✳️ چرا نیروی کار نیست؟

✅ در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، مصاحبه‌ی استخدامی هنوز بیشتر بر اساس شانس و اقبال انجام می‌شود تا بر اساس یک تصمیم آگاهانه و علمی.
• اگر رزومه خوش‌فرم و پر از کلیدواژه باشد، تأیید می‌شود.
• اگر کارجو با اعتمادبه‌نفس و بالحن تأثیرگذار صحبت کند، استخدام می‌شود.
• اگر ظاهر آراسته و پرزنت خوبی داشته باشد، انتخاب می‌شود.
واقعیت این است که ما هنوز گرفتار قضاوت‌های سطحی هستیم.

و نتیجه؟
همان کارجوی به‌ظاهر ایده‌آل، چند ماه بعد یا به چالش سازمان تبدیل می‌شود و مجبور به قطع همکاری می‌شویم، یا در سازمان می‌ماند اما بی‌انگیزه، بی‌تعلق و بی‌اثر...
و بعد هم‌ می‌گوییم نیروی کار نیست!

• آیا واقعاً می‌دانیم که در یک کارجو باید چه چیزی را بسنجیم؟
• آیا ابزار و چارچوبی داریم که در پایان مصاحبه بتوانیم تصمیمی مبتنی بر شواهد بگیریم؟

با این روش‌های فعلی، همچنان شایستگی‌ها در رزومه‌ها گم می‌شوند، و ما با افسوس خواهیم گفت "نیروی کار نیست"...

و همچنان در مصاحبه‌ها فریب خواهیم خورد و همچنان سازمان‌ها، هزینه تاوان اشتباه ما را می‌پردازند...
✍توسعه منابع انسانس سرآمد
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نیروهای ویژه دریایی آمریکا (Navy SEALs) فقط با ۳ سوال ماموریت‌هایشان را بازبینی می‌کنند.

✅ راز موفقیت آن‌ها (و روشی که عملکرد شما را به‌طور چشمگیری بهبود می‌بخشد):
بازبینی پس از اقدام (AAR) روشی برای بررسی پروژه‌ها، ماموریت‌ها، تمرینات آموزشی یا هر رویداد دیگری است که می‌خواهید آن را ارزیابی کنید.
تفاوت بسیار زیادی بین یک بازبینی پس از اقدام (AAR) مؤثر و یک جلسه کالبدشکافی صرفاً برای نق‌زدن و مقصریابی وجود دارد.
جادو (نکته کلیدی) در نحوه بیان سوالات نهفته است.
من سال‌ها پیش این روش (AAR) را برای مجموعه شرکت‌هایم به کار گرفتم و نتایج فوق‌العاده‌ای به همراه داشته است.
ما به این روش عمل می‌کنیم:

🔺گام اول: چه کارهایی خوب پیش رفت
ما هر جلسه AAR را با این سوال آغاز می‌کنیم:
«از کارهایی که خوب پیش رفت، چه درس‌های جدید و قابل تکراری آموختیم؟»
در هر نوع بررسی پس از واقعه (post-mortem)، ذهن ما به‌طور طبیعی تمایل دارد روی اشتباهات تمرکز کند.
اما، بسیار مهم است که دقیقاً مشخص کنیم چه کارهایی درست انجام شد تا بتوانیم آن موفقیت‌ها را تکرار کنیم.

🔺گام دوم: چه کارهایی خوب پیش نرفت
پس از بررسی کارهای خوب و موفقیت‌هایی که می‌توانیم در آینده تکرار کنیم، به سراغ نقد سازنده می‌رویم.
بحث را با سوالی مشابه چارچوب‌بندی می‌کنیم:
«از کارهایی که خوب پیش نرفت، چه درس‌های جدید و قابل تکراری آموختیم؟»
توجه کنید - سوال این نیست که چه چیزی اشتباه بود... بلکه مشخصاً می‌پرسد چه درس جدیدی می‌توانیم برای آینده به کار بگیریم.

🔺گام سوم: استانداردهای جدید
پس از اینکه درس‌های به‌دست‌آمده از کارهای خوب و ناموفق را کالبدشکافی کردیم، تمرکزمان را به آینده معطوف می‌کنیم.
با ترکیب دیدگاه‌های حاصل از دو گام اول، مورد زیر را ارزیابی می‌کنیم:
«با توجه به سوالات ۱ و ۲، چه تغییراتی می‌توانیم در فرآیندهایمان ایجاد کنیم تا برتری تاکتیکی پایدار خود را به‌طور سیستماتیک بهبود بخشیم؟»
این سوال تاکید می‌کند که استاندارد ما تعالی و برتری است، فرآیند شفاف راه رسیدن به آن است، و می‌پرسد چه بهبودهایی در فرآیندهایمان ما را به جلو می‌برد؟

نکته فرآیندی: هر شرکت‌کننده باید ۲۴ ساعت قبل از جلسه، پاسخ این سوالات را به‌صورت کتبی آماده کند.
جلسات AAR با خواندن تمام بازخوردهای نوشته‌شده آغاز می‌شود.
سپس مدیر جلسه، بحث در مورد هر سوال را هدایت می‌کند.

این خلاصه‌ای از فرآیند AAR در سطح بالا بود:
۱. چه کارهایی خوب پیش رفت (برای تکرار)
۲. چه درس‌هایی از کارهای ناموفق گرفتیم
۳. چگونه فرآیندهایمان را برای آینده اصلاح خواهیم کرد (با در نظر گرفتن تعالی به‌عنوان استاندارد)
امتحانش کنید.
♻️ این مطلب را برای کسانی که به دنبال بهبود عملکرد خود هستند، بازنشر کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ گذار به شیوه اطلاعاتی توسعه و آینده توسعه در ایران

🖌مجتبی قلی‌پور و سمیه ملک‌مکان

✅ چکیده:
این مقاله در سه گام پیش می‌رود: در گام نخست تلاش می‌کنیم با ارائه چارچوبی مفهومی- نظری نشان دهیم که توسعه در عصر ما یعنی عصر اطلاعات، شیوه غالب جدیدی یافته که به آن شیوه اطلاعاتی توسعه می‌گویند.
تلاش می‌کنیم ضمن توضیح این شیوه جدید توسعه و مولود آن‌ که اطلاعات‌گرایی و توسعه اطلاعاتی است، نقش پیشرانی این نوع توسعه نسبت به سایر وجوه توسعه از جمله توسعه اقتصادی و توسعه انسانی را نشان دهیم.

سپس با ارائه تصویری فشرده از وضعیت ایران در برخی شاخص‌های اساسی توسعه اطلاعاتی، نشان می‌دهیم که به‌‌رغم ظرفیت‌های بسیار، شیوه مواجهه دستگاه حکمرانی کشور با فناوری‌های اطلاعاتی- ارتباطی نوظهور از یک سو و محیط کلان بازدارنده از توسعه اطلاعاتی از سوی دیگر، مانع تحقق توسعه اطلاعاتی و فراهم‌شدن نقش پیشرانی آن برای سایر وجوه توسعه شده است.
در نتیجه‌گیری تلاش می‌‏کنیم با توجه به آسیب‌های موجود، چالش‌های پیش رو و مقتضیات توسعه ایران در چارچوب شیوه اطلاعاتی توسعه، برخی بایسته‌‏های کلان گذار موفق به شیوه اطلاعاتی توسعه را مطرح کنیم.

دانلود مقاله؛
https://quarterly.risstudies.org/article_211462_6983113d7806cab9e6bbfc68fbf8a2ac.pdf

كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement

فروم ۲۰۲۵ چین
جهش همکاری ها!

✳️ فروم توسعه چین 2025 در پکن آغاز به کار کرد و توانست 86 نماینده از 21 شرکت چندملیتی بزرگ را گرد هم آورد.

✅ از جمله مهمانان این رویداد می‌توان به تیم کوک از اپل، جی وای لی از سامسونگ و اولیور زیپسه از بی‌ام‌و اشاره کرد. شعار این فروم "آزادسازی شتاب رشد برای ثبات جهانی" بود و در آن سخنرانی کلیدی از سوی لی چیانگ، نخست‌وزیر چین، ایراد شد. همچنین 17 وزیر و 25 رهبر شرکت‌های دولتی نیز در این رویداد حضور داشتند.

بحث‌های اصلی در این فروم حول پیشرفت‌های چشمگیر چین در فناوری، از جمله مدل هوش مصنوعی DeepSeek، و همچنین اهداف اقتصادی کشور متمرکز بود. سخنرانان بر اهمیت تبدیل چین به یک پیشتاز جهانی در نوآوری از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک و سرمایه‌گذاری‌های کلان تأکید کردند. علاوه بر این، همکاری بین‌المللی و تقویت روابط تجاری با شرکت‌های جهانی نیز از دیگر محورهای مهم این نشست بود. مدیران شرکت‌های چندملیتی حاضر در فروم، اعتماد خود را به پتانسیل بازار چین ابراز کردند و بر تعهد به سرمایه‌گذاری و همکاری بیشتر در این کشور تأکید نمودند.

این رویداد همچنین تأکید کرد که چین به‌طور جدی به باز شدن سطح بالا و ایجاد محیطی دوستانه برای کسب‌وکارها متعهد است. در حالی که بسیاری از کشورها به سمت سیاست‌های حمایت‌گرایانه پیش می‌روند، حضور شرکت‌های آمریکایی و اروپایی در این فروم نشان‌دهنده علاقه مستمر آن‌ها به بازار چین است. این اقدام حاکی از دیدگاه مثبت و مستمر سرمایه‌گذاران بین‌المللی نسبت به آینده اقتصادی چین و نقش این کشور در رشد جهانی است.
https://t.me/ExecutiveManagement

*عصر جنگ‌های بی‌پایان: چرا راهبرد نظامی دیگر به پیروزی نمی‌انجامد*
*حسین ساسانی*

The Age of Forever Wars
Why Military Strategy No Longer Delivers Victory
Lawrence D. Freedman
May/June 2025
Published on April 14, 2025

*خلاصه مقاله*
مقالهٔ «عصر جنگ‌های بی‌پایان: چرا راهبرد نظامی دیگر پیروزی نمی‌آورد» نوشتهٔ سر لارنس دی. فریدمن، استاد برجستهٔ مطالعات جنگ در کالج کینگز لندن، در شمارهٔ مه/ژوئن ۲۰۲۵ نشریهٔ Foreign Affairs منتشر شده است. این مقاله به بررسی ناکارآمدی راهبردهای نظامی سنتی در دستیابی به پیروزی‌های قاطع در جنگ‌های معاصر می‌پردازد.

فریدمن با اشاره به عملیات طوفان صحرا در سال ۱۹۹۱، که با استفاده از قدرت عظیم زمینی، هوایی و دریایی ایالات متحده و متحدانش در مدت چند هفته به پایان رسید، به تفاوت آن با جنگ‌های فرسایشی و طولانی‌مدت مانند جنگ ویتنام و افغانستان اشاره می‌کند. او معتقد است که امید به پیروزی‌های سریع و قاطع از طریق حملات غافلگیرانه و استفاده از فناوری‌های پیشرفته نظامی، در عمل به نتیجه نرسیده است.

در ادامه، فریدمن به جنگ‌های اخیر مانند تهاجم روسیه به اوکراین در فوریه ۲۰۲۲ و عملیات نظامی اسرائیل در غزه پس از حملهٔ حماس در اکتبر ۲۰۲۳ اشاره می‌کند. این جنگ‌ها، برخلاف انتظار برای پایان سریع، به درگیری‌های طولانی و پرهزینه تبدیل شده‌اند که نشان‌دهندهٔ محدودیت‌های راهبردهای نظامی سنتی در مواجهه با پیچیدگی‌های سیاسی و اجتماعی معاصر است.

او نتیجه می‌گیرد که تصمیم‌گیری‌های سیاسی در آغاز و پایان جنگ‌ها نقش تعیین‌کننده‌ای دارند و استفاده از قدرت نظامی بدون اهداف سیاسی واقع‌بینانه و قابل دستیابی، به درگیری‌های بی‌پایان و بی‌نتیجه منجر می‌شود. فریدمن تأکید می‌کند که جذابیت قدرت نظامی در وعدهٔ پایان سریع درگیری‌ها، در عمل به ندرت محقق می‌شود.

*ترجمه کامل مقاله در:*

https://chat.whatsapp.com/Gf8PZabvGmK8tq16wbskxR

✳️ تحول عظیم در بازارهای مالی: دارایی‌های توکنیزه‌شده تا سال ۲۰۳۰ به ۱۶.۱ تریلیون دلار می‌رسد!

✅ تحول دیجیتال در بازارهای مالی با سرعتی بی‌سابقه در حال پیشروی است و توکن‌سازی دارایی‌ها (Asset Tokenization) در خط مقدم این تحول قرار دارد. مطابق با برآوردهای Boston Consulting Group (BCG) و ADDX، ارزش دارایی‌هایی که به صورت دیجیتالی و بر بستر بلاک‌چین توکنیزه می‌شوند، تا سال ۲۰۳۰ به ۱۶.۱ تریلیون دلار خواهد رسید؛ معادل ۱۰٪ تولید ناخالص داخلی جهان.

🔺چشم‌انداز توکن‌سازی: تسهیل، تسریع و دسترسی گسترده‌تر

به گفته چیا در جون، مدیر اجرایی اداره پولی سنگاپور (MAS)، که در فستیوال فناوری مالی سنگاپور ۲۰۲۴ سخنرانی کرد، این فناوری پتانسیل بالایی برای حذف واسطه‌ها، کاهش هزینه‌ها، افزایش شفافیت و سرعت در تراکنش‌ها دارد. او از پروژه Guardian سخن گفت؛ پروژه‌ای که با همکاری نهادهای مالی بین‌المللی و داخلی در سنگاپور، انواع دارایی‌ها را به صورت آزمایشی توکنیزه کرده است.

🔺کدام دارایی‌ها قابلیت توکن‌سازی دارند؟

مطابق با داده‌های ارائه‌شده، دسته‌های مختلف دارایی‌هایی که قابلیت توکن‌سازی دارند، شامل موارد زیر هستند:
1. سهام عمومی (Public Equity): سهام شرکت‌هایی که در بورس‌های معتبر جهانی معامله می‌شوند.
2. سهام خصوصی (Private Equity): سهم شرکت‌های غیربورسی که تاکنون دسترسی به آن‌ها محدودتر بود.
3. صندوق‌های سرمایه‌گذاری (Investment Funds): ابزارهای مالی متنوعی که سرمایه‌ها را جمع‌آوری و در دارایی‌های مختلف سرمایه‌گذاری می‌کنند.
4. اوراق قرضه (Bonds): بدهی‌هایی که توسط دولت‌ها یا شرکت‌ها منتشر شده‌اند.
5. حقوق مالکیت مسکن (Home Equity): سهم اشخاص از ارزش خانه یا ملکشان که اکنون می‌تواند به صورت دیجیتال تقسیم و منتقل شود.
6. سایر دارایی‌های مالی (Other Financial Assets): مانند محصولات مشتقه، بیمه‌نامه‌ها، و ابزارهای بدهی.
7. سایر دارایی‌های قابل توکن‌سازی (Other Tokenizable Assets): شامل دارایی‌هایی مانند آثار هنری، مالکیت معنوی، طلا، کالاها و دارایی‌های فیزیکی خاص.

🔺فرصت‌ها و چالش‌ها

توکن‌سازی باعث ایجاد دموکراسی در دسترسی به سرمایه‌گذاری می‌شود؛ بدین معنا که حتی سرمایه‌گذاران خرد می‌توانند در دارایی‌هایی که پیش‌تر تنها در دسترس سرمایه‌گذاران نهادی بودند، مشارکت کنند. با این حال، چالش‌هایی مانند چارچوب‌های حقوقی، نظارت مالی، استانداردسازی فناوری و مقیاس‌پذیری هنوز باقی هستند.

پروژه‌هایی نظیر Global Layer One (GLI) نیز با هدف شناسایی موانع و ارائه زیرساخت‌های مشترک در حال اجرا هستند.

🔺نمودار رشد بازار توکن‌سازی

طبق نمودار منتشرشده، ارزش بازار دارایی‌های توکنیزه‌شده از ۰.۳ تریلیون دلار در سال ۲۰۲۲ به ۱۶.۱ تریلیون دلار در سال ۲۰۳۰ خواهد رسید. این رشد نشان‌دهنده پذیرش گسترده و تدریجی این فناوری در صنایع مختلف از جمله املاک، آموزش، سلامت، امور مالی و فناوری است.

🔺جمع‌بندی
توکن‌سازی دارایی‌ها تنها یک روند فناورانه نیست؛ بلکه نمایانگر انقلابی در ساختارهای مالکیت، سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی در قرن ۲۱ است. آینده‌ای که در آن همه چیز – از خانه و سهام گرفته تا موسیقی و آثار هنری – می‌تواند به صورت دیجیتال، شفاف و بدون واسطه معامله شود، دیگر دور از دسترس نیست.
اقتصادومدیریت
https://t.me/ExecutiveManagement

اثرکبری؟!

✳️ فرهنگ سازترین ابزار مدیران؟!

✅ در بین نظام ها و سیستم های مدیریت منابع انسانی، هیچکدام، قدرت و نفوذ و اثرگذاری نظام ارزیابی عملکرد یا به تعبیر امروزی آن "مدیریت عملکرد کارکنان" را ندارد.

■ معیارهائی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب و اعلام می کنیم بسیار تعیین کننده است. اگر این معیارها را درست انتخاب کنیم، آنها را درست اندازه بگیریم و آنها را به نظام های متنوع پاداش سازمان متصل کنیم معجزه اتفاق می افتد.

■ سال ها قبل، رئیس سازمان زندان های انگلستان "فرار نکردن زندانی" را به عنوان شاخص ارزیابی عملکرد زندان های این کشور تعیین و اعلام کرده بود. این معیار باعث شده بود که همه تلاش روسای زندان و زندانبان ها صرف این شود که زندانیان فرار نکنند. بودجه زندان صرف فرار نکردن زندانیان می شد، به زندانبان ها آموزش هائی می دادند که مانع فرار زندانی شود، تعداد زیادی خبرچین به کار گرفته می شدند و جلسات مدیران زندان صرف بررسی نقشه های احتمالی فرار زندانیان می شد.

■ ولی با بازنشستگی این رئیس و آمدن رئیس جدید و فقط با کمک تغییر معیار ارزیابی عملکرد زندان، همه چیز عوض شد. معیار رئیس جدید این بود: "زندانیان تا یکسال بعد از پایان محکومیت و بعد از آزادی، نباید دوباره مرتکب جرم شوند و نباید به زندان برگردند."

■ با این معیار ارزیابی جدید، رفتارها و تلاش ها مسیر جدیدی پیدا کرد. آموزش های جدیدی برای کارکنان طراحی و اجرا شد که بتوانند برای بازسازی روحی و فکری و مهارتی زندانیان از این آموزش ها استفاده کنند، بودجه زندان هم اکثرا صرف بازسازی شخصیت و مهارت آموزی به زندانیان می شد تا آنها را برای دوران بعد از آزادی آماده کند.

■ در واقع استراتژی و فرهنگ زندان تغییر کرد. اگر می خواهیم فرهنگ سازمانمان را عوض کنیم و رفتارهای جدید و مثبت را جایگزین رفتارهای موجود کنیم، هیچ ابزاری قوی تر از "ارزیابی عملکرد کارکنان" نداریم.

■ معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان را درست و در مسیر نیاز و موفقیت سازمان تعیین و اعلام کنیم، روی آنها با جدیت بایستیم و از آنها کوتاه نیائیم و پاداش ها را فقط به کارکنانی بدهیم که به این رفتارها پای بندی عملی و جدی دارند. من تضمین می کنم که این معیارها و رفتارها به سرعت در سازمان جا می افتد و رایج می شود.
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان، فرهنگ سازترین ابزار مدیران است.
انجمن حمایت ازتولید
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ «هوش مصنوعی فناوری نیست بلکه عنصر فناوری ساز است»؟!

✅ هوش مصنوعی (AI) را می‌توان هم به‌عنوان یک فناوری و هم به‌عنوان عنصری فناوری ساز در نظر گرفت. این دوگانگی به نقش‌ها و کاربردهای متنوع آن بستگی دارد:

🔺۱ - هوش مصنوعی به‌عنوان یک فناوری
هوش مصنوعی خودش یک فناوری پیشرفته است که شامل مجموعه‌ای از الگوریتم‌ها، مدل‌های ریاضی، و سامانه‌های نرم‌افزاری است که برای انجام وظایف خاصی (مانند پردازش زبان طبیعی، تشخیص تصویر، یا پیش‌بینی داده‌ها) طراحی شده‌اند. مثالها عبارتند از: 
- چتبات ها (مثل ChatGPT). 
- سامانه‌های تشخیص چهره (مورد استفاده در امنیت یا تلفن‌های همراه). 
- خودروهای خودران که از الگوریتم‌های AI برای ناوبری استفاده می‌کنند. 
در این موارد، هوش مصنوعی به‌عنوان یک محصول یا خدمت فناوری محور عمل می‌کند.
🔺۲ - هوش مصنوعی به‌عنوان عنصر فناوری ساز:
هوش مصنوعی همچنین به‌عنوان ابزاری کلیدی برای توسعه فناوری‌های جدید عمل می‌کند. این جنبه از AI، آن را به یک «موتور نوآوری» تبدیل می‌کند که امکان پیشرفت در حوزه‌های دیگر را فراهم می‌سازد. مثالها شامل: 
- تسریع تحقیقات علمی: 
 - استفاده از AI در کشف داروهای جدید (مثل پیش‌بینی ساختار پروتئین‌ها با AlphaFold). 
 - بهینه‌سازی سامانه‌های انرژی با شبیه‌سازی‌های هوشمند. 
- خودکارسازی توسعه نرم‌افزار: 
 - ابزارهای کدنویسی مبتنی بر AI (مثل GitHub Copilot). 
- ساخت فناوری‌های پیچیده‌تر: 
 - طراحی تراشه‌های رایانه‌ای با کمک الگوریتم‌های یادگیری ماشین. 
 - بهبود فناوری‌های رباتیک با استفاده از بینایی رایانه‌ای. 
در این نقش، هوش مصنوعی به مثابه یک سکو یا زیرساخت عمل می‌کند که توسعه فناوری‌های دیگر را امکان‌پذیر می‌سازد.

🔺 نتیجه‌گیری: 
هوش مصنوعی هر دو جنبه را دارد. ماهیت آن به زمینه استفاده بستگی دارد: 
- اگر به‌عنوان یک محصول نهایی (مثل یک برنامه کاربردی) استفاده شود، یک فناوری است. 
- اگر به‌عنوان ابزاری برای خلق فناوری‌های نوین به کار رود، عنصر فناوری ساز محسوب می‌شود. 
این دوگانگی، هوش مصنوعی را به یک فناوری تحول آفرین و چندوجهی تبدیل کرده که هم‌زمان هم مصرف‌کننده و هم تولیدکننده پیشرفت‌های فناورانه است.

فایل گزارش
شاخص هوش مصنوعی در ایران ۱۴۰۳
(Iran AI index 2024)

👤 سید ایمان میرعمادی
🏢 مرکز استراتژی و تحول هوش مصنوعی شریف
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نشانه‌های یک مدیر خوب

✅ رابرت ساتن، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد، در مقاله خود به نام «چگونه در شرایط بد اقتصادی، مدیر خوبی باشیم؟» می‌نویسد:

اگر بخواهیم رو راست باشیم، مدیر خوب بودن حتی در شرایط خوب اقتصادی هم سخت است، چه برسد به شرایط بد اقتصادی.

● برای همین، تمرین «مدیر خوب بودن در شرایط بد اقتصادی»، تمرینی بسیار واجب برای هر مدیری است که می‌خواهد شرکتش شرایط بد اقتصادی را با موفقیت پشت سر بگذارد و در بازار باقی بماند. برای این منظور باید این اصول را رعایت کنیم:

● مخفی کاری نکنید.
خیلی از مدیران به اشتباه تصور می‌کنند وقتی شرایط اقتصادی نامناسب می‌شود، نباید درباره آینده کارمندان و شرکت با آنها گفتگو کنند بلکه باید همه‌ چیز را مخفی کنند.
در حالی که وقتی شما همه چیز را از کارمندان مخفی می‌کنید، به بازار شایعات منفی و مخرب دامن می‌زنید. در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد وقتی یک کارمند می‌داند که مثلا شش ماه دیگر بیکار می‌شود، خیلی بهتر از وقتی است که ناگهان به او می‌گویند از هفته آینده نمی‌تواند به شرکت بیاید.

● مشورت‌پذیر باشید نه محتاط.
تحقیقات مختلف این واقعیت را ثابت کرده‌اند که در شرایط بد اقتصادی، معمولا مدیران ارشد شرکت‌ها به بهانه محرمانه بودن شرایط شرکت، مدیران عملیاتی و کارمندان شرکت را در تصمیم‌گیری‌ها دخالت نمی‌دهند و خودشان تصمیم‌گیری می‌کنند.
این تحقیقات نشان می‌دهند در چنین شرایطی، مدیران ارشد معمولا راحت‌ترین تصمیم را می‌گیرند، نه معقول‌ترین تصمیمی که می‌تواند به شرکت کمک کند.
اگر در شرایط بد اقتصادی بخواهیم یک مدیر خود رأی باشیم، قطعا با مشکل مواجه می‌شویم. اما اگر هنگام تصمیم‌گیری، نظرات و ایده‌های افراد مختلف را بگیریم و شرایط محیطی را به خوبی تحلیل کنیم تا به یک تصمیم درست و با کمترین خطا برسیم، به احتمال زیاد می‌توانیم شرایط بد اقتصادی را پشت سر بگذاریم.

● صبور باشید.
یکی از ویژگی‌های شرایط بد اقتصادی این است که مدیران و کارمندان عملیاتی، مرتب راجع به آینده شرکت از مدیران ارشد سوال می‌پرسند و این کار باعث فشار مضاعف به مدیران ارشد می‌شود.
برای مثال، در تحقیقی که از شرکت بازی‌های کامپیوتری آتاری انجام دادیم، متوجه شدیم که وقتی شرایط شرکت بد شد و شرکت رو به ورشکستگی رفت، مدیران ارشد آن درهای مخفیانه‌ای را برای رفت و آمد درست کرده بودند تا با کارمندان و سوالات آنها درباره آینده شغلی‌شان و شرکت مواجه نشوند.
اما مدیران ارشد حرفه‌ای، خلاف این رفتار را دارند و با صبوری به سوالات و ابهامات مدیران و کارمندان زیردست‌شان پاسخ می‌دهند
از طرف دیگر، اشتباهی که بسیاری از مدیران ارشد در شرایط بد اقتصادی می‌کنند، این است که به ناگهان غیب می‌شوند و مثلا برای چند هفته در شرکت آفتابی نمی‌شوند. این کار هم جز کمک به شایعه‌سازی، هیچ کمکی به شرکت نمی‌کند

● شفاف‌سازی کنید.
تحقیقات نشان می‌دهد هر چقدر در شرایط بد اقتصادی، شفاف‌تر عمل کنیم و دلایل اتخاذ تصمیمات و استراتژی‌های شرکت را برای بقیه مدیران و کارمندان توضیح بدهیم، احتمال عبور موفق شرکت از شرایط بد اقتصادی، بالاتر می‌رود.
به همین دلیل، در شرایط بد اقتصادی، مدیران ارشد حرفه‌ای روابط‌شان با مدیران و کارمندان زیردست‌شان را افزایش می‌دهند تا بتوانند با شفاف‌سازی شرایط و تصمیمات شرکت، انگیزه آنها برای ادامه مسیر سخت پیش‌روی شرکت را ارتقاء بدهند.

● دنبال پیروزی‌های کوچک باشید.
در شرایط بد اقتصادی، باید توقع‌مان از مدیران و کارمندان را کاهش بدهیم و نباید منتظر پیروزی‌های بزرگ باشیم.
در حقیقت، مدیران ارشد حرفه‌ای به جای پیروزی‌های بزرگ دنبال پیروزی‌های کوچک هستند چون می‌دانند هم احتمال رسیدن به پیروزی‌های کوچک، بیشتر از رسیدن به پیروزی‌های بزرگ است و هم فشار روانی روی کارمندان را کاهش می‌دهد.

۱۰ نقل قول از پیتر دراکر

▪︎"کاری صحیح را انجام دادن مهم تر از درست انجام دادن کاری است."

▪︎"اگر به دنبال چیزی جدید هستید، مجبورید کارهای قبلی را تکرار نکنید."

▪︎"هیچ کاری کاملا بی فایده نیست اگر با کارآمدی زیادی صورت گیرد، حتی کاری که اصلا نباید انجام شود.

▪︎"هر چیزی که اندازه‌گیری شود، بهبود می یابد."

▪︎"نتایج خوب از طریق بهره برداری از فرصت ها و نه حل مشکلات حاصل می شوند".

▪︎"خیلی از کارهایی که ما مدیریت می نامیم،  برای کار کردن افراد زیردست مشکل ساز می شوند."

▪︎"افرادی که ریسک می کنند یا نمی کنند، هر دو عموما دو اشتباه بزرگ در سال انجام می‌دهند. 

▪︎"جلسات برای رفع کسری سازمان است. کسی در سازمان همزمان نمی تواند کار و جلسه را هدایت  کند."

▪︎"برنامه‌ریزی طولانی مدت با تصمیمات آینده حل نخواهد شد، بلکه  آینده با تصمیمات  امروز ساخته می شود".

▪︎"مدیریت درست کار می کند. رهبری کارهای درست را انجام می دهد".
 گاهنامه مدیر

✳️ هرم لنچیونی ۵ سطح از عواملی را که موجب اختلال و ناکارآمدی عملکرد یک تیم می شود را معرفی می کند. در این هرم نبود اعتماد، ترس از اختلاف، تعهد نداشتن، اجتناب از پاسخگویی و مسئولیت پذیری و عدم توجه به نتیجه در ۵ سطح علت های ناکارآمدی یک تیم معرفی شده اند.

✅ بر اساس این مدل، یک مدیر برای اینکه بتواند تیم کارآمد و موفقی داشته باشه باید مهارتهایی را یاد بگیرد تا بتواند این ۵ اختلال را مدیریت کند و از بین ببرد
🔸برای مثال اگر یک مدیر می بیند که افراد از مسئولیت پذیری اجتناب می کنند باید بتواند بر عملکرد افراد نظارت بیشتری داشته باشد و آنها را هدایت کند. یا اگر می بیند به نتیجه بی توجهی می شود، باید به خروجی ها دقت بیشتری داشته باشد و نتیجه محور باشد.

به نظر شما مدیران چه مهارت های دیگری باید داشته باشند؟
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آمارهای مالی دولت از ۱۳۵۷ تا ۱۴٠۳

✅ با توجه به جایگاه بی‌بدیل دولت‌ها در اقتصاد و افزایش انتظارات شهروندان از آنها در دهه‌های اخیر، تدوین بودجه و گردآوری آمارهای مالی دولت از اهمیت بیش‌تری برخوردار شده است.
امروزه دولت‌ها علاوه بر بازتوزیع درآمد و ثروت و ارائه کالاها و خدمات بطور رایگان یا با هزینه کم، نقش‌های عمده دیگری را نیز بر عهده دارند؛ از جمله: تنظیم و تثبیت فعالیت‌های اقتصادی از طریق نهادهای نظارتی یا صدور قوانین و مقررات و کنترل شرکت‌های مالی و غیر مالی ارائه‌دهنده طیف وسیعی از کالاها و خدمات به قیمت بازار در اقتصاد و …

با توجه به نقش بزرگ و مهم دولت، ارزیابی تأثیر فعالیت‌های آن بر اقتصاد مهم است. برای مثال پاسخ به این پرسش‌ها اهمیت می‌یابد:
آیا درآمدهای دولت توان پوشش مخارج آن را دارد یا باید وام بگیرد؟
آیا دولت در یک اقتصاد بطور خالص وام‌دهنده منابع مالی است یا وام‌گیرنده آن؟
دولت چقدر برای ارائه خدماتی مانند آموزش، بهداشت و حمایت اجتماعی هزینه می‌کند؟
میزان مالیات در یک کشور خاص در مقایسه با سایر کشورها چگونه است؟
یک کشور چقدر بدهی ایجاد می‌کند و چقدر از بدهی‌های خود را پرداخت می‌کند و آیا این میزان پایدار است؟
برای پاسخ به این سؤالات ابتدا باید کلیه فعالیت‌های مختلف بخش عمومی (دولت عمومی بعلاوه شرکت‌های دولتی) را به صورت نظام‌مند ثبت کنیم و اطلاعات را در قالب‌های تحلیلی مفید ارائه دهیم.
آمار مالی دولت یا همان GFS این مهم را انجام می‌دهد...

فایل کامل👇

✳️‍ آغاز جنگ نرم اقتصادی؛ با «روایت دوربین‌ها»

سهند ایرانمهر

🔸درست در زمانی که آمریکا بار دیگر با ابزار تعرفه به سراغ واردات کالاهای چینی رفته، چین هم بی‌سر و صدا نبردی نرم اما قدرتمند را آغاز کرده است؛ نبردی در قالب روایت، تصویر، و افشای زنجیره‌های پنهان سود.

در ویدیوهایی که این روزها در رسانه‌های غربی به‌سرعت در حال دست‌به‌دست شدن هستند، یک پیام مشترک وجود دارد: اجناس لوکس غربی، با قیمت‌های نجومی‌شان، در کارخانه‌های چین با هزینه‌ای بسیار کمتر تولید می‌شوند. یکی از نمونه‌های پربازدید این روزها، کیف دستی گران‌قیمتی‌ست (برند هرمس با کیف‌های دستی مشهور Birkin و Kelly )که در غرب با قیمت ۳۸ هزار دلار به فروش می‌رسد، اما در چین، قیمت تمام‌شده‌اش فقط ۱۴۰۰ دلار است.

پیام پنهان این ویدیوها روشن است:اگر این کالاها را ما می‌سازیم، چرا آن‌ها را مستقیماً از ما نخرید و قیمت واقعی‌شان را نپردازید؟

🔸این پیام فقط یک پیشنهاد اقتصادی نیست؛ پاسخی سیاسی‌ست به جنگ تعرفه‌ای ترامپ. چین حالا به‌جای اعتراض رسمی، دوربین را به کارخانه‌ها برده و از درون زنجیره‌های تولید جهانی فیلم گرفته و نشان داده است که چگونه برندهای غربی به‌جای نوآوری، تنها با اتکا به نام و تبلیغات، از تولیدکننده‌های شرقی خرید می‌کنند و سپس، با ضرب چندبرابری قیمت، به مشتری غربی می‌فروشند. چین دارد رازهایی را برملا می‌کند که بازار در غرب نمی‌خواهد مشتریانش بدانند.

از نگاه اقتصادی، این نوع کنش رسانه‌ای یک پیام هشدار به زنجیره‌ی جهانی برندهاست:

اگر تولید در شرق باقی بماند اما مزایای آن فقط به جیب غرب برود، روزی چین خودش را به‌عنوان تولیدکننده و فروشنده‌ی نهایی به جهان معرفی خواهد کرد، نه فقط یک کارخانه خاموش.

این استراتژی رسانه‌ای، بخشی از سیاست گسترده‌تر «فراوری کامل در داخل و فروش مستقیم به بازار جهانی» است. چین با سرمایه‌گذاری روی برندهای ملی، تبلیغات بومی، و پلتفرم‌های فروش مستقیم مثل AliExpress یا Temu دارد دست دلال‌های برند غربی را کوتاه می‌کند. در یک جمله: چین حالا فقط نمی‌سازد؛ روایت هم می‌سازد آن‌هم در دنیایی که جنگ‌روایت‌ها پیشگام جنگ‌هاست.

✳️ چگونه علاقه و عشق داوطلب استخدام به کار در شرکت‌مان را بسنجیم؟

✅ کتی فایوک در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد:

همه ما به دنبال استخدام افرادی هستیم که عاشق و شیفته شغل مدنظرمان باشند و با تمام وجود آن را دوست داشته باشند.

▪︎از این‌رو، با مطرح کردن خصوصیات شغل موردنظرمان و مزایای کار در شرکت‌مان، تلاش می‌کنیم علاقه فرد داوطلب را افزایش بدهیم.

▪︎اما واقعیت این است که این قبیل کارها به هیچ وجه کافی نیست و در نتیجه باید راجع به عشق و علاقه داوطلب مدنظرمان بیشتر تحقیق کنیم زیرا اگر آن فرد امروز عاشق شرکت، برند و محصول‌مان نباشد، به احتمال قوی چند سال بعد کاملا نسبت به ما بی‌تفاوت خواهد شد و فقط منتظر دریافت حقوق آخر ماه خواهد بود.

▪︎به همین دلیل سنجش میزان علاقه فرد داوطلب به شغل و شرکت‌مان، از مهم‌ترین مهارت‌های ما در استخدام و کارمندیابی است. برای این منظور می‌توانیم از پرسش‌های زیر استفاده کنیم:

▪︎از فرد داوطلب بپرسیم چه عواملی باعث شده شرکت‌ ما و شغل پیشنهادی ما را انتخاب کند؟

▪︎از فرد داوطلب بپرسیم چه عواملی باعث می‌شود با شوق و علاقه سرکار حاضر شود؟ سپس بررسی کنیم آیا آن عوامل را در شرکت‌مان داریم؟

▪︎از فرد داوطلب بپرسیم آخرین باری که احساس کرد روزی کاری‌اش مثل چند دقیقه گذشت، چه زمانی بود و چرا؟

▪︎با طرح سوالاتی تلاش کنیم بفهمیم فرد داوطلب تا چه اندازه درباره شرکت، مشتریان، محصولات و بازار ما مطلع است و به آن علاقه دارد. مثلا اگر یک موسسه انتشاراتی هستیم، از فرد داوطلب بپرسیم: آخرین کتابی که خواندید چه بود؟ یا پرفروش‌ترین کتاب امسال چه بود؟

▪︎از داوطلب بخواهیم شغلی که به او پیشنهاد کرده‌ایم را توصیف کند. اگر این کار را با شوق و انرژی مثبت انجام بدهد، احتمالا به شغل مدنظرمان علاقه دارد

▪︎از فرد داوطلب بخواهیم دو یا سه کاری که به انجام آنها در گذشته افتخار می‌کند را توضیح بدهد. اگر آن کارها را با عشق و علاقه توضیح داد، احتمالا به شغل پیشنهادی‌مان علاقه دارد.

✳️ مثل ورزشکاران مرتب تمرین کنید.

✅ تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:
فروشندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که فروش مثل ورزش است. در فروشندگی هم قبل از ورود به بازار واقعی، باید مثل ورزشکاران که قبل از شروع مسابقۀ واقعی تمرین می‌کنند، کلی تمرین کنیم.

▪︎برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم با یک مشتری مهم جلسه بگذاریم. اگر بدون هر گونه تمرینی به این جلسه برویم، قطعاً مرتکب خطا شده‌ایم و به احتمال زیاد شکست می‌خوریم.

▪︎اما اگر مثل فروشندگان حرفه‌ای، مذاکره با مشتری را قبل از جلسۀ اصلی، مرتب تمرین کنیم، با اعتماد به نفس بیشتری به جلسۀ فروش می‌رویم و در نتیجه، احتمال موفقیت‌مان افزایش می‌یابد.

▪︎بهترین تمرین فروش این است که سوالات، خواسته‌ها و مخالفت‌های احتمالی مشتری را از قبل پیش‌بینی کنیم و سپس با خودمان یا تیم فروش‌مان تمرین کنیم که چگونه به این موارد پاسخ می‌دهیم.

▪︎در این صورت، وقتی وارد مذاکره با مشتری می‌شویم، به خوبی می‌دانیم که سوالاتش را چگونه پاسخ بدهیم و مخالفت‌هایش را چگونه مدیریت کنیم.

▪︎اما اگر این تمرین را از قبل انجام ندهیم، معمولاً این دو اتفاق برای‌مان رخ می‌دهد:

▪︎مشتری از ما چیزی می‌پرسد یا مخالفتی را مطرح می‌کند که پاسخ قانع‌کننده‌ای برای آن نداریم و در نتیجه، اعتماد مشتری را از دست می‌دهیم.

▪︎در پاسخ به سوالات و مخالفت‌های مشتری، حرف‌هایی را می‌زنیم و وعده‌هایی می‌دهیم که مخالف سیاست‌ها و اصول کاری شرکت است و در نتیجه، شاید مشتری را قانع کنیم، ولی خودمان را در شرکت به دردسر می‌اندازیم و به احتمال زیاد نمی‌توانیم به وعده‌هایی که به مشتری داده‌ایم، عمل کنیم.

▪︎پس از این به بعد تلاش کنیم به ازای هر یک ساعتی که با مشتری جلسه داریم، دو تا سه ساعت قبل از جلسه، تمرین کنیم.
گاهنامه مدیر