✳️ ورزیدگی در تفکر انتقادی

نویسنده: لارن استارکی
مترجم:حمید پرنیان

✅ این کتاب شامل بخش‌های زیر است:
۱. شناخت مسئله
نخست یاد می‌گیریم که قدم اول در حل مسئله، شناسایی موقعیتی است که نیاز به راه‌حل دارد.
گاهی ما مسئله را بر اساس مشاهدات خودمان تشخیص می‌دهیم، اما بعضی وقت‌ها دیگران در مقابل ما مسئله‌ای را می‌گذارند.
ما باید اولویت‌بندی کنیم: آیا مسئله نیاز به توجه‌ فوری دارد، یا می‌توان به مسئله‌ی دیگری پرداخت؟
اگر بیش از یک مسئله یا مشکل داشتیم، کدام مسئله مهم‌تر از دیگران است و باید اول از همه به آن پرداخت؟

۲. تعریف مسئله

این بخش در توضیح این موضوع است که چگونه مسئله‌هایی را تشخیص دهیم و از درگیری با آنها پرهیز کنیم که کاذب هستند و در واقع مسئله‌ی واقعی نیستند. بعد از تعریف‌کردن مسئله‌ی واقعی، نوبت به گردآوری اطلاعات و بررسی دقیق مسئله‌ی کلان می‌رسد.

مسئله‌ی کلان، مسئله‌ای است که شامل چند مسئله‌ی خرد و کوچک است. ما نباید گول شاخ و برگ مسئله‌ی کلان را بخوریم یا آنها را مسئله‌ی واقعی بدانیم...
به كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

🔴بازار کار جهانی در آستانه تحول و جابه‌جایی | چه مشاغلی بیشتر رشد می‌کنند؟

📈📉🔹براساس آخرین گزارش آینده مشاغل مجمع جهانی اقتصاد، بازار کار جهانی تا سال ۲۰۳۰ در آستانه تحولی قابل‌توجه است و مشاغل متعددی با اختلال مواجه خواهند شد.

🔹براساس این گزارش، این تغییر شکل چشم‌انداز اشتغال جهانی منجر به ایجاد ۱۷۰ میلیون شغل جدید و متعاقب آن جابجایی ۹۲ میلیون موقعیت شغلی موجود خواهد شد که منجر به سود خالص 78 میلیون شغل در سراسر جهان خواهد شد.

🔹تحقیقات مجمع جهانی اقتصاد نشان می‌دهد که این تغییرات گسترده ناشی از پیشرفت‌های سریع فناوری، الگوهای جمعیتی در حال تحول، تشدید تنش‌های ژئواکونومیک و فشارهای اقتصادی فزاینده هستند. این نیروها مجموعاً صنایع و حرفه‌ها را در مقیاس جهانی دستخوش تحول می‌کنند.

🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:

https://otaghiranonline.ir/news/72871

✳️ ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA (Importance Performance Analysis) یکی از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد است که با هدف رفع برخی از نواقص ماتریس‌های BCG و GE به کار می‌رود. البته این ابزار تحلیل کاربردهای بسیار زیادی دارد

✳️ ماتریس IPA همان طور که از نام آن پیداست از دو بعد اهمیت و عملکرد تشکیل شده است. محور افقی ماتریس دربرگیرنده عملکرد کسب‌وکار است و پذیرنده داده‌هایی از جنس کمی بر مبنای عملکرد مالی، سهم بازار و نرخ‌های بازده رایج. تعیین جایگاه هر کسب‌وکار روی این محور به سادگی امکان‌پذیر است و کافی است عملکرد را بر اساس چند شاخص و در مقیاس صفر تا ۱۰۰ محاسبه کنید. ترکیب چند معیار مختلف بازده می‌تواند دقت این محور را به شدت افزایش دهد.
محور عمودی ماتریس اهمیت-عملکرد به ارزیابی اهمیت استراتژیک کسب‌وکار می‌پردازد و پذیرنده داده‌هایی از جنس کیفی است. هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهمترین شاخصه در این محور است. روشن است که داده‌ها در این محور ذهنی هستند و همین مسأله نیاز به ترکیب چند معیار را افزایش می‌دهد. خود مسأله هم‌افزایی هم قابل تقسیم به چند وجه است و می‌توانیم آن را بر حسب هم‌افزایی فروش (ارزیابی بازار محور)، هم‌افزایی عملیاتی (ارزیابی فناوری محور) و هم‌افزایی مدیریتی (مثلاً اشتراک دانش و تجربه) محاسبه کنیم. آنچه مهم است ترکیب کردن وجه‌های مختلفی از این مفهوم برای دستیابی به سطح بالاتری از اطمینان به نتایج خروجی‌ها است. ممکن است در این محور متغیرهای دیگری را هم بر حسب صورت مسأله بگنجانیم.

✳️ نواحی چهارگانه ماتریس
تلفیق دو محور گفته شده در بخش قبل مطابق شکل زیر چهار ناحیه را روی ماتریس ایجاد می‌کند که هر ناحیه توصیه‌های مربوط به خود را دارد.
🔺ناحیه تحکیم
در این ناحیه کسب‌وکارهایی قرار دارند که از یک طرف اهمیت استراتژیک بالایی دارند و از طرفی عملکرد آنها، خوب و مثبت بوده است. به نوعی می‌توان گفت این ناحیه معادل ناحیه ستاره در ماتریس بوستون است و بالاترین اهمیت را دارند. سایر نکات در خصوص این ناحیه به شرح زیر است:

کسب‌وکارهای این ناحیه پیشروهایی هستند که می‌توان از رویکرد تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برایشان استفاده کرد.
این ناحیه به عنوان یکی از نقاط قوت اصلی سازمان در نظر گرفته می‌شود که باید فعالیت آن به همین شکل ادامه یابد.
اهمیت فرآیند بسیار بالا و عملکرد فرآیند قوی است، لذا فرآیندهای این بخش به عنوان مزایای رقابتی، نگهداری و مورد توجه بیشتری قرار می‌گیرند.

🔺ناحیه بازنگری
کسب‌وکارهایی که در ناحیه بازنگری قرار می‌گیرند از لحاظ استراتژیک برای سازمان مهم هستند اما عملکرد خوبی ندارند. نکاتی که در خصوص این ناحیه می‌توان گفت به شرح زیر است:
فرایندهای این واحدهای کسب‌وکار آسیب‌پذیرند و عملکرد خوبی ندارند. لذا با توجه به اهمیت استراتژیک آنها باید در اولویت بهبود قرار گیرند و به ناحیه تحکیم سوق داده شوند.
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این ناحیه به نوعی ضعف هلدینگ در مدیریت هم‌افزایی را نشان می‌دهد.
تلاش برای بهبود این ناحیه باید در بالاترین اولویت قرار گیرد زیرا ضعف اساسی در این ناحیه است.

🔺ناحیه تمرکز
ناحیه تمرکز در ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA، جایی است که در آن کسب‌وکارها عملکرد خوبی دارند اما اهمیت استراتژیک چندانی ندارند. نکات و توصیه‌های راهبردی مربوط به این ناحیه به شرح زیر است:

چون کسب‌کارهای این ناحیه اهمیت استراتژیک چندانی ندارند شرکت نباید در این بخش منابع زیادی صرف کند.
سرمایه‌گذاری در این ناحیه در صورتی توجیه دارد که بتوان آن را به سمت ناحیه تحکیم سوق داد. یعنی اهمیت استراتژیک آن در نقشه هلدینگ افزایش یابد.
کسب‌وکارهای این ناحیه می‌توانند عامل بالقوه تمایز باشند و با رویکرد تمرکز برای یافتن فرصت‌های رشد و بهره‌برداری بیشتر و جستجوی فرصت‌های هم‌افزایی به آنها پرداخت.
به این کسب‌وکارها با توجه به عملکرد خوبی که دارند می‌توان به چشم یک گاو شیرده نگاه (معادل آنچه که در ماتریس BCG داشتیم) نگاه کرد. بدین معنا که از درآمد حاصل از آن در جهت توسعه سایر بخش‌ها استفاده کنیم

🔺ناحیه رهاسازی
ناحیه رهاسازی در ماتریس IPA جایی است که در آن کسب‌وکارها نه اهمیت استراتژیک چندانی دارند و نه عملکرد خوبی دارند. این ناحیه به نوعی معادل ناحیه سگ در ماتریس بوستون است. نکات و توصیه‌های راهبردی برای این ناحیه به شرح زیر است:

اولین توصیه برای کسب‌وکارهای این ناحیه خروج و رهاسازی است.
ماندن در این کسب‌وکارها توأم با ضرر است و اگر هلدینگ می‌خواهد در آن بماند باید این موضوع را بپذیرد.
ماندن در کسب‌وکارهای این ناحیه در صورتی توجیه دارد که آینده‌ای برای قرار گرفتن آن در ناحیه بازنگری یا تمرکز متصور باشیم.

✅ نکاتی در خصوص استفاده از ماتریس IPA
استفاده مؤثر از ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA همانند سایر ابزارهای برنامه‌ریزی سبد مستلزم در نظر گرفتن نکاتی است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.

اولاً همان طور که برای سایر ابزارها هم گفتم، ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند. ماتریس‌ها فقط برای شبیه‌سازی واقعیت و جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای ما استراتژی به دنیا بیاورند. استراتژی از درون مغزهای ما و گفتگوها و اجماع به دست می‌آید.
می‌توان به جای دو بعد عملکرد و اهمیت از ابعاد مختلف دیگری هم استفاده کرد. مثلاً «نتایج مالی» و «نتایج راهبردی». یا برای کسب‌وکارهایی که به دلایل غیرمالی شکل گرفته‌اند (مثل سازمان‌های مردم‌نهاد یا برخی از ارگان‌های حاکمیتی) می‌توانیم از دو بعد «سهولت مدیریت» و «گستردگی خدمات» استفاده کنیم.
این ماتریس مثل سایر ابزارهای راهبردی، با اندکی تغییر، می‌تواند کاربردهای بسیار گسترده‌ای داشته باشد: مثلاً در امور فرهنگی، آژانس‌های مسافرتی، تحصیلات و حکمرانی الکترونیک. آنچه در این مقاله ارائه شد با هدف بکارگیری این ابزار در برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار بود.
اگر ماتریس جدید درست کردید، بهتر است قبل از استفاده از نظر چند منتقد یا مشاور استفاده کنید. بهتر است ماتریس قبل از استفاده چکش‌کاری شود.
می‌توانید برای یک مسأله از دو یا چند ماتریس استفاده کنید و تحلیل‌های به دست آمده از ماتریس‌های مختلف را با هم بررسی متقاطع و هم‌زمان کنید

✳️ الگوهای تعارض در تیم وراهبرد حل آن

✅ در تعاملات تیمی، سطحی از تعارض اجتناب‌ناپذیر است و حتی می‌تواند سازنده باشد. با این حال، درک ماهیت تعارض می‌تواند به رهبران کمک کند تا آن را به شکل مؤثرتری مدیریت کنند. در ادامه، چهار الگوی رایج تعارض و راهبردهای مواجهه با آن‌ها آورده شده است:

▪︎مخالف منفرد (The Sole Dissenter)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که یک فرد با سایر اعضای تیم مخالفت می‌کند. این مخالفت می‌تواند به دلیل تفاوت‌های شخصی یا به چالش کشیدن وضعیت موجود باشد.
🔹️راهبرد:
انزوا یا سرزنش این فرد نتایج منفی به همراه دارد. رهبران باید از طریق گفتگوهای فردی، دیدگاه‌های او را بهتر درک کنند و نگرانی‌های او را شناسایی نمایند. ارتباط باز می‌تواند این فرد را به منبع ارزشمندی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین تبدیل کند.

▪︎نبرد دو نفره (The Boxing Match)
این الگوی رایج، اختلاف میان دو عضو تیم را نشان می‌دهد.
🔹️راهبرد:
اگر مشکل ریشه در روابط شخصی دارد، مشاوره خارجی می‌تواند مفید باشد. اما اگر اختلاف مربوط به وظایف باشد، این نوع تعارض می‌تواند باعث ارائه ایده‌های متنوع به تیم شود، به شرطی که بحث‌ها سازنده و محترمانه باقی بمانند. رهبران نباید زودتر از موعد وارد عمل شوند، زیرا این تعارضات وظیفه‌محور گاه منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شوند.

▪︎گروه‌های متخاصم (Warring Factions)
وقتی دو گروه کوچک‌تر در تیم با یکدیگر درگیر اختلاف و تعارض شوند، ذهنیت «ما در برابر آن‌ها» ایجاد می‌شود.
🔹️راهبرد:
این نوع تعارض پیچیده‌تر است و راه‌حل‌هایی مانند رأی‌گیری معمولاً مؤثر نیستند. رهبران باید گزینه‌های جدید یا راه‌حل‌های جایگزینی ارائه دهند که نیازهای هر دو گروه را پوشش دهد و تفکر آن‌ها را گسترش دهد.

▪︎بازی سرزنش (The Blame Game)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که کل تیم درگیر اختلاف باشند و یکدیگر را سرزنش کنند که معمولاً در پی عملکرد ضعیف رخ می‌دهد.
🔹️راهبرد:
سرزنش تنها اوضاع را بدتر می‌کند. رهبران باید تیم را بر اهداف جمعی متمرکز کنند و راهبردهایی برای بهبود عملکرد ارائه دهند. تغییر جهت گفتگو از سرزنش به هدف مشترک و حل مسئله، می‌تواند گروه را حول یک چشم‌انداز مشترک متحد کند.

▪︎با شناخت این الگوهای تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را از دل اختلافات عبور داده و محیطی همدلانه و پربازده ایجاد کنند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ با این تکنیک‌ها دیگه کارهات رو پشت گوش نمی‌اندازی و بدون تنبلی انجامشون میدی:

۱. تکنیک حس و عصب:
هر موقع که دیدی تنبلی میاد سراغت برو یه یخ بردار بگیر تو مشتت اینطوری سیستم عصبی شوک وارد میکنه بهت

۲. تکنیک دو دقیقه:
به خودت بگو فقط دو دقیقه انجام میدم اگه خوشم نیومد ول می کنم ولی مطمئنم که ادامه میدی به خاطر الگوهای نورونی

۳. تکنیک جهنم:
به خودت بگو اگه انجام ندم این کار رو پس یکی از تفریحاتم رو هم حذف می‌کنم.

۴. تکنیک یک تا پنج:
تا ۵ می شماری و پا میشی میری سراغ کار رو مغز این جواب میده و پا میشی.

۵. تکنیک پل:
بین دو تا کار در طول روز اونی رو اول انجام بده که کم تر دوستش داری

۶. تکنیک ۵ به پنج:
به خودت بگو اگه تا پنج دقیقه این کار رو انجام ندم تا پنج ماه قراره حسرت بخورم

۷. گل قالی :
به خودت بگو اگه نتونم این کار رو انجام بدم باید برم گلهای قالی رو بشمارم.

۸. تکنیک صندلی ثابت:
یه صندلی اضافه بذار کنار هر وقت نخواستی کارت رو انجام بدی باید بری بشینی اونجا و هیچ کاری انجام ندی.
کانون تِک

✳️ داستانک مدیریتی
شاخص اقتصادی

✅ شاه عباس از وزیر خود پرسید:”امسال اوضاع اقتصادی کشور چگونه است؟”وزیر گفت:”الحمدالله به گونه ای است که تمام پینه دوزان توانستند به زیارت کعبه روند!”

شاه عباس گفت:”نادان! اگر اوضاع مالی مردم خوب بود می بایست کفاشان به مکه می رفتند نه پینه دوزان، چون مردم نمی توانند کفش بخرند ناچار به تعمیرش می پردازند، بررسی کن و علت آن را پیدا نما تا کار را اصلاح کنیم.”

تحلیل حکایت:

۱- یک شاخص مناسب می تواند در عین سادگی بیانگر وضعیت کل سازمان باشد.

۲- در تحلیل شاخص باید جنبه های مختلف را بررسی نمود. گاهی بهبود ناگهانی یک شاخص بیانگر رشدهای سرطانی و ناموزون سیستم است.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ قورباغه در نوک برج

✅ روزی از روزها گروهی از قورباغه های کوچیک تصمیم گرفتند که با هم مسابقه دو بدهند. هدف مسابقه رسیدن به نوک یک برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، کسی توی جمعیت باور نداشت که قورباغه های به این کوچیکی بتوانند به نوک برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: «اوه، عجب کار مشکلی!!»، «اونها هیچ وقت به نوک برج نمی رسند.» یا «هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست. برج خیلی بلنده!»
قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر می رفتند. جمعیت هنوز ادامه می داد: «خیلی مشکله! هیچ کس موفق نمی شه!» و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف. ولی فقط یکی به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. این یکی نمی خواست منصرف بشه! بالاخره بقیه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه کوچولو که بعد از تلاش زیاد تنها قورباغه ای بود که به نوک رسید! بقیه قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این کار رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند که چطور قدرت رسیدن به نوک برج و موفق شدن رو پیدا کرده؟ و مشخص شد که برنده مسابقه کر بوده!
🔺شرح حکایت:
هیچ وقت به جملات منفی و مأیوس کننده ی دیگران گوش ندید. چون اونا زیباترین رویاها و آرزوهای شما رو ازتون می گیرند، چیزهایی که از ته دلتون آرزوشون رو دارید! همیشه به قدرت کلمات فکر کنید. چون هر چیزی که می خونید یا می شنوید روی اعمال شما تأثیر میگذاره. پس همیشه مثبت فکر کنید و بالاتر از اون، کر بشید هر وقت کسی خواست به شما بگه که به آرزوهاتون نخواهید رسید و همیشه باور داشته باشید: من همراه خدای خودم همه کار می تونم بکنم.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ دستمزد!

✅ یک پیرمرد بازنشسته، خانه جدیدی در نزدیکی یک دبیرستان خرید. یکی دو هفته اول همه چیز به خوبی و در آرامش پیش میرفت تا این که مدرسه ها باز شد. در اولین روز مدرسه، پس از تعطیلی کلاس‌ها سه تا پسر بچه در خیابان راه افتادند و در حالی که بلند، بلند با هم حرف می زدند، هر چیزی را که در خیابان افتاده بود شوت می‌کردند و سر و صدای عجیبی راه انداختند. این کار هر روز تکرار می شد و آسایش پیرمرد کاملاً مختل شده بود. این بود که تصمیم گرفت کاری بکند.
روز بعد که مدرسه تعطیل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا کرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خیلی بامزه هستید و من از این که می‌بینم شما اینقدر نشاط جوانی دارید خیلی خوشحالم. من هم که به سن شما بودم همین کار را می‌کردم. حالا می خواهم لطفی در حق من بکنید. من روزی ۱۰۰۰ تومن به هر کدام از شما می دهم که بیایید اینجا، و همین کارها را بکنید.»
بچه ها خوشحال شدند و به کارشان ادامه دادند. تا آن که چند روز بعد، پیرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببینید بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگی من اشتباه شده و من نمی‌تونم روزی ۱۰۰ تومن بیشتر بهتون بدم. از نظر شما اشکالی نداره؟»

بچه ها گفتند: « ۱۰۰ تومن؟ اگه فکر می‌کنی ما به خاطر روزی فقط ۱۰۰ تومن حاضریم اینهمه بطری نوشابه و چیزهای دیگه رو شوت کنیم، کور خوندی. ما نیستیم.»
و از آن پس پیرمرد با آرامش در خانه جدیدش به زندگی ادامه داد.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ملانصرالدین چگونه بازاریابی می کرد …؟!

✅ ملا نصرالدین هر روز در بازار گدایی می‌کرد و مردم با نیرنگ و حماقت او را دست می‌انداختند. دو سکه به او نشان می‌دادند که یکی شان طلا بود و یکی از نقره. اما ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. این داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهی زن و مرد می‌آمدند و دو سکه به او نشان می دادند و ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. تا اینکه مرد مهربانی از راه رسید و از اینکه ملا نصرالدین را آنطور دست می‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه میدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اینطوری هم پول بیشتری گیرت می‌آید و هم دیگر دستت نمی‌اندازند. ملا نصرالدین پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ دیگر مردم به من پول نمی‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هایم. شما نمی‌دانید تا حالا با این کار چقدر پول گیر آورده‌ام.

شرح حکایت ۱ : دیدگاه بازاریابی استراتژیک
ملا نصرالدین با بهره‌گیری از استراتژی ترکیبی بازاریابی، قیمت کم‌تر و ترویج، کسب و کار «گدایی» خود را رونق می‌بخشد. او از یک طرف هزینه کمتری به مردم تحمیل می‌کند و از طرف دیگر مردم را تشویق می‌کند که به او پول بدهند.
«اگر کاری که می کنی هوشمندانه باشد هیچ اشکالی ندارد که تو را احمق بدانند»

شرح حکایت ۲ : دیدگاه سیستمی اجتماعی
ملا نصرالدین درک درستی از باورهای اجتماعی مردم داشته است. او به خوبی می دانسته که گداها از نظر مردم آدم های احمقی هستند. او می دانسته که مردم، گدایی – یعنی از دست رنج دیگران خوردن را دوست ندارند و تحقیر می کنند. در واقع ملانصرالدین با تایید باور مردم به شیوه خود، فرصت دریافت پولی را بدست می آورده است.
«اگر بتوانی باورهای مردم را تایید کنی آنها احتمالا به تو کمک خواهند کرد»

شرح حکایت ۳ : دیدگاه خودمونی
ملا نصرالدین دانا تر از مردمان اون شهر بود.
🔺شرح حکایت ۴ : شما شرح بدهید …
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ همیشه اجازه بده که رئیست اول صحبت کنه

✅ یه روز مسوول فروش ، منشی دفتر ، و مدیر شرکت برای ناهار به سمت سلف قدم می ‏زدند… یهو یه چراغ جادو روی زمین پیدا می کنن و روی اون رو مالش میدن و جن چراغ ‏ظاهر میشه… جن میگه: من برای هر کدوم از شما یک آرزو برآورده می کنم… منشی می ‏پره جلو و میگه: «اول من ، اول من!… من می خوام که توی باهاماس باشم ، سوار یه ‏قایق بادبانی شیک باشم و هیچ نگرانی و غمی از دنیا نداشته باشم»… پوووف! منشی ‏ناپدید میشه… بعد مسوول فروش می پره جلو و میگه: «حالا من ، حالا من!… من می ‏خوام توی هاوایی کنار ساحل لم بدم ، یه ماساژور شخصی و یه منبع بی انتهای آبجو ‏داشته باشم و تمام عمرم حال کنم»… پوووف! مسوول فروش هم ناپدید میشه… بعد جن به ‏مدیر میگه: حالا نوبت توئه… مدیر میگه: «من می خوام که اون دو تا هر دوشون بعد از ‏ناهار توی شرکت باشن»!

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ خاویر میلی ایران کجاست؟

✍ پویا جبل‌عاملی

✅ وقتی خاویر میلی قدرت را در آرژانتین به دست گرفت، کمتر کسی باور داشت وی بتواند با راه‌حل «اره‌ای» خودش برای قلع‌وقمع دستگاه بوروکراتیک دولتی، بیش از چند صباحی در کاخ ریاست‌جمهوری بماند.
رسانه‌های لیبرال با وجود باور به منطق درست استراتژی وی، بیم آن را داشتند که خط‌مشی افراطی باعث شود تا او به‌زودی توسط گروه‌های ذی‌نفع، پرونیست‌ها و دیگر رقبای سیاسی به زیر کشیده شود.

اما وی توانست همچنان بر اریکه قدرت باشد و به مردم نشان دهد مشکل دقیقا کجاست.
مشکل تورم سه‌رقمی خیره‌کننده آرژانتین و بی‌ثباتی‌های پولی و فقر گسترده، دولت عریض و طویل و ناکارآمد است. مشکل کسری بودجه است. مشکل اقتصاد حمایتی، تعرفه‌محور و دولتی است.

میلی در گام اول تعداد وزارتخانه‌ها را از ۱۹به ۹ کاهش داد. همراه با این کاهش، ۳۰هزار کارمند دولتی راهی خانه‌هایشان شدند.
اصطلاحی در آرژانتین برای کارمندان دولتی استفاده می‌شود به نام «نوکی» (Gnocchi) که خود این کلمه نوعی شیرینی است که مهاجران ایتالیایی‌تبار به آرژانتین آوردند.

کارمندان دولت چون حقوق دریافت می‌کنند، اما کار آن‌چنانی برای مردم نمی‌کنند در واقع صاحب پستی شدند که چون «نوکی» خوشمزه است!
میلی، نوکی‌ها را جمع کرد. در پی این تحول میلی توانست کسری بودجه شدید دولت را به مازاد تبدیل کند؛ امری کم‌سابقه در تاریخ آرژانتین.

آخرین آمار عملیاتی بودجه نشان می‌دهد با وجود تورم ۱۶۶درصدی نقطه به نقطه، هزینه دولت ۱۱۴درصد رشد داشته، یعنی به شکل واقعی کاهش داشته و درآمد دولت نیز ۲۵۶درصد رشد داشته است.این اقدامات باعث شد تورم ۲۹۲درصدی آوریل در آخرین آمار به ۱۶۶درصد برسد.
پس از ثبات بودجه‌ای دولت، میلی به سمت باز کردن فضای کسب‌وکار از طریق اره کردن مقررات و مجوزهای دولتی و همچنین برداشتن موانع تعرفه‌ای و غیرتعرفه‌ای تجارت رفته است.

یکی از بزرگ‌ترین اقدامات وی آن است که اگر فرد و شرکتی درخواستی برای صدور مجوز داشته باشد و در مهلت مقرر دولت پاسخی ندهد، سکوت دولت به معنای رضایت وی است و درخواست‌کننده می‌تواند کار خود را انجام دهد.

هرچند مشکلات بسیاری اقتصاد فقرزده آرژانتین دارد و گروه‌هایی که منافع آنها از طریق موانع، مقررات و رانت‌های دولتی تضمین می شود در پی سرنگونی میلی هستند و همچنین ...

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4143404
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ قرار است اوضاع چقدر بدتر شود؟

✳️ امید زمانی سر برمی‌آورد که ظاهراً چیزی برای امیدواری وجود ندارد!

📌 در دوران وحشت آدم‌ها یا خوش‌بین می‌شوند یا بدبین. بدبینی آرامش‌بخش است. اگر بدبین باشید،‌ هیچ اتفاقی شما را غافل‌گیر نمی‌کند، زیرا می‌دانید اوضاع قرار است بدتر شود.
اما بدبینی محدودکننده است؛ به شما اجازه نمی‌دهد آینده‌ای بهتر را تصور کنید یا به آن باور داشته باشید.

در سوی دیگر، خوش‌بینی قرار دارد. خوش‌بین‌ها گاه می‌توانند آیندهٔ بهتر را تصور کنند. اما باور خوش‌‌بینانه هم ممکن است شما را به انتخاب‌های گزینشی و نادیده‌گرفتن واقعیت‌های تلخ سوق دهد. در شرایط وخیم، خوش‌بینی به نوعی انکار تبدیل می‌شود.
پس چه باید کرد؟ چطور می‌توان در دنیایی که آینده‌اش یا تیره‌تر از تحمل ما به‌نظر می‌رسد یا بیش از حد خوش‌بینانه و دور از دسترس، به امید دست یافت؟

هان متولد کرهٔ جنوبی است و در آلمان زندگی می‌کند. انتقاداتش به زندگی مصرف‌گرای برخط معروف است و دیدگاه خود را در کتاب جامعهٔ فرسوده آورده است.
او می‌گوید ما به امیدواری عادت نداریم.
اغلب به امید تکیه نمی‌کنیم، هم به‌این‌دلیل که اغلب ناامید نیستیم هم به‌این‌دلیل که بر چرخ عصاری مصرف سواریم. «مصرف‌کنندگان امیدی ندارند. آن‌ها فقط یا خواسته دارند یا نیاز».

ما هدایای عالی برای کریسمس یا خانه‌های بزرگ‌تر یا لپ‌تاپ جدیدتر یا بیرون شام‌خوردن می‌خواهیم. «مدام در‌حالِ خواست چیزهای جدید و ارضای این خواسته‌ها هستیم».
اما وقتی امیدواریم، امید ما رسیدن به چیزهای ساده یا ملموس یا حتی قابل پیش‌بینی نیست. هان می‌گوید از‌نظرِ خوش‌بین‌ها «ذات زمان پایان‌یافتن است… هیچ اتفاقی نمی‌افتد. هیچ‌چیز آن‌ها را غافل‌گیر نمی‌کند».

ادامۀ مطلب: B2n.ir/g00049
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement