای کنترل اجرای برنامه استراتژیک توسط واحدهای مختلف شرکت‌تان طراحی کنید
14-در برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان صرفا روی اطلاعات کمّی تمرکز نکنید. یادتان باشد خیلی وقت‌ها اطلاعات کیفی بسیار مهم‌ترند
15-کنار گذاشتن کارمندان عادی شرکت و تمرکز روی کارمندان حرفه‌ای، بزرگ‌ترین خطا در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است
16-هیچ وقت بیش از 5 تا 7 استراتژی را در برنامه استراتژیک‌تان نگنجانید چون قطعا نمی‌توانید تعداد زیادی استراتژی را پیاده‌سازی کنید
17-در برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان حتما روی ترویج این روحیه و فرهنگ در شرکت‌تان تمرکز کنید: رعایت اخلاق، مهم‌ترین استراتژی در هر کسب و کاری است.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ کمی استرس برای شما خوب است!
✅ ما انسان‌ها بیش از آنچه فکر می‌کنیم مدیون موش‌هایِ آزمایشگاهیِ گیر افتاده در هزارتوها (ماز) هستیم. موش‌هایی که برای یک لقمه پنیر هر بار مسوولیت آموزش ما را بر عهده می‌گیرند و چقدر ما باید شرمنده باشیم اگر از آنها یاد نمی‌گیریم!
□یرکس و دادسن دو روانشناس بودند که تصمیم گرفتند موش‌ها را برای یافتن غذا تحت فشار و استرس قرار دهند. به این ترتیب موش‌ها را در هزارتوها می‌گذاشتند و راه درست را سفید و راه نادرست را سیاه می‌کردند. موش‌ها به مرور یاد می‌گرفتند کدام راه درست و کدام نادرست است. اما تصمیم گرفتند اگر موش راه نادرست را انتخاب کرد، اندکی شوک برقی به او بدهند. تنبیه با شوک برقی، استرس موش را بالا می‌برد و البته عملکرد موش نیز بهتر می‌شد و راه را سریع‌تر تشخیص می‌داد.
●به مرور شوک را افزایش دادند، و استرس موش افزایش می‌یافت. با افزایش استرس عملکرد مدام بهتر و بهتر می‌شد تا آن‌که استرس از مرز مشخصی بالا رفت، آنجا بود که عملکرد کاهش می‌یافت. به عبارت دیگر استرس متوسط بهترین عملکرد را ایجاد می‌کرد و استرس خیلی کم یا خیلی زیاد، عملکرد را نابود می‌کرد.
○موش‌ها به خاطر راه اشتباه با شوک تنبیه می‌شدند، اما آیا تشویق هم چنین است؟ نینا مازار و همکاران کانادایی‌اش آزمایش‌هایی را در خصوص پاداش و افزایش آن انجام دادند.
■آنها در آزمایش‌شان به افراد برنده در بازی‌های فکری، پاداش می‌دادند. نتایج نشان می‌داد رفتار آدم‌ها دقیقا مشابه نتایج موش‌ها است؛ یعنی ابتدا استرسِ به دست آوردن پاداش منجر به بهبود عملکرد و با افزایش میزان پاداش، استرس زیادتر شده و عملکرد کاهش می‌یابد!
□۳ درس بزرگ از استرس
۱. شرکت در آزمون‌ها
اگر مدتی است در آزمونی شرکت نکرده‌اید، سریع‌تر آزمون مرتبط با شغل یا اهداف خود را انتخاب کنید و برای آن ثبت‌نام کنید؛ حتی اگر آزمون زبان انگلیسی باشد که به آن نیازی ندارید!
▪︎آزمون‌ها خصوصا آزمون‌های شغلی یکی از مهم‌ترین ابزارهای استرس‌آفرینی است که نه شکست در آنها زندگی شما را نابود می‌کند و نه موفقیت‌اش زندگی شما را تغییر عجیبی می‌دهد، اما همین استرس اندک است که عملکرد شما را ارتقاء می‌دهد. هرچند سازمان سنجش در کشور ما مشغول کنکور برگزار کردن است، و خیلی زمان برای ارتقاء چنین مسخره‌بازی‌هایی ندارد!
۲. استرس‌سازهای خودخواسته
تمایل سازمان‌های دولتی و غیردولتی و شرکتهای بزرگ برای انتشار گزارش‌های دوره‌ای (۶ ماهه یا یکساله) از عملکردشان، یکی از مهم‌ترین ابزارهای پاسخ‌گویی در دنیای توسعه‌یافته است. صاحبان سهام شرکتها خوب می‌دانند که این گزارش‌ها اغلب زمینه‌های پنهان‌کاری مورد نیاز برای رشد قیمت سهام‌شان را در کوتاه‌مدت کم می‌کند؛ اما سود بلندمدت و جلوگیری از شکست‌های بزرگ است که آنان را به این سمت سوق می‌دهد که مدیرانشان را مجبور کنند تا گزارش‌های داوطلبانه دوره‌ای منتشر کنند.
▪︎اگر کسب‌و کار خود را دارید، داوطلبانه شروع به انتشار گزارش عملکرد خود کنید و بر روی سایت خود قرار دهید تا به معجزه‌ی این استرس اندک پی ببرید. اگر در سازمانی مشغول هستید، تلاش کنید تا گزارش‌های دوره‌ای تبدیل به یک رویه در آن سازمان شود.
▪︎در قوانین کشورهای توسعه‌یافته مشاهده می‌کنیم که دولت سازمان‌های اجرایی را مجبور می‌کند تا به صورت دوره‌ای گزارش‌های عملکرد خود را با دسترسی عمومی منتشر نمایند. حتما تدوین‌کنندگان این قوانین خوب می‌دانند که این گزارش‌ها مانع سازمان‌ها برای فعالیت‌های بلندپروازنه است، اما این استرس اندک است که عملکردها را در بلندمدت ارتقاء می‌دهد.
۳. استرس‌سازهای روشنفکرانه
رسانه‌ها، روشنفکرها و منتقدها همان استرس‌های متوسطی هستند که عملکرد یک جامعه را ارتقاء می‌دهند. آنها هستند که مدیران و بنگاه‌ها را مدام تحت نظر دارند. مقاله‌ی رسانه نه حکم کیفری است، نه گزارش سازمان بازرسی، برای همین استرس زیادی ایجاد نمی‌کند، اما استرس متوسطی که برای مدیران ایجاد می‌کند، آنان را از خطاها دورتر می‌کند.
▪︎این واگویی همان کلام کلیدی است که: «حتی کسانی که از خدا و پیغمبر نمی‌ترسند، از رسانه‌ها می‌ترسند». رسانه‌ها همان استرس متوسط هستند که عملکردها را ارتقا می‌دهند.
▪︎روشنفکرها و منتقدها را نباید حذف کرد؛ آنها در بهترین حالت آینده را می‌سازند و در بدترین حالت یک میکروب ضعیف‌شده هستند، که نقش واکسن جامعه را ایفا می‌کنند!
●همین فشارهای کوچک است که ما را از فشارهای بزرگ رهایی می‌بخشند! همین سخت‌گیری‌های خودخواسته!
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ ما انسان‌ها بیش از آنچه فکر می‌کنیم مدیون موش‌هایِ آزمایشگاهیِ گیر افتاده در هزارتوها (ماز) هستیم. موش‌هایی که برای یک لقمه پنیر هر بار مسوولیت آموزش ما را بر عهده می‌گیرند و چقدر ما باید شرمنده باشیم اگر از آنها یاد نمی‌گیریم!
□یرکس و دادسن دو روانشناس بودند که تصمیم گرفتند موش‌ها را برای یافتن غذا تحت فشار و استرس قرار دهند. به این ترتیب موش‌ها را در هزارتوها می‌گذاشتند و راه درست را سفید و راه نادرست را سیاه می‌کردند. موش‌ها به مرور یاد می‌گرفتند کدام راه درست و کدام نادرست است. اما تصمیم گرفتند اگر موش راه نادرست را انتخاب کرد، اندکی شوک برقی به او بدهند. تنبیه با شوک برقی، استرس موش را بالا می‌برد و البته عملکرد موش نیز بهتر می‌شد و راه را سریع‌تر تشخیص می‌داد.
●به مرور شوک را افزایش دادند، و استرس موش افزایش می‌یافت. با افزایش استرس عملکرد مدام بهتر و بهتر می‌شد تا آن‌که استرس از مرز مشخصی بالا رفت، آنجا بود که عملکرد کاهش می‌یافت. به عبارت دیگر استرس متوسط بهترین عملکرد را ایجاد می‌کرد و استرس خیلی کم یا خیلی زیاد، عملکرد را نابود می‌کرد.
○موش‌ها به خاطر راه اشتباه با شوک تنبیه می‌شدند، اما آیا تشویق هم چنین است؟ نینا مازار و همکاران کانادایی‌اش آزمایش‌هایی را در خصوص پاداش و افزایش آن انجام دادند.
■آنها در آزمایش‌شان به افراد برنده در بازی‌های فکری، پاداش می‌دادند. نتایج نشان می‌داد رفتار آدم‌ها دقیقا مشابه نتایج موش‌ها است؛ یعنی ابتدا استرسِ به دست آوردن پاداش منجر به بهبود عملکرد و با افزایش میزان پاداش، استرس زیادتر شده و عملکرد کاهش می‌یابد!
□۳ درس بزرگ از استرس
۱. شرکت در آزمون‌ها
اگر مدتی است در آزمونی شرکت نکرده‌اید، سریع‌تر آزمون مرتبط با شغل یا اهداف خود را انتخاب کنید و برای آن ثبت‌نام کنید؛ حتی اگر آزمون زبان انگلیسی باشد که به آن نیازی ندارید!
▪︎آزمون‌ها خصوصا آزمون‌های شغلی یکی از مهم‌ترین ابزارهای استرس‌آفرینی است که نه شکست در آنها زندگی شما را نابود می‌کند و نه موفقیت‌اش زندگی شما را تغییر عجیبی می‌دهد، اما همین استرس اندک است که عملکرد شما را ارتقاء می‌دهد. هرچند سازمان سنجش در کشور ما مشغول کنکور برگزار کردن است، و خیلی زمان برای ارتقاء چنین مسخره‌بازی‌هایی ندارد!
۲. استرس‌سازهای خودخواسته
تمایل سازمان‌های دولتی و غیردولتی و شرکتهای بزرگ برای انتشار گزارش‌های دوره‌ای (۶ ماهه یا یکساله) از عملکردشان، یکی از مهم‌ترین ابزارهای پاسخ‌گویی در دنیای توسعه‌یافته است. صاحبان سهام شرکتها خوب می‌دانند که این گزارش‌ها اغلب زمینه‌های پنهان‌کاری مورد نیاز برای رشد قیمت سهام‌شان را در کوتاه‌مدت کم می‌کند؛ اما سود بلندمدت و جلوگیری از شکست‌های بزرگ است که آنان را به این سمت سوق می‌دهد که مدیرانشان را مجبور کنند تا گزارش‌های داوطلبانه دوره‌ای منتشر کنند.
▪︎اگر کسب‌و کار خود را دارید، داوطلبانه شروع به انتشار گزارش عملکرد خود کنید و بر روی سایت خود قرار دهید تا به معجزه‌ی این استرس اندک پی ببرید. اگر در سازمانی مشغول هستید، تلاش کنید تا گزارش‌های دوره‌ای تبدیل به یک رویه در آن سازمان شود.
▪︎در قوانین کشورهای توسعه‌یافته مشاهده می‌کنیم که دولت سازمان‌های اجرایی را مجبور می‌کند تا به صورت دوره‌ای گزارش‌های عملکرد خود را با دسترسی عمومی منتشر نمایند. حتما تدوین‌کنندگان این قوانین خوب می‌دانند که این گزارش‌ها مانع سازمان‌ها برای فعالیت‌های بلندپروازنه است، اما این استرس اندک است که عملکردها را در بلندمدت ارتقاء می‌دهد.
۳. استرس‌سازهای روشنفکرانه
رسانه‌ها، روشنفکرها و منتقدها همان استرس‌های متوسطی هستند که عملکرد یک جامعه را ارتقاء می‌دهند. آنها هستند که مدیران و بنگاه‌ها را مدام تحت نظر دارند. مقاله‌ی رسانه نه حکم کیفری است، نه گزارش سازمان بازرسی، برای همین استرس زیادی ایجاد نمی‌کند، اما استرس متوسطی که برای مدیران ایجاد می‌کند، آنان را از خطاها دورتر می‌کند.
▪︎این واگویی همان کلام کلیدی است که: «حتی کسانی که از خدا و پیغمبر نمی‌ترسند، از رسانه‌ها می‌ترسند». رسانه‌ها همان استرس متوسط هستند که عملکردها را ارتقا می‌دهند.
▪︎روشنفکرها و منتقدها را نباید حذف کرد؛ آنها در بهترین حالت آینده را می‌سازند و در بدترین حالت یک میکروب ضعیف‌شده هستند، که نقش واکسن جامعه را ایفا می‌کنند!
●همین فشارهای کوچک است که ما را از فشارهای بزرگ رهایی می‌بخشند! همین سخت‌گیری‌های خودخواسته!
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from Digital Policy Science | علم خط مشی گذاری دیجیتال
DT Models.pdf
3.6 MB
DT Models.pdf
5 مدل برتر تحول دیجیتال که هر مدیر باید بداند: راهنمایی برای انتخاب مسیر درست در دنیای نوآوری
🌍 آیا آماده‌اید تا سازمان خود را به سطح بعدی ببرید؟
تحول دیجیتال دیگر یک انتخاب نیست، بلکه مسیری ضروری برای پیشی گرفتن از رقبا و همگامی با نیازهای متغیر مشتریان است. اما سؤال کلیدی اینجاست: کدام مدل تحول دیجیتال برای سازمان شما مناسب‌تر است؟
📚 در این مطلب آموزشی، به بررسی 5 مدل برجسته تحول دیجیتال می‌پردازیم؛ از استراتژی‌های رهبری گرفته تا اجرای گام‌به‌گام آنها.
🔍 چرا این مهم است؟ زیرا هر مدل ویژگی‌ها، مراحل و مزایای منحصربه‌فردی دارد که می‌تواند مسیر شما را به سوی موفقیت دیجیتال هموارتر کند.
✨ چه خواهید آموخت؟
تفاوت‌ها و شباهت‌های کلیدی این مدل‌ها.
چگونگی انتخاب چارچوبی که با فرهنگ، منابع و اهداف سازمان شما همخوانی داشته باشد.
نکات ارزشمند برای هدایت تیم و منابع در این سفر تحول‌برانگیز.
📈 اگر به دنبال راهی هستید تا تحول دیجیتال را نه‌تنها به یک پروژه، بلکه به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل کنید، این سند را از دست ندهید.
www dpag ir
5 مدل برتر تحول دیجیتال که هر مدیر باید بداند: راهنمایی برای انتخاب مسیر درست در دنیای نوآوری
🌍 آیا آماده‌اید تا سازمان خود را به سطح بعدی ببرید؟
تحول دیجیتال دیگر یک انتخاب نیست، بلکه مسیری ضروری برای پیشی گرفتن از رقبا و همگامی با نیازهای متغیر مشتریان است. اما سؤال کلیدی اینجاست: کدام مدل تحول دیجیتال برای سازمان شما مناسب‌تر است؟
📚 در این مطلب آموزشی، به بررسی 5 مدل برجسته تحول دیجیتال می‌پردازیم؛ از استراتژی‌های رهبری گرفته تا اجرای گام‌به‌گام آنها.
🔍 چرا این مهم است؟ زیرا هر مدل ویژگی‌ها، مراحل و مزایای منحصربه‌فردی دارد که می‌تواند مسیر شما را به سوی موفقیت دیجیتال هموارتر کند.
✨ چه خواهید آموخت؟
تفاوت‌ها و شباهت‌های کلیدی این مدل‌ها.
چگونگی انتخاب چارچوبی که با فرهنگ، منابع و اهداف سازمان شما همخوانی داشته باشد.
نکات ارزشمند برای هدایت تیم و منابع در این سفر تحول‌برانگیز.
📈 اگر به دنبال راهی هستید تا تحول دیجیتال را نه‌تنها به یک پروژه، بلکه به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل کنید، این سند را از دست ندهید.
www dpag ir
گزارش اختصاصی از جیتکس گلوبال 2024.pdf
4.4 MB
✳️ گزارش اختصاصی از جیتکس گلوبال 2024
دبی، میزبان جهان
دکتر رضا طهوری /مجله انجمن ❘ شماره 18
✅ جیتکس گلوبال 2024 با برگزاری چهل و چهارمین دوره خود، به عنوان معتبرترین و نمادین ترین نمایشگاه فناوری در مقیاس بزرگ در جهان ایستاده است.
برای بیش از چهار دهه، بهترین دروازه برای همکاری سازندگان فناوری، سرمایه گذاران و علاقه مندان بوده است. امسال، این رویداد در دو مکان بزرگ، مرکز تجارت جهانی دبی و بندر دبی برگزار شد.
این نمایشگاه بیش از 40 سالن فضای نمایشگاهی بی‌سابقه‌ای را ارائه می‌کند که غول‌های فناوری و استارت‌آپ‌های نوآورانه را در زمینه‌هایی مانند هوش مصنوعی، امنیت سایبری، تحرک، فناوری پایدار و غیره را به نمایش می‌گذارد.
نسخه کامل را در فایل PDF بخوانید
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
دبی، میزبان جهان
دکتر رضا طهوری /مجله انجمن ❘ شماره 18
✅ جیتکس گلوبال 2024 با برگزاری چهل و چهارمین دوره خود، به عنوان معتبرترین و نمادین ترین نمایشگاه فناوری در مقیاس بزرگ در جهان ایستاده است.
برای بیش از چهار دهه، بهترین دروازه برای همکاری سازندگان فناوری، سرمایه گذاران و علاقه مندان بوده است. امسال، این رویداد در دو مکان بزرگ، مرکز تجارت جهانی دبی و بندر دبی برگزار شد.
این نمایشگاه بیش از 40 سالن فضای نمایشگاهی بی‌سابقه‌ای را ارائه می‌کند که غول‌های فناوری و استارت‌آپ‌های نوآورانه را در زمینه‌هایی مانند هوش مصنوعی، امنیت سایبری، تحرک، فناوری پایدار و غیره را به نمایش می‌گذارد.
نسخه کامل را در فایل PDF بخوانید
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
👍2
✳️ سکوهای(پلتفرم)
برنامه ریزی راهبردی در صنعتICT
✅ در دنیای پرشتاب فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT)، سازمان‌ها با چالش‌های گوناگونی مانند تغییرات سریع فناوری، نیازهای متنوع مشتریان، و رقابت فزاینده روبه‌رو هستند. برای مواجهه مؤثر با این چالش‌ها، انتخاب و اجرای یک استراتژی مناسب که با ویژگی‌های سازمان، محیط کسب‌وکار، و نوع چالش‌ها سازگار باشد، اهمیت بسیاری دارد.
پلتفرم های استراتژی به‌عنوان یک مدل مفهومی، به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا رویکرد خود را در پنج نوع استراتژی مختلف شامل:
👈 کلاسیک، انطباقی، آرمانگرایانه، شکل‌دهی و نوسازی بر اساس چهار عنصر کلیدی (اطلاعات، نوآوری، سازماندهی، فرهنگ و رهبری)
طراحی و اجرا کنند.
در ادامه، این مدل به همراه توضیحات هر پلتفرم و مثال‌هایی در حوزه ICT ارائه شده است تا بتواند دیدگاه روشنی برای تصمیم‌گیری و اجرای استراتژی‌های موفق فراهم کند.
🔹پلتفرم های استراتژی در حوزه ICT
پلتفرم های استراتژی در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) بسیار کاربردی هستند، زیرا این صنعت همواره با تغییرات سریع، نوآوری‌های مداوم و رقابت شدید روبه‌روست. در ادامه، هر یک از این استراتژی‌ها با ذکر مثال‌هایی در حوزه ICT توضیح داده شده است:
۱. استراتژی کلاسیک در ICT
مفهوم:
برنامه‌ریزی دقیق و تمرکز بر بهره‌وری و پیش‌بینی آینده.
عناصر:
■اطلاعات:تحلیل بازار برای ارائه سرویس‌های پایدار (مثلاً تحلیل نیاز به اینترنت پرسرعت در مناطق شهری).
■ نوآوری: ارائه تدریجی ارتقاهای نرم‌افزاری یا سخت‌افزاری (مانند به‌روزرسانی تدریجی سیستم عامل‌ها).
■ سازماندهی: مدیریت سلسله‌مراتبی در اپراتورهای بزرگ.
■ فرهنگ: تمرکز بر اجرای هدفمند پروژه‌های ملی مانند توسعه فیبر نوری.
■ رهبری: استفاده از رهبری متمرکز برای تضمین اجرای بهینه پروژه‌های بزرگ.
مثال: اجرای پروژه ملی فیبر نوری توسط وزارت ارتباطات با برنامه‌ریزی و ارزیابی دقیق عملکرد.
۲. استراتژی انطباقی در ICT
مفهوم:
پاسخ سریع به تغییرات محیطی و فرصت‌ها.
عناصر:
■ اطلاعات: جمع‌آوری داده‌های بازار برای ارائه خدمات نوین (مثلاً رصد استفاده کاربران از خدمات ابری).
■ نوآوری: ایجاد سرویس‌های جدید مانند خدمات پرداخت موبایلی در پاسخ به نیاز بازار.
■ سازماندهی: تیم‌های چابک برای تطبیق سریع با تغییرات تکنولوژی.
■ فرهنگ: یادگیری مداوم کارکنان در مواجهه با فناوری‌های جدید.
■ رهبری: حمایت از تصمیم‌گیری سریع در بخش‌های مختلف سازمان.
۳. استراتژی آرمانگرایانه در ICT
مفهوم: ایجاد چشم‌اندازهای بزرگ و دنبال کردن اهداف بلندپروازانه.
عناصر:
■ اطلاعات:تحلیل فرصت‌های آینده
■ نوآوری: توسعه فناوری‌های انقلابی مانند هوش مصنوعی در خدمات دولتی.
■ سازماندهی:ایجاد ساختارهای نوآورانه برای تسریع توسعه.
■ فرهنگ: تشویق به خلاقیت و ارائه راهکارهای منحصر‌به‌فرد.
■ رهبری: رهبری الهام‌بخش برای تحقق اهداف استراتژیک..
۴. استراتژی شکل‌دهی در ICT
مفهوم: ایجاد یا تغییر اکوسیستم‌های کسب‌وکار به نفع سازمان.
عناصر:
■ اطلاعات: تعامل با شرکتهای فناوری برای ایجاد هم‌افزایی در تولید محصولات.
■ نوآوری: توسعه خدمات مشترک مانند همکاری اپراتورها با استارتاپ‌ها در حوزه IoT.
■ سازماندهی:شبکه‌سازی میان بازیگران مختلف اکوسیستم ICT.
■ فرهنگ: تقویت همکاری میان سازمان‌ها و بخش‌های خصوصی.
■ رهبری:تسهیل‌کننده برای ایجاد شراکت‌های جدید..
۵- استراتژی نوسازی در ICT
مفهوم: بازسازی سازمان و احیای مجدد آن در زمان بحران.
عناصر:
■ اطلاعات:تحلیل مشکلات مالی و تکنولوژیکی سازمان‌های قدیمی.
■ نوآوری:جایگزینی فناوری‌های منسوخ با تکنولوژی‌های مدرن.
■ سازماندهی:بازطراحی فرآیندها برای کارآمدتر شدن.
■ فرهنگ: بازیابی اعتماد مشتریان از طریق خدمات بهتر.
■رهبری: تمرکز بر مدیریت بحران و هدایت سازمان به سمت بازسازی.
■جمع‌بندی:
این پلتفرم ها در حوزه ICT به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا بر اساس شرایط محیطی، اهداف سازمانی و تغییرات فناوری، بهترین استراتژی را انتخاب و پیاده‌سازی کنند. هر پلتفرم بر اساس ویژگی‌های خاص خود، رویکردی متفاوت به اطلاعات، نوآوری، سازماندهی، فرهنگ و رهبری دارد.
برنامه ریزی راهبردی در صنعتICT
✅ در دنیای پرشتاب فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT)، سازمان‌ها با چالش‌های گوناگونی مانند تغییرات سریع فناوری، نیازهای متنوع مشتریان، و رقابت فزاینده روبه‌رو هستند. برای مواجهه مؤثر با این چالش‌ها، انتخاب و اجرای یک استراتژی مناسب که با ویژگی‌های سازمان، محیط کسب‌وکار، و نوع چالش‌ها سازگار باشد، اهمیت بسیاری دارد.
پلتفرم های استراتژی به‌عنوان یک مدل مفهومی، به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا رویکرد خود را در پنج نوع استراتژی مختلف شامل:
👈 کلاسیک، انطباقی، آرمانگرایانه، شکل‌دهی و نوسازی بر اساس چهار عنصر کلیدی (اطلاعات، نوآوری، سازماندهی، فرهنگ و رهبری)
طراحی و اجرا کنند.
در ادامه، این مدل به همراه توضیحات هر پلتفرم و مثال‌هایی در حوزه ICT ارائه شده است تا بتواند دیدگاه روشنی برای تصمیم‌گیری و اجرای استراتژی‌های موفق فراهم کند.
🔹پلتفرم های استراتژی در حوزه ICT
پلتفرم های استراتژی در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) بسیار کاربردی هستند، زیرا این صنعت همواره با تغییرات سریع، نوآوری‌های مداوم و رقابت شدید روبه‌روست. در ادامه، هر یک از این استراتژی‌ها با ذکر مثال‌هایی در حوزه ICT توضیح داده شده است:
۱. استراتژی کلاسیک در ICT
مفهوم:
برنامه‌ریزی دقیق و تمرکز بر بهره‌وری و پیش‌بینی آینده.
عناصر:
■اطلاعات:تحلیل بازار برای ارائه سرویس‌های پایدار (مثلاً تحلیل نیاز به اینترنت پرسرعت در مناطق شهری).
■ نوآوری: ارائه تدریجی ارتقاهای نرم‌افزاری یا سخت‌افزاری (مانند به‌روزرسانی تدریجی سیستم عامل‌ها).
■ سازماندهی: مدیریت سلسله‌مراتبی در اپراتورهای بزرگ.
■ فرهنگ: تمرکز بر اجرای هدفمند پروژه‌های ملی مانند توسعه فیبر نوری.
■ رهبری: استفاده از رهبری متمرکز برای تضمین اجرای بهینه پروژه‌های بزرگ.
مثال: اجرای پروژه ملی فیبر نوری توسط وزارت ارتباطات با برنامه‌ریزی و ارزیابی دقیق عملکرد.
۲. استراتژی انطباقی در ICT
مفهوم:
پاسخ سریع به تغییرات محیطی و فرصت‌ها.
عناصر:
■ اطلاعات: جمع‌آوری داده‌های بازار برای ارائه خدمات نوین (مثلاً رصد استفاده کاربران از خدمات ابری).
■ نوآوری: ایجاد سرویس‌های جدید مانند خدمات پرداخت موبایلی در پاسخ به نیاز بازار.
■ سازماندهی: تیم‌های چابک برای تطبیق سریع با تغییرات تکنولوژی.
■ فرهنگ: یادگیری مداوم کارکنان در مواجهه با فناوری‌های جدید.
■ رهبری: حمایت از تصمیم‌گیری سریع در بخش‌های مختلف سازمان.
۳. استراتژی آرمانگرایانه در ICT
مفهوم: ایجاد چشم‌اندازهای بزرگ و دنبال کردن اهداف بلندپروازانه.
عناصر:
■ اطلاعات:تحلیل فرصت‌های آینده
■ نوآوری: توسعه فناوری‌های انقلابی مانند هوش مصنوعی در خدمات دولتی.
■ سازماندهی:ایجاد ساختارهای نوآورانه برای تسریع توسعه.
■ فرهنگ: تشویق به خلاقیت و ارائه راهکارهای منحصر‌به‌فرد.
■ رهبری: رهبری الهام‌بخش برای تحقق اهداف استراتژیک..
۴. استراتژی شکل‌دهی در ICT
مفهوم: ایجاد یا تغییر اکوسیستم‌های کسب‌وکار به نفع سازمان.
عناصر:
■ اطلاعات: تعامل با شرکتهای فناوری برای ایجاد هم‌افزایی در تولید محصولات.
■ نوآوری: توسعه خدمات مشترک مانند همکاری اپراتورها با استارتاپ‌ها در حوزه IoT.
■ سازماندهی:شبکه‌سازی میان بازیگران مختلف اکوسیستم ICT.
■ فرهنگ: تقویت همکاری میان سازمان‌ها و بخش‌های خصوصی.
■ رهبری:تسهیل‌کننده برای ایجاد شراکت‌های جدید..
۵- استراتژی نوسازی در ICT
مفهوم: بازسازی سازمان و احیای مجدد آن در زمان بحران.
عناصر:
■ اطلاعات:تحلیل مشکلات مالی و تکنولوژیکی سازمان‌های قدیمی.
■ نوآوری:جایگزینی فناوری‌های منسوخ با تکنولوژی‌های مدرن.
■ سازماندهی:بازطراحی فرآیندها برای کارآمدتر شدن.
■ فرهنگ: بازیابی اعتماد مشتریان از طریق خدمات بهتر.
■رهبری: تمرکز بر مدیریت بحران و هدایت سازمان به سمت بازسازی.
■جمع‌بندی:
این پلتفرم ها در حوزه ICT به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا بر اساس شرایط محیطی، اهداف سازمانی و تغییرات فناوری، بهترین استراتژی را انتخاب و پیاده‌سازی کنند. هر پلتفرم بر اساس ویژگی‌های خاص خود، رویکردی متفاوت به اطلاعات، نوآوری، سازماندهی، فرهنگ و رهبری دارد.
👍1
✳️ بابای دارا، بابای ندار
من دو بابا داشتم، يكي دارا و ديگري نادار.يكي بسيار درس خوانده و زيرك بود، مدرك دكترا داشت و دوره چهار ساله كارشناسي را دو ساله گذرانده بود.از سه دانشگاه مدرك معتبر استانفورد،شيكاكو و نورث وسترن با استفاده از بورس كامل مدرك عالي گرفته بود.باباي ديگر هرگز نتوانسته بود كلاس هشتم را هم به پايان برساند.درآمد هر دو نفر رضايت بخش بود.ولي يكي از آنان در زمينه مالي پيوسته مشكل داشت.باباي ديگر از ثروتمندترين مردان ايالت هاوايي شد. يكي پس از مرگ، دهها ميليون دلار براي خانواده و ديگران به ارث گذاشت.از ديگري تنها صورت حساب هايي به جا ماند كه مي بايست پرداخت شوند.هر دو به من اندرزهايي دادند،ولي اندرزهاي آن ها متفاوت بود.هر دو به درس خواندن سخت عقيده داشتند،ولي موضوعات يكساني را توصيه نمي كردند.اگر من يك بابا داشتم، ناچار بودم تا اندرزهاي او را بپذيرم يا رد كنم. با داشتن دو بابا اين فرصت را يافتم تا ديدگاه هاي آنان را با هم بسنجم. ديدگاه يك مرد دارا با يك مرد نادار.از آن جا كه من دو پدر اثر گذار داشته ام، از هر دو نفر چيزهایی آموختم.ناچار بودم تا درباره اندرزهاي هر كدام بينديشم و از بررسي تاثير انديشه هر كدام بر زندگيش،بينش ارزشمندي پيدا كنم. براي مثال يكي عادت داشت كه بگويد ”از عهده من بر نمي آيد.“ ديگري از به كار بردن اين واژه ها پرهيز مي كرد. به جاي آن مي گفت:”چگونه مي توانم از عهده اين كار بر آيم؟“عبارت نخست حالت خبري داشت و عبارت دوم جنبه پرسشي.ازعهده من برنمي آيد مغز را از كار مي اندازد و عبارت چگونه مي توانم از عهده اين كار برآيم، مغز را به حركت و جستجو وا مي دارد.هر دو آن ها بينش مخالفي در انديشيدن داشتند. يكي فكر مي كرد كه ثروتمندان بايد ماليات بيشتري بپردازند تا هزينه كساني شود كه از امكانات زندگي بهره كمتري نصيبشان گرديده است. ديگري مي گفت: ماليات ابزار تنبيه كساني است كه بيشتر توليد مي كنند و پاداش به آناني است كه توليد نمي كنند.يكي از آنان توصيه مي كرد خوب درس بخوان تا در شركت معتبري استخدام شوي. ديگري توصيه مي كرد، خوب درس بخوان تا بتواني شركت ارزشمندي براي خود داشته باشي.يكي از آنان مي گفت دليل اينكه ثروتمند نشده ام شما بچه ها هستيد و ديگري مي گفت دليل اينكه بايد ثروتمند شوم، شما بچه ها هستيد.يكي عقيده داشت خانه ما بزرگترين دارايي خانواده ميباشد. به عقيده ديگري، خانه بزگترين بدهكاري است و هر كس بيشترين درآمدش را در خريد خانه سرمايه گذاري كند دچار دردسر مي شود .به عقيده يكي، دولت يا كارفرما مي بايست نيازهاي انسان ها را برآورده سازد.او همواره دل نگران اضافه حقوق،طرح بازنشستگي،مزاياي بهداشتي و درماني مرخصي و ديگر مزاياي استخدامي بود و چنين مي نمود كه تضمين شغلي براي تمام عمر و مزاياي ناشي از آن، از خود شغل با اهميت تر است.اما ديگري به خود اتكايي مالي فراگير عقيده داشت و من را از استخدام رسمي مادام العمر در شركت ها منع مي كرد.يكي به من آموخت كه چگونه شرح معرفي خود را بنويسم تا شغل هاي بهتري بيابم. ديگري چگونگي نوشتن برنامه هاي پرتوان مالي و كسب و كار را يادم داد تا شغل آفريني كنم.دست پرورده دو بابا بودن به من فرصت داد تا تاثير انديشه هاي هر كدام را در زندگي خودشان ببينم. دريافتم كه براستي انسان ها با انديشه هايشان زندگي خود را شكل مي دهند.براي مثال باباي نادار پيوسته مي گفت: من هرگز ثروتمند نخواهم شد. اين پيش بيني هم به حقيقت پيوسته بود. از سوي ديگر، باباي دارا همواره خود را ثروتمند مي ديد. سخناني از اين دست بر زبان مي آورد من يك مرد ثروتمندم. حتي هنگامي كه به شكست هاي مالي بزرگ دچار شده و نزديك به نابودي بود، خود را هم چنان ثروتمند مي پنداشت. خود را اين چنين دلگرمي مي داد: شكست خورده و نادار متفاوتند. شكست گذرا و ناداري هميشگي است.باباي نادار مي گفت: من به پول علاقه مند نيستم. پول چه اهميتي دارد. باباي دارا پيوسته مي گفت: پول قدرت است.شايد هرگز نتوان قدرت فكر را اندازه گيري كرده يا ستود، ولي براي من از همان زمان جواني روشن شد كه بايد در چگونگي معرفي و عرضه خود هوشيار باشم. دريافتم كه باباي نادارم به دليل مقدار پولي كه، بلكه انديشه ها و عمل او چنين نتيجه اي بار آورده بود. به عنوان يك نوجوان، آگاهانه تصميم گرفتم تا پيوسته متوجه برگزيدن انديشه ها باشم. اندرز كدام را آويزه گوش كنم باباي دارا يا بابا نادار؟هرچند كه دو مرد سخت بر لزوم آموزش و يادگيري تاكيد داشتند، ولي ديدگاهشان در اينكه چه بايد آموخت متفاوت بود. يكي از من مي خواست تا خوب درس بخوانم، به درجات تحصيلي بالا برسم و براي پول درآوردن كار كنم. و ديگري مرا تشويق مي كرد تا براي ثروتمند شدن درس بخوانم.دريابم كه پول چگونه كار مي كند و چگونه مي توان آنرا به خدمت خود بگيرم. پيوسته مي گفت: من براي پول كار نمي كنم، پول براي من كار مي كند.
من دو بابا داشتم، يكي دارا و ديگري نادار.يكي بسيار درس خوانده و زيرك بود، مدرك دكترا داشت و دوره چهار ساله كارشناسي را دو ساله گذرانده بود.از سه دانشگاه مدرك معتبر استانفورد،شيكاكو و نورث وسترن با استفاده از بورس كامل مدرك عالي گرفته بود.باباي ديگر هرگز نتوانسته بود كلاس هشتم را هم به پايان برساند.درآمد هر دو نفر رضايت بخش بود.ولي يكي از آنان در زمينه مالي پيوسته مشكل داشت.باباي ديگر از ثروتمندترين مردان ايالت هاوايي شد. يكي پس از مرگ، دهها ميليون دلار براي خانواده و ديگران به ارث گذاشت.از ديگري تنها صورت حساب هايي به جا ماند كه مي بايست پرداخت شوند.هر دو به من اندرزهايي دادند،ولي اندرزهاي آن ها متفاوت بود.هر دو به درس خواندن سخت عقيده داشتند،ولي موضوعات يكساني را توصيه نمي كردند.اگر من يك بابا داشتم، ناچار بودم تا اندرزهاي او را بپذيرم يا رد كنم. با داشتن دو بابا اين فرصت را يافتم تا ديدگاه هاي آنان را با هم بسنجم. ديدگاه يك مرد دارا با يك مرد نادار.از آن جا كه من دو پدر اثر گذار داشته ام، از هر دو نفر چيزهایی آموختم.ناچار بودم تا درباره اندرزهاي هر كدام بينديشم و از بررسي تاثير انديشه هر كدام بر زندگيش،بينش ارزشمندي پيدا كنم. براي مثال يكي عادت داشت كه بگويد ”از عهده من بر نمي آيد.“ ديگري از به كار بردن اين واژه ها پرهيز مي كرد. به جاي آن مي گفت:”چگونه مي توانم از عهده اين كار بر آيم؟“عبارت نخست حالت خبري داشت و عبارت دوم جنبه پرسشي.ازعهده من برنمي آيد مغز را از كار مي اندازد و عبارت چگونه مي توانم از عهده اين كار برآيم، مغز را به حركت و جستجو وا مي دارد.هر دو آن ها بينش مخالفي در انديشيدن داشتند. يكي فكر مي كرد كه ثروتمندان بايد ماليات بيشتري بپردازند تا هزينه كساني شود كه از امكانات زندگي بهره كمتري نصيبشان گرديده است. ديگري مي گفت: ماليات ابزار تنبيه كساني است كه بيشتر توليد مي كنند و پاداش به آناني است كه توليد نمي كنند.يكي از آنان توصيه مي كرد خوب درس بخوان تا در شركت معتبري استخدام شوي. ديگري توصيه مي كرد، خوب درس بخوان تا بتواني شركت ارزشمندي براي خود داشته باشي.يكي از آنان مي گفت دليل اينكه ثروتمند نشده ام شما بچه ها هستيد و ديگري مي گفت دليل اينكه بايد ثروتمند شوم، شما بچه ها هستيد.يكي عقيده داشت خانه ما بزرگترين دارايي خانواده ميباشد. به عقيده ديگري، خانه بزگترين بدهكاري است و هر كس بيشترين درآمدش را در خريد خانه سرمايه گذاري كند دچار دردسر مي شود .به عقيده يكي، دولت يا كارفرما مي بايست نيازهاي انسان ها را برآورده سازد.او همواره دل نگران اضافه حقوق،طرح بازنشستگي،مزاياي بهداشتي و درماني مرخصي و ديگر مزاياي استخدامي بود و چنين مي نمود كه تضمين شغلي براي تمام عمر و مزاياي ناشي از آن، از خود شغل با اهميت تر است.اما ديگري به خود اتكايي مالي فراگير عقيده داشت و من را از استخدام رسمي مادام العمر در شركت ها منع مي كرد.يكي به من آموخت كه چگونه شرح معرفي خود را بنويسم تا شغل هاي بهتري بيابم. ديگري چگونگي نوشتن برنامه هاي پرتوان مالي و كسب و كار را يادم داد تا شغل آفريني كنم.دست پرورده دو بابا بودن به من فرصت داد تا تاثير انديشه هاي هر كدام را در زندگي خودشان ببينم. دريافتم كه براستي انسان ها با انديشه هايشان زندگي خود را شكل مي دهند.براي مثال باباي نادار پيوسته مي گفت: من هرگز ثروتمند نخواهم شد. اين پيش بيني هم به حقيقت پيوسته بود. از سوي ديگر، باباي دارا همواره خود را ثروتمند مي ديد. سخناني از اين دست بر زبان مي آورد من يك مرد ثروتمندم. حتي هنگامي كه به شكست هاي مالي بزرگ دچار شده و نزديك به نابودي بود، خود را هم چنان ثروتمند مي پنداشت. خود را اين چنين دلگرمي مي داد: شكست خورده و نادار متفاوتند. شكست گذرا و ناداري هميشگي است.باباي نادار مي گفت: من به پول علاقه مند نيستم. پول چه اهميتي دارد. باباي دارا پيوسته مي گفت: پول قدرت است.شايد هرگز نتوان قدرت فكر را اندازه گيري كرده يا ستود، ولي براي من از همان زمان جواني روشن شد كه بايد در چگونگي معرفي و عرضه خود هوشيار باشم. دريافتم كه باباي نادارم به دليل مقدار پولي كه، بلكه انديشه ها و عمل او چنين نتيجه اي بار آورده بود. به عنوان يك نوجوان، آگاهانه تصميم گرفتم تا پيوسته متوجه برگزيدن انديشه ها باشم. اندرز كدام را آويزه گوش كنم باباي دارا يا بابا نادار؟هرچند كه دو مرد سخت بر لزوم آموزش و يادگيري تاكيد داشتند، ولي ديدگاهشان در اينكه چه بايد آموخت متفاوت بود. يكي از من مي خواست تا خوب درس بخوانم، به درجات تحصيلي بالا برسم و براي پول درآوردن كار كنم. و ديگري مرا تشويق مي كرد تا براي ثروتمند شدن درس بخوانم.دريابم كه پول چگونه كار مي كند و چگونه مي توان آنرا به خدمت خود بگيرم. پيوسته مي گفت: من براي پول كار نمي كنم، پول براي من كار مي كند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
دريابم كه پول چگونه كار مي كند و چگونه مي توان آنرا به خدمت خود بگيرم. پيوسته مي گفت: ”من براي پول كار نمي كنم، پول براي من كار مي كند.“
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ کاهش 22 میلیون‌تومانی درآمد حقیقی هر ایرانی طی 13 سال
✅ اخیرا، مرکز آمار شاخص درآمد کلی سرانه را از سال 1390 تا سال 1402 محاسبه و منتشر کرده است.
بررسی‌ها نشان می‌دهد که اگر اثر تورم از این شاخص خارج شود، درآمد سرانه ایرانیان از سال 90 تا 94 روند نزولی داشته و بعد از برجام با تجربه یک شوک مثبت افزایش یافته است. با این که آثار مثبت این رخداد تا 2 سال ادامه داشته، با خروج ترامپ از برجام دوباره درآمد سرانه ایرانیان رو به کاهش گذاشته است.
در نهایت، پس از یک افزایش مقطعی در سال 1400، دوباره وضعیت این شاخص تا انتهای سال 1402 به سمت «وضعیت نامطلوب» حرکت کرده است.
سهم هر ایرانی از کیک ملی اقتصاد در سال 90 حدود 8 میلیون تومان بوده که معادل 110 میلیون و 500 هزار تومان در سال 1400 است. یعنی درآمد سرانه 8 میلیون تومانی ایرانیان در سال 90 به اندازه 110 میلیون تومان در سال 1400 ارزش داشته است. در طول 13 سال گذشته، این رقم بالاترین سطح درآمد ملی سرانه ایرانیان بوده است.
در سال گذشته نیز این شاخص به 88 میلیون و 400 هزار تومان رسیده که کمترین سطح در طول سه سال گذشته است.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ اخیرا، مرکز آمار شاخص درآمد کلی سرانه را از سال 1390 تا سال 1402 محاسبه و منتشر کرده است.
بررسی‌ها نشان می‌دهد که اگر اثر تورم از این شاخص خارج شود، درآمد سرانه ایرانیان از سال 90 تا 94 روند نزولی داشته و بعد از برجام با تجربه یک شوک مثبت افزایش یافته است. با این که آثار مثبت این رخداد تا 2 سال ادامه داشته، با خروج ترامپ از برجام دوباره درآمد سرانه ایرانیان رو به کاهش گذاشته است.
در نهایت، پس از یک افزایش مقطعی در سال 1400، دوباره وضعیت این شاخص تا انتهای سال 1402 به سمت «وضعیت نامطلوب» حرکت کرده است.
سهم هر ایرانی از کیک ملی اقتصاد در سال 90 حدود 8 میلیون تومان بوده که معادل 110 میلیون و 500 هزار تومان در سال 1400 است. یعنی درآمد سرانه 8 میلیون تومانی ایرانیان در سال 90 به اندازه 110 میلیون تومان در سال 1400 ارزش داشته است. در طول 13 سال گذشته، این رقم بالاترین سطح درآمد ملی سرانه ایرانیان بوده است.
در سال گذشته نیز این شاخص به 88 میلیون و 400 هزار تومان رسیده که کمترین سطح در طول سه سال گذشته است.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from کارگاه آموزشی (Mahjoub j)
دیجیتالی شدن در حوزه HR در سوئد
برگرفته از پایگاه اطلاع رسانی انجمن مدیران #منابع_انسانی #سوئد
کانال کارگاه اموزشی باشگاه و انجمن صنفی مدیران منابع انسانی
@hrmtiran
گزارش "Betyder AI Alls Inte" به بررسی دیجیتالی شدن در حوزه HR در سوئد و مقایسه آن با سایر کشورهای پیشرفته می‌پردازد.
نتایج گزارش نشان می‌دهد که سوئد به‌طور قابل‌توجهی در دیجیتالی کردن فرآیندهای منابع انسانی نسبت به بسیاری از کشورهای دیگر عقب است.
در ادامه برخی از آمار و ارقام کلیدی که در گزارش آمده است، ذکر می‌شود:
1. استفاده از سیستم‌های خودکار برای مدیران و کارکنان (Self-service)
سیستم‌های خودکار برای مدیران:
در سوئد، تنها 12.6% از مدیران به‌طور گسترده از سیستم‌های خودکار برای انجام وظایف خود استفاده می‌کنند،
در حالی که این میزان در ایالات متحده 16.9% و به‌طور متوسط در کشورهای دیگر 17.4% است.
16.2% از سازمان‌های سوئدی هیچ‌گونه استفاده‌ای از این سیستم‌ها ندارند.
سیستم‌های خودکار برای کارکنان:
14.9% از سازمان‌های سوئدی از سیستم‌های خودکار برای کارکنان به‌طور گسترده استفاده می‌کنند. این در حالی است که در ایالات متحده این رقم 31.3% است.
2. استفاده از خدمات مشترک HR (HR Shared Services)
در سوئد، 40.9% از سازمان‌ها هیچ استفاده‌ای از خدمات مشترک HR ندارند، در حالی که این رقم در کشورهای دیگر به‌طور میانگین 30.4% است.
تنها 12.8% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از این خدمات استفاده می‌کنند.
3. سیستم‌های اطلاعاتی HR (e-HRM)
42.9% از سازمان‌های سوئدی گزارش کرده‌اند که هیچ استفاده‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی HR (e-HRM) ندارند، در حالی که این میزان در ایالات متحده تنها 17.9% است.
در مقایسه، تنها 9.8% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از e-HRM استفاده می‌کنند، در حالی که در آمریکا این میزان 40.4% است.
4. استفاده از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم (Algoritmic HRM) و اتوماسیون فرآیندها (RPA)
78.8% از سازمان‌های سوئدی هیچ استفاده‌ای از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم و اتوماسیون فرآیندها ندارند، در حالی که این میزان در کشورهای دیگر به‌طور متوسط 55.9% است.
تنها 0.6% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از این نوع فرآیندها استفاده می‌کنند، در مقایسه با 5.3% در ایالات متحده.
5. استفاده از HR Analytics و People Analytics
در سوئد، 60.3% از سازمان‌ها از HR Analytics و People Analytics استفاده نمی‌کنند، در حالی که در کشورهای دیگر به‌طور متوسط 35.8% از سازمان‌ها این ابزار را به‌کار نمی‌برند.
تنها 1.3% از سازمان‌های سوئدی از این ابزار به‌طور گسترده استفاده می‌کنند، در حالی که در ایالات متحده 11.9% از سازمان‌ها از آن بهره می‌برند.
مقایسه کلی با سایر کشورها
در شاخص‌های مربوط به دیجیتالی شدن، سوئد در مقایسه با کشورهای دیگر (مانند آمریکا و برخی از کشورهای اروپایی) در پایین‌ترین رتبه قرار دارد.
به‌عنوان مثال، در استفاده از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم و HR Analytics، سوئد به‌طور چشمگیری پایین‌تر از متوسط جهانی است.
بررسی‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌های بزرگ‌تر و خصوصی در سوئد معمولاً عملکرد بهتری در این حوزه دارند،
اما به‌طور کلی سطح دیجیتالی شدن در بخش HR هنوز به اندازه کافی پیشرفته نیست.
این آمار و ارقام نشان‌دهنده میزان عقب‌ماندگی سوئد در حوزه دیجیتالی کردن HR و استفاده از فناوری‌های نوین نسبت به کشورهای پیشرفته است.
برگرفته از پایگاه اطلاع رسانی انجمن مدیران #منابع_انسانی #سوئد
کانال کارگاه اموزشی باشگاه و انجمن صنفی مدیران منابع انسانی
@hrmtiran
گزارش "Betyder AI Alls Inte" به بررسی دیجیتالی شدن در حوزه HR در سوئد و مقایسه آن با سایر کشورهای پیشرفته می‌پردازد.
نتایج گزارش نشان می‌دهد که سوئد به‌طور قابل‌توجهی در دیجیتالی کردن فرآیندهای منابع انسانی نسبت به بسیاری از کشورهای دیگر عقب است.
در ادامه برخی از آمار و ارقام کلیدی که در گزارش آمده است، ذکر می‌شود:
1. استفاده از سیستم‌های خودکار برای مدیران و کارکنان (Self-service)
سیستم‌های خودکار برای مدیران:
در سوئد، تنها 12.6% از مدیران به‌طور گسترده از سیستم‌های خودکار برای انجام وظایف خود استفاده می‌کنند،
در حالی که این میزان در ایالات متحده 16.9% و به‌طور متوسط در کشورهای دیگر 17.4% است.
16.2% از سازمان‌های سوئدی هیچ‌گونه استفاده‌ای از این سیستم‌ها ندارند.
سیستم‌های خودکار برای کارکنان:
14.9% از سازمان‌های سوئدی از سیستم‌های خودکار برای کارکنان به‌طور گسترده استفاده می‌کنند. این در حالی است که در ایالات متحده این رقم 31.3% است.
2. استفاده از خدمات مشترک HR (HR Shared Services)
در سوئد، 40.9% از سازمان‌ها هیچ استفاده‌ای از خدمات مشترک HR ندارند، در حالی که این رقم در کشورهای دیگر به‌طور میانگین 30.4% است.
تنها 12.8% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از این خدمات استفاده می‌کنند.
3. سیستم‌های اطلاعاتی HR (e-HRM)
42.9% از سازمان‌های سوئدی گزارش کرده‌اند که هیچ استفاده‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی HR (e-HRM) ندارند، در حالی که این میزان در ایالات متحده تنها 17.9% است.
در مقایسه، تنها 9.8% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از e-HRM استفاده می‌کنند، در حالی که در آمریکا این میزان 40.4% است.
4. استفاده از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم (Algoritmic HRM) و اتوماسیون فرآیندها (RPA)
78.8% از سازمان‌های سوئدی هیچ استفاده‌ای از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم و اتوماسیون فرآیندها ندارند، در حالی که این میزان در کشورهای دیگر به‌طور متوسط 55.9% است.
تنها 0.6% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از این نوع فرآیندها استفاده می‌کنند، در مقایسه با 5.3% در ایالات متحده.
5. استفاده از HR Analytics و People Analytics
در سوئد، 60.3% از سازمان‌ها از HR Analytics و People Analytics استفاده نمی‌کنند، در حالی که در کشورهای دیگر به‌طور متوسط 35.8% از سازمان‌ها این ابزار را به‌کار نمی‌برند.
تنها 1.3% از سازمان‌های سوئدی از این ابزار به‌طور گسترده استفاده می‌کنند، در حالی که در ایالات متحده 11.9% از سازمان‌ها از آن بهره می‌برند.
مقایسه کلی با سایر کشورها
در شاخص‌های مربوط به دیجیتالی شدن، سوئد در مقایسه با کشورهای دیگر (مانند آمریکا و برخی از کشورهای اروپایی) در پایین‌ترین رتبه قرار دارد.
به‌عنوان مثال، در استفاده از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم و HR Analytics، سوئد به‌طور چشمگیری پایین‌تر از متوسط جهانی است.
بررسی‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌های بزرگ‌تر و خصوصی در سوئد معمولاً عملکرد بهتری در این حوزه دارند،
اما به‌طور کلی سطح دیجیتالی شدن در بخش HR هنوز به اندازه کافی پیشرفته نیست.
این آمار و ارقام نشان‌دهنده میزان عقب‌ماندگی سوئد در حوزه دیجیتالی کردن HR و استفاده از فناوری‌های نوین نسبت به کشورهای پیشرفته است.
👍1
Forwarded from HRM مدیران و مشاورین منابع انسانی (Mahjoub j)
سواد مالی.pdf
148.8 KB
✍️ اهمیت سلامت مالی کارکنان و تأثیر استرس مالی بر بهره‌وری و سلامت روانی 🎊
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
بنیادی‌ترین نقصانِ سیاستِ خارجی ایران
بنیادی‌ترین نقصانِ سیاستِ خارجی ایران یکی از مفاهیمی که از اقتصاد و کارآفرینی به متونِ سیاستِ خارجی و روابطِ بین‌الملل وارد شده است، Hedging است. به جز چند کشور، اکثریتِ کشورهای جهان با فکر، مشورت، محاسبه، برنامه ریزی و آینده نگری، این مفهوم را به کار گرفته‌اند.…
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
سخنرانی دکتر سریع القلم پیرامون دولت و بخش خصوصی
محمود سریع القلم استاد دانشگاه شهید بهشتی در نخستین همایش چشم‌انداز صنعت ساختمان تاکید کرد «مسائل اقتصادی» در چسبندگی میان مردم و حکومت نقش اساسی دارند. او همچنین بر نقش مهم بخش خصوصی در توسعه تاکید کرد و گفت کشوری که بخش خصوصی را قبول دارد، نوآوری دارد.
استاد اقتصاد دانشگاه شهید بهشتی در اولین همایش چشم انداز صنعت ساختمان که به همت گروه رسانه‌ای دنیای اقتصاد برگزار شد گفت : ۹۵ درصد آنچه که می‌گوییم و عمل می‌کنیم، در ناخودآگاه ما هست.
اگر دولت و حاکمیت بخواهند در جامعه تعلق خاطر انجام دهند چه کارهایی باید انجام دهند؟ دو نویسنده یک عمر مطالعه کردند که چطور چسبندگی بین جامعه و حکومت و دولت و حکومت ایجاد شود؟
«مسائل اقتصادی» در چسبندگی بین مردم و حکومت نقش اساسی دارند، در شرایطی این اتفاق می‌افتد که دولت و حکومت نگران تعامل با محیط بین‌الملل نباشند و اولویت رشد و توسعه اقتصادی باشد. آنجلا مرکل بعد از بحران ۲۰۰۸ به سندیکاهای کارگری گفت انتظار افزایش دستمزد را نداشته باشید و به بخش خصوصی گفت کسی را اخراج نکنید. سال ۱۹۱۲ رئیس جمهور آمریکا اتاق بازرگانی را تشکیل داد و به بخش خصوصی گفت شما به منِ دولت بگویید که برای شما چه کنم؟ همین اتاق بازرگانی آمریکا ۸۰۰ ملاقات بین دولت و کنگره آمریکا فقط در سال ۲۰۲۳ برگزار کرده است.
سریع‌القلم ضمن تاکید بر نقش بخش خصوصی در نوآوری گفت: « افکار اگر عوض نشود، هیچ چیزی عوض نمی‌شود. اگر بتوانیم فکر را عوض کنیم، تصمیم‌ها را هم می‌توانیم تغییر دهیم. ۲۶ درصد GDP دنیا را آمریکا، ۱۷ درصد در اختیار چین، و ۱۷ درصد در اختیار اروپا است، خاورمیانه فقط ۳ درصد از GDP دنیا را به خود اختصاص داده است.
در ایران اگر روسای دانشگاه‌ها از سوی اساتید انتخاب شوند می‌توانیم بگوییم به جایگاه کشورهای توسعه یافته در حوزه فناوری می‌رسیم. در ایران روسای دانشگاه در خدمت افراد خارج از دانشگاه هستند.
این استاد دانشگاه با نقل قولی از مک آفی درباره دست و پاگیر بودن قوانین در مسیر رشد و توسعه اعلام کرد: «در چین قبل از ۱۹۸۰ همه چیز دولت بود. تا اینکه افرادی می‌آیند و می‌گویند پنجره‌ها را باز کنید و اجازه دهید بخش خصوصی فعال شود. همین چند هفته پیش دولت چین اعتبار ۴۲ میلیارد دلاری در اختیار دولت‌های محلی گذاشت تا آپارتمان‌های خالی را بخرد و برای رونق صنعت یه این شکل مداخله کند.
دخالت دولت در قیمت‌گذاری، نوسانات ارز، دستورالعمل‌های ناپایدار، ورود بانک‌ها به صنعت، عدم امکان برنامه‌ریزی درازمدت برای بخش خصوصی، تعدد مراکز تصمیم‌گیری، هزینه‌های تبادل و تجارت و غیرقابل پیش‌بینی بودن سیاست خارجی مجموعه‌ای از عواملی است که بخش خصوصی به عنوان موانع پیش‌رو عنوان می‌کند.»
او بار دیگر بر اهمیت نقش بخش خصوصی در کاهش ناترازی در کشور تاکید کرد و گفت : « بخش خصوصی ایران دستور کار سیاسی ندارد بلکه در پی روان‌سازی فعالیت اقتصادی است. تصمیم‌سازی مشترک دولت و بخش خصوصی به نفع کشور است. این یک تصمیم در بالاترین سطح کشور است. محول کردن آن به بدنه دستگاه‌های اجرایی و وزارتخانه‌ها جواب نخواهد داد»
سریع القلم در پایان تاکید کرد که ما در ایران با استدلال و آمار تغییر می‌کنیم یا با بحران‌ها؟ تجربه نشان داده ما با بحران‌ها تغییر می‌کنیم.
مشاهده ویدئو و ارسال نظر از اینجا
کانال تلگرام 👇
t.me/sariolghalam
محمود سریع القلم استاد دانشگاه شهید بهشتی در نخستین همایش چشم‌انداز صنعت ساختمان تاکید کرد «مسائل اقتصادی» در چسبندگی میان مردم و حکومت نقش اساسی دارند. او همچنین بر نقش مهم بخش خصوصی در توسعه تاکید کرد و گفت کشوری که بخش خصوصی را قبول دارد، نوآوری دارد.
استاد اقتصاد دانشگاه شهید بهشتی در اولین همایش چشم انداز صنعت ساختمان که به همت گروه رسانه‌ای دنیای اقتصاد برگزار شد گفت : ۹۵ درصد آنچه که می‌گوییم و عمل می‌کنیم، در ناخودآگاه ما هست.
اگر دولت و حاکمیت بخواهند در جامعه تعلق خاطر انجام دهند چه کارهایی باید انجام دهند؟ دو نویسنده یک عمر مطالعه کردند که چطور چسبندگی بین جامعه و حکومت و دولت و حکومت ایجاد شود؟
«مسائل اقتصادی» در چسبندگی بین مردم و حکومت نقش اساسی دارند، در شرایطی این اتفاق می‌افتد که دولت و حکومت نگران تعامل با محیط بین‌الملل نباشند و اولویت رشد و توسعه اقتصادی باشد. آنجلا مرکل بعد از بحران ۲۰۰۸ به سندیکاهای کارگری گفت انتظار افزایش دستمزد را نداشته باشید و به بخش خصوصی گفت کسی را اخراج نکنید. سال ۱۹۱۲ رئیس جمهور آمریکا اتاق بازرگانی را تشکیل داد و به بخش خصوصی گفت شما به منِ دولت بگویید که برای شما چه کنم؟ همین اتاق بازرگانی آمریکا ۸۰۰ ملاقات بین دولت و کنگره آمریکا فقط در سال ۲۰۲۳ برگزار کرده است.
سریع‌القلم ضمن تاکید بر نقش بخش خصوصی در نوآوری گفت: « افکار اگر عوض نشود، هیچ چیزی عوض نمی‌شود. اگر بتوانیم فکر را عوض کنیم، تصمیم‌ها را هم می‌توانیم تغییر دهیم. ۲۶ درصد GDP دنیا را آمریکا، ۱۷ درصد در اختیار چین، و ۱۷ درصد در اختیار اروپا است، خاورمیانه فقط ۳ درصد از GDP دنیا را به خود اختصاص داده است.
در ایران اگر روسای دانشگاه‌ها از سوی اساتید انتخاب شوند می‌توانیم بگوییم به جایگاه کشورهای توسعه یافته در حوزه فناوری می‌رسیم. در ایران روسای دانشگاه در خدمت افراد خارج از دانشگاه هستند.
این استاد دانشگاه با نقل قولی از مک آفی درباره دست و پاگیر بودن قوانین در مسیر رشد و توسعه اعلام کرد: «در چین قبل از ۱۹۸۰ همه چیز دولت بود. تا اینکه افرادی می‌آیند و می‌گویند پنجره‌ها را باز کنید و اجازه دهید بخش خصوصی فعال شود. همین چند هفته پیش دولت چین اعتبار ۴۲ میلیارد دلاری در اختیار دولت‌های محلی گذاشت تا آپارتمان‌های خالی را بخرد و برای رونق صنعت یه این شکل مداخله کند.
دخالت دولت در قیمت‌گذاری، نوسانات ارز، دستورالعمل‌های ناپایدار، ورود بانک‌ها به صنعت، عدم امکان برنامه‌ریزی درازمدت برای بخش خصوصی، تعدد مراکز تصمیم‌گیری، هزینه‌های تبادل و تجارت و غیرقابل پیش‌بینی بودن سیاست خارجی مجموعه‌ای از عواملی است که بخش خصوصی به عنوان موانع پیش‌رو عنوان می‌کند.»
او بار دیگر بر اهمیت نقش بخش خصوصی در کاهش ناترازی در کشور تاکید کرد و گفت : « بخش خصوصی ایران دستور کار سیاسی ندارد بلکه در پی روان‌سازی فعالیت اقتصادی است. تصمیم‌سازی مشترک دولت و بخش خصوصی به نفع کشور است. این یک تصمیم در بالاترین سطح کشور است. محول کردن آن به بدنه دستگاه‌های اجرایی و وزارتخانه‌ها جواب نخواهد داد»
سریع القلم در پایان تاکید کرد که ما در ایران با استدلال و آمار تغییر می‌کنیم یا با بحران‌ها؟ تجربه نشان داده ما با بحران‌ها تغییر می‌کنیم.
مشاهده ویدئو و ارسال نظر از اینجا
کانال تلگرام 👇
t.me/sariolghalam
✳️ آیا افراد کمدرآمد «پوستکلفتتر» از دیگران هستند؟
عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان آسیب‌پذیرند
✍ نیتن_چیک (Nathan Cheek) روانشناس اجتماعی و استادیار گروه روانشناسی دانشگاه پردو است و به پژوهش دربارۀ تعصب، نابرابری و تصمیم‌گیری می‌پردازد.
✅ دو زن مورد آزار قرار می‌گیرند. یکی از آنها ثروتمند و دیگری فقیر است. فکر می‌کنید در این شرایط به کدام‌یک بیشتر کمک می‌شود؟ آیا وقتی همسایه‌ها از ماجرا مطلع می‌شوند، به یک اندازه احتمال دارد با پلیس تماس بگیرند؟ یا ممکن است در یکی از این موارد تصور کنند درخواست کمک ضرورتی ندارد؟
پژوهشگران دریافته‌اند که ما دربارۀ طیف متنوعی از مسائل، از بهداشت و آموزش گرفته تا حمایت‌های اجتماعی و سلامت روانی، دچار سوگیری «پوستِ کلفت» هستیم: ما عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان تحت‌تأثیر حوادث منفی قرار می‌گیرند و بنابراین کمتر نیازمند کمک هستند. این سوگیری چه عواقبی دارد؟
مردم فقیر، که درآمد کمتر و چه‌بسا نیاز به حمایت بیشتری دارند، در مقایسه با همتایان پردرآمد خود اغلب نادیده گرفته و به حاشیه رانده می‌شوند؟ دانشمندان علوم رفتاری که به بررسی این مسئله می‌پردازند قبلاً به برخی از دلایل مهم تبعیض طبقاتی اشاره کرده‌اند، از موانع ساختاری (مثلاً موانع مربوط به هزینه و بیمۀ خدمات درمانی و مراقبت‌های بهداشتی) تا باورهای جانبدارانه و کورکورانه. هنگامی که محققان عقاید سوگیرانه در مورد افراد کم درآمد را مطالعه می‌کنند، معمولاً بر کلیشه‌هایی در مورد بی‌کفایتی یا تنبلیِ افراد فقیر تمرکز می‌کنند.
اخیراً، من و همکارانم سعی کرده‌ایم بفهمیم که چگونه مجموعه‌ای از باورهای جانبدارانه و کورکورانه دلیل تفاوت‌ها و نابرابری‌های موجود میان طبقات اجتماعی مختلف را هرچه بیشتر روشن می‌کنند.
به‌طور خاص، ما شواهدی پیدا کرده‌ایم که نشان می‌دهد..
🔻متن کامل
https://tarjomaan.com/آیا-افراد-کمدرآمد-پوستکلفتتر-ا/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان آسیب‌پذیرند
✍ نیتن_چیک (Nathan Cheek) روانشناس اجتماعی و استادیار گروه روانشناسی دانشگاه پردو است و به پژوهش دربارۀ تعصب، نابرابری و تصمیم‌گیری می‌پردازد.
✅ دو زن مورد آزار قرار می‌گیرند. یکی از آنها ثروتمند و دیگری فقیر است. فکر می‌کنید در این شرایط به کدام‌یک بیشتر کمک می‌شود؟ آیا وقتی همسایه‌ها از ماجرا مطلع می‌شوند، به یک اندازه احتمال دارد با پلیس تماس بگیرند؟ یا ممکن است در یکی از این موارد تصور کنند درخواست کمک ضرورتی ندارد؟
پژوهشگران دریافته‌اند که ما دربارۀ طیف متنوعی از مسائل، از بهداشت و آموزش گرفته تا حمایت‌های اجتماعی و سلامت روانی، دچار سوگیری «پوستِ کلفت» هستیم: ما عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان تحت‌تأثیر حوادث منفی قرار می‌گیرند و بنابراین کمتر نیازمند کمک هستند. این سوگیری چه عواقبی دارد؟
مردم فقیر، که درآمد کمتر و چه‌بسا نیاز به حمایت بیشتری دارند، در مقایسه با همتایان پردرآمد خود اغلب نادیده گرفته و به حاشیه رانده می‌شوند؟ دانشمندان علوم رفتاری که به بررسی این مسئله می‌پردازند قبلاً به برخی از دلایل مهم تبعیض طبقاتی اشاره کرده‌اند، از موانع ساختاری (مثلاً موانع مربوط به هزینه و بیمۀ خدمات درمانی و مراقبت‌های بهداشتی) تا باورهای جانبدارانه و کورکورانه. هنگامی که محققان عقاید سوگیرانه در مورد افراد کم درآمد را مطالعه می‌کنند، معمولاً بر کلیشه‌هایی در مورد بی‌کفایتی یا تنبلیِ افراد فقیر تمرکز می‌کنند.
اخیراً، من و همکارانم سعی کرده‌ایم بفهمیم که چگونه مجموعه‌ای از باورهای جانبدارانه و کورکورانه دلیل تفاوت‌ها و نابرابری‌های موجود میان طبقات اجتماعی مختلف را هرچه بیشتر روشن می‌کنند.
به‌طور خاص، ما شواهدی پیدا کرده‌ایم که نشان می‌دهد..
🔻متن کامل
https://tarjomaan.com/آیا-افراد-کمدرآمد-پوستکلفتتر-ا/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
ترجمان
آیا افراد کمدرآمد «پوستکلفتتر» از دیگران هستند؟
نِیتن چیک، سایکی— این سناریوی ناراحت‌کننده را در نظر بگیرید: دو زن موردِ آزار و خشونتِ جسمی شریکِ زندگی خود واقع می‌شوند. یکی از این زن‌ها نسبتاً ثروتمند است، درحالی‌که دیگری برای گذرانِ زندگی تقلا می‌کند. در این شرایط که دو نفر، با وضع مالی متفاوت، آسیب…
👍1
چالش ها و ارائه راهبردهای توسعه.pdf
3.1 MB
✳️ بررسى چالش ها و ارائه راهبردهاى توسعه در بنگاههاى کوچک و متوسط در اقتصاد ایران
در چارچوب الگوى پویایى شناسى سامانه ها (System Dynamics)
نويسنده؛ مهدي قائمي اصل
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
در چارچوب الگوى پویایى شناسى سامانه ها (System Dynamics)
نويسنده؛ مهدي قائمي اصل
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ جامعه‌شناسی اقتصادی ماکس وبر
گزارش: دکتر میناشیروانی ناغانی_سودابه میر
✅ گروه جامعه شناسی اقتصادیِ انجمن جامعه شناسی ایران وبینار «جامعه شناسی اقتصادی ماکس وبر با تاکید بر مقاله Max Weber’s Central Text in Economic Sociology» را برگزار کرد.
دبیر نشست، دکتر مینا شیروانی ناغانی در پیش درآمد وبینار بر اهمیت نظرات ماکس وبر در بین جامعه شناسان اقتصادی کلاسیک تاکید کرد و گفت: اصل بنیادین رویکرد وبر این است که کنش اجتماعی اقتصادی را به صورت کنشی می توان درک کرد که نیروی محرکه آن منافع است و در عین حال کنشی معطوف به رفتار دیگران است.
وبر از نوعی فردگرایی روش‌مندانه که ماهیتی اجتماعی دارد بحث می‌کند، از این رو پژوهشگران جامعه شناسی اقتصادی باید با برقرار کردن مکانیزم‌هایی کنش‌های فردی را که به نوع جدیدی از کنش جمعی اجتماعی تبدیل می‌شوند را بررسی کنند.
همچنین یکی دیگر از اصول اساسی وبر موضوع کنش عقلانی می‌باشد که کنشی آگاهانه است و برای تحقق آنچه کنش‌گر منافع تلقی می‌کند، انجام می‌گیرد؛ این منافع می تواند مادی یا آرمانی باشد.
ادامه این گزارش؛
http://isa.org.ir/گزارش-نشست-ها/388-گزارش-نشست-گروه-جامعه%E2%80%8Cشناسی-اقتصاد/7200-جامعه-شناسی-اقتصادی-ماکس-وبر
گزارش: دکتر میناشیروانی ناغانی_سودابه میر
✅ گروه جامعه شناسی اقتصادیِ انجمن جامعه شناسی ایران وبینار «جامعه شناسی اقتصادی ماکس وبر با تاکید بر مقاله Max Weber’s Central Text in Economic Sociology» را برگزار کرد.
دبیر نشست، دکتر مینا شیروانی ناغانی در پیش درآمد وبینار بر اهمیت نظرات ماکس وبر در بین جامعه شناسان اقتصادی کلاسیک تاکید کرد و گفت: اصل بنیادین رویکرد وبر این است که کنش اجتماعی اقتصادی را به صورت کنشی می توان درک کرد که نیروی محرکه آن منافع است و در عین حال کنشی معطوف به رفتار دیگران است.
وبر از نوعی فردگرایی روش‌مندانه که ماهیتی اجتماعی دارد بحث می‌کند، از این رو پژوهشگران جامعه شناسی اقتصادی باید با برقرار کردن مکانیزم‌هایی کنش‌های فردی را که به نوع جدیدی از کنش جمعی اجتماعی تبدیل می‌شوند را بررسی کنند.
همچنین یکی دیگر از اصول اساسی وبر موضوع کنش عقلانی می‌باشد که کنشی آگاهانه است و برای تحقق آنچه کنش‌گر منافع تلقی می‌کند، انجام می‌گیرد؛ این منافع می تواند مادی یا آرمانی باشد.
ادامه این گزارش؛
http://isa.org.ir/گزارش-نشست-ها/388-گزارش-نشست-گروه-جامعه%E2%80%8Cشناسی-اقتصاد/7200-جامعه-شناسی-اقتصادی-ماکس-وبر
www.isa.org.ir
انجمن جامعه شناسی ایران - جامعه شناسی اقتصادی ماکس وبر