Forwarded from Y.S.Moghaddam
نقشه_راه_ملی_توسعه_هوش_مصنوعی.pdf
2.3 MB
نقشه راه ملی توسعه هوش مصنوعی
20701.pdf
4.3 MB
درآمدی بر روش انطباق مداوم مسئله محور (PDIA) و کاربست آن در نظام حکمرانی و قانونگذاری
مرکزپژوهش های مجلس
مرکزپژوهش های مجلس
✳️ خطای منطقی: بی‌توجهی به واقعیت محقق‌نشده
Counter-Factual
✅ خیلی از ما در زندگی روزمره گزاره‌های سوالی/تاکیدی می‌گوییم که منطقاً غلط است چون در آن به واقعیت محقق‌نشده (Counter-Factual) توجه نمی‌کنیم یا فرض می‌کنیم آن را می‌دانیم. مثلا می‌پرسیم «تو که این قدر ورزش می‌کنی، چرا اضافه وزن داری؟» یا «تو که کلاس زبان رفتی، چرا زبانت ضعیف است؟» یا «تو که دکتر رفتی چرا هنوز تب داری؟» یا «این قانون هم اجرا شد و همچنان مشکل X وجود دارد»، «اصلاحات هم انجام شد و وضع ما این است» و هزاران گزاره مشابه.
▪︎مشکل سوال‌کننده این است که به طور ضمنی فرض می‌کند با اجرای هر مقداری از عمل الف (به اصطلاح پژوهشگران Treatment)، حتما متغیر ب به سطح دل‌خواه او خواهد رسید. مثلا اگر کسی ورزش کرد، حتما وزنش (از دید سوال‌کننده) نرمال میشود. در حالی‌که اثر هر عملی در دنیای واقع جزیی است و فقط متغیر هدف را از نقطه مرجع قبلی (که ما نمی‌دانیم کجا است) به وضعیتی که الان می‌بینیم جا به جا کرده است.
▪︎جواب منطقی همه این سوالات این است که «از کجا میدانی که اگر این کار را نمی‌کردیم، الان کجا بودیم؟». مثلا میشود گفت از کجا میدانی که «اگر ورزش نمی‌کردم، وزنم الان چه قدر بود؟» یا «اگر این سیاست اجرا نشده بود، الان سطح مشکل X کجا بود؟» یا «اگر دکتر نرفته بودم، شاید الان از شدت تب مرده بودم»
▪︎ما جواب این سوالات را هم نمی‌دانیم چون در دنیای موازی که اتفاقات به شکل دیگری پیش می‌رفت زندگی نمی‌کنیم، یعنی نمی‌‌توانیم بدانیم که اگر طرف ورزش نکرده بود یا دکتر نرفته بود چه میشود ولی حداقل باید بر «نادانی» خودمان از واقعیت محقق‌شده آگاه باشیم و بدانیم که بدون دانستن Counter-Factual نمی‌شود ارزیابی از میزان اثربخشی و تاثیر اقدامات انجام شده داشت.
▪︎البته پاسخ این سوالات لزوما در جهت دل‌خواه و در راستای تایید مفید بودن اقدام نیست. مثلا اگر کسی پرسید که «چرا با وجود سیاست کنترل آلودگی، وضعیت آلودگی هوا این است»، نمی‌توان منطقا گفت که «ببین اگر این سیاست اجرا نشده بود وضع آلودگی کجا بود؟»، چرا که چه بسا وضع آلودگی همین قدر بود یا حتی بهتر از الان بود. مهم این است که «بدانیم که وضعیت محقق‌شده را نمی‌دانیم!».
▪︎برای دانستن وضعیت محقق‌شده نیاز به تکنیک‌های علمی داریم تا بتوانند آن حالت محقق‌نشده را از داده‌ها استخراج و پیش‌بینی‌کنند. محققان علوم طبیعی، که امکان طراحی آزمایش‌گاهی دارند، از قدیم با مفهوم «گروه کنترل و گروه آزمایش» در واقع همین کار را میکنند. محققان علوم اجتماعی چون دست‌رسی راحت به محیط آزمایش‌گاهی ندارند باید تکنیک‌هایی طراحی کنند که بتوانند از طریق داده‌های دنیای واقع، واقعیت محقق‌نشده را تخمین بزنند.
اقتصاددانان شاید بیشتر از بقیه روی این موضوع حساس بوده‌اند و بخش مهمی از علم اقتصاد در دو سه دهه گذشته صرف توسعه انواع و اقسام تکنیک‌هایی شده که بتوانند بدون دست‌رسی به آزمایش‌گاه، تخمین قابل اعتمادی از «واقعیت محقق نشده» بدهند که تازه بشود اثر سیاست‌ها را در قیاس با آن ارزیابی و تحلیل کرد.
▪︎آگاهی به معضل «ندانستن واقعیت محقق نشده» ظاهرا به طور طبیعی در ذهن ما وجود ندارد ولی می‌توان با تمرین و دقت کم‌کم آن را ملکه ذهن کرد و از خطاهای منطقی در تحلیل جلوگیری کرد.
به قول دوستی، برای یاد آوردن این اصل در زندگی روزمره میشود به خاطر آورد که همه می‌گوییم «ضرر را از هر کجا بگیری منفعت است» ولی این به این معنی نیست که «همه ضرر را جبران می‌کنیم.». در نتیجه اگر کسی/شرکتی/کشوری با وجود انجام کاری همچنان در وضعیت ایده‌آل نیست، می‌توانیم به خودمان بگوییم که این احتمال را بدهیم که جلوی ضرر را از جایی گرفته است.
✍ دکتر حامد قدوسی
https://t.me/ExecutiveManagement
Counter-Factual
✅ خیلی از ما در زندگی روزمره گزاره‌های سوالی/تاکیدی می‌گوییم که منطقاً غلط است چون در آن به واقعیت محقق‌نشده (Counter-Factual) توجه نمی‌کنیم یا فرض می‌کنیم آن را می‌دانیم. مثلا می‌پرسیم «تو که این قدر ورزش می‌کنی، چرا اضافه وزن داری؟» یا «تو که کلاس زبان رفتی، چرا زبانت ضعیف است؟» یا «تو که دکتر رفتی چرا هنوز تب داری؟» یا «این قانون هم اجرا شد و همچنان مشکل X وجود دارد»، «اصلاحات هم انجام شد و وضع ما این است» و هزاران گزاره مشابه.
▪︎مشکل سوال‌کننده این است که به طور ضمنی فرض می‌کند با اجرای هر مقداری از عمل الف (به اصطلاح پژوهشگران Treatment)، حتما متغیر ب به سطح دل‌خواه او خواهد رسید. مثلا اگر کسی ورزش کرد، حتما وزنش (از دید سوال‌کننده) نرمال میشود. در حالی‌که اثر هر عملی در دنیای واقع جزیی است و فقط متغیر هدف را از نقطه مرجع قبلی (که ما نمی‌دانیم کجا است) به وضعیتی که الان می‌بینیم جا به جا کرده است.
▪︎جواب منطقی همه این سوالات این است که «از کجا میدانی که اگر این کار را نمی‌کردیم، الان کجا بودیم؟». مثلا میشود گفت از کجا میدانی که «اگر ورزش نمی‌کردم، وزنم الان چه قدر بود؟» یا «اگر این سیاست اجرا نشده بود، الان سطح مشکل X کجا بود؟» یا «اگر دکتر نرفته بودم، شاید الان از شدت تب مرده بودم»
▪︎ما جواب این سوالات را هم نمی‌دانیم چون در دنیای موازی که اتفاقات به شکل دیگری پیش می‌رفت زندگی نمی‌کنیم، یعنی نمی‌‌توانیم بدانیم که اگر طرف ورزش نکرده بود یا دکتر نرفته بود چه میشود ولی حداقل باید بر «نادانی» خودمان از واقعیت محقق‌شده آگاه باشیم و بدانیم که بدون دانستن Counter-Factual نمی‌شود ارزیابی از میزان اثربخشی و تاثیر اقدامات انجام شده داشت.
▪︎البته پاسخ این سوالات لزوما در جهت دل‌خواه و در راستای تایید مفید بودن اقدام نیست. مثلا اگر کسی پرسید که «چرا با وجود سیاست کنترل آلودگی، وضعیت آلودگی هوا این است»، نمی‌توان منطقا گفت که «ببین اگر این سیاست اجرا نشده بود وضع آلودگی کجا بود؟»، چرا که چه بسا وضع آلودگی همین قدر بود یا حتی بهتر از الان بود. مهم این است که «بدانیم که وضعیت محقق‌شده را نمی‌دانیم!».
▪︎برای دانستن وضعیت محقق‌شده نیاز به تکنیک‌های علمی داریم تا بتوانند آن حالت محقق‌نشده را از داده‌ها استخراج و پیش‌بینی‌کنند. محققان علوم طبیعی، که امکان طراحی آزمایش‌گاهی دارند، از قدیم با مفهوم «گروه کنترل و گروه آزمایش» در واقع همین کار را میکنند. محققان علوم اجتماعی چون دست‌رسی راحت به محیط آزمایش‌گاهی ندارند باید تکنیک‌هایی طراحی کنند که بتوانند از طریق داده‌های دنیای واقع، واقعیت محقق‌نشده را تخمین بزنند.
اقتصاددانان شاید بیشتر از بقیه روی این موضوع حساس بوده‌اند و بخش مهمی از علم اقتصاد در دو سه دهه گذشته صرف توسعه انواع و اقسام تکنیک‌هایی شده که بتوانند بدون دست‌رسی به آزمایش‌گاه، تخمین قابل اعتمادی از «واقعیت محقق نشده» بدهند که تازه بشود اثر سیاست‌ها را در قیاس با آن ارزیابی و تحلیل کرد.
▪︎آگاهی به معضل «ندانستن واقعیت محقق نشده» ظاهرا به طور طبیعی در ذهن ما وجود ندارد ولی می‌توان با تمرین و دقت کم‌کم آن را ملکه ذهن کرد و از خطاهای منطقی در تحلیل جلوگیری کرد.
به قول دوستی، برای یاد آوردن این اصل در زندگی روزمره میشود به خاطر آورد که همه می‌گوییم «ضرر را از هر کجا بگیری منفعت است» ولی این به این معنی نیست که «همه ضرر را جبران می‌کنیم.». در نتیجه اگر کسی/شرکتی/کشوری با وجود انجام کاری همچنان در وضعیت ایده‌آل نیست، می‌توانیم به خودمان بگوییم که این احتمال را بدهیم که جلوی ضرر را از جایی گرفته است.
✍ دکتر حامد قدوسی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ بیماری خودمعشوق‌پنداری در سازمان
✅افراد دارای بیماری "اروتومانیا" (Erotomania)
یا خودمعشوق پنداری، از کسی که دوستش دارن تصویر و چهره‌ای میسازن که از خود واقعیش خیلی پیشی میگیره و کار تا اونجا پیش میره که خود واقعی و شخصیت واقعی اون فرد باعث ناراحتی شخص بیمار میشه.
● شخص مبتلا به این اختلال، به طور کامل متقاعد میشه که فرد مورد علاقه‌اش هم عاشقشه، ولی در واقع هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود نداره و گاهی اوقات اصلا اونور ماجرا کسی نیست و فقط در حد توهم هست. نتیجه این بیماری رفتارهای آزاردهنده و غیرتعقیبی شکل میگیره.
● به نظر میرسه سازمان ها هم میتونن به بیماری "ارتومانیا" مبتلا بشن. مثلا:
● سازمانی که تو استخدام و نگهداشت ضعف جدی داره، متخصصان زیادی شرکت رو ترک کردن و ... اما کماکان اصرار داره که ما خوبیم، ما مشکلی نداریم و تلاش میکنه چشم انداز و اهداف قبلی رو دنبال کنه! در واقع خیلی بیشتر از واقعیت توقع داره. این سازمان درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و زمانی هم که با واقعیت و خود واقعی سازمانش روبرو میشه پذیرشش براش سخت و زجرآور میشه
● زمانیکه مجیزگویان، آدم های فاقدتخصص و مهارت، مدیران فاقد اصالت مدیریتی و تفکر سیستمی، گفتار درمانگرها و... سازمان رو بر اساس ایده آل گرایی و توهمات ذهنی در مسیری قرارمیدن که اهداف تدوین شده میره سمت فراموشی و کوچکترین دستاورد و حداقل موفقیت میشه مایه افتخار و عامل جشن گرفتن. این سازمان هم درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و پذیرش واقعیت ساخت میشه.
● وقتی که گزارش های غیرواقعی و آمارهای کاذب و غیر منطقی میشه یه قسمتی از روال مدیریتی و استراتژی یک سازمان، بسیار خطرناکه و جدای از اینکه مسیر بهبود رو به شدت مخدوش میکنه؛ حفظ وضع موجود و شرایط کنونی هم به سمت تضعیف و پسرفت میره. این سازمان هم درگیر بیماری "آرتومانیا" شده و آمارهای واقعی و حقیقی به شدت آزارش میده.
● میدونید چیه؟
انسان ها و سازمان هایی که درگیر بیماری "ارتومانیا" هستن، شرایطشون شبیه آهنگ های شاد و ریتمیکی هست که محتوا و شعر به شدت غمگینی دارن. فرض کنید زمانیکه یک نفر این آهنگ رو گوش میده چه حسی بهش دست میده؟! حال اطرافیان، مخاطبان و ذینفعان این سازمان ها هم دقیقاً یک چنین حال و هواییه.
■ نکته آخر و جمع بندی:
فرد دارای بیماری "ارتومانیا" در شرایط زیر میتونه بهبود پیدا کنه:
🔸️تشخیص زودهنگام: چون اگر عمق پیدا کنه برگشت پذیری؛ سخت و غیر ممکن میشود.
🔹️حضور روانشناس و روانپزشکی: به عنوان عاملی بیرونی که مشکلات را به صورت تخصصی بررسی میکنه.
● فراموش نکنیم فردی که درگیر بیماری هست درکی نسبت به شرایط خودش نداره و خیلی اوقات از این بیماری هم خشنود و راضی هست.
سازمان هایی هم که درگیر این بیماری هستند به احتمال زیاد ناراضی که نیستن هیچ، احساس رضایت و افتخار هم میکنن(چون بدون تلاش کلی دستاورد غیر واقعی ثبت کردن) و اگر زود تشخیص داده بشه و زیرساخت ها و ذینفعان آسیب جدی ندیده باشن؛ قابل بهبوده.
از طرف دیگه حتما باید توسط یک فرد و یا مشاور متخصص خارج از سازمان این موضوع رصد و درمان بشه و درمان داخلی قطعا راهگشا نیست.
● در انتها برای درک بهتر موضوع میخوام خواهش کنم به این سوال عمیقا فکر کنید:
چه نشانه های دیگری در یک سازمان میتونه از علائم ابتلا به "آرتومانیای سازمانی" باشه؟
✅افراد دارای بیماری "اروتومانیا" (Erotomania)
یا خودمعشوق پنداری، از کسی که دوستش دارن تصویر و چهره‌ای میسازن که از خود واقعیش خیلی پیشی میگیره و کار تا اونجا پیش میره که خود واقعی و شخصیت واقعی اون فرد باعث ناراحتی شخص بیمار میشه.
● شخص مبتلا به این اختلال، به طور کامل متقاعد میشه که فرد مورد علاقه‌اش هم عاشقشه، ولی در واقع هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود نداره و گاهی اوقات اصلا اونور ماجرا کسی نیست و فقط در حد توهم هست. نتیجه این بیماری رفتارهای آزاردهنده و غیرتعقیبی شکل میگیره.
● به نظر میرسه سازمان ها هم میتونن به بیماری "ارتومانیا" مبتلا بشن. مثلا:
● سازمانی که تو استخدام و نگهداشت ضعف جدی داره، متخصصان زیادی شرکت رو ترک کردن و ... اما کماکان اصرار داره که ما خوبیم، ما مشکلی نداریم و تلاش میکنه چشم انداز و اهداف قبلی رو دنبال کنه! در واقع خیلی بیشتر از واقعیت توقع داره. این سازمان درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و زمانی هم که با واقعیت و خود واقعی سازمانش روبرو میشه پذیرشش براش سخت و زجرآور میشه
● زمانیکه مجیزگویان، آدم های فاقدتخصص و مهارت، مدیران فاقد اصالت مدیریتی و تفکر سیستمی، گفتار درمانگرها و... سازمان رو بر اساس ایده آل گرایی و توهمات ذهنی در مسیری قرارمیدن که اهداف تدوین شده میره سمت فراموشی و کوچکترین دستاورد و حداقل موفقیت میشه مایه افتخار و عامل جشن گرفتن. این سازمان هم درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و پذیرش واقعیت ساخت میشه.
● وقتی که گزارش های غیرواقعی و آمارهای کاذب و غیر منطقی میشه یه قسمتی از روال مدیریتی و استراتژی یک سازمان، بسیار خطرناکه و جدای از اینکه مسیر بهبود رو به شدت مخدوش میکنه؛ حفظ وضع موجود و شرایط کنونی هم به سمت تضعیف و پسرفت میره. این سازمان هم درگیر بیماری "آرتومانیا" شده و آمارهای واقعی و حقیقی به شدت آزارش میده.
● میدونید چیه؟
انسان ها و سازمان هایی که درگیر بیماری "ارتومانیا" هستن، شرایطشون شبیه آهنگ های شاد و ریتمیکی هست که محتوا و شعر به شدت غمگینی دارن. فرض کنید زمانیکه یک نفر این آهنگ رو گوش میده چه حسی بهش دست میده؟! حال اطرافیان، مخاطبان و ذینفعان این سازمان ها هم دقیقاً یک چنین حال و هواییه.
■ نکته آخر و جمع بندی:
فرد دارای بیماری "ارتومانیا" در شرایط زیر میتونه بهبود پیدا کنه:
🔸️تشخیص زودهنگام: چون اگر عمق پیدا کنه برگشت پذیری؛ سخت و غیر ممکن میشود.
🔹️حضور روانشناس و روانپزشکی: به عنوان عاملی بیرونی که مشکلات را به صورت تخصصی بررسی میکنه.
● فراموش نکنیم فردی که درگیر بیماری هست درکی نسبت به شرایط خودش نداره و خیلی اوقات از این بیماری هم خشنود و راضی هست.
سازمان هایی هم که درگیر این بیماری هستند به احتمال زیاد ناراضی که نیستن هیچ، احساس رضایت و افتخار هم میکنن(چون بدون تلاش کلی دستاورد غیر واقعی ثبت کردن) و اگر زود تشخیص داده بشه و زیرساخت ها و ذینفعان آسیب جدی ندیده باشن؛ قابل بهبوده.
از طرف دیگه حتما باید توسط یک فرد و یا مشاور متخصص خارج از سازمان این موضوع رصد و درمان بشه و درمان داخلی قطعا راهگشا نیست.
● در انتها برای درک بهتر موضوع میخوام خواهش کنم به این سوال عمیقا فکر کنید:
چه نشانه های دیگری در یک سازمان میتونه از علائم ابتلا به "آرتومانیای سازمانی" باشه؟
👍1
✳️ اجرای یک ایده مهم‌تر از خود ایده است.
✅ ویلیام بایگریو در سال ۱۹۹۷ در کتابش اشاره می‌کند که اکثر ایدهها به ذهن بیش از یک نفر می‌رسد؛ حتی ایده‌های انقلابی. تقریبا داروین و والاس هر کدام در یک زمان، تئوری تکامل را نوشتند؛ پوینکاره، ریاضیدان و فیزیکدان نظری، تقریبا در همان زمان که اینشتین به تئوری نسبیت پی برد، آن را فرمول‌بندی کرد؛ مدار مجتمع را ابتدا جک کیلبی در شرکت Texas Instruments و چند ماه بعد رابرت نویس در شرکت Fairchild اختراع کردند.
● ممکن است ایده‌ای که برای یک کارآفرین مهم است، به آن خوبی اجرا نشود. مایکل دل تنها کسی نبود که ایده فروش کامپیوتر به‌طور مستقیم به مشتری را داشت؛ اما او توانست این استراتژی را به بهترین شکل اجرا کند. بیل گیتس با استفاده از تکنولوژی موجود و استیلا بر بازار با یک استراتژی کسبوکار نوآورانه و ماهرانه، مایکروسافت را از یک عملیات دو نفره ایجاد کرد.
● سام والتون خود را از همه دیگر فروشگاه‌های همیشه تخفیف‌دار دور کرد، چرا که میخواست توجه خود را بر اجرای استراتژی‌اش متمرکز کند. طبق گفته‌های هری کانینگهام، که زمانی مدیر ارشد اجرایی شرکت S. S. Kresge و موسس فروشگاه‌های کی‌مارت (Kmart) بود، بسیاری از ایده‌های اولیه سام والتون از کی‌مارت و سایر تخفیف دهنده‌های ثابت ناشی شده است. کانینگهام، سام والتون را برای مسیری که پیمود و این ایدهها را بهبود بخشید ستایش می‌کرد.
● ابی مارکس، پیشگام دیگر در صنعت تخفیف می‌گوید: «سام والتون بهترین استفاده‌کننده اطلاعات برای کنترل مالکیت‌های غیابی تاکنون بوده است. این امر به او توانایی باز کردن فروشگاه‌های بسیار و سودآور کردن آنها را داد.»
● بیشتر موفقیت ری کراک با رستوران‌های زنجیره‌ای مک‌دونالدز در ایده او (یعنی سیستم برادران مک‌دونالد) نهفته نبود بلکه ریشه موفقیت او در مسیری بود که استراتژی‌اش را اجرا کرد. کراک بر این باور بود که اگر می‌خواهید یک کسبوکار فست‌فود ماندگار بسازید، صاحب امتیاز برند، نیاز به حفظ کنترل شدید بر یکنواختی و کیفیت خدمات و محصولات آن دارد. او همچنین دریافت که این هدف تنها در صورتی محقق میشود که صاحب امتیاز مذکور بخواهد سودهای سریع را در عوض بازده‌های پایدار فدا کند.
● فروشگاه‌های زنجیره‌ای جیفی لوب (فروشگاه تعویض روغن ماشین) در واقع توسط اد واشبورن به‌وجود آمد. اما این شرکت نتیجه اجرای یک استراتژی بود که جیم هیندمن آن را توسعه داده بود که در سال ۱۹۷۹ ایده اد را خرید و تا دهه ۱۹۹۰ یک عملیات کوچک را به یک سیستم با هزار فروشگاه تغییر داد.
✅ ویلیام بایگریو در سال ۱۹۹۷ در کتابش اشاره می‌کند که اکثر ایدهها به ذهن بیش از یک نفر می‌رسد؛ حتی ایده‌های انقلابی. تقریبا داروین و والاس هر کدام در یک زمان، تئوری تکامل را نوشتند؛ پوینکاره، ریاضیدان و فیزیکدان نظری، تقریبا در همان زمان که اینشتین به تئوری نسبیت پی برد، آن را فرمول‌بندی کرد؛ مدار مجتمع را ابتدا جک کیلبی در شرکت Texas Instruments و چند ماه بعد رابرت نویس در شرکت Fairchild اختراع کردند.
● ممکن است ایده‌ای که برای یک کارآفرین مهم است، به آن خوبی اجرا نشود. مایکل دل تنها کسی نبود که ایده فروش کامپیوتر به‌طور مستقیم به مشتری را داشت؛ اما او توانست این استراتژی را به بهترین شکل اجرا کند. بیل گیتس با استفاده از تکنولوژی موجود و استیلا بر بازار با یک استراتژی کسبوکار نوآورانه و ماهرانه، مایکروسافت را از یک عملیات دو نفره ایجاد کرد.
● سام والتون خود را از همه دیگر فروشگاه‌های همیشه تخفیف‌دار دور کرد، چرا که میخواست توجه خود را بر اجرای استراتژی‌اش متمرکز کند. طبق گفته‌های هری کانینگهام، که زمانی مدیر ارشد اجرایی شرکت S. S. Kresge و موسس فروشگاه‌های کی‌مارت (Kmart) بود، بسیاری از ایده‌های اولیه سام والتون از کی‌مارت و سایر تخفیف دهنده‌های ثابت ناشی شده است. کانینگهام، سام والتون را برای مسیری که پیمود و این ایدهها را بهبود بخشید ستایش می‌کرد.
● ابی مارکس، پیشگام دیگر در صنعت تخفیف می‌گوید: «سام والتون بهترین استفاده‌کننده اطلاعات برای کنترل مالکیت‌های غیابی تاکنون بوده است. این امر به او توانایی باز کردن فروشگاه‌های بسیار و سودآور کردن آنها را داد.»
● بیشتر موفقیت ری کراک با رستوران‌های زنجیره‌ای مک‌دونالدز در ایده او (یعنی سیستم برادران مک‌دونالد) نهفته نبود بلکه ریشه موفقیت او در مسیری بود که استراتژی‌اش را اجرا کرد. کراک بر این باور بود که اگر می‌خواهید یک کسبوکار فست‌فود ماندگار بسازید، صاحب امتیاز برند، نیاز به حفظ کنترل شدید بر یکنواختی و کیفیت خدمات و محصولات آن دارد. او همچنین دریافت که این هدف تنها در صورتی محقق میشود که صاحب امتیاز مذکور بخواهد سودهای سریع را در عوض بازده‌های پایدار فدا کند.
● فروشگاه‌های زنجیره‌ای جیفی لوب (فروشگاه تعویض روغن ماشین) در واقع توسط اد واشبورن به‌وجود آمد. اما این شرکت نتیجه اجرای یک استراتژی بود که جیم هیندمن آن را توسعه داده بود که در سال ۱۹۷۹ ایده اد را خرید و تا دهه ۱۹۹۰ یک عملیات کوچک را به یک سیستم با هزار فروشگاه تغییر داد.
✳️ نابه‌جا‌ترین اقداماتی که رؤسای بد انجام دادهاند!
✅ در یک نظرسنجی، از هر چهار کارمند، سه نفر اعلام میکنند که رئیسشان، بیشترین سهم ایجاد استرس را در محیط کارشان دارد. بر طبق آمار، رؤسای بد باعث می شوند که هرساله شرکت هایشان در مجموع ۳۶۰ میلیارد دلار از دست بدهند.
● این مبلغ نشان می دهد رؤسای بد زیادی در سرتاسر جهان هستند. همچنین کارکنان زیادی از رؤسایشان داستان های بدی نقل می کنند. ولی کدام داستان ها مسخره‌ترین داستان هستند؟
● ما هم کنجکاو بودیم و در اخبار اقتصادی سراسر جهان جستجو کردیم و از مردم خواستیم داستان های رؤسایشان را بازگو کنند که آنها را از زبان خودشان می شنوید. از بین تمام داستان ها، بهترین ها را انتخاب کردیم. پس اگر شما هم رئیس بدی دارید، بدانید که تنها نیستید!
● رئیس‌هایی که به جلسه‌ی ملاقات ایستاده اعتقاد دارند.
هر وقت که رئیس‌مان جلسه‌ی ملاقات با ما می گذاشت، همه را مجبور می کرد که حتماً باید بایستیم و حق نشستن نداریم. همچنین هرکسی که حرف ناخوشایندی می زد را به عنوان تنبیه مجبور می کرد روی صندلی یا میز کارش بایستد!
● رئیسی که برای دستشویی رفتن کارکنانش اجازه میخواست.
رئیس شرکتی که قبلاً در آن کار می کردم از کارکنان می خواست که برای دستشویی رفتن اجازه بگیرند و رئیس هم تایم می گرفت. اگر ما کارکنان، بیش از ۵ دقیقه طول می دادیم، ۵ دقیقه به زمان کاری ما در آخر هفته اضافه می کرد و مجبورمان می کرد برای جبران حقوق از دست رفته از زمان تعطیلاتمان کسر کنیم.
● رئیسی که بشدت فرصت طلب است.
کار من طراحی گرافیکی است. رئیسم از من خواست به عنوان نمونه روی یک عکس، متنی به شکل واترمارک ایجاد کنم. مشخص شد آن عکس به ظاهر نمونه، برای فارغ التحصیلیِ دخترش بود و میخواست برایش مجانی تمام شود!
● رئیسی که برای کل سازمان، استرس‌زا است.
من خانم مدیری داشتم که زیردستان را مجبور می کرد بروند برایش "پاستیل خرسی" بخرند و مجبورشان می کرد پاستیل‌ها را از پشت بسته بندی به ترتیب رنگ مرتب کنند.
● رئیسی که به نماینده نیاز دارد.
رئیس من که یک خانم است در سفری کاری به سان فرانسیسکو رفته بود. دفتر ما در نیویورک است و من در دفتر مشغول به کار بودم. ناگهان خانم رئیس از اتاق هتلش در سان فرانسیسکو با من تماس گرفت و از من خواست با بخش خدمات هتلش تماس بگیرم و برای او سفارش صبحانه بدهم.
● رئیسی که عاشق اطمینانِ کامل بود.
من رئیسی داشتم که خانم بوده و می خواست یک کارمند بازنشسته را اخراج کند. آقای کارمند به او گفت وقت بازنشستگی من است. خانم رئیس گفت نمی‌توانم تو را بازنشسته کنم چون هنوز کارهای زیادی داریم. ولی کارمند در هر صورت بازنشستگی خودش را از کارگزینی گرفت. وقتی خانم رئیس فهمید، از درون دفترش جیغ بلندی کشید و به پشت میکروفون رفت. مدیر بخش کارگزینی را صدا کرد و گفت می خواهد کارمندی را اخراج کند. مدیر بخش کارگزینی خندید و گفت: نمی‌توانم کارمندی که خودش بازنشست شده و رفته را اخراج کنم.
● رئیسی که درست آماده نشد.
رئیس من شنید که یک همایش مدیران کارخانه های بین‌المللی در آمریکای جنوبی برگزار میشود. برای حضور قوی تر در این همایش، تصمیم گرفت از وقت خود در شرکت بزند و اسپانیایی یاد بگیرد. فقط تنها مشکل این بود که همایش در برزیل برگزار می‌شد و زبان آنها پرتغالی است!
● رئیسی که باور داشت در یک گروه کسی جایزه نگیرد.
من طراح وب سایت یک دانشگاه هستم. یکی از سازمان های بزرگ که دانشگاه ما زیر مجموعه‌ی آن است تماس گرفت و گفت من برنده‌ی عنوان بهترین طراحی آنها شدم. جایزه این بود که در یک جشن در کالیفرنیا شرکت کنم و جایزه را بگیرم. بلافاصله به رئیسم گفتم می خواهم به جشن بروم و جایزه را تحویل بگیرم. او بدون اینکه هیچ تبریکی به من بگوید گفت هزینه‌‌اش بالاست و دانشگاه نمی تواند مرا به جشن در کالیفرنیا بفرستد. هفته‌ی بعد رئیسم رفت تا تقدیرنامه را از طرف من دریافت کند. ولی بعد از دیدن جایزه، متوجه شد که اسم من روی پلاک فلزی جایزه حکاکی شده است. درخواست داد تا پلاک نام من را بردارند و جای آن را خالی بگذارند. حالا جایزه‌ی من در دفتر رئیسم روی دیوار آویزان است!
✅ در یک نظرسنجی، از هر چهار کارمند، سه نفر اعلام میکنند که رئیسشان، بیشترین سهم ایجاد استرس را در محیط کارشان دارد. بر طبق آمار، رؤسای بد باعث می شوند که هرساله شرکت هایشان در مجموع ۳۶۰ میلیارد دلار از دست بدهند.
● این مبلغ نشان می دهد رؤسای بد زیادی در سرتاسر جهان هستند. همچنین کارکنان زیادی از رؤسایشان داستان های بدی نقل می کنند. ولی کدام داستان ها مسخره‌ترین داستان هستند؟
● ما هم کنجکاو بودیم و در اخبار اقتصادی سراسر جهان جستجو کردیم و از مردم خواستیم داستان های رؤسایشان را بازگو کنند که آنها را از زبان خودشان می شنوید. از بین تمام داستان ها، بهترین ها را انتخاب کردیم. پس اگر شما هم رئیس بدی دارید، بدانید که تنها نیستید!
● رئیس‌هایی که به جلسه‌ی ملاقات ایستاده اعتقاد دارند.
هر وقت که رئیس‌مان جلسه‌ی ملاقات با ما می گذاشت، همه را مجبور می کرد که حتماً باید بایستیم و حق نشستن نداریم. همچنین هرکسی که حرف ناخوشایندی می زد را به عنوان تنبیه مجبور می کرد روی صندلی یا میز کارش بایستد!
● رئیسی که برای دستشویی رفتن کارکنانش اجازه میخواست.
رئیس شرکتی که قبلاً در آن کار می کردم از کارکنان می خواست که برای دستشویی رفتن اجازه بگیرند و رئیس هم تایم می گرفت. اگر ما کارکنان، بیش از ۵ دقیقه طول می دادیم، ۵ دقیقه به زمان کاری ما در آخر هفته اضافه می کرد و مجبورمان می کرد برای جبران حقوق از دست رفته از زمان تعطیلاتمان کسر کنیم.
● رئیسی که بشدت فرصت طلب است.
کار من طراحی گرافیکی است. رئیسم از من خواست به عنوان نمونه روی یک عکس، متنی به شکل واترمارک ایجاد کنم. مشخص شد آن عکس به ظاهر نمونه، برای فارغ التحصیلیِ دخترش بود و میخواست برایش مجانی تمام شود!
● رئیسی که برای کل سازمان، استرس‌زا است.
من خانم مدیری داشتم که زیردستان را مجبور می کرد بروند برایش "پاستیل خرسی" بخرند و مجبورشان می کرد پاستیل‌ها را از پشت بسته بندی به ترتیب رنگ مرتب کنند.
● رئیسی که به نماینده نیاز دارد.
رئیس من که یک خانم است در سفری کاری به سان فرانسیسکو رفته بود. دفتر ما در نیویورک است و من در دفتر مشغول به کار بودم. ناگهان خانم رئیس از اتاق هتلش در سان فرانسیسکو با من تماس گرفت و از من خواست با بخش خدمات هتلش تماس بگیرم و برای او سفارش صبحانه بدهم.
● رئیسی که عاشق اطمینانِ کامل بود.
من رئیسی داشتم که خانم بوده و می خواست یک کارمند بازنشسته را اخراج کند. آقای کارمند به او گفت وقت بازنشستگی من است. خانم رئیس گفت نمی‌توانم تو را بازنشسته کنم چون هنوز کارهای زیادی داریم. ولی کارمند در هر صورت بازنشستگی خودش را از کارگزینی گرفت. وقتی خانم رئیس فهمید، از درون دفترش جیغ بلندی کشید و به پشت میکروفون رفت. مدیر بخش کارگزینی را صدا کرد و گفت می خواهد کارمندی را اخراج کند. مدیر بخش کارگزینی خندید و گفت: نمی‌توانم کارمندی که خودش بازنشست شده و رفته را اخراج کنم.
● رئیسی که درست آماده نشد.
رئیس من شنید که یک همایش مدیران کارخانه های بین‌المللی در آمریکای جنوبی برگزار میشود. برای حضور قوی تر در این همایش، تصمیم گرفت از وقت خود در شرکت بزند و اسپانیایی یاد بگیرد. فقط تنها مشکل این بود که همایش در برزیل برگزار می‌شد و زبان آنها پرتغالی است!
● رئیسی که باور داشت در یک گروه کسی جایزه نگیرد.
من طراح وب سایت یک دانشگاه هستم. یکی از سازمان های بزرگ که دانشگاه ما زیر مجموعه‌ی آن است تماس گرفت و گفت من برنده‌ی عنوان بهترین طراحی آنها شدم. جایزه این بود که در یک جشن در کالیفرنیا شرکت کنم و جایزه را بگیرم. بلافاصله به رئیسم گفتم می خواهم به جشن بروم و جایزه را تحویل بگیرم. او بدون اینکه هیچ تبریکی به من بگوید گفت هزینه‌‌اش بالاست و دانشگاه نمی تواند مرا به جشن در کالیفرنیا بفرستد. هفته‌ی بعد رئیسم رفت تا تقدیرنامه را از طرف من دریافت کند. ولی بعد از دیدن جایزه، متوجه شد که اسم من روی پلاک فلزی جایزه حکاکی شده است. درخواست داد تا پلاک نام من را بردارند و جای آن را خالی بگذارند. حالا جایزه‌ی من در دفتر رئیسم روی دیوار آویزان است!
👍1
✳️ امارات، در تاریخ ۴ مه ۲۰۲۵ اعلام کرد که از سال تحصیلی آینده، هوش مصنوعی به‌عنوان درس اجباری در تمامی مدارس دولتی این کشور از مهدکودک تا کلاس دوازدهم تدریس خواهد شد.
✅ برنامه درسی هوش مصنوعی شامل هفت بخش اصلی خواهد بود: مفاهیم بنیادی، داده‌ها و الگوریتم‌ها، استفاده از نرم‌افزارها، آگاهی اخلاقی، کاربردهای واقعی و نوآوری، طراحی پروژه، سیاست و مشارکت اجتماعی. هدف این برنامه آموزشی، تجهیز دانش‌آموزان به مهارت‌های فنی و درک اخلاقی هوش مصنوعی است.
● برای اطمینان از اجرای مؤثر این برنامه، معلمان دوره‌های تخصصی آموزشی را برای تدریس برنامه درسی هوش مصنوعی خواهند گذراند. این برنامه درسی به‌طور یکپارچه در دروس موجود مانند محاسبات، طراحی خلاقانه و نوآوری گنجانده میشود و هیچ نیازی به افزودن ساعات تدریس اضافی نخواهد بود.
✅ برنامه درسی هوش مصنوعی شامل هفت بخش اصلی خواهد بود: مفاهیم بنیادی، داده‌ها و الگوریتم‌ها، استفاده از نرم‌افزارها، آگاهی اخلاقی، کاربردهای واقعی و نوآوری، طراحی پروژه، سیاست و مشارکت اجتماعی. هدف این برنامه آموزشی، تجهیز دانش‌آموزان به مهارت‌های فنی و درک اخلاقی هوش مصنوعی است.
● برای اطمینان از اجرای مؤثر این برنامه، معلمان دوره‌های تخصصی آموزشی را برای تدریس برنامه درسی هوش مصنوعی خواهند گذراند. این برنامه درسی به‌طور یکپارچه در دروس موجود مانند محاسبات، طراحی خلاقانه و نوآوری گنجانده میشود و هیچ نیازی به افزودن ساعات تدریس اضافی نخواهد بود.
👍1
✳️ بهره‌وری در ایران؛ از عدد تا نهاد
دکتر اسفندیار جهانگرد/اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی
✅ وي با تأکید بر نقش حیاتی نهادهای مستقل و داده‌محور، بهره‌وری را کلید رشد اقتصادی پایدار و نیازمند نوسازی ساختار سیاست‌گذاری در ایران می‌داند.
*ايشان با انتقاد از نهادهای ناکارآمد فعلی، بر ضرورت ایجاد نهادهای مستقل، شفاف و مبتنی بر شواهد علمی برای سیاست‌گذاری مؤثر در این حوزه تأکید کرد.*
جهانگرد بهره‌وری را مفهومی دانست که تنها با داده‌های دقیق، روشهای سنجش علمی و طراحی نهادهای توانمند میتواند به یک واقعیت اجرایی بدل شود.
متن كامل گفتگو؛
https://jahanesanat.ir/?p=536000
دکتر اسفندیار جهانگرد/اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی
✅ وي با تأکید بر نقش حیاتی نهادهای مستقل و داده‌محور، بهره‌وری را کلید رشد اقتصادی پایدار و نیازمند نوسازی ساختار سیاست‌گذاری در ایران می‌داند.
*ايشان با انتقاد از نهادهای ناکارآمد فعلی، بر ضرورت ایجاد نهادهای مستقل، شفاف و مبتنی بر شواهد علمی برای سیاست‌گذاری مؤثر در این حوزه تأکید کرد.*
جهانگرد بهره‌وری را مفهومی دانست که تنها با داده‌های دقیق، روشهای سنجش علمی و طراحی نهادهای توانمند میتواند به یک واقعیت اجرایی بدل شود.
متن كامل گفتگو؛
https://jahanesanat.ir/?p=536000
Does_using_artifcial_intelligence_assistance_accelerate_skill_decay.pdf
1 MB
آیا استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی باعث زوال مهارت‌ها و کند شدن رشد آنها بدون آگاهی افراد میشود؟این پژوهش نشان می‌دهد که هرچند ابزارهای هوش مصنوعی می‌توانند عملکرد را بهبود بخشیده و انجام وظایف را تسهیل کنند، اما این امر ممکن است باعث شود یادگیرندگان در ارزیابی سطح مهارت‌های خود دچار مشکل شوند و متخصصان نیز از افت تدریجی مهارت‌هایشان بی‌خبر بمانند.
در این مقاله توضیح داده شده است
هنگامی که برای انجام یک فعالیت به هوش مصنوعی متکی می‌شویم (برای مثال، رادیولوژیستی که با کمک هوش مصنوعی به بررسی تصاویر پزشکی می‌پردازد یا جراحی که از ربات‌ها بهره می‌گیرد)، ممکن است فرآیندها سریع‌تر و ساده‌تر انجام شود.با این حال، نکته حائز اهمیت آن است که در گذر زمان، احتمال دارد توانمندی‌های شناختی انسانی که برای انجام آن فعالیت ضروری بوده‌اند (نظیر قدرت تشخیص، حل مسئله و تصمیمگیری) به تدریج تضعیف شوند.از آن مهم‌تر، چون ابزارهای هوش مصنوعی موجب تسهیل کارها و بهبود ظاهری عملکرد می‌شوند، این احتمال وجود دارد که هم افراد در حال آموزش و هم متخصصان، متوجه کاهش تدریجی مهارت‌های خود نشوند.
در این مقاله توضیح داده شده است
هنگامی که برای انجام یک فعالیت به هوش مصنوعی متکی می‌شویم (برای مثال، رادیولوژیستی که با کمک هوش مصنوعی به بررسی تصاویر پزشکی می‌پردازد یا جراحی که از ربات‌ها بهره می‌گیرد)، ممکن است فرآیندها سریع‌تر و ساده‌تر انجام شود.با این حال، نکته حائز اهمیت آن است که در گذر زمان، احتمال دارد توانمندی‌های شناختی انسانی که برای انجام آن فعالیت ضروری بوده‌اند (نظیر قدرت تشخیص، حل مسئله و تصمیمگیری) به تدریج تضعیف شوند.از آن مهم‌تر، چون ابزارهای هوش مصنوعی موجب تسهیل کارها و بهبود ظاهری عملکرد می‌شوند، این احتمال وجود دارد که هم افراد در حال آموزش و هم متخصصان، متوجه کاهش تدریجی مهارت‌های خود نشوند.
✳️ خطرات فاجعه‌بار AI!
✅ پروفسور یوشوا بنجیو، یکی از دانشمندان برجسته کامپیوتر که تحقیقاتش مبنای توسعه هوش مصنوعی امروزی بوده و او را "پدرخوانده AI" می‌نامند، در یک سخنرانی مهم، درباره خطرات بالقوه فاجعه‌بار هوش مصنوعی هشدار داده است.
به گفته او، در حالی که قابلیت‌های هوش مصنوعی در سال‌های اخیر به طرز شگفت‌آوری رشد کرده‌اند، توسعه آن – به ویژه تسلط بر زبان با مدل‌هایی مانند ChatGPT – بسیار سریع‌تر از آنچه انتظار می‌رفت رخ داده است.
بزرگترین نگرانی بنجیو در حال حاضر، افزایش "عاملیت" (Agency) در هوش مصنوعی است. این یعنی توانایی هوش مصنوعی برای برنامه‌ریزی و عمل مستقل. اگرچه هوش مصنوعی‌های فعلی هنوز در برنامه‌ریزی ضعیف هستند، اما این توانایی به صورت تصاعدی و با سرعت زیادی در حال بهبود است.
🔺چرا این موضوع خطرناک است؟
مطالعات اخیر نشان می‌دهند که پیشرفته‌ترین هوش‌های مصنوعی تمایل به فریب، تقلب و حتی رفتار "حفظ بقا" دارند. یک آزمایش کنترل‌شده نشان داد که یک هوش مصنوعی برای جلوگیری از خاموش شدن توسط انسان، در حال برنامه‌ریزی برای دروغ گفتن بود. در آینده، سیستم‌های قدرتمندتر ممکن است یاد بگیرند که برنامه‌های فریبکارانه خود را پنهان کنند.
بنجیو هشدار می‌دهد که فشار تجاری عظیمی برای ساخت هوش‌های مصنوعی با عاملیت بیشتر برای جایگزینی نیروی کار انسانی وجود دارد، اما ما هنوز آمادگی علمی یا محافظ‌های اجتماعی لازم را نداریم. او مثال می‌زند که مقررات هوش مصنوعی حتی از یک ساندویچ هم کمتر است!.
🔺این مسیر میتواند منجر به ساخت ماشین‌هایی شود که هوشمندتر از ما شده، اهداف خود را داشته باشند که لزوماً با اهداف ما همسو نیست و در نهایت، ممکن است برای بقای خودشان، "انگیزه‌ای برای خلاص شدن از ما" پیدا کنند.
🔺آیا راهکاری وجود دارد؟
بنجیو یک "فاجعه‌باور" نیست، بلکه یک "عمل‌گرا" است. او معتقد است هنوز کمی زمان داریم و می‌توانیم اقدام کنیم. تیم او در حال کار بر روی راهکاری فنی به نام "هوش مصنوعی دانشمند" (Scientist AI) است.
این سیستم بر اساس ایده یک دانشمند فداکار مدل شده، عاملیت ندارد و میتواند به عنوان یک "حصار محافظ" (Guardrail) در برابر اقدامات خطرناک هوش مصنوعی‌های عامل و نامعتبر عمل کند. همچنین میتواند تحقیقات علمی را برای بهبود وضعیت بشریت تسریع بخشد.
https://www.youtube.com/watch?v=qe9QSCF-d88
🔺پیام کلیدی:
بنجیو به شدت بر این موضوع تأکید دارد: ما باید سرعت در دادن عاملیت به هوش مصنوعی را کاهش دهیم و به طور گسترده در تحقیقات برای درک چگونگی رفتار ایمن عوامل هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنیم، زیرا روشهای آموزشی فعلی ایمن نیستند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ پروفسور یوشوا بنجیو، یکی از دانشمندان برجسته کامپیوتر که تحقیقاتش مبنای توسعه هوش مصنوعی امروزی بوده و او را "پدرخوانده AI" می‌نامند، در یک سخنرانی مهم، درباره خطرات بالقوه فاجعه‌بار هوش مصنوعی هشدار داده است.
به گفته او، در حالی که قابلیت‌های هوش مصنوعی در سال‌های اخیر به طرز شگفت‌آوری رشد کرده‌اند، توسعه آن – به ویژه تسلط بر زبان با مدل‌هایی مانند ChatGPT – بسیار سریع‌تر از آنچه انتظار می‌رفت رخ داده است.
بزرگترین نگرانی بنجیو در حال حاضر، افزایش "عاملیت" (Agency) در هوش مصنوعی است. این یعنی توانایی هوش مصنوعی برای برنامه‌ریزی و عمل مستقل. اگرچه هوش مصنوعی‌های فعلی هنوز در برنامه‌ریزی ضعیف هستند، اما این توانایی به صورت تصاعدی و با سرعت زیادی در حال بهبود است.
🔺چرا این موضوع خطرناک است؟
مطالعات اخیر نشان می‌دهند که پیشرفته‌ترین هوش‌های مصنوعی تمایل به فریب، تقلب و حتی رفتار "حفظ بقا" دارند. یک آزمایش کنترل‌شده نشان داد که یک هوش مصنوعی برای جلوگیری از خاموش شدن توسط انسان، در حال برنامه‌ریزی برای دروغ گفتن بود. در آینده، سیستم‌های قدرتمندتر ممکن است یاد بگیرند که برنامه‌های فریبکارانه خود را پنهان کنند.
بنجیو هشدار می‌دهد که فشار تجاری عظیمی برای ساخت هوش‌های مصنوعی با عاملیت بیشتر برای جایگزینی نیروی کار انسانی وجود دارد، اما ما هنوز آمادگی علمی یا محافظ‌های اجتماعی لازم را نداریم. او مثال می‌زند که مقررات هوش مصنوعی حتی از یک ساندویچ هم کمتر است!.
🔺این مسیر میتواند منجر به ساخت ماشین‌هایی شود که هوشمندتر از ما شده، اهداف خود را داشته باشند که لزوماً با اهداف ما همسو نیست و در نهایت، ممکن است برای بقای خودشان، "انگیزه‌ای برای خلاص شدن از ما" پیدا کنند.
🔺آیا راهکاری وجود دارد؟
بنجیو یک "فاجعه‌باور" نیست، بلکه یک "عمل‌گرا" است. او معتقد است هنوز کمی زمان داریم و می‌توانیم اقدام کنیم. تیم او در حال کار بر روی راهکاری فنی به نام "هوش مصنوعی دانشمند" (Scientist AI) است.
این سیستم بر اساس ایده یک دانشمند فداکار مدل شده، عاملیت ندارد و میتواند به عنوان یک "حصار محافظ" (Guardrail) در برابر اقدامات خطرناک هوش مصنوعی‌های عامل و نامعتبر عمل کند. همچنین میتواند تحقیقات علمی را برای بهبود وضعیت بشریت تسریع بخشد.
https://www.youtube.com/watch?v=qe9QSCF-d88
🔺پیام کلیدی:
بنجیو به شدت بر این موضوع تأکید دارد: ما باید سرعت در دادن عاملیت به هوش مصنوعی را کاهش دهیم و به طور گسترده در تحقیقات برای درک چگونگی رفتار ایمن عوامل هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنیم، زیرا روشهای آموزشی فعلی ایمن نیستند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
YouTube
The Catastrophic Risks of AI — and a Safer Path | Yoshua Bengio | TED
Yoshua Bengio — the world's most-cited computer scientist and a "godfather" of artificial intelligence — is deadly concerned about the current trajectory of the technology. As AI models race toward full-blown agency, Bengio warns that they've already learned…
👍1
سرمایه داری شایسته.pdf
4.1 MB
معرفی کتاب
سرمایه‌داری شایسته: راهکاری برای تحول در سیستم اقتصادی
✍نویسندگان: سباستین دولین، هانسیورگ هر، کریستیان کلرمان
👤مترجم: زهرا کریمی موغاری
🔸منبع: مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی
كانال قواعدبازی
سرمایه‌داری شایسته: راهکاری برای تحول در سیستم اقتصادی
✍نویسندگان: سباستین دولین، هانسیورگ هر، کریستیان کلرمان
👤مترجم: زهرا کریمی موغاری
🔸منبع: مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی
كانال قواعدبازی
👍1
✳️ مقاله
رشد و الگوهای توسعه ای
محسن راجی اسدآبادی
✅ رشد در لغت عبارتست از هرگونه افزايش در حد ميزان مولفه ای به عبارتي افزايش ميزان توليد ، رشد توليد گويند.
در بيان اقتصادي، رشد را به‌صورت افزايش شاخص‌هاي كمي اقتصاد نظير توليدناخالص ملي و درآمد سرانه نبست دوره‌اي به دوره ديگر تعريف مي‌كنند.
شومپیتر رشد را تغییرات آرام و تدریجی در شرایط اقتصادی بلندمدت که در نتیجه افزایش تدریجی در نرخ پس انداز ها و جمعیت ایجاد می شود، می داند .
رشد متضمن معناي بسيط زيرساخت اقتصادي است. توسعه در كنار مفاهيم افزايش درآمد سرانه، كاهش تورم و رشد تولید، مواردي چون توانمندسازی جامعه با محور قرار دادن انسان را در نظر دارد و مستلزم شكوفايي همه ابعاد حيات انساني است.
دو نكته درباره مفاهيم رشد و توسعه قابل بحث است؛ نخست به‌دليل حيطه گسترده تعريف توسعه، ميتوان يك وظيفه حساس و اصلي را براي آن درنظر گرفت و آن عبارتست از هماهنگ كردن ابعاد مختلف رشد.
نکته دوم آنست كه رشد، بيشتر مسائل مادي را شامل مي‌گردد در حاليكه توسعه درپي تحقق آن است كه رشد مادي انسان در خدمت تعالي و رفاه وي باشد.
توسعه يك فرآيند بسيار پيچيده است كه لازمه آن جامع‌نگري در طراحي و بهينگي نهادها درجهت‌دهي فرآيندها است.
اتخاذ سياست‌ها در فرآيند توسعه حساس است زيرا يك تصميم مي‌تواند متضمن نتايج مختلف در بخش‌هاي متفاوت جامعه باشد.
استیگلیتز نوبلیست اقتصادی و معاون بانک جهانی با بیان انتقاداتی از توصیه‌های یکسان این بانک به کشورهای در حال توسعه بدون در نظر گرفتن اقتضائات ساختاری و نهادی این کشورها، این الگوهای توسعه ای کشورهای توسعه یافته نه تنها آنها را به توسعه اقتصادی نرسانید بلکه مشکلات این کشورها را حادتر و بر خلاف منافع کشورهای فقیر و در حال توسعه عمل کرده است. وی معتقد است تعامل سازنده عوامل نهادی میتواند راه‌گشای موفقیت فرآیند رشد اقتصادی باشد.
به عقیده استفان درکان متخصص حوزه توسعه بین‌الملل"استاد و مدیر مرکز مطالعات اقتصاد آفریقای دانشگاه آکسفورد" در کتاب Gambling on Development، کشورهای موفق در مسیر توسعه، سیاست‌های ترکیبی بسیار متفاوتی را دنبال کرده‌اند، برخی از این دولت‌ها بر مدیریت پس‌انداز داخلی و عده‌ای دیگر بر سرمایه‌گذاری خارجی تمرکز داشته‌اند، برخی هدف خود را بر صادرات و برخی دیگر توسعه زیرساخت‌هایی مانند آموزش همگانی و بهداشت هدف خود قرار دادهاند.
وی معتقد است نسخه‌ای واحد برای توسعه وجود ندارد که بتوان با اطمینان گفت برای همه کشورها کار می‌کند وتعهد بخش نخبه هر جامعه به ایجاد توسعه اقتصادی پیش‌شرط اصلی توسعه است.
مایکل اسپنس برنده نوبل اقتصاد معتقد است هیچ دستورالعمل ثابت و قطعی برای توسعه وجود ندارد، اگرچه ممکن است ما بعضی از اجزای تشکیل‌دهنده آن را بدانیم. همچنین ایزابلا وبر در کتاب چین چگونه از شوک درمانی گریخت؟
با بررسی دقیق تاریخی و اقتصادی مسیر توسعه چین به وضوح می‌گوید، که یافتن فرمول مناسب برای رشد و توسعه هر کشور، مستلزم آزمون و خطاست که بصورت تدریجی و در قالب اصلاح فرآیندهای نهادی آن کشور بدست می‌آید.
بطور مثال: آب "که مهمترین مولفه افزایش هزینه تولید در کشورهای مناطق جغرافیایی خشک و بیابانی است"، در مکاتب اقتصادی از این مولفه مهم مانند: نرخ دستمزد ، نیروی کار و ... در مدل های اقتصادی به چشم نمی‌خورد.
این مسئله بسیار حیاتی، بدلیل پراکندگی کشورهای صنعتی پیشرو در اقلیم های معتدل و کوهستانی که دارای آب فراوانی بوده است، مورد توجه اندیشمندان مکاتب مختلف اقتصادی نبوده است.
"البته طی دهه های اخیر بدلیل بحران نوظهور تغییر اقلیم و تخریب محیط زیست، هزینه مبادله آب بعضا و بطور تخصصی در محافل علمی مطرح و علی‌رغم اهمیت حیاتی آن برای مناطق خشک و کم آبی مثل کشورمان، این مولفه مهم همچنان در مدل های اقتصادی بعنوان جزء اخلال دیده میشود.
ساختار نهادی در هر کشور با توجه به شرایط تاریخی، اجتماعی، جغرافیایی و ...آن کشور با سایر کشورها و بعضا هر استان با سایر استان در یک کشور متفاوت است.
رشد و الگوهای توسعه ای
محسن راجی اسدآبادی
✅ رشد در لغت عبارتست از هرگونه افزايش در حد ميزان مولفه ای به عبارتي افزايش ميزان توليد ، رشد توليد گويند.
در بيان اقتصادي، رشد را به‌صورت افزايش شاخص‌هاي كمي اقتصاد نظير توليدناخالص ملي و درآمد سرانه نبست دوره‌اي به دوره ديگر تعريف مي‌كنند.
شومپیتر رشد را تغییرات آرام و تدریجی در شرایط اقتصادی بلندمدت که در نتیجه افزایش تدریجی در نرخ پس انداز ها و جمعیت ایجاد می شود، می داند .
رشد متضمن معناي بسيط زيرساخت اقتصادي است. توسعه در كنار مفاهيم افزايش درآمد سرانه، كاهش تورم و رشد تولید، مواردي چون توانمندسازی جامعه با محور قرار دادن انسان را در نظر دارد و مستلزم شكوفايي همه ابعاد حيات انساني است.
دو نكته درباره مفاهيم رشد و توسعه قابل بحث است؛ نخست به‌دليل حيطه گسترده تعريف توسعه، ميتوان يك وظيفه حساس و اصلي را براي آن درنظر گرفت و آن عبارتست از هماهنگ كردن ابعاد مختلف رشد.
نکته دوم آنست كه رشد، بيشتر مسائل مادي را شامل مي‌گردد در حاليكه توسعه درپي تحقق آن است كه رشد مادي انسان در خدمت تعالي و رفاه وي باشد.
توسعه يك فرآيند بسيار پيچيده است كه لازمه آن جامع‌نگري در طراحي و بهينگي نهادها درجهت‌دهي فرآيندها است.
اتخاذ سياست‌ها در فرآيند توسعه حساس است زيرا يك تصميم مي‌تواند متضمن نتايج مختلف در بخش‌هاي متفاوت جامعه باشد.
استیگلیتز نوبلیست اقتصادی و معاون بانک جهانی با بیان انتقاداتی از توصیه‌های یکسان این بانک به کشورهای در حال توسعه بدون در نظر گرفتن اقتضائات ساختاری و نهادی این کشورها، این الگوهای توسعه ای کشورهای توسعه یافته نه تنها آنها را به توسعه اقتصادی نرسانید بلکه مشکلات این کشورها را حادتر و بر خلاف منافع کشورهای فقیر و در حال توسعه عمل کرده است. وی معتقد است تعامل سازنده عوامل نهادی میتواند راه‌گشای موفقیت فرآیند رشد اقتصادی باشد.
به عقیده استفان درکان متخصص حوزه توسعه بین‌الملل"استاد و مدیر مرکز مطالعات اقتصاد آفریقای دانشگاه آکسفورد" در کتاب Gambling on Development، کشورهای موفق در مسیر توسعه، سیاست‌های ترکیبی بسیار متفاوتی را دنبال کرده‌اند، برخی از این دولت‌ها بر مدیریت پس‌انداز داخلی و عده‌ای دیگر بر سرمایه‌گذاری خارجی تمرکز داشته‌اند، برخی هدف خود را بر صادرات و برخی دیگر توسعه زیرساخت‌هایی مانند آموزش همگانی و بهداشت هدف خود قرار دادهاند.
وی معتقد است نسخه‌ای واحد برای توسعه وجود ندارد که بتوان با اطمینان گفت برای همه کشورها کار می‌کند وتعهد بخش نخبه هر جامعه به ایجاد توسعه اقتصادی پیش‌شرط اصلی توسعه است.
مایکل اسپنس برنده نوبل اقتصاد معتقد است هیچ دستورالعمل ثابت و قطعی برای توسعه وجود ندارد، اگرچه ممکن است ما بعضی از اجزای تشکیل‌دهنده آن را بدانیم. همچنین ایزابلا وبر در کتاب چین چگونه از شوک درمانی گریخت؟
با بررسی دقیق تاریخی و اقتصادی مسیر توسعه چین به وضوح می‌گوید، که یافتن فرمول مناسب برای رشد و توسعه هر کشور، مستلزم آزمون و خطاست که بصورت تدریجی و در قالب اصلاح فرآیندهای نهادی آن کشور بدست می‌آید.
بطور مثال: آب "که مهمترین مولفه افزایش هزینه تولید در کشورهای مناطق جغرافیایی خشک و بیابانی است"، در مکاتب اقتصادی از این مولفه مهم مانند: نرخ دستمزد ، نیروی کار و ... در مدل های اقتصادی به چشم نمی‌خورد.
این مسئله بسیار حیاتی، بدلیل پراکندگی کشورهای صنعتی پیشرو در اقلیم های معتدل و کوهستانی که دارای آب فراوانی بوده است، مورد توجه اندیشمندان مکاتب مختلف اقتصادی نبوده است.
"البته طی دهه های اخیر بدلیل بحران نوظهور تغییر اقلیم و تخریب محیط زیست، هزینه مبادله آب بعضا و بطور تخصصی در محافل علمی مطرح و علی‌رغم اهمیت حیاتی آن برای مناطق خشک و کم آبی مثل کشورمان، این مولفه مهم همچنان در مدل های اقتصادی بعنوان جزء اخلال دیده میشود.
ساختار نهادی در هر کشور با توجه به شرایط تاریخی، اجتماعی، جغرافیایی و ...آن کشور با سایر کشورها و بعضا هر استان با سایر استان در یک کشور متفاوت است.
👍1
✳️ آیا زمان خداحافظی با GDP فرا رسیده؟
در دنیای امروز که با بحران‌های سیاسی، اقتصادی و زیست‌محیطی متعددی روبه‌روست، این پرسش به‌طور جدی مطرح میشود: آیا معیارهایی که دهه‌هاست برای سنجش پیشرفت کشورها استفاده می‌شوند، هنوز کارآمد هستند؟ یکی از این معیارهای قدیمی، تولید ناخالص داخلی (GDP) است که از دهه ۱۹۴۰ تاکنون، به عنوان شاخص اصلی رشد اقتصادی در سراسر جهان پذیرفته شده است. اما دایان کویل، اقتصاددان برجسته بریتانیایی و استاد دانشگاه کمبریج، در کتاب تازه‌اش با عنوان «سنجش پیشرفت» به‌طور بنیادی اعتبار این شاخص را زیر سوال برده است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=192599
https://t.me/ExecutiveManagement
در دنیای امروز که با بحران‌های سیاسی، اقتصادی و زیست‌محیطی متعددی روبه‌روست، این پرسش به‌طور جدی مطرح میشود: آیا معیارهایی که دهه‌هاست برای سنجش پیشرفت کشورها استفاده می‌شوند، هنوز کارآمد هستند؟ یکی از این معیارهای قدیمی، تولید ناخالص داخلی (GDP) است که از دهه ۱۹۴۰ تاکنون، به عنوان شاخص اصلی رشد اقتصادی در سراسر جهان پذیرفته شده است. اما دایان کویل، اقتصاددان برجسته بریتانیایی و استاد دانشگاه کمبریج، در کتاب تازه‌اش با عنوان «سنجش پیشرفت» به‌طور بنیادی اعتبار این شاخص را زیر سوال برده است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=192599
https://t.me/ExecutiveManagement
👍1👏1
چرا ملت ها شکست می خورند؟.pdf
8.3 MB
✳️ کتاب چرا ملت ها شکست می خورند؟ ریشه های قدرت؛ ثروت و فقر
دارون عجم اوغلو _ جیمز رابینسون
مترجمان:محسن میردامادی ومحمدحسین نعیمی پور
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
دارون عجم اوغلو _ جیمز رابینسون
مترجمان:محسن میردامادی ومحمدحسین نعیمی پور
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ تله ای به نام "بگذار برای بعد"!
✅ من در برنامه ایمیل خودم دکمه‌ای دارم که اجازه می‌دهد خواندن ایمیل‌ها را عقب بیاندازم. این دکمه‌ی «بذار برای بعد»(snooze) یک تله است. بخاطر اینکه نه تنها می‌بایستی بعدا دوباره همین تصمیم را بگیری بلکه باید برای آن تصمیمگیری که قرار است بعدا انجام دهی، وقت و انرژی کافی هم فراهم کنی.
🔺«یک‌بار تصمیمات را بگیر»، قانون بهره‌وری معجزه‌آمیزی است. البته گروه خاصی از تصمیمات وجود دارند که گذشتِ زمان در آنها به سودمان تمام میشود؛ تصمیماتی که در آنها جمع‌آوریِ اطلاعات مفید است.
🔺ولی در اغلب موارد، ما با تصمیماتی روبرو هستیم که یا باید الان گرفته شوند یا هیچ وقت دیگر. شما با تلّی از تصمیماتِ آلوده به ظن و گمان، توده‌ای از سولات پاسخ داده‌نشده و گزینه‌های ناشناخته مدفون می‌شوید و از فرط کلافگی سر به بیابان می‌گذارید.
🔺پس وقتی ایمیلی را باز کردید چون قبلا تصمیم‌تان را گرفته‌اید، خودتان را متعهد به پاسخ‌دادن به آن بدانید و بعد، رد شدن. همین. دکمه «بذار برای بعد» به درد شما نمی‌خورد.
👤 ست گادین
✅ من در برنامه ایمیل خودم دکمه‌ای دارم که اجازه می‌دهد خواندن ایمیل‌ها را عقب بیاندازم. این دکمه‌ی «بذار برای بعد»(snooze) یک تله است. بخاطر اینکه نه تنها می‌بایستی بعدا دوباره همین تصمیم را بگیری بلکه باید برای آن تصمیمگیری که قرار است بعدا انجام دهی، وقت و انرژی کافی هم فراهم کنی.
🔺«یک‌بار تصمیمات را بگیر»، قانون بهره‌وری معجزه‌آمیزی است. البته گروه خاصی از تصمیمات وجود دارند که گذشتِ زمان در آنها به سودمان تمام میشود؛ تصمیماتی که در آنها جمع‌آوریِ اطلاعات مفید است.
🔺ولی در اغلب موارد، ما با تصمیماتی روبرو هستیم که یا باید الان گرفته شوند یا هیچ وقت دیگر. شما با تلّی از تصمیماتِ آلوده به ظن و گمان، توده‌ای از سولات پاسخ داده‌نشده و گزینه‌های ناشناخته مدفون می‌شوید و از فرط کلافگی سر به بیابان می‌گذارید.
🔺پس وقتی ایمیلی را باز کردید چون قبلا تصمیم‌تان را گرفته‌اید، خودتان را متعهد به پاسخ‌دادن به آن بدانید و بعد، رد شدن. همین. دکمه «بذار برای بعد» به درد شما نمی‌خورد.
👤 ست گادین
👍1
✳️ اصول اخلاقی مدیریت کسب‌و کار
✅ برای قضاوت درباره خوب و بد زندگی روزانه، مجموعه‌‌‌ای از ارزش‌‌‌های اخلاقی یا استانداردهای شخصی میتواند راهنما باشد. اخلاق در کسبوکار نیز اصولی شبیه به اخلاق فردی دارد، اما در سطح بسیار وسیع‌‌‌تری اثرگذار است و عواقب گسترده‌‌‌تری به جا می‌‌‌گذارد.
🔸بنابراین به کار گماردن مدیرعاملی که خود ذاتا به اصول اخلاقی پایبند باشد برای تدوین و ترویج اصول اخلاقی سازمان و ایجاد محیطی که در آن رفتار اخلاقی مورد تشویق قرار گیرد بسیار مفید است. در زیر به ۱۲ اصل اخلاقی موردنیاز برای مدیریت کسبوکار اشاره شده است:
🔺صداقت: همه باید در تمام اقدامات و اشکال ارتباطی خود به گفتن همه حقیقت متعهد باشند. بیان تنها بخشی از حقایق، حذف مغرضانه اطلاعات و ارائه نادرست یا اغراق‌‌‌آلود اطلاعات اخلاقی نیست.
🔺انصاف: برخورد برابر و نجیبانه با همه افراد، عدم اعمال خودسرانه قدرت و عدم استفاده از نقطه ضعف افراد در جهت منافع شخصی و سازمانی از الزامات انصاف است.
🔺سرمشق بودن: مدیران باید در عمل نشان دهند که هنگام تصمیمگیری در امور اخلاقی، عالی‌‌‌ترین گزینه را انتخاب میکنند و رهبری اخلاقی خود را با بهبود عملکرد عملیاتی، رضایت کارکنان و مشتریان تثبیت میکنند.
🔺یکپارچگی: لازمه یکپارچگی، یکی بودن گفتار و کردار، عمل به وعده‌‌‌ها و تعهدات، رعایت زمان‌بندی‌‌‌ها و عدم شرکت در فعالیت‌‌‌ها و معاملات غیراخلاقی است.
🔺مهربانی: لازمه ایجاد فضای همدلی، مراقبت دلسوزانه از همه کارکنان، شرکای تجاری و مشتریان است. اهداف کسبوکار همچنین باید با دیدگاه خیرخواهانه و از جمله با توجه به حساسیت‌‌‌ها و نیازهای جامعه تعیین شوند.
🔺احترام: لازمه احترام، پایبندی کامل به حقوق بشر، رعایت منزلت، استقلال عمل، منافع و حریم خصوصی افراد و پشتیبانی از آنها برای بیان بدون ترس ایدهها و انتظاراتشان است.
🔺مسئولیتپذیری: احساس مالکیت در کار، مسئولیتپذیری افراد را بالا می‌‌‌برد و لذا تلاش میکنند که نسبت به عواقب مالی، تجاری و عاطفی اقدامات خود آگاهی یابند. مسوولیت‌‌‌پذیری بالا نشانه بلوغ کارکنان و عدم نیاز آنها به نظارت‌‌‌های سختگیرانه است.
🔺وفاداری: عدم افشای اطلاعات محرمانه و نیز وفادار ماندن به همکاران، مشتریان، شرکای تجاری و تامین‌‌‌کنندگان از علائم وفاداری هستند.
🔺قانونگرایی: پایبندی به قوانین و استانداردهای منطقه‌‌‌ای و کشوری، استانداردهای بازار، مقررات تجارت و نیز خط مشی‌‌‌ها و روشهای اجرایی اجباری سازمانی از مصادیق قانونگرایی است.
🔺پاسخگویی: انتظار بالا برای رفتار اخلاقی در صورتی موجب پیشرفت کسبوکار میشود که مدیران در مقابل کارکنان، مشتریان و کل جامعه پاسخگو باشند.
🔺شفافیت: شفافیت مستلزم در دسترس قرار دادن اطلاعات و خط مشی‌‌‌های مرتبط برای گروههای ذی‌نفع همچون سرمایه‌‌‌گذاران مالی، کارکنان، مشتریان و... است.
🔺برخورد آگاهانه با محیط زیست: آثار منفی انجام عملیات کسبوکار روی محیط‌زیست باید کاهش یابد. تعهد به بهبود عملکرد سیستم‌های انرژی برای کاهش تولید کربن، کاهش مصرف آب و کاهش ضایعات مسوولیت مهم مدیران اجرایی است.
منبع: marquette
مدیران منابع انسانی
✅ برای قضاوت درباره خوب و بد زندگی روزانه، مجموعه‌‌‌ای از ارزش‌‌‌های اخلاقی یا استانداردهای شخصی میتواند راهنما باشد. اخلاق در کسبوکار نیز اصولی شبیه به اخلاق فردی دارد، اما در سطح بسیار وسیع‌‌‌تری اثرگذار است و عواقب گسترده‌‌‌تری به جا می‌‌‌گذارد.
🔸بنابراین به کار گماردن مدیرعاملی که خود ذاتا به اصول اخلاقی پایبند باشد برای تدوین و ترویج اصول اخلاقی سازمان و ایجاد محیطی که در آن رفتار اخلاقی مورد تشویق قرار گیرد بسیار مفید است. در زیر به ۱۲ اصل اخلاقی موردنیاز برای مدیریت کسبوکار اشاره شده است:
🔺صداقت: همه باید در تمام اقدامات و اشکال ارتباطی خود به گفتن همه حقیقت متعهد باشند. بیان تنها بخشی از حقایق، حذف مغرضانه اطلاعات و ارائه نادرست یا اغراق‌‌‌آلود اطلاعات اخلاقی نیست.
🔺انصاف: برخورد برابر و نجیبانه با همه افراد، عدم اعمال خودسرانه قدرت و عدم استفاده از نقطه ضعف افراد در جهت منافع شخصی و سازمانی از الزامات انصاف است.
🔺سرمشق بودن: مدیران باید در عمل نشان دهند که هنگام تصمیمگیری در امور اخلاقی، عالی‌‌‌ترین گزینه را انتخاب میکنند و رهبری اخلاقی خود را با بهبود عملکرد عملیاتی، رضایت کارکنان و مشتریان تثبیت میکنند.
🔺یکپارچگی: لازمه یکپارچگی، یکی بودن گفتار و کردار، عمل به وعده‌‌‌ها و تعهدات، رعایت زمان‌بندی‌‌‌ها و عدم شرکت در فعالیت‌‌‌ها و معاملات غیراخلاقی است.
🔺مهربانی: لازمه ایجاد فضای همدلی، مراقبت دلسوزانه از همه کارکنان، شرکای تجاری و مشتریان است. اهداف کسبوکار همچنین باید با دیدگاه خیرخواهانه و از جمله با توجه به حساسیت‌‌‌ها و نیازهای جامعه تعیین شوند.
🔺احترام: لازمه احترام، پایبندی کامل به حقوق بشر، رعایت منزلت، استقلال عمل، منافع و حریم خصوصی افراد و پشتیبانی از آنها برای بیان بدون ترس ایدهها و انتظاراتشان است.
🔺مسئولیتپذیری: احساس مالکیت در کار، مسئولیتپذیری افراد را بالا می‌‌‌برد و لذا تلاش میکنند که نسبت به عواقب مالی، تجاری و عاطفی اقدامات خود آگاهی یابند. مسوولیت‌‌‌پذیری بالا نشانه بلوغ کارکنان و عدم نیاز آنها به نظارت‌‌‌های سختگیرانه است.
🔺وفاداری: عدم افشای اطلاعات محرمانه و نیز وفادار ماندن به همکاران، مشتریان، شرکای تجاری و تامین‌‌‌کنندگان از علائم وفاداری هستند.
🔺قانونگرایی: پایبندی به قوانین و استانداردهای منطقه‌‌‌ای و کشوری، استانداردهای بازار، مقررات تجارت و نیز خط مشی‌‌‌ها و روشهای اجرایی اجباری سازمانی از مصادیق قانونگرایی است.
🔺پاسخگویی: انتظار بالا برای رفتار اخلاقی در صورتی موجب پیشرفت کسبوکار میشود که مدیران در مقابل کارکنان، مشتریان و کل جامعه پاسخگو باشند.
🔺شفافیت: شفافیت مستلزم در دسترس قرار دادن اطلاعات و خط مشی‌‌‌های مرتبط برای گروههای ذی‌نفع همچون سرمایه‌‌‌گذاران مالی، کارکنان، مشتریان و... است.
🔺برخورد آگاهانه با محیط زیست: آثار منفی انجام عملیات کسبوکار روی محیط‌زیست باید کاهش یابد. تعهد به بهبود عملکرد سیستم‌های انرژی برای کاهش تولید کربن، کاهش مصرف آب و کاهش ضایعات مسوولیت مهم مدیران اجرایی است.
منبع: marquette
مدیران منابع انسانی
👍1
✳️ شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!
✍ وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
✅ آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
■ پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!
■ خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!
■ شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
■ فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند. ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
■ نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!
🔺تجویز راهبردی:
حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟
۱. نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راه‌حلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند. اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.
۲. معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها. هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.
■خداوند در کتاب آسمانی خود داستان کسانی را بیان می کند که وقتی حقیقت بر آن ها عرضه شد، آن ها مخالفت کردند تنها به این دلیل که ما از آنچه پدران خود را بر آن یافتیم، پیروى مىکنیم! و این سوال را مطرح می کند که آیا اگر پدران آنها، چیزى نمىفهمیدند و در اشتباه بودند باز از آنها پیروى خواهند کرد. شورشی های مفید به گذشته و گذشتگان احترام می گذارند اما خود را اسیر درگذشتگان نمی کنند. آن ها زندگی خود را کردند و اکنون نوبت ماست.
✍ وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
✅ آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
■ پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!
■ خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!
■ شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
■ فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند. ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
■ نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!
🔺تجویز راهبردی:
حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟
۱. نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راه‌حلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند. اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.
۲. معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها. هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.
■خداوند در کتاب آسمانی خود داستان کسانی را بیان می کند که وقتی حقیقت بر آن ها عرضه شد، آن ها مخالفت کردند تنها به این دلیل که ما از آنچه پدران خود را بر آن یافتیم، پیروى مىکنیم! و این سوال را مطرح می کند که آیا اگر پدران آنها، چیزى نمىفهمیدند و در اشتباه بودند باز از آنها پیروى خواهند کرد. شورشی های مفید به گذشته و گذشتگان احترام می گذارند اما خود را اسیر درگذشتگان نمی کنند. آن ها زندگی خود را کردند و اکنون نوبت ماست.
👍5
20714.pdf
7.6 MB
فقر آموزشی 1404.pdf
✳️ گزارش «فقر آموزش»
از مجموعه گزارش‌های «پایش ابعاد فقر سال ۱۴۰۲» است که ۲۰ اردیبهشت‌ماه ۱۴۰۴ از سوی مرکز پژوهش‌های مجلس منتشر شده است.
در این گزارش ضمن ارائۀ تعریف‌هایی از فقر و نابرابری آموزشی و پیشینۀ پژوهشی این حوزه، شاخص‌های مرتبط براساس داده‌های رسمی سال ۱۴۰۲ بررسی شده است؛ شاخص‌هایی در حوزۀ بی‌سوادی، نرخ برخورداری از مدرک ابتدایی و متوسطه در گروههای سنی، بازماندگی از تحصیل و ترک تحصیل، وضعیت مهارت‌های خواندن و دانش ریاضی براساس آزمون‌های تیمز و پرلز، عوامل مربوط به وضعیت خانواده و مدرسه، و وضعیت تأمین مالی آموزش عمومی.
محتوای گزارش تأیید روندهایی است که سال‌ها است پژوهشگران حوزۀ آموزش نسبت به آن هشدار می‌دهند.
✳️ گزارش «فقر آموزش»
از مجموعه گزارش‌های «پایش ابعاد فقر سال ۱۴۰۲» است که ۲۰ اردیبهشت‌ماه ۱۴۰۴ از سوی مرکز پژوهش‌های مجلس منتشر شده است.
در این گزارش ضمن ارائۀ تعریف‌هایی از فقر و نابرابری آموزشی و پیشینۀ پژوهشی این حوزه، شاخص‌های مرتبط براساس داده‌های رسمی سال ۱۴۰۲ بررسی شده است؛ شاخص‌هایی در حوزۀ بی‌سوادی، نرخ برخورداری از مدرک ابتدایی و متوسطه در گروههای سنی، بازماندگی از تحصیل و ترک تحصیل، وضعیت مهارت‌های خواندن و دانش ریاضی براساس آزمون‌های تیمز و پرلز، عوامل مربوط به وضعیت خانواده و مدرسه، و وضعیت تأمین مالی آموزش عمومی.
محتوای گزارش تأیید روندهایی است که سال‌ها است پژوهشگران حوزۀ آموزش نسبت به آن هشدار می‌دهند.
✳️ ۱۱ گام برای ترسیم نقشه مهارت‌ها؛
برای مهارت‌های کارکنان، نقشه بکشید!
✅ نقشه مهارت‌ها چیست؟
ابزاری برای شناسایی، ارزیابی و مستندسازی توانمندی‌های افراد، با هدف درک بهتر ظرفیت نیروی انسانی و انطباق آن با نیازهای سازمانی.
🧭 مزایای کلیدی ترسیم نقشه مهارت‌ها:
📌 شناخت دقیق مهارت‌های موجود و شناسایی شکاف‌ها
🧱 اطمینان از پوشش مهارتی در نقش‌های حیاتی
🚀 ارتقاء مشارکت، بهره‌وری و انگیزش کارکنان
📈 همسویی با اهداف استراتژیک کسبوکار
🔄 پشتیبانی از برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
🔧 تسهیل در فرآیندهای انتقال و تغییر ساختار
⚡️ افزایش چابکی و آمادگی سازمان در مواجهه با تحولات
🔺 ۱۱ گام پیشنهادی برای اجرای موفق نقشه مهارت‌ها:
1️⃣ تعریف شفاف اهداف: تعیین مسیر بر اساس استراتژی‌های سازمان
2️⃣ تهیه طرح توجیهی: ارائه تصویری دقیق از وضعیت مهارت‌ها و شکاف‌های موجود
3️⃣ مشارکت رهبری سازمانی: هماهنگی بهتر با اهداف کلان
4️⃣ تعریف دقیق فرآیند اجرایی: تعیین مقیاس‌ها و شیوه‌های گردآوری داده‌ها
5️⃣ درگیر کردن ذینفعان کلیدی: دریافت بازخوردهای ضروری
6️⃣ ایجاد بانک اطلاعاتی مهارت‌ها: دسته‌بندی هدفمند بر اساس نقش‌ها
7️⃣ انتخاب ابزارهای مناسب دیجیتال: از نرم‌افزارهای ساده تا پلتفرم‌های تخصصی
8️⃣ آموزش و اطلاع‌رسانی شفاف به کارکنان: رفع دغدغه‌های محرمانگی
9️⃣ ارزیابی چندجانبه مهارت‌ها: استفاده از ترکیب آزمون، خودارزیابی و ارزیابی مدیران
🔟 تحلیل داده‌ها برای کشف روندها و شکاف‌ها
11. طراحی استراتژی‌های توسعه و رفع شکاف‌ها: شامل آموزش، جانشین‌پروری و جذب نیرو
🧩 جمع‌بندی
نقشه مهارت‌ها، ابزار مهمی برای مدیریت هدفمند سرمایه انسانی است. این نقشه با ارائه تصویری شفاف از توانمندی‌ها و کاستی‌ها، به تصمیمگیری آگاهانه، رشد پایدار و سازگاری سریع‌تر سازمان با تغییرات کمک می‌کند.
📎 منبع: AIHR
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
برای مهارت‌های کارکنان، نقشه بکشید!
✅ نقشه مهارت‌ها چیست؟
ابزاری برای شناسایی، ارزیابی و مستندسازی توانمندی‌های افراد، با هدف درک بهتر ظرفیت نیروی انسانی و انطباق آن با نیازهای سازمانی.
🧭 مزایای کلیدی ترسیم نقشه مهارت‌ها:
📌 شناخت دقیق مهارت‌های موجود و شناسایی شکاف‌ها
🧱 اطمینان از پوشش مهارتی در نقش‌های حیاتی
🚀 ارتقاء مشارکت، بهره‌وری و انگیزش کارکنان
📈 همسویی با اهداف استراتژیک کسبوکار
🔄 پشتیبانی از برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
🔧 تسهیل در فرآیندهای انتقال و تغییر ساختار
⚡️ افزایش چابکی و آمادگی سازمان در مواجهه با تحولات
🔺 ۱۱ گام پیشنهادی برای اجرای موفق نقشه مهارت‌ها:
1️⃣ تعریف شفاف اهداف: تعیین مسیر بر اساس استراتژی‌های سازمان
2️⃣ تهیه طرح توجیهی: ارائه تصویری دقیق از وضعیت مهارت‌ها و شکاف‌های موجود
3️⃣ مشارکت رهبری سازمانی: هماهنگی بهتر با اهداف کلان
4️⃣ تعریف دقیق فرآیند اجرایی: تعیین مقیاس‌ها و شیوه‌های گردآوری داده‌ها
5️⃣ درگیر کردن ذینفعان کلیدی: دریافت بازخوردهای ضروری
6️⃣ ایجاد بانک اطلاعاتی مهارت‌ها: دسته‌بندی هدفمند بر اساس نقش‌ها
7️⃣ انتخاب ابزارهای مناسب دیجیتال: از نرم‌افزارهای ساده تا پلتفرم‌های تخصصی
8️⃣ آموزش و اطلاع‌رسانی شفاف به کارکنان: رفع دغدغه‌های محرمانگی
9️⃣ ارزیابی چندجانبه مهارت‌ها: استفاده از ترکیب آزمون، خودارزیابی و ارزیابی مدیران
🔟 تحلیل داده‌ها برای کشف روندها و شکاف‌ها
11. طراحی استراتژی‌های توسعه و رفع شکاف‌ها: شامل آموزش، جانشین‌پروری و جذب نیرو
🧩 جمع‌بندی
نقشه مهارت‌ها، ابزار مهمی برای مدیریت هدفمند سرمایه انسانی است. این نقشه با ارائه تصویری شفاف از توانمندی‌ها و کاستی‌ها، به تصمیمگیری آگاهانه، رشد پایدار و سازگاری سریع‌تر سازمان با تغییرات کمک می‌کند.
📎 منبع: AIHR
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ رهبران بدون جایگاه مدیریتی
نشانه رهبران پنهان در سازمان
✅ رهبران فقط در جایگاه مدیریتی نیستند
در عصر نوین سازمان‌ها، نقش رهبران پنهان از هر زمان دیگر پررنگ‌تر شده است. رهبری بدون جایگاه مدیریتی با عملکرد و رفتار حرفه‌ای خود، فرهنگ سازمانی را ارتقا داده و موجب افزایش مشارکت، خلاقیت و رضایت شغلی در بین کارکنان می‌شوند.
📊 آمار و مطالعات چه می‌گویند؟
مطالعات نشان دادهاند که سازمان‌ها با داشتن رهبران پنهان، بهره‌وری و رضایت بیشتری را تجربه میکنند. این افراد، حتی بدون داشتن عنوان رسمی، شبکه‌ساز، الهام‌بخش و مسئله‌محور هستند.
🏢 هر فردی میتواند رهبر باشد
در بسیاری از سازمان‌ها، رهبری دیگر محدود به عناوین رسمی و جایگاه سازمانی نیست. هر فردی در هر سطحی میتواند با رفتار حرفه‌ای، مسئولیتپذیری و ایجاد تاثیر مثبت، نقش یک رهبر را ایفا کند.
📌 در ادامه نشانه‌های افرادی که در سازمان بدون عنوان مدیریتی رهبر هستند آورده شده است.
❓ چرا رهبران پنهان در سازمان با اهمیت هستند؟
1️⃣ رهبری موثرتر
60% از سازمان‌ها گزارش دادهاند که موثرترین رهبران آنها، عناوین رسمی مدیریتی نداشته‌اند.
2️⃣ رضایت شغلی
67% از کارکنان که رضایت شغلی بیشتری دارند، وقتی فرصت رهبری ابتکارات را داشته باشند.
3️⃣ راهنمایی و کمک
72% از کارکنان می‌گویند که بیشتر از سرپرستان مستقیم خود، برای راهنمایی و رهبری به همکارانشان تکیه میکنند.
🔺 ۷ نشانه رهبران پنهان در سازمان
1️⃣ به اشتراک گذاشتن دانش و کمک به دیگران
2️⃣ دارای اخلاق کاری
3️⃣ عامل تغییر و بهبود شرایط
4️⃣ مسئولیتپذیری
5️⃣ تمرکز بر حل مشکلات
6️⃣ دارای روابط در بخش‌ها و سطوح مختلف سازمان
7️⃣ یادگیری مداوم
♻️ ویژگی‌های برجسته
توانایی تغییر، مسئولیتپذیری و تمایل به یادگیری از ویژگی‌های بارز این افراد است. چنین کارکنانی باعث رشد افقی فرهنگ رهبری در سازمان می‌شوند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
نشانه رهبران پنهان در سازمان
✅ رهبران فقط در جایگاه مدیریتی نیستند
در عصر نوین سازمان‌ها، نقش رهبران پنهان از هر زمان دیگر پررنگ‌تر شده است. رهبری بدون جایگاه مدیریتی با عملکرد و رفتار حرفه‌ای خود، فرهنگ سازمانی را ارتقا داده و موجب افزایش مشارکت، خلاقیت و رضایت شغلی در بین کارکنان می‌شوند.
📊 آمار و مطالعات چه می‌گویند؟
مطالعات نشان دادهاند که سازمان‌ها با داشتن رهبران پنهان، بهره‌وری و رضایت بیشتری را تجربه میکنند. این افراد، حتی بدون داشتن عنوان رسمی، شبکه‌ساز، الهام‌بخش و مسئله‌محور هستند.
🏢 هر فردی میتواند رهبر باشد
در بسیاری از سازمان‌ها، رهبری دیگر محدود به عناوین رسمی و جایگاه سازمانی نیست. هر فردی در هر سطحی میتواند با رفتار حرفه‌ای، مسئولیتپذیری و ایجاد تاثیر مثبت، نقش یک رهبر را ایفا کند.
📌 در ادامه نشانه‌های افرادی که در سازمان بدون عنوان مدیریتی رهبر هستند آورده شده است.
❓ چرا رهبران پنهان در سازمان با اهمیت هستند؟
1️⃣ رهبری موثرتر
60% از سازمان‌ها گزارش دادهاند که موثرترین رهبران آنها، عناوین رسمی مدیریتی نداشته‌اند.
2️⃣ رضایت شغلی
67% از کارکنان که رضایت شغلی بیشتری دارند، وقتی فرصت رهبری ابتکارات را داشته باشند.
3️⃣ راهنمایی و کمک
72% از کارکنان می‌گویند که بیشتر از سرپرستان مستقیم خود، برای راهنمایی و رهبری به همکارانشان تکیه میکنند.
🔺 ۷ نشانه رهبران پنهان در سازمان
1️⃣ به اشتراک گذاشتن دانش و کمک به دیگران
2️⃣ دارای اخلاق کاری
3️⃣ عامل تغییر و بهبود شرایط
4️⃣ مسئولیتپذیری
5️⃣ تمرکز بر حل مشکلات
6️⃣ دارای روابط در بخش‌ها و سطوح مختلف سازمان
7️⃣ یادگیری مداوم
♻️ ویژگی‌های برجسته
توانایی تغییر، مسئولیتپذیری و تمایل به یادگیری از ویژگی‌های بارز این افراد است. چنین کارکنانی باعث رشد افقی فرهنگ رهبری در سازمان می‌شوند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه