✳️ بیست نکته درباره کسب و کار در آلمان
1 - آلمانی ها نسبت به ابهام و عدم اطمینان حس ناخوشایندی دارند و مایلند پیش از اتخاذ هر تصمیمی، مساله را به دقت موشکافی کنند. آنها می کوشند از دخالت دادن احساسات و گمانه زنی ها در تصمیمات کاری پرهیز کنند.
2 - برنامه ریزی ریشه ای و بلند مدت ، مقبول و ارزشمند است . برنامه ریزی هایی از این دست به میزان قابل توجهی بر طرح ریزی آینده تاثیر دارند.
3 - جایگاه ارزشی هر فرد، مستقیماً بر سطح دانش و صلاحیت فنی و ارتباط دارد . بنابراین آلمانی ها به تحصیلات بسیار بها می دهند.
4 - به مجرد اتخاذ هر تصمیم، از همه انتظار می رود بی قید و شرط آن را اجرا کنند، فارغ از اینکه از ابتدا با آن تصمیم موافق یا مخالف بوده باشند.
5 - مدیر می بایست حوزه کاری خود را بشناسد و رهبری شفاف و صریحی از خود بروز دهد . نظر به اهمیت فوق العاده جایگاه سلسله مراتبی ، به ندرت پیش می آید علنا با مافوق خود معارضه کند.
6 - بروز هیجانات عاطفی از قبیل خشم و نا امیدی، در محیط کار نشانه ضعف و غیر حرفه ای گری قلمداد می شود.
7 -کارمندان انتظار دارند در مورد هر ماموریت کار خاص، دستورالعمل های دقیق و روشن دریافت کنند؛ و سپس برای انجام وظایف به دور از دخالت و بازرسی های هماهنگ نشده، آزادی عمل داشته باشند.
8 - روابط فیمابین رئیس مرئوسی تا حد بسیار زیادی خشک و رسمی به نظر می رسند.
9 - کاربری سیستم های تقدیر و پاداش دشوار است. از آلمانی ها انتظار می رود وظایف خود را صحیح و حرفه ای انجام دهند . از نقطه نظر آنها لزومی ندارد بازخورد مثبتی در قبال انجام وظیفه صورت گیرد.
10- شرکت های آلمانی ساختاری سلسله مراتبی و طبقه بندی شده دارند . هر دپارتمان از پایگاه قدرت خود محافظت می کند و اطلاعات می بایست از طریق کانال های مناسب جریان یابند.
11 - تنظیم و مدیریت تیم هایی که در طول خطوط سلسله مراتبی ایجاد می شوند، دشوار است؛ چرا که با ساختار ها و قواعد معمول سازمانی در تعارض قرار می گیرند.
12 - در جلسات رسمی هستند، مگر آنکه دو نفر و چهره به چهره باشند . چنانچه خواهان دریافتن عقاید و طرز فکر افراد هستید،غالبا بهتر است در جلسات دو نفره غیر رسمی به جستجوی آن برآیید.
13 - آلمانی ها عموما با آمادگی قبلی کامل در جلسات حاضر می شوند و همه آمار و ارقام لازم را در پرونده های همراه خود دارند . حضور در جلسه ای بدون آمادگی قبلی بسیار غیر متعارف است.
14- واقعیت فدای سیاسی کاری و تسامح بین دو دیدگاه متعارض نمی شود. مصالحه کاری نشانه ای از ضعف، عدم اعتماد به نفس و ابهام قلمداد می شود.
15 - سکوت کردن به مراتب بهتر از اظهار نظر در حوزه های غیر تخصصی است.
16- اطلاعات داخلی در کانال های بالا به پایین بر مبنای لزوم یا عدم لزوم جریان می یابند . انتظار می رود مدیران ارشد نسبت به دیگران اطلاعات بیشتری در اختیار داشته باشند.
17- ارتباطات مکتوب، بر فرم شفاهی ارتباط تاثیر دارند . از این رو حائز اهمیت است که اطلاعات، تصمیمات، و ... به شکل مکتوب ارائه شوند.
18 - شوخی در محیط کار عموما نابجا است . به ویژه از شوخی در موقعیت های مهم و دشوار کاری بپرهیزید . با این وجود چنانچه با آلمانی ها بیامیزید، درخواهید یافت که آنها نیز به اندازه شما به شوخ طبعی راغب هستند.
19 - توجه به زمان بسیار حائز اهمیت است . خود را به گناه سرقت زمان آلوده نکنید !
20 - شاید آلمانی ها حتی در بین خودشان بی نهایت رسمی به نظر برسند . این رسمیت افراطی نشانه احترام است؛ چنان که حتی کسانی که سالها است یکدیگر را می شناسند، از القابی نظیر آقای ...، خانم ...،یا جناب ...، استفاده می کنند.
1 - آلمانی ها نسبت به ابهام و عدم اطمینان حس ناخوشایندی دارند و مایلند پیش از اتخاذ هر تصمیمی، مساله را به دقت موشکافی کنند. آنها می کوشند از دخالت دادن احساسات و گمانه زنی ها در تصمیمات کاری پرهیز کنند.
2 - برنامه ریزی ریشه ای و بلند مدت ، مقبول و ارزشمند است . برنامه ریزی هایی از این دست به میزان قابل توجهی بر طرح ریزی آینده تاثیر دارند.
3 - جایگاه ارزشی هر فرد، مستقیماً بر سطح دانش و صلاحیت فنی و ارتباط دارد . بنابراین آلمانی ها به تحصیلات بسیار بها می دهند.
4 - به مجرد اتخاذ هر تصمیم، از همه انتظار می رود بی قید و شرط آن را اجرا کنند، فارغ از اینکه از ابتدا با آن تصمیم موافق یا مخالف بوده باشند.
5 - مدیر می بایست حوزه کاری خود را بشناسد و رهبری شفاف و صریحی از خود بروز دهد . نظر به اهمیت فوق العاده جایگاه سلسله مراتبی ، به ندرت پیش می آید علنا با مافوق خود معارضه کند.
6 - بروز هیجانات عاطفی از قبیل خشم و نا امیدی، در محیط کار نشانه ضعف و غیر حرفه ای گری قلمداد می شود.
7 -کارمندان انتظار دارند در مورد هر ماموریت کار خاص، دستورالعمل های دقیق و روشن دریافت کنند؛ و سپس برای انجام وظایف به دور از دخالت و بازرسی های هماهنگ نشده، آزادی عمل داشته باشند.
8 - روابط فیمابین رئیس مرئوسی تا حد بسیار زیادی خشک و رسمی به نظر می رسند.
9 - کاربری سیستم های تقدیر و پاداش دشوار است. از آلمانی ها انتظار می رود وظایف خود را صحیح و حرفه ای انجام دهند . از نقطه نظر آنها لزومی ندارد بازخورد مثبتی در قبال انجام وظیفه صورت گیرد.
10- شرکت های آلمانی ساختاری سلسله مراتبی و طبقه بندی شده دارند . هر دپارتمان از پایگاه قدرت خود محافظت می کند و اطلاعات می بایست از طریق کانال های مناسب جریان یابند.
11 - تنظیم و مدیریت تیم هایی که در طول خطوط سلسله مراتبی ایجاد می شوند، دشوار است؛ چرا که با ساختار ها و قواعد معمول سازمانی در تعارض قرار می گیرند.
12 - در جلسات رسمی هستند، مگر آنکه دو نفر و چهره به چهره باشند . چنانچه خواهان دریافتن عقاید و طرز فکر افراد هستید،غالبا بهتر است در جلسات دو نفره غیر رسمی به جستجوی آن برآیید.
13 - آلمانی ها عموما با آمادگی قبلی کامل در جلسات حاضر می شوند و همه آمار و ارقام لازم را در پرونده های همراه خود دارند . حضور در جلسه ای بدون آمادگی قبلی بسیار غیر متعارف است.
14- واقعیت فدای سیاسی کاری و تسامح بین دو دیدگاه متعارض نمی شود. مصالحه کاری نشانه ای از ضعف، عدم اعتماد به نفس و ابهام قلمداد می شود.
15 - سکوت کردن به مراتب بهتر از اظهار نظر در حوزه های غیر تخصصی است.
16- اطلاعات داخلی در کانال های بالا به پایین بر مبنای لزوم یا عدم لزوم جریان می یابند . انتظار می رود مدیران ارشد نسبت به دیگران اطلاعات بیشتری در اختیار داشته باشند.
17- ارتباطات مکتوب، بر فرم شفاهی ارتباط تاثیر دارند . از این رو حائز اهمیت است که اطلاعات، تصمیمات، و ... به شکل مکتوب ارائه شوند.
18 - شوخی در محیط کار عموما نابجا است . به ویژه از شوخی در موقعیت های مهم و دشوار کاری بپرهیزید . با این وجود چنانچه با آلمانی ها بیامیزید، درخواهید یافت که آنها نیز به اندازه شما به شوخ طبعی راغب هستند.
19 - توجه به زمان بسیار حائز اهمیت است . خود را به گناه سرقت زمان آلوده نکنید !
20 - شاید آلمانی ها حتی در بین خودشان بی نهایت رسمی به نظر برسند . این رسمیت افراطی نشانه احترام است؛ چنان که حتی کسانی که سالها است یکدیگر را می شناسند، از القابی نظیر آقای ...، خانم ...،یا جناب ...، استفاده می کنند.
👍1
✳️ تفاوت اقتصاددانان و توده مردم درتحیل ناترازی ها
✅ این روزها که آلودگی هوا بالا گرفته و تعطیلی مدارس و ادارات را به دنبال داشته است، این پرسش در ذهن ایرانیان مطرح می‌شود که علت این آلودگی هوا چیست؟ معمولا پاسخی که دانش‌آموختگان اقتصاد می‌دهند با پاسخی که عموم شهروندان می‌دهند، متفاوت است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=180972
✅ این روزها که آلودگی هوا بالا گرفته و تعطیلی مدارس و ادارات را به دنبال داشته است، این پرسش در ذهن ایرانیان مطرح می‌شود که علت این آلودگی هوا چیست؟ معمولا پاسخی که دانش‌آموختگان اقتصاد می‌دهند با پاسخی که عموم شهروندان می‌دهند، متفاوت است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=180972
✳️ نقش و سهم دارائی‌های نامشهود و اقتصاد دانائی‌محور بر بهره‌وری
جعفر عسگری، مشاور و مدرس بهره وری
✅ وی با بیان اینکه اگر تعریف بهره‌وری را «استفاده بهینه از امکانات، دارائی‌ها و سرمایه‌های در اختیار برای تولید کالاها و خدمات بیشتر و بهتر» در نظر بگیریم، دو نوع دارائی و سرمایه مشهود و نامشهود را می توانیم تعریف کنیم، 15 نکته و یافته مهم در زمینه نقش دارائی‌های دانائی‌محور بر تولید و بهره وری را تشریح کرده است.
متن کامل را در پیوند زیر بخوانید:
https://bahrevarnews.ir/?p=14764
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
جعفر عسگری، مشاور و مدرس بهره وری
✅ وی با بیان اینکه اگر تعریف بهره‌وری را «استفاده بهینه از امکانات، دارائی‌ها و سرمایه‌های در اختیار برای تولید کالاها و خدمات بیشتر و بهتر» در نظر بگیریم، دو نوع دارائی و سرمایه مشهود و نامشهود را می توانیم تعریف کنیم، 15 نکته و یافته مهم در زمینه نقش دارائی‌های دانائی‌محور بر تولید و بهره وری را تشریح کرده است.
متن کامل را در پیوند زیر بخوانید:
https://bahrevarnews.ir/?p=14764
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ تنبلی گروهی
✅ مهندسی فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسب ها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل باریک اسب برابر نیست. او این مطالعه را به رفتار گروهی انسان ها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود. اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا ۹۳٪ توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروه های سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم ۸۵٪ توان خود را به کار خواهد گرفت. این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها ۴۹٪ خواهد بود!
■در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروه ها و تیم های کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع، افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد.
●اگر صرف توان و تلاش یک فردِ عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود.
○وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست. این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود. افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید.
■تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند(Diffusion of Responsibility).
□از طرفی، معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift). این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیم های بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود.
●ولی آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟ پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصص های متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیم های کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه، مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم.
✍ منبع؛ برگرفته از کتاب هنر شفاف اندیشیدن، رولف دوبلی/ گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مهندسی فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسب ها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل باریک اسب برابر نیست. او این مطالعه را به رفتار گروهی انسان ها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود. اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا ۹۳٪ توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروه های سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم ۸۵٪ توان خود را به کار خواهد گرفت. این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها ۴۹٪ خواهد بود!
■در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروه ها و تیم های کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع، افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد.
●اگر صرف توان و تلاش یک فردِ عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود.
○وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست. این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود. افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید.
■تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند(Diffusion of Responsibility).
□از طرفی، معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift). این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیم های بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود.
●ولی آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟ پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصص های متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیم های کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه، مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم.
✍ منبع؛ برگرفته از کتاب هنر شفاف اندیشیدن، رولف دوبلی/ گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
🤔1
✳️ بهره‌وری، راهکار اساسی توسعه‌يافتگی
جواد راستی، پژوهشگر ارشد اقتصاد سیاسی توسعه
وي در یادداشتی در پایگاه خبری بهره ورنیوز با ذکر این نکته که نه فقط در بخش دولتی، حتی در بخش خصوصی هم به بهره وری توجه لازم صورت نمی پذیرد و علت اصلی آن هم فراگیر نشدن تفكر بهره وری و غالب نشدن دیدگاه و نگرش بهره وری بر تصمیمات و اقدامات است.
وي با تاکید بر اینکه یكی از مسائل بسیار مهمی كه باید به آن پرداخت، مسئله بهره وری است، تصریح کرده: اگر قرار است كشور ما از چرخه مسائل و مشكلات خارج شود و قدم در جاده توسعه یافتگی بگذارد، بی تردید عامل اساسی آن، ارتقای بهره وری بنگاه های اقتصادی است كه می تواند كارگشا باشد و لاغیر.
متن کامل:
https://bahrevarnews.ir/?p=14807
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
جواد راستی، پژوهشگر ارشد اقتصاد سیاسی توسعه
وي در یادداشتی در پایگاه خبری بهره ورنیوز با ذکر این نکته که نه فقط در بخش دولتی، حتی در بخش خصوصی هم به بهره وری توجه لازم صورت نمی پذیرد و علت اصلی آن هم فراگیر نشدن تفكر بهره وری و غالب نشدن دیدگاه و نگرش بهره وری بر تصمیمات و اقدامات است.
وي با تاکید بر اینکه یكی از مسائل بسیار مهمی كه باید به آن پرداخت، مسئله بهره وری است، تصریح کرده: اگر قرار است كشور ما از چرخه مسائل و مشكلات خارج شود و قدم در جاده توسعه یافتگی بگذارد، بی تردید عامل اساسی آن، ارتقای بهره وری بنگاه های اقتصادی است كه می تواند كارگشا باشد و لاغیر.
متن کامل:
https://bahrevarnews.ir/?p=14807
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ قطر ثروتمندترین کشور منطقه؛ ایران نهم!
🔺️سرانه تولید ناخالص ایران در خاورمیانه تنها از یمن ،اردن و مصر بالاتر است
🔺️طبق آمار صندوق بین‌المللی پول در سال ۲۰۰۳:
قطری‌ها ثروتمندترین مردم خاورمیانه و ایران‌چی‌ها در رده نهم هستند.
🔺️متوسط تولید ناخالص سرانه در کشورهای خاورمیانه ١٣ هزار و ٧٠٠ دلار و سرانه تولید ناخالص ایران پنج هزار دلار (معادل ٣۶ درصد متوسط این حوزه) است.
🔺️سرانه تولید ناخالص داخلی ایران معادل ٧٪ قطر، ١۵٪ عربستان ،٨۵٪ عراق و در حوزه خاورمیانه تنها از یمن، مصر و اردن بالاتر است.
🔺️سرانه تولید ناخالص ایران در خاورمیانه تنها از یمن ،اردن و مصر بالاتر است
🔺️طبق آمار صندوق بین‌المللی پول در سال ۲۰۰۳:
قطری‌ها ثروتمندترین مردم خاورمیانه و ایران‌چی‌ها در رده نهم هستند.
🔺️متوسط تولید ناخالص سرانه در کشورهای خاورمیانه ١٣ هزار و ٧٠٠ دلار و سرانه تولید ناخالص ایران پنج هزار دلار (معادل ٣۶ درصد متوسط این حوزه) است.
🔺️سرانه تولید ناخالص داخلی ایران معادل ٧٪ قطر، ١۵٪ عربستان ،٨۵٪ عراق و در حوزه خاورمیانه تنها از یمن، مصر و اردن بالاتر است.
✳️ دیکتاتورها زاده نمی شوند، ساخته می شوند!
✅ آزمایش روانشناسی دانشگاه استنفورد که در سال ۱۹۷۱ به پیشنهاد و نظارت پروفسور زیمباردو انجام شد، گوشه هایی تاریک از شخصیت انسان ها را برای همیشه در معرض دید گذاشت. این آزمایش نشان داد که قدرت مطلق با انسان ها چه می کند، و حتا در یک دوره کوتاه، چگونه آدم ها به زندانی بودن عادت می کنند، و با فراموش کردن هویت اصلی خود و با پذیرفتن دستور زندانبان ها، و تقویت احساس قدرت در آن ها، زندانبان ها را به دیکتاتورهایی تمام عیار تبدیل می کنند.
□فیلم داستانی «آزمایش» نیز بر اساس همین ماجرا در سال ۲۰۱۰ ساخته شد. در این آزمایش که به آزمایش زندان استنفورد معروف است، ۲۴ داوطلب مرد از قشر متوسط تحصیلکرده که همگی از سلامت روحی و جسمی برخوردار بودند با درج آگهی روزنامه، از میان چندین نفر دست چین شدند و قرار شد با شرکت در این آزمایش، مزد بگیرند.
●با انجام قرعه کشی، نیمی از افراد زندانی و نیم دیگر آنان نقش زندانبان را پذیرا شدند. در زیرزمین دانشگاه استنفورد، یک زندان با تمام سلول هایش شبیه سازی شد. مدت آزمایش ۲ هفته بود. زندانی ها زمانی که انتظار نداشتند، هر یک در خانه خود با شنیدن آژیر پلیس دستگیر شدند، به آن ها چشم بند زده شد، مایع ضد شپش روی آن ها ریخته شد، از آن ها انگشت نگاری و عکس برداری، و سرشان تراشیده شد. آن ها با گرفتن یک شماره به جای اسم، لباس های گشادی دریافت کردند و بر پاهایشان زنجیر زده شد تا فراموش نکنند که زندانی هستند.
○هر کدام از آن ها را با دو زندانی دیگر در یک سلول انداختند. زندانبان ها به یونیفرم ارتشی، باتوم و عینک جیوه ای مجهز شدند تا از تماس چشمی خودداری شود. زیمباردو در جلسه توجیهی قبل از شروع آزمایش برای زندانبان ها، با اعلام ممنوعیت تنبیه بدنی، تاکید کرد که آن ها می توانند با رفتار برتری جویانه برای ایجاد سردرگمی، شخصیت‌زدایی، و فردیت‌زدایی در زندانی ها، هر طور که بخواهند زندانی ها را تحت فشار بگذارند.
■روز اول همه چیز به خوبی پیش رفت ولی از روز دوم، اعتراض یکی از زندانی ها به غذا، به شورش انجامید و زندانبان ها برای کنترل زندانی ها گام به گام از تمام قدرت خود بهره گرفتند. ماجرا از دستور تکرار شماره زندانیان برای حفظ شدن آن و فراموشی هویت واقعی زندانی ها شروع شد ولی با محدودیت استفاده از توالت، و استفاده از تشک خواب و برهنه کردن زندانی ها ادامه یافت. به نظر می رسید با وجود این که هر دو طرف می دانستند این یک آزمایش دو هفته ای است و زندانی ها در واقع جرمی مرتکب نشده اند ولی امر به هر دو طرف مشتبه شده بود. زندانبان ها سرمست و مدهوش از سلب اختیار زندانی ها تبدیل به دیکتاتورهای تمام عیاری شدند که از هیچ گونه تحقیری نسبت به زندانیان خودداری نکردند.
□مسئله آزار سادیسمی زندانی ها به یک لذت شخصی بدل شده بود. عجیب آن که نه مذهب و نه تحصیلات زندانبان ها، موجب عذاب وجدان یا اعتراض آن ها به اعمال شنیع دیگر هم قطارانشان نشد. هیچ کدام آن ها به این شرایط غیر انسانی اعتراض نکردند. حتی کسانی که از بیرون ماجرا را می دیدند به این شرایط اعتراض نکردند. همچنین با وجود آن که در اواسط آزمایش به زندانی ها اعلام شد که دیگر دستمزدی به آن ها تعلق نمی گیرد و با وجود مهیا بودن شرایط خروج از آزمایش، زندانیان چنان هویت جدید خود را پذیرفته بودند که برای خروج تلاشی نکردند. گویی منتظر بودند کسی از بیرون تعادل شوم داخل را بر هم بزند. در روز ششم آزمایش، نامزد زیمباردو که دانشجوی ارشد روانشناسی بود با دیدن وضعیت رقت بار زندانیان اعتراض کرد و بدین گونه آزمایش قطع شد و دیگر ادامه نیافت.
●به غیر از محققان، خود زندانیان و زندانبان ها هم باور نمی کردند که شرایط آزمایش، چنین سریع به واقعیت تبدیل شود. ۲۰ سال بعد، وقتی زندانی ها و زندانبان ها دوباره درباره تجربه خود سخن گفتند، اعلام کردند که هنوز نمی توانند باور کنند که در آن شش روز چنین رفتارهایی از خود نشان داده بودند.
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
✅ آزمایش روانشناسی دانشگاه استنفورد که در سال ۱۹۷۱ به پیشنهاد و نظارت پروفسور زیمباردو انجام شد، گوشه هایی تاریک از شخصیت انسان ها را برای همیشه در معرض دید گذاشت. این آزمایش نشان داد که قدرت مطلق با انسان ها چه می کند، و حتا در یک دوره کوتاه، چگونه آدم ها به زندانی بودن عادت می کنند، و با فراموش کردن هویت اصلی خود و با پذیرفتن دستور زندانبان ها، و تقویت احساس قدرت در آن ها، زندانبان ها را به دیکتاتورهایی تمام عیار تبدیل می کنند.
□فیلم داستانی «آزمایش» نیز بر اساس همین ماجرا در سال ۲۰۱۰ ساخته شد. در این آزمایش که به آزمایش زندان استنفورد معروف است، ۲۴ داوطلب مرد از قشر متوسط تحصیلکرده که همگی از سلامت روحی و جسمی برخوردار بودند با درج آگهی روزنامه، از میان چندین نفر دست چین شدند و قرار شد با شرکت در این آزمایش، مزد بگیرند.
●با انجام قرعه کشی، نیمی از افراد زندانی و نیم دیگر آنان نقش زندانبان را پذیرا شدند. در زیرزمین دانشگاه استنفورد، یک زندان با تمام سلول هایش شبیه سازی شد. مدت آزمایش ۲ هفته بود. زندانی ها زمانی که انتظار نداشتند، هر یک در خانه خود با شنیدن آژیر پلیس دستگیر شدند، به آن ها چشم بند زده شد، مایع ضد شپش روی آن ها ریخته شد، از آن ها انگشت نگاری و عکس برداری، و سرشان تراشیده شد. آن ها با گرفتن یک شماره به جای اسم، لباس های گشادی دریافت کردند و بر پاهایشان زنجیر زده شد تا فراموش نکنند که زندانی هستند.
○هر کدام از آن ها را با دو زندانی دیگر در یک سلول انداختند. زندانبان ها به یونیفرم ارتشی، باتوم و عینک جیوه ای مجهز شدند تا از تماس چشمی خودداری شود. زیمباردو در جلسه توجیهی قبل از شروع آزمایش برای زندانبان ها، با اعلام ممنوعیت تنبیه بدنی، تاکید کرد که آن ها می توانند با رفتار برتری جویانه برای ایجاد سردرگمی، شخصیت‌زدایی، و فردیت‌زدایی در زندانی ها، هر طور که بخواهند زندانی ها را تحت فشار بگذارند.
■روز اول همه چیز به خوبی پیش رفت ولی از روز دوم، اعتراض یکی از زندانی ها به غذا، به شورش انجامید و زندانبان ها برای کنترل زندانی ها گام به گام از تمام قدرت خود بهره گرفتند. ماجرا از دستور تکرار شماره زندانیان برای حفظ شدن آن و فراموشی هویت واقعی زندانی ها شروع شد ولی با محدودیت استفاده از توالت، و استفاده از تشک خواب و برهنه کردن زندانی ها ادامه یافت. به نظر می رسید با وجود این که هر دو طرف می دانستند این یک آزمایش دو هفته ای است و زندانی ها در واقع جرمی مرتکب نشده اند ولی امر به هر دو طرف مشتبه شده بود. زندانبان ها سرمست و مدهوش از سلب اختیار زندانی ها تبدیل به دیکتاتورهای تمام عیاری شدند که از هیچ گونه تحقیری نسبت به زندانیان خودداری نکردند.
□مسئله آزار سادیسمی زندانی ها به یک لذت شخصی بدل شده بود. عجیب آن که نه مذهب و نه تحصیلات زندانبان ها، موجب عذاب وجدان یا اعتراض آن ها به اعمال شنیع دیگر هم قطارانشان نشد. هیچ کدام آن ها به این شرایط غیر انسانی اعتراض نکردند. حتی کسانی که از بیرون ماجرا را می دیدند به این شرایط اعتراض نکردند. همچنین با وجود آن که در اواسط آزمایش به زندانی ها اعلام شد که دیگر دستمزدی به آن ها تعلق نمی گیرد و با وجود مهیا بودن شرایط خروج از آزمایش، زندانیان چنان هویت جدید خود را پذیرفته بودند که برای خروج تلاشی نکردند. گویی منتظر بودند کسی از بیرون تعادل شوم داخل را بر هم بزند. در روز ششم آزمایش، نامزد زیمباردو که دانشجوی ارشد روانشناسی بود با دیدن وضعیت رقت بار زندانیان اعتراض کرد و بدین گونه آزمایش قطع شد و دیگر ادامه نیافت.
●به غیر از محققان، خود زندانیان و زندانبان ها هم باور نمی کردند که شرایط آزمایش، چنین سریع به واقعیت تبدیل شود. ۲۰ سال بعد، وقتی زندانی ها و زندانبان ها دوباره درباره تجربه خود سخن گفتند، اعلام کردند که هنوز نمی توانند باور کنند که در آن شش روز چنین رفتارهایی از خود نشان داده بودند.
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2👌2❤1
✳️ بازی با توسعه، شوخی با پژوهش
✅ هرچند بین تدوین و اجرای یک قانون، همواره فاصله است اما برای اهالی کم توقع پژوهش و تحقیق، مایه خوشحالی فراوان است که برنامه پنج ساله‌ی هفتم، که زمان زیادی از ابلاغ آن نمی گذرد عنایت ویژه ای به موضوع علم و فناوری و پژوهش نشان داده است.
🔹این قانون که حرکت توسعه ای کشور در ۵ سال آتی (۱۴۰۳ – ۱۴۰۷) را ریل گذاری می کند *در فصل ۲۰ و در ماده ۹۳، تکالیفی را برای نهادهای حکمرانی مقرر کرده که در صورت اجرای دقیق و کامل، می تواند جایگاه علمی ایران در جدول جهانی را بهبود ببخشد و بخشی از عقب افتادگی ها را جبران کند.*
🔹رسیدن به رتبه ۱۴ جهان از جهت کمیت تولید علم، دستیابی ۲۰ دانشگاه ایرانی در یکی از نظام‌های معتبر بین‌المللی به رتبه زیر ۵۰۰، افزایش ۲۰ درصدی درآمد سالانه قراردادهای پژوهشی دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها، و رسیدن سهم اعتبارات پژوهش و فناوری دولتی به ۲ درصد از تولید ناخالص داخلی، از مهم ترین تکالیف در قانون برنامه هفتم است.
🔹آنچه اکنون نگرانی ها را در جامعه پژوهشی ایران دامن می زند این است که نکند این اهداف، به همان سرنوشتی دچار شود که در ۶ برنامه پیشین گرفتار شد. در ۱۰ سال اخیر، رقم تخصیص بودجه پژوهش، همیشه بین ۳ دهم تا ۸ دهم درصد بودجه مصوب بوده و حتی به نصف هم نرسید. اکنون برنامه هفتم توسعه با هدف گیری رقم ۲ درصد از میزان تولید ناخالص داخلی برای بودجه پژوهش، معرض همان بدگمانی ها و سوءظن هاست.
🔹۱۰ کشور اول جهان در سهم بودجه پژوهش از تولید ناخالص داخلی، بین ۳ ونیم تا ۶ و ۲ دهم از تولید ناخالص خود را برای مقوله پژوهش اختصاص می دهند. کره جنوبی، تایوان، آمریکا، ژاپن، بلژیک، رژیم اشغالگر قدس، سوئیس، اتریش، آلمان، و سوئد، کشورهایی اند که بیشترین بودجه را برای "تحقیق و توسعه" اختصاص می دهند. ..
https://NourNews.ir/n/204091
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ هرچند بین تدوین و اجرای یک قانون، همواره فاصله است اما برای اهالی کم توقع پژوهش و تحقیق، مایه خوشحالی فراوان است که برنامه پنج ساله‌ی هفتم، که زمان زیادی از ابلاغ آن نمی گذرد عنایت ویژه ای به موضوع علم و فناوری و پژوهش نشان داده است.
🔹این قانون که حرکت توسعه ای کشور در ۵ سال آتی (۱۴۰۳ – ۱۴۰۷) را ریل گذاری می کند *در فصل ۲۰ و در ماده ۹۳، تکالیفی را برای نهادهای حکمرانی مقرر کرده که در صورت اجرای دقیق و کامل، می تواند جایگاه علمی ایران در جدول جهانی را بهبود ببخشد و بخشی از عقب افتادگی ها را جبران کند.*
🔹رسیدن به رتبه ۱۴ جهان از جهت کمیت تولید علم، دستیابی ۲۰ دانشگاه ایرانی در یکی از نظام‌های معتبر بین‌المللی به رتبه زیر ۵۰۰، افزایش ۲۰ درصدی درآمد سالانه قراردادهای پژوهشی دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها، و رسیدن سهم اعتبارات پژوهش و فناوری دولتی به ۲ درصد از تولید ناخالص داخلی، از مهم ترین تکالیف در قانون برنامه هفتم است.
🔹آنچه اکنون نگرانی ها را در جامعه پژوهشی ایران دامن می زند این است که نکند این اهداف، به همان سرنوشتی دچار شود که در ۶ برنامه پیشین گرفتار شد. در ۱۰ سال اخیر، رقم تخصیص بودجه پژوهش، همیشه بین ۳ دهم تا ۸ دهم درصد بودجه مصوب بوده و حتی به نصف هم نرسید. اکنون برنامه هفتم توسعه با هدف گیری رقم ۲ درصد از میزان تولید ناخالص داخلی برای بودجه پژوهش، معرض همان بدگمانی ها و سوءظن هاست.
🔹۱۰ کشور اول جهان در سهم بودجه پژوهش از تولید ناخالص داخلی، بین ۳ ونیم تا ۶ و ۲ دهم از تولید ناخالص خود را برای مقوله پژوهش اختصاص می دهند. کره جنوبی، تایوان، آمریکا، ژاپن، بلژیک، رژیم اشغالگر قدس، سوئیس، اتریش، آلمان، و سوئد، کشورهایی اند که بیشترین بودجه را برای "تحقیق و توسعه" اختصاص می دهند. ..
https://NourNews.ir/n/204091
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
نورنیوز
بازی با توسعه، شوخی با پژوهش
دست کم در 10 سال اخیر، رقم تخصیص بودجه پژوهش، همیشه بین 3 دهم تا 8 دهم درصد بودجه مصوب بوده و هیچ گاه حتی به نصف هم نرسیده است.
اکنون برنامه هفتم توسعه که رقم 2 درصد از میزان تولید ناخالص داخلی را به عنوان بودجه پژوهش اختصاص داده در معرض همان بدگمانی…
اکنون برنامه هفتم توسعه که رقم 2 درصد از میزان تولید ناخالص داخلی را به عنوان بودجه پژوهش اختصاص داده در معرض همان بدگمانی…
✳️ اهمیت همسویی اعضای تیم در دستیابی به اهداف تیم
✅ همسویی اعضای تیم یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت در هر سازمان و تیمی است. این مفهوم به معنای
🔺هم‌راستایی اهداف، ارزش‌ها و تلاش‌های فردی با اهداف کلی تیم است. در دنیای امروز، که رقابت و تغییرات سریع در محیط‌های کاری به‌طور مداوم در حال افزایش است، همسویی می‌تواند به عنوان یک عامل تعیین‌کننده در دستیابی به موفقیت و بهره‌وری بالاتر عمل کند.
۱. افزایش کارایی و بهره‌وری
زمانی که اعضای تیم به‌طور کامل با اهداف مشترک تیم همسو هستند، کارایی و بهره‌وری آنها به‌طرز چشمگیری افزایش می‌یابد. همسویی موجب می‌شود که هر فرد بداند چه انتظاراتی از او می‌رود و چگونه می‌تواند به بهترین نحو به اهداف تیم کمک کند. این موضوع باعث کاهش سردرگمی و افزایش تمرکز بر روی وظایف می‌شود. در نتیجه، زمان و منابع به‌طور بهینه‌تری استفاده می‌شوند.
۲. تقویت همکاری و ارتباطات
همسویی اعضای تیم به تقویت همکاری و ارتباطات مثبت میان آنها کمک می‌کند. هنگامی که همه اعضا در یک راستا حرکت می‌کنند، تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری اطلاعات، ایده‌ها و منابع دارند. این ارتباطات باز و سازنده، به حل مشکلات و چالش‌ها کمک می‌کند و فضای مثبتی برای نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کند.
۳. افزایش انگیزه و تعهد
زمانی که اعضای تیم احساس می‌کنند که در یک مسیر مشترک حرکت می‌کنند و اهدافشان با یکدیگر همخوانی دارد، انگیزه و تعهد آنها به انجام وظایف افزایش می‌یابد. این همسویی می‌تواند حس مالکیت را در اعضای تیم تقویت کند و آنها را به تلاش بیشتر برای دستیابی به اهداف تیم ترغیب کند. به‌ویژه در زمان‌های چالش‌برانگیز، این انگیزه می‌تواند به‌عنوان یک نیروی محرکه قوی عمل کند.
۴. بهبود تصمیم‌گیری
همسویی اعضای تیم باعث بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری می‌شود. زمانی که همه اعضا به اهداف مشترک واقف هستند، می‌توانند با همفکری و تبادل نظر به تصمیمات بهتری دست یابند. این نوع تصمیم‌گیری گروهی، به‌ویژه در شرایط پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی، می‌تواند به شناسایی گزینه‌های جدید و نوآورانه کمک کند.
۵. دستیابی به نتایج بهتر
در نهایت، همسویی اعضای تیم به دستیابی به نتایج بهتر منجر می‌شود. تیم‌هایی که در اهداف خود همسو هستند، معمولاً عملکرد بهتری دارند و می‌توانند به اهداف خود در زمان مقرر دست یابند. این موفقیت نه‌تنها به نفع تیم، بلکه به نفع کل سازمان نیز خواهد بود، زیرا نتایج مثبت تیم به رشد و توسعه سازمان کمک می‌کند.
🔺نتیجه‌گیری
همسویی اعضای تیم یک عنصر حیاتی در موفقیت هر تیم و سازمان است. این همسویی باعث افزایش کارایی، تقویت همکاری، افزایش انگیزه، بهبود تصمیم‌گیری و دستیابی به نتایج بهتر می‌شود. به همین دلیل، مدیران و رهبران تیم باید به ایجاد و حفظ همسویی در تیم‌های خود توجه ویژه‌ای داشته باشند تا بتوانند به اهداف مشترک دست یابند و در دنیای رقابتی امروز موفق باشند.
چالش آکادمی
✅ همسویی اعضای تیم یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت در هر سازمان و تیمی است. این مفهوم به معنای
🔺هم‌راستایی اهداف، ارزش‌ها و تلاش‌های فردی با اهداف کلی تیم است. در دنیای امروز، که رقابت و تغییرات سریع در محیط‌های کاری به‌طور مداوم در حال افزایش است، همسویی می‌تواند به عنوان یک عامل تعیین‌کننده در دستیابی به موفقیت و بهره‌وری بالاتر عمل کند.
۱. افزایش کارایی و بهره‌وری
زمانی که اعضای تیم به‌طور کامل با اهداف مشترک تیم همسو هستند، کارایی و بهره‌وری آنها به‌طرز چشمگیری افزایش می‌یابد. همسویی موجب می‌شود که هر فرد بداند چه انتظاراتی از او می‌رود و چگونه می‌تواند به بهترین نحو به اهداف تیم کمک کند. این موضوع باعث کاهش سردرگمی و افزایش تمرکز بر روی وظایف می‌شود. در نتیجه، زمان و منابع به‌طور بهینه‌تری استفاده می‌شوند.
۲. تقویت همکاری و ارتباطات
همسویی اعضای تیم به تقویت همکاری و ارتباطات مثبت میان آنها کمک می‌کند. هنگامی که همه اعضا در یک راستا حرکت می‌کنند، تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری اطلاعات، ایده‌ها و منابع دارند. این ارتباطات باز و سازنده، به حل مشکلات و چالش‌ها کمک می‌کند و فضای مثبتی برای نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کند.
۳. افزایش انگیزه و تعهد
زمانی که اعضای تیم احساس می‌کنند که در یک مسیر مشترک حرکت می‌کنند و اهدافشان با یکدیگر همخوانی دارد، انگیزه و تعهد آنها به انجام وظایف افزایش می‌یابد. این همسویی می‌تواند حس مالکیت را در اعضای تیم تقویت کند و آنها را به تلاش بیشتر برای دستیابی به اهداف تیم ترغیب کند. به‌ویژه در زمان‌های چالش‌برانگیز، این انگیزه می‌تواند به‌عنوان یک نیروی محرکه قوی عمل کند.
۴. بهبود تصمیم‌گیری
همسویی اعضای تیم باعث بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری می‌شود. زمانی که همه اعضا به اهداف مشترک واقف هستند، می‌توانند با همفکری و تبادل نظر به تصمیمات بهتری دست یابند. این نوع تصمیم‌گیری گروهی، به‌ویژه در شرایط پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی، می‌تواند به شناسایی گزینه‌های جدید و نوآورانه کمک کند.
۵. دستیابی به نتایج بهتر
در نهایت، همسویی اعضای تیم به دستیابی به نتایج بهتر منجر می‌شود. تیم‌هایی که در اهداف خود همسو هستند، معمولاً عملکرد بهتری دارند و می‌توانند به اهداف خود در زمان مقرر دست یابند. این موفقیت نه‌تنها به نفع تیم، بلکه به نفع کل سازمان نیز خواهد بود، زیرا نتایج مثبت تیم به رشد و توسعه سازمان کمک می‌کند.
🔺نتیجه‌گیری
همسویی اعضای تیم یک عنصر حیاتی در موفقیت هر تیم و سازمان است. این همسویی باعث افزایش کارایی، تقویت همکاری، افزایش انگیزه، بهبود تصمیم‌گیری و دستیابی به نتایج بهتر می‌شود. به همین دلیل، مدیران و رهبران تیم باید به ایجاد و حفظ همسویی در تیم‌های خود توجه ویژه‌ای داشته باشند تا بتوانند به اهداف مشترک دست یابند و در دنیای رقابتی امروز موفق باشند.
چالش آکادمی
❤1👍1
✳️ یازده شخصیت مختلف در محیط کار و روش درست تعامل با آنها
✅ هریک از همکاران در محیط کار شخصیت خاص خودشان را دارند، بنابراین نمی‌توان با همهٔ آنها به یک شکل رفتار کرد. توجه به این نکته اهمیت زیادی در پیشرفت شغلی ما دارد و بهتر است تا جای ممکن روش درست تعامل با آنها را بدانیم.
🔸در ادامه ۱۱ مورد از انواع مختلف همکاران، چگونگی شناخت و تشخیص آنها و راه کنار آمدن با آنها را شرح داده ایم:
▪️ برنده
او کارمندی ایده آل است. برنده فردی است که همیشه در لحظات حساس یا پروژه‌های بزرگ به او تکیه می‌کنند. این فرد فهرست بلندی از دستاوردها دارد و مسئولیت پذیر است. برنده از دارایی‌های باارزش شرکت به شمار می‌رود.
◀️ همیشه این نوع همکاران را حمایت کنید، قدردان آنها باشید و از خودتان بپرسید: «چه چیزهایی می‌توانم از این فرد بیاموزم تا حتی از او نیز بهتر شوم؟»
▪️ قهرمان خاموش
او کسی است که کار خود را بدون تقدیری که سزاوار آن است، انجام می‌دهد. او ترجیح می‌دهد جلب‌توجه نکند. این فرد شباهت زیادی به «برنده» دارد ولی معمولا توجه چندانی به او نمی‌کنند.
◀️ کاری کنید که او حس کند که به دستاوردهایش توجه می‌شود. سعی کنید او را به موقعیت‌هایی وارد کنید که در آنها باید رهبری گروه را بر عهده بگیرد و مسئولیت‌های بیشتری را بپذیرد.
▪️ مربی
مربی عاشق این است که چیزهایی فراتر از جنبه‌های صرفا فنی شغل را به شما بیاموزد. او با اشتیاق، دانش خود را در اختیارتان قرار می دهد.
◀️ شاگرد خوبی باشید و به نصیحت‌های او گوش بدهید؛ فرقی نمی‌کند که در حال حاضر در چه پست و موقعیتی هستید؛ چون در هر صورت، داشتن مربی خوب بسیار ارزشمند است.
▪️ پیش‌کسوت
پیش‌کسوت کسی است که مدت زیادی عضو سازمان شما بوده است.
◀️ آیا می‌خواهید درباره تاریخچه شرکت چیزی بدانید؟ پیش‌کسوت کسی است که می‌توانید سؤال‌های خود را از او بپرسید. حتما این همکار را در گفت‌وگوها و تصمیم‌گیری روزانه شرکت دهید تا احساس نکند که نادیده گرفته شده است.
▪️ دوست
دوست کسی است که در محل کار و بیرون آن همراه شماست. او کسی است که به نظرات و ایده‌های شما گوش می‌دهد، همواره می‌توانید به او اعتماد کنید و در شرایط دشوار همراه شماست.
◀️ قدر روابط دوستانه‌ای را که در محل کار برقرار می‌کنید، بدانید! این همکار کسی است که همیشه می‌توانید به او تکیه کنید.
▪️ شوخ‌طبع
همکار شوخ‌طبع، در محل کار فضای غیررسمی و سرزنده‌ای را ایجاد می‌کند. او در جلوگیری از ایجاد موقعیت‌های تنش‌زا استاد است.
◀️ از هم‌صحبتی و شوخی‌های همکار شوخ‌طبع لذت ببرید، البته تا زمانی که این شوخی‌ها موجب رنجش کسی نشده‌اند. مراقب باشید که این شوخی‌ها در انجام کارهای جدی و مهم شما اختلالی ایجاد نکنند.
▪️ سخن‌چین
سؤال‌هایی مانند «درسته که می‌خوان کارمندان رو اخراج کنن؟»، «آیا واقعا اونها با هم رابطه دارن؟» همگی پرسش‌هایی هستند که سخن‌چین از جواب دادن به آنها خوشحال می‌شود. سخن‌چین عاشق اختراع کردن یا گفتن داستان‌های جذاب درباره دیگران است.
◀️ همیشه مراقب همکار سخن‌چین باشید. اگر این داستان‌ها به گوش‌تان رسید، این شایعه‌ها را به دیگران نگویید. وقتی که این فرد اطراف شماست، مراقب حرف‌های‌تان باشید.
▪️ چاپلوس
آنها برای بهره‌برداری کردن از افراد بالاتر از خود تقریبا هر کاری می‌کنند، کارهایی مانند گفتن حرف‌های خوشایند و تعریف‌وتمجید کردن.
◀️ بهتر است که از او دوری کنید. البته این رفتار او می‌تواند به شما انگیزه بدهد و موجب شود که دستاوردهای‌تان را به دیگران نشان دهید و ارزش افزوده‌ای را که برای شرکت ایجاد کرده‌اید، به رئیس خود یادآوری کنید.
▪️ غرغرو
تجربه نشان داده است که معمولا تعامل با فردی که همیشه غر می‌زند و شکایت می‌کند، مفید نیست. شکایت کردن او می‌تواند نتیجهٔ سرخوردگی، خستگی، استرس یا ناراضی بودن از محل کار باشد.
◀️ اجازه ندهید که احساسات منفی یا افکار منفی این نوع همکاران روی شما تأثیر بگذارد. سعی کنید موضوع گفت‌وگو را تغییر دهید و درباره موضوع مثبت و بهتری صحبت کنید.
▪️ سیاست‌باز
از فرد سیاست‌باز هیچ چیز بعید نیست. گاهی بعضی از همکارها از پشت به شما خنجر می‌زنند؛ مثلا فردی که گمان می‌کردید دوست شماست، ایدهٔ شما را بهنام خودش ارائه می کند.
◀️ در رویارویی با افراد سیاست‌باز همیشه باید هوشیار و مراقب باشید؛ حتی اگر همه چیز خوب به نظر برسد و ظاهرا دلیلی برای احتیاط و هوشیاری شما وجود نداشته باشد.
▪️ کم‌کار
افراد کم‌کار در ظاهر مشغول کار به نظر می‌رسند؛ درحالی‌که در واقع مسئولیت‌های خود را به گردن دیگران می‌اندازند.
◀️ اگر کارهای این همکار روی شما یا گروه شما تأثیری نمی‌گذارد، بهتر است که او را نادیده بگیرید؛ ولی اگر روی کار شما تأثیر می‌گذارد، حتما به این رفتار او اشاره کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ هریک از همکاران در محیط کار شخصیت خاص خودشان را دارند، بنابراین نمی‌توان با همهٔ آنها به یک شکل رفتار کرد. توجه به این نکته اهمیت زیادی در پیشرفت شغلی ما دارد و بهتر است تا جای ممکن روش درست تعامل با آنها را بدانیم.
🔸در ادامه ۱۱ مورد از انواع مختلف همکاران، چگونگی شناخت و تشخیص آنها و راه کنار آمدن با آنها را شرح داده ایم:
▪️ برنده
او کارمندی ایده آل است. برنده فردی است که همیشه در لحظات حساس یا پروژه‌های بزرگ به او تکیه می‌کنند. این فرد فهرست بلندی از دستاوردها دارد و مسئولیت پذیر است. برنده از دارایی‌های باارزش شرکت به شمار می‌رود.
◀️ همیشه این نوع همکاران را حمایت کنید، قدردان آنها باشید و از خودتان بپرسید: «چه چیزهایی می‌توانم از این فرد بیاموزم تا حتی از او نیز بهتر شوم؟»
▪️ قهرمان خاموش
او کسی است که کار خود را بدون تقدیری که سزاوار آن است، انجام می‌دهد. او ترجیح می‌دهد جلب‌توجه نکند. این فرد شباهت زیادی به «برنده» دارد ولی معمولا توجه چندانی به او نمی‌کنند.
◀️ کاری کنید که او حس کند که به دستاوردهایش توجه می‌شود. سعی کنید او را به موقعیت‌هایی وارد کنید که در آنها باید رهبری گروه را بر عهده بگیرد و مسئولیت‌های بیشتری را بپذیرد.
▪️ مربی
مربی عاشق این است که چیزهایی فراتر از جنبه‌های صرفا فنی شغل را به شما بیاموزد. او با اشتیاق، دانش خود را در اختیارتان قرار می دهد.
◀️ شاگرد خوبی باشید و به نصیحت‌های او گوش بدهید؛ فرقی نمی‌کند که در حال حاضر در چه پست و موقعیتی هستید؛ چون در هر صورت، داشتن مربی خوب بسیار ارزشمند است.
▪️ پیش‌کسوت
پیش‌کسوت کسی است که مدت زیادی عضو سازمان شما بوده است.
◀️ آیا می‌خواهید درباره تاریخچه شرکت چیزی بدانید؟ پیش‌کسوت کسی است که می‌توانید سؤال‌های خود را از او بپرسید. حتما این همکار را در گفت‌وگوها و تصمیم‌گیری روزانه شرکت دهید تا احساس نکند که نادیده گرفته شده است.
▪️ دوست
دوست کسی است که در محل کار و بیرون آن همراه شماست. او کسی است که به نظرات و ایده‌های شما گوش می‌دهد، همواره می‌توانید به او اعتماد کنید و در شرایط دشوار همراه شماست.
◀️ قدر روابط دوستانه‌ای را که در محل کار برقرار می‌کنید، بدانید! این همکار کسی است که همیشه می‌توانید به او تکیه کنید.
▪️ شوخ‌طبع
همکار شوخ‌طبع، در محل کار فضای غیررسمی و سرزنده‌ای را ایجاد می‌کند. او در جلوگیری از ایجاد موقعیت‌های تنش‌زا استاد است.
◀️ از هم‌صحبتی و شوخی‌های همکار شوخ‌طبع لذت ببرید، البته تا زمانی که این شوخی‌ها موجب رنجش کسی نشده‌اند. مراقب باشید که این شوخی‌ها در انجام کارهای جدی و مهم شما اختلالی ایجاد نکنند.
▪️ سخن‌چین
سؤال‌هایی مانند «درسته که می‌خوان کارمندان رو اخراج کنن؟»، «آیا واقعا اونها با هم رابطه دارن؟» همگی پرسش‌هایی هستند که سخن‌چین از جواب دادن به آنها خوشحال می‌شود. سخن‌چین عاشق اختراع کردن یا گفتن داستان‌های جذاب درباره دیگران است.
◀️ همیشه مراقب همکار سخن‌چین باشید. اگر این داستان‌ها به گوش‌تان رسید، این شایعه‌ها را به دیگران نگویید. وقتی که این فرد اطراف شماست، مراقب حرف‌های‌تان باشید.
▪️ چاپلوس
آنها برای بهره‌برداری کردن از افراد بالاتر از خود تقریبا هر کاری می‌کنند، کارهایی مانند گفتن حرف‌های خوشایند و تعریف‌وتمجید کردن.
◀️ بهتر است که از او دوری کنید. البته این رفتار او می‌تواند به شما انگیزه بدهد و موجب شود که دستاوردهای‌تان را به دیگران نشان دهید و ارزش افزوده‌ای را که برای شرکت ایجاد کرده‌اید، به رئیس خود یادآوری کنید.
▪️ غرغرو
تجربه نشان داده است که معمولا تعامل با فردی که همیشه غر می‌زند و شکایت می‌کند، مفید نیست. شکایت کردن او می‌تواند نتیجهٔ سرخوردگی، خستگی، استرس یا ناراضی بودن از محل کار باشد.
◀️ اجازه ندهید که احساسات منفی یا افکار منفی این نوع همکاران روی شما تأثیر بگذارد. سعی کنید موضوع گفت‌وگو را تغییر دهید و درباره موضوع مثبت و بهتری صحبت کنید.
▪️ سیاست‌باز
از فرد سیاست‌باز هیچ چیز بعید نیست. گاهی بعضی از همکارها از پشت به شما خنجر می‌زنند؛ مثلا فردی که گمان می‌کردید دوست شماست، ایدهٔ شما را بهنام خودش ارائه می کند.
◀️ در رویارویی با افراد سیاست‌باز همیشه باید هوشیار و مراقب باشید؛ حتی اگر همه چیز خوب به نظر برسد و ظاهرا دلیلی برای احتیاط و هوشیاری شما وجود نداشته باشد.
▪️ کم‌کار
افراد کم‌کار در ظاهر مشغول کار به نظر می‌رسند؛ درحالی‌که در واقع مسئولیت‌های خود را به گردن دیگران می‌اندازند.
◀️ اگر کارهای این همکار روی شما یا گروه شما تأثیری نمی‌گذارد، بهتر است که او را نادیده بگیرید؛ ولی اگر روی کار شما تأثیر می‌گذارد، حتما به این رفتار او اشاره کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
شاخص جدید بانک جهانی.pdf
639.5 KB
✳️ معرفی شاخص جدید بانک جهانی برای ارزیابی محیط کسب و کار کشور ها
✳️ خطای شناختی خود کارآمدی
✅ یکی از مثال‌های جذاب از اقتصاد رفتاری که به وضوح نشان‌دهنده تأثیر خطاهای شناختی در تصمیم‌گیری‌های مالی است، پدیده "خودکارآمدی" یا "Overconfidence Bias" در سرمایه‌گذاران است.
🔻مثال: سرمایه‌گذاری خودکارآمد
فرض کنید، بهنام، یک سرمایه‌گذار فردی در بازار بورس است. او مدتی را به مطالعه و تحلیل بازار اختصاص داده و با بعضی از شرکت‌های موفق آشنا شده است. بهنام به سرعت موفق به شناسایی الگوها و روندهای بازار شده و تصور می‌کند که می‌تواند به راحتی پیش‌بینی کند کدام سهام در آینده بالا می‌رود و کدام پایین می‌آید.
🔸 سناریو:
1. حس خودکارآمدی:
بهنام به شدت به توانایی‌های خود مطمئن است و او احساس می‌کند که می‌تواند از بازار پیشی بگیرد. به همین دلیل، تصمیم می‌گیرد بخش زیادی از پس‌انداز خود را در سهام یک شرکت فعال در زمینه فناوری که اخیراً در اخبار شهرت پیدا کرده، سرمایه‌گذاری کند.
2. بی‌توجهی به ریسک:
با وجود اینکه بسیاری از تحلیلگران هشدار داده‌اند که ارزش این شرکت ممکن است به دلیل ورود رقبای جدید در بازار کاهش یابد، بهنام به این هشدارها توجهی نمی‌کند. او بر این باور است که چون خودش شرایط بازار را به خوبی درک می‌کند، می‌تواند موفق شود.
3. نتیجه منفی:
چند ماه بعد، به دلیل نوسانات شدید بازار و عملکرد ضعیف آن شرکت در مقایسه با پیش‌بینی‌ها، ارزش سهام به شدت پایین می‌آید. بهنام علاوه بر ضرر مالی، دچار احساس ناامیدی و سرخوردگی می‌شود زیرا به معنای واقعی کلمه بازار را دست کم گرفته و اثرات واقعی تصمیماتش را نادیده گرفته است.
🔹 نتیجه‌گیری:
این مثال از "خودکارآمدی" نشان می‌دهد که چگونه احساساتی مانند احساس برتری و اعتماد بیش از حد به خود می‌تواند منجر به تصمیم‌های مالی نادرست شود.
🔺در واقع، بهنام به جای توجه به تحلیل‌های موجود و ارزیابی ریسک، تنها بر روی احساسات و تصورات خود تکیه کرده بود.
🔷 این پدیده در اقتصاد رفتاری به وضوح نشان‌دهنده این است که سرمایه‌گذاران باید آگاه باشند که احساسات و خطاهای شناختی می‌توانند تأثیر عمیقی بر تصمیم‌گیری‌های مالی آنها داشته باشند و برای جلوگیری از اشتباهات مشابه، باید یک رویکرد منطقی و مستند برای سرمایه‌گذاری اتخاذ کنند.
مدیران ایران
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یکی از مثال‌های جذاب از اقتصاد رفتاری که به وضوح نشان‌دهنده تأثیر خطاهای شناختی در تصمیم‌گیری‌های مالی است، پدیده "خودکارآمدی" یا "Overconfidence Bias" در سرمایه‌گذاران است.
🔻مثال: سرمایه‌گذاری خودکارآمد
فرض کنید، بهنام، یک سرمایه‌گذار فردی در بازار بورس است. او مدتی را به مطالعه و تحلیل بازار اختصاص داده و با بعضی از شرکت‌های موفق آشنا شده است. بهنام به سرعت موفق به شناسایی الگوها و روندهای بازار شده و تصور می‌کند که می‌تواند به راحتی پیش‌بینی کند کدام سهام در آینده بالا می‌رود و کدام پایین می‌آید.
🔸 سناریو:
1. حس خودکارآمدی:
بهنام به شدت به توانایی‌های خود مطمئن است و او احساس می‌کند که می‌تواند از بازار پیشی بگیرد. به همین دلیل، تصمیم می‌گیرد بخش زیادی از پس‌انداز خود را در سهام یک شرکت فعال در زمینه فناوری که اخیراً در اخبار شهرت پیدا کرده، سرمایه‌گذاری کند.
2. بی‌توجهی به ریسک:
با وجود اینکه بسیاری از تحلیلگران هشدار داده‌اند که ارزش این شرکت ممکن است به دلیل ورود رقبای جدید در بازار کاهش یابد، بهنام به این هشدارها توجهی نمی‌کند. او بر این باور است که چون خودش شرایط بازار را به خوبی درک می‌کند، می‌تواند موفق شود.
3. نتیجه منفی:
چند ماه بعد، به دلیل نوسانات شدید بازار و عملکرد ضعیف آن شرکت در مقایسه با پیش‌بینی‌ها، ارزش سهام به شدت پایین می‌آید. بهنام علاوه بر ضرر مالی، دچار احساس ناامیدی و سرخوردگی می‌شود زیرا به معنای واقعی کلمه بازار را دست کم گرفته و اثرات واقعی تصمیماتش را نادیده گرفته است.
🔹 نتیجه‌گیری:
این مثال از "خودکارآمدی" نشان می‌دهد که چگونه احساساتی مانند احساس برتری و اعتماد بیش از حد به خود می‌تواند منجر به تصمیم‌های مالی نادرست شود.
🔺در واقع، بهنام به جای توجه به تحلیل‌های موجود و ارزیابی ریسک، تنها بر روی احساسات و تصورات خود تکیه کرده بود.
🔷 این پدیده در اقتصاد رفتاری به وضوح نشان‌دهنده این است که سرمایه‌گذاران باید آگاه باشند که احساسات و خطاهای شناختی می‌توانند تأثیر عمیقی بر تصمیم‌گیری‌های مالی آنها داشته باشند و برای جلوگیری از اشتباهات مشابه، باید یک رویکرد منطقی و مستند برای سرمایه‌گذاری اتخاذ کنند.
مدیران ایران
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
ساختار_مدیریت_صنعتی_ژاپن_نائو_تو_ساساکی_مدیریت.pdf
3.7 MB
📚 کتاب: ساختار مدیریت صنعتی ژاپن
نویسنده: نائوتو ساساکی
ترجمه؛ محمد تقي زاده انصاری
نویسنده: نائوتو ساساکی
ترجمه؛ محمد تقي زاده انصاری
👍1
✳️ توسعه و رفاه تصادفی نیست!!
📝 دکتر محمد فاضلی
✅ هر سیاستی برای اجرای اثربخش به این عناصر نیاز دارد:
درستی منطق درونی؛ انسجام منظومه‌ای؛ مقبولیت اجتماعی؛ ظرفیت اجرایی؛ اثربخشی در تحقق خیر جمعی.
سیاست‌گذار باید برای سیاستش، محتوا و منطقی ارائه کند که آنرا درست نشان دهد نه آنکه از اول، اما و اگر در درستی سیاست فراوان باشد.
🔻هر سیاستی در کنار مجموعه‌ای از سیاست‌های دیگر اجرا و از نظر مردم ارزیابی می‌شود. در ایران امروز، مردم هر سیاستی را با سیاست‌های ناظر بر تورم، اشتغال، رشد اقتصادی، بانک‌ها، سیاست خارجی و مواجهه با سایر جرائم می‌سنجند و میزان انسجام یا تناقض‌ها را ارزیابی می‌کنند.
🔻سیاست باید از مقبولیت اجتماعی برخوردار باشد. درستی منطق درونی و انسجام منظومه‌ای به مقبولیت کمک می‌کنند، اما مقبولیت تابع شرایط دیگری از جمله ادراکات مردم، اوضاع اجتماعی و سیاسی، مقتضیات تاریخی و سطح اعتماد عمومی نیز هست.
🔻سیاست‌گذار باید ظرفیت اجرای آنچه را که ادعا و وضع می‌کند نیز داشته باشد. هر سیاست حتی درست مقبولی را نمی‌توان اجرا کرد چون توان واقعی سیاست‌گذار برای اجرا محدود است. وضع سیاست حتی درست، بدون ظرفیت اجرا، فقط بی‌اعتباری سیاست‌گذار را به دنبال دارد.
🔻در نهایت سیاست باید ظرفیت اثربخشی در راستای اهداف حکمرانی مولد خیر جمعی را داشته باشد. سیاست‌گذار باید تعریفی از خیر جمعی ارائه دهد و معلوم سازد که سیاستش به تحقق این خیر جمعی می‌انجامد. بدون این اثربخشی، سیاست‌گذاری فقط بی‌اعتباری و هزینه اجتماعی است.
🔻این‌ها روی هم بخش مهمی از کیفیت سیاست‌گذاری را پدید می‌آورند و معیاری می‌دهند برای داوری درباره سیاست عمومی در ایران امروز و درک وضعیتی که تجربه می‌کنیم. کیفیت زندگی و سرنوشت جوامع، تصادفی رقم نمی‌خورد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
📝 دکتر محمد فاضلی
✅ هر سیاستی برای اجرای اثربخش به این عناصر نیاز دارد:
درستی منطق درونی؛ انسجام منظومه‌ای؛ مقبولیت اجتماعی؛ ظرفیت اجرایی؛ اثربخشی در تحقق خیر جمعی.
سیاست‌گذار باید برای سیاستش، محتوا و منطقی ارائه کند که آنرا درست نشان دهد نه آنکه از اول، اما و اگر در درستی سیاست فراوان باشد.
🔻هر سیاستی در کنار مجموعه‌ای از سیاست‌های دیگر اجرا و از نظر مردم ارزیابی می‌شود. در ایران امروز، مردم هر سیاستی را با سیاست‌های ناظر بر تورم، اشتغال، رشد اقتصادی، بانک‌ها، سیاست خارجی و مواجهه با سایر جرائم می‌سنجند و میزان انسجام یا تناقض‌ها را ارزیابی می‌کنند.
🔻سیاست باید از مقبولیت اجتماعی برخوردار باشد. درستی منطق درونی و انسجام منظومه‌ای به مقبولیت کمک می‌کنند، اما مقبولیت تابع شرایط دیگری از جمله ادراکات مردم، اوضاع اجتماعی و سیاسی، مقتضیات تاریخی و سطح اعتماد عمومی نیز هست.
🔻سیاست‌گذار باید ظرفیت اجرای آنچه را که ادعا و وضع می‌کند نیز داشته باشد. هر سیاست حتی درست مقبولی را نمی‌توان اجرا کرد چون توان واقعی سیاست‌گذار برای اجرا محدود است. وضع سیاست حتی درست، بدون ظرفیت اجرا، فقط بی‌اعتباری سیاست‌گذار را به دنبال دارد.
🔻در نهایت سیاست باید ظرفیت اثربخشی در راستای اهداف حکمرانی مولد خیر جمعی را داشته باشد. سیاست‌گذار باید تعریفی از خیر جمعی ارائه دهد و معلوم سازد که سیاستش به تحقق این خیر جمعی می‌انجامد. بدون این اثربخشی، سیاست‌گذاری فقط بی‌اعتباری و هزینه اجتماعی است.
🔻این‌ها روی هم بخش مهمی از کیفیت سیاست‌گذاری را پدید می‌آورند و معیاری می‌دهند برای داوری درباره سیاست عمومی در ایران امروز و درک وضعیتی که تجربه می‌کنیم. کیفیت زندگی و سرنوشت جوامع، تصادفی رقم نمی‌خورد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
📌 چارلز هندی دارفانی را وداع گفت
وی را می‌توان بنیان‌گذار آموزش نوین مدیریت در انگلستان و یکی از بزرگترین متفکران مدیریت در سطح جهان دانست.کسی که نامش را معمولاً در کنار بزرگانی مانند پیتر دراکر و هنری مینتزبرگ قرار می‌دهند.
وارن بنیس که خود از بزرگان مدیریت است و با او در بحث کاریزما و رهبری سازمانی آشنا شده‌ایم درباره‌ی او چنین می‌گوید:
«اگر نقش دراکر را رسمیت بخشیدن به دانش مدیریت و نقش تام پیترز را رواج دادن بحث مدیریت بدانیم، می‌توانیم بگوییم این چارلز هندی بود که عمق و ظرافت فلسفی را به مدیریت افزود.»
چارلز هندی در ایرلند متولد شد و بخش غالبِ زندگی مدیریتی خود را در انگلیس گذرانده است.
اما این تفاوت اصلی او با بسیاری از مشاهیر مدیریت که عمدتاً در آمریکای شمالی زندگی کرده‌اند نیست.
تفاوت مهم هندی با بسیاری از متفکران دیگر در حوزه‌ی مدیریت، سابقه‌ی کار اجرایی اوست.
وی در سن۹۲ سالگی در ۱۳ دسامبر۲۰۲۴ درلندن درگذشت.
کتاب های زیر از وی به جامانده است:
ناپیوستگی
تفکر واژگون
سازمان شبدری
سازمان فدرالی
منحنی دوم
https://t.me/ExecutiveManagement
وی را می‌توان بنیان‌گذار آموزش نوین مدیریت در انگلستان و یکی از بزرگترین متفکران مدیریت در سطح جهان دانست.کسی که نامش را معمولاً در کنار بزرگانی مانند پیتر دراکر و هنری مینتزبرگ قرار می‌دهند.
وارن بنیس که خود از بزرگان مدیریت است و با او در بحث کاریزما و رهبری سازمانی آشنا شده‌ایم درباره‌ی او چنین می‌گوید:
«اگر نقش دراکر را رسمیت بخشیدن به دانش مدیریت و نقش تام پیترز را رواج دادن بحث مدیریت بدانیم، می‌توانیم بگوییم این چارلز هندی بود که عمق و ظرافت فلسفی را به مدیریت افزود.»
چارلز هندی در ایرلند متولد شد و بخش غالبِ زندگی مدیریتی خود را در انگلیس گذرانده است.
اما این تفاوت اصلی او با بسیاری از مشاهیر مدیریت که عمدتاً در آمریکای شمالی زندگی کرده‌اند نیست.
تفاوت مهم هندی با بسیاری از متفکران دیگر در حوزه‌ی مدیریت، سابقه‌ی کار اجرایی اوست.
وی در سن۹۲ سالگی در ۱۳ دسامبر۲۰۲۴ درلندن درگذشت.
کتاب های زیر از وی به جامانده است:
ناپیوستگی
تفکر واژگون
سازمان شبدری
سازمان فدرالی
منحنی دوم
https://t.me/ExecutiveManagement
1_15575110457.pdf
462.3 KB
✳️ روندهای کلیدی منابع انسانی در گزارش MGI 2024
گزارش جدید موسسه جهانی مک‌کنزی (MGI) نشان می‌دهد که بازار کار در اقتصادهای پیشرفته با تغییرات اساسی مواجه است. در ادامه، دو نکته کلیدی این گزارش آورده شده است:
1. کاهش مازاد نیروی کار
🔹 مازاد عرضه نیروی کار در کشورهای پیشرفته (مانند آلمان، ایالات متحده، ژاپن) به شدت کاهش یافته است.
🔹 در سال 2023، میزان نیروی کار موجود در بازار 1.5٪ کمتر از تقاضا بود، که نشان‌دهنده چالش‌های شدید برای جذب و حفظ نیروی کار است.
2. نیاز به انتقالات شغلی سریع‌تر
🔹 اروپا نیازمند انتقالات شغلی سریع‌تر است، در حالی که آمریکا ممکن است به سرعت معمول قبل از همه‌گیری بازگردد.
🔹 بیشترین تغییرات شغلی در حوزه‌های زیر پیش‌بینی شده است:
خدمات مشتری و فروش
تولید و تعمیرات مکانیکی
حرفه‌های مبتنی بر فناوری (STEM)
✨ این روندها نشان می‌دهد که تمرکز بر مهارت‌آموزی مجدد و ارتقای مهارت‌ها بیش از پیش ضروری است. مدیران و متخصصان منابع انسانی باید به این تغییرات توجه کنند و استراتژی‌های جدیدی برای توسعه نیروی کار طراحی کنند.
منبع: گزارش MGI 2024
گفتمان منابع انسانی ایران
گزارش جدید موسسه جهانی مک‌کنزی (MGI) نشان می‌دهد که بازار کار در اقتصادهای پیشرفته با تغییرات اساسی مواجه است. در ادامه، دو نکته کلیدی این گزارش آورده شده است:
1. کاهش مازاد نیروی کار
🔹 مازاد عرضه نیروی کار در کشورهای پیشرفته (مانند آلمان، ایالات متحده، ژاپن) به شدت کاهش یافته است.
🔹 در سال 2023، میزان نیروی کار موجود در بازار 1.5٪ کمتر از تقاضا بود، که نشان‌دهنده چالش‌های شدید برای جذب و حفظ نیروی کار است.
2. نیاز به انتقالات شغلی سریع‌تر
🔹 اروپا نیازمند انتقالات شغلی سریع‌تر است، در حالی که آمریکا ممکن است به سرعت معمول قبل از همه‌گیری بازگردد.
🔹 بیشترین تغییرات شغلی در حوزه‌های زیر پیش‌بینی شده است:
خدمات مشتری و فروش
تولید و تعمیرات مکانیکی
حرفه‌های مبتنی بر فناوری (STEM)
✨ این روندها نشان می‌دهد که تمرکز بر مهارت‌آموزی مجدد و ارتقای مهارت‌ها بیش از پیش ضروری است. مدیران و متخصصان منابع انسانی باید به این تغییرات توجه کنند و استراتژی‌های جدیدی برای توسعه نیروی کار طراحی کنند.
منبع: گزارش MGI 2024
گفتمان منابع انسانی ایران