✳️ مشکل فقط اختلاف نظر نیست؛ ما واقعاً همدیگر را نمی‌فهمیم؟!
✅ مطالعات مختلف نشان دادهاند که انسان‌ها در درک افرادی که آنها را «غیرخودی» تلقی می‌کنند، با دشواری‌های جدی مواجه‌اند. پیش‌داوری‌ها و خطاهای شناختی رایج باعث می‌شود مخالفان را اغلب افرادی ساده‌انگار یا بدخواه ببینیم که انگیزه‌شان چیزی جز آسیب‌زدن نیست. پژوهشی جدید چشم‌اندازی حتی تیره‌تر را ارائه می‌کند.
🔴 پژوهشی تازه توسط محققان دانشگاه آکسفورد و کینگز کالج لندن نشان می‌دهد که حتی وقتی افراد با دقت و حسن‌نیت تلاش می‌کنند دیدگاه‌های سیاسی مخالفانشان را درک کنند، باز هم دچار خطاهای چشم‌گیر میشوند. این مطالعه با هدف سنجش میزان توانایی افراد در پیش‌بینی دیدگاه‌های کسانی انجام شد که گرایش‌های سیاسی متفاوتی با آنها دارند.
🔴 نتایج پژوهش نشان می‌دهد شرکت‌کنندگان در پیش‌بینی دیدگاه‌های افراد هم‌فکر خود نسبتاً موفق بوده‌اند و در بیش از نیمی از موارد درست حدس زده‌اند. اما زمانی که پای افراد با دیدگاه‌های سیاسی متفاوت در میان بوده، میزان دقت آنها به‌طور محسوسی کاهش یافته است. با این حال، میزان اطمینان شرکت‌کنندگان به درستی حدس‌هایشان در هر دو حالت تقریباً یکسان بود؛ مسئله‌ای که به‌گفته برایونی پین، نویسندۀ مسئول مقاله، هشداردهنده است: «آدم‌ها واقعاً نمی‌دانند که در این کار بدند».
🔴 در این پژوهش، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا نظر خود را نسبت به جملاتی دربارۀ ارزش‌های اجتماعی، اقتصادی و مذهبی اعلام کنند. سپس، پاسخ‌های افراد ناشناس به همین پرسش‌ها در اختیارشان قرار گرفت تا بر اساس آنها حدس بزنند آن فرد در سایر موارد چه دیدگاهی خواهد داشت. در بخشی از مطالعه، برخی شرکت‌کنندگان امکان دسترسی به اطلاعات بیشتر درباره پاسخ‌های همان فرد را داشتند تا پیش‌بینی دقیق‌تری ارائه دهند؛ با این حال، حتی با وجود داده‌های تکمیلی، دقت آنها در پیش‌بینی دیدگاه مخالفان تغییر چندانی نکرد.
🔴 به‌گفتۀ برایونی پین، مسئله فقط کمبود انگیزه یا ضعف شناختی نیست، بلکه مشکل اصلی آن است که ما واقعاً در فهم طرز فکر کسانی که باورها یا ارزش‌های متفاوتی با ما دارند ناتوانیم؛ حتی وقتی تلاش می‌کنیم آنها را درک کنیم. او و همکارانش ریشه این ناتوانی را در پیش‌فرض‌ها و کلیشه‌هایی می‌دانند که افراد ناخودآگاه برای تفسیر رفتار دیگران به آنها متوسل میشوند؛ کلیشه‌هایی که نه‌فقط در حوزه سیاست، بلکه در مواجهه با تفاوت‌های نژادی، فرهنگی، جنسیتی یا اجتماعی نیز خود را نشان می‌دهند.
🔴 به‌گفتۀ نویسندگان مقاله، یکی از مهم‌ترین دلایل این ناتوانی، افزایش شکاف و دو‌قطبی‌شدن در جوامع امروز است. روندی که فرصت تعامل واقعی با گروه‌های مختلف را کاهش می‌دهد و در نتیجه، توانایی ذهنی ما برای تصور و فهم دیدگاه‌های متفاوت را تضعیف می‌کند. این یافته‌ها پرسش‌های مهمی را پیش روی پژوهشگران می‌گذارد: آیا رسانه‌ها، با بازنمایی کلیشه‌ای از مخالفان، در شکل‌گیری این ضعف شناختی نقش دارند؟ یا باید ریشه‌های عمیق‌تری را در سازوکارهای روانی فردی جست‌وجو کرد؟
🔴 در پایان، پژوهشگران بر این نکته تأکید می‌کنند که پذیرش این واقعیت – اینکه کمتر از آنچه گمان می‌کنیم، دیگران را درک می‌کنیم – می‌تواند نقطۀ شروعی برای تغییر باشد؛ تغییری که ما را وامی‌دارد پیش از قضاوت‌کردن، به شنیدن و فهم دقیق‌تر دیدگاه طرف مقابل توجه کنیم و برای درک متقابل، آگاهانه‌تر تلاش کنیم.
📌 آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «شاید هیچ‌وقت نتوانیم مخالفان سیاسی خودمان را به‌خوبی بشناسیم» که در سی‌وسومین شمارۀ مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. این مطلب در تاریخ ۲۹ مهر ۱۴۰۳ در وب‌سایت ترجمان نیز بارگذاری شده است. این مطلب نوشتۀ اِلِینا کازامیا است و محمد مهدی‌پور آن را ترجمه کرده است. برای خواندن نسخه کامل این مطلب و دیگر مطالب ترجمان، به وب‌سایت ترجمان سر بزنید.
🔻 ادامۀ مطلب؛
https://B2n.ir/w27899
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مطالعات مختلف نشان دادهاند که انسان‌ها در درک افرادی که آنها را «غیرخودی» تلقی می‌کنند، با دشواری‌های جدی مواجه‌اند. پیش‌داوری‌ها و خطاهای شناختی رایج باعث می‌شود مخالفان را اغلب افرادی ساده‌انگار یا بدخواه ببینیم که انگیزه‌شان چیزی جز آسیب‌زدن نیست. پژوهشی جدید چشم‌اندازی حتی تیره‌تر را ارائه می‌کند.
🔴 پژوهشی تازه توسط محققان دانشگاه آکسفورد و کینگز کالج لندن نشان می‌دهد که حتی وقتی افراد با دقت و حسن‌نیت تلاش می‌کنند دیدگاه‌های سیاسی مخالفانشان را درک کنند، باز هم دچار خطاهای چشم‌گیر میشوند. این مطالعه با هدف سنجش میزان توانایی افراد در پیش‌بینی دیدگاه‌های کسانی انجام شد که گرایش‌های سیاسی متفاوتی با آنها دارند.
🔴 نتایج پژوهش نشان می‌دهد شرکت‌کنندگان در پیش‌بینی دیدگاه‌های افراد هم‌فکر خود نسبتاً موفق بوده‌اند و در بیش از نیمی از موارد درست حدس زده‌اند. اما زمانی که پای افراد با دیدگاه‌های سیاسی متفاوت در میان بوده، میزان دقت آنها به‌طور محسوسی کاهش یافته است. با این حال، میزان اطمینان شرکت‌کنندگان به درستی حدس‌هایشان در هر دو حالت تقریباً یکسان بود؛ مسئله‌ای که به‌گفته برایونی پین، نویسندۀ مسئول مقاله، هشداردهنده است: «آدم‌ها واقعاً نمی‌دانند که در این کار بدند».
🔴 در این پژوهش، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا نظر خود را نسبت به جملاتی دربارۀ ارزش‌های اجتماعی، اقتصادی و مذهبی اعلام کنند. سپس، پاسخ‌های افراد ناشناس به همین پرسش‌ها در اختیارشان قرار گرفت تا بر اساس آنها حدس بزنند آن فرد در سایر موارد چه دیدگاهی خواهد داشت. در بخشی از مطالعه، برخی شرکت‌کنندگان امکان دسترسی به اطلاعات بیشتر درباره پاسخ‌های همان فرد را داشتند تا پیش‌بینی دقیق‌تری ارائه دهند؛ با این حال، حتی با وجود داده‌های تکمیلی، دقت آنها در پیش‌بینی دیدگاه مخالفان تغییر چندانی نکرد.
🔴 به‌گفتۀ برایونی پین، مسئله فقط کمبود انگیزه یا ضعف شناختی نیست، بلکه مشکل اصلی آن است که ما واقعاً در فهم طرز فکر کسانی که باورها یا ارزش‌های متفاوتی با ما دارند ناتوانیم؛ حتی وقتی تلاش می‌کنیم آنها را درک کنیم. او و همکارانش ریشه این ناتوانی را در پیش‌فرض‌ها و کلیشه‌هایی می‌دانند که افراد ناخودآگاه برای تفسیر رفتار دیگران به آنها متوسل میشوند؛ کلیشه‌هایی که نه‌فقط در حوزه سیاست، بلکه در مواجهه با تفاوت‌های نژادی، فرهنگی، جنسیتی یا اجتماعی نیز خود را نشان می‌دهند.
🔴 به‌گفتۀ نویسندگان مقاله، یکی از مهم‌ترین دلایل این ناتوانی، افزایش شکاف و دو‌قطبی‌شدن در جوامع امروز است. روندی که فرصت تعامل واقعی با گروه‌های مختلف را کاهش می‌دهد و در نتیجه، توانایی ذهنی ما برای تصور و فهم دیدگاه‌های متفاوت را تضعیف می‌کند. این یافته‌ها پرسش‌های مهمی را پیش روی پژوهشگران می‌گذارد: آیا رسانه‌ها، با بازنمایی کلیشه‌ای از مخالفان، در شکل‌گیری این ضعف شناختی نقش دارند؟ یا باید ریشه‌های عمیق‌تری را در سازوکارهای روانی فردی جست‌وجو کرد؟
🔴 در پایان، پژوهشگران بر این نکته تأکید می‌کنند که پذیرش این واقعیت – اینکه کمتر از آنچه گمان می‌کنیم، دیگران را درک می‌کنیم – می‌تواند نقطۀ شروعی برای تغییر باشد؛ تغییری که ما را وامی‌دارد پیش از قضاوت‌کردن، به شنیدن و فهم دقیق‌تر دیدگاه طرف مقابل توجه کنیم و برای درک متقابل، آگاهانه‌تر تلاش کنیم.
📌 آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «شاید هیچ‌وقت نتوانیم مخالفان سیاسی خودمان را به‌خوبی بشناسیم» که در سی‌وسومین شمارۀ مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. این مطلب در تاریخ ۲۹ مهر ۱۴۰۳ در وب‌سایت ترجمان نیز بارگذاری شده است. این مطلب نوشتۀ اِلِینا کازامیا است و محمد مهدی‌پور آن را ترجمه کرده است. برای خواندن نسخه کامل این مطلب و دیگر مطالب ترجمان، به وب‌سایت ترجمان سر بزنید.
🔻 ادامۀ مطلب؛
https://B2n.ir/w27899
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
ترجمان
شاید هیچ‌وقت نتوانیم مخالفان سیاسی خودمان را به‌خوبی بشناسیم
اِلِینا کازامیا، نوتیلوس— آدم‌ها معمولاً مهارت چندانی در درک افکار دیگران ندارند، حتی آن‌وقت‌هایی که فکر می‌کنیم درکمان از آنها خوب بوده است. ما پیش‌فرض‌های زیادی دربارۀ رفتار، انگیزه‌ها و باورهای دیگران داریم که اغلب بسیار اشتباه از آب درمی‌آیند. این موضوع…
👍1
✳️ اندونزی با هدف حذف مالاریا تا سال 2030، در حال توسعه مدلی مبتنی بر هوش مصنوعی است که می‌تواند در تشخیص سریع‌تر این بیماری و بهبود دسترسی به خدمات بهداشتی در مناطق شیوع آن کمک کند.
✅ این مدل هوش مصنوعی با استفاده از بیش از 1300 تصویر میکروسکوپی از نمونه‌های خون آلوده به انگل‌های مالاریا آموزش دیده است. سیستم جدید قادر به شناسایی چهار گونه انگل با دقت 80.6% است و توانایی تجزیه و تحلیل تغییرات شکل و اندازه سلول‌های قرمز خون آلوده و همچنین طبقه‌بندی مرحله‌های رشد انگل‌ها را دارد.
■ یکی از چالش‌های اصلی در توسعه این سیستم، تغییر مورفولوژی انگل‌ها در طول چرخه زندگی آنها است. در سال 2024، با ثبت نزدیک به 500 هزار مورد مالاریا در یک منطقه خاص، پیش‌بینی می‌شود که این نوآوری در هوش مصنوعی بتواند نقش موثری در تشخیص زودهنگام و تقویت تلاش‌ها برای ریشه‌کن کردن مالاریا ایفا کند.
✅ این مدل هوش مصنوعی با استفاده از بیش از 1300 تصویر میکروسکوپی از نمونه‌های خون آلوده به انگل‌های مالاریا آموزش دیده است. سیستم جدید قادر به شناسایی چهار گونه انگل با دقت 80.6% است و توانایی تجزیه و تحلیل تغییرات شکل و اندازه سلول‌های قرمز خون آلوده و همچنین طبقه‌بندی مرحله‌های رشد انگل‌ها را دارد.
■ یکی از چالش‌های اصلی در توسعه این سیستم، تغییر مورفولوژی انگل‌ها در طول چرخه زندگی آنها است. در سال 2024، با ثبت نزدیک به 500 هزار مورد مالاریا در یک منطقه خاص، پیش‌بینی می‌شود که این نوآوری در هوش مصنوعی بتواند نقش موثری در تشخیص زودهنگام و تقویت تلاش‌ها برای ریشه‌کن کردن مالاریا ایفا کند.
✳️ شرکت، خانواده نیست؛ زیادی صمیمی نشوید!
✅ برای حفظ روابط دوستانه در محیط کار، «گارد ریل» بسازید!
■ شرکت‌هایی هستند که کارکنان خود را مانند اعضای خانواده و دوستانشان معرفی می‌کنند. صمیمیت در محیط کار، ایده جذابی به نظر می‌رسد و مزایایی نیز دارد. با این حال، نباید از معایب آن چشم‌‌‌پوشی کرد.
■ افرادی که در محل کار خود، دوستانی دارند، شادتر و سالم‌‌‌تر هستند. شاغلانی که دوستی در محل کار دارند، سطح بالاتری از بهره‌‌‌وری، پایبندی به کار و رضایت شغلی نشان دادهاند.
■ اما... باید توجه داشت که ساختار محیط‌‌‌های کار و همچنین اهداف آنها، هم با خانواده و هم با جمع‌‌‌های دوستانه تفاوت و گاهی تناقض دارد.
■ در دوستی، نقش‌‌‌ها غیررسمی هستند. طبیعت روابط دوستانه، اجتماعی و احساسی است. اما در روابط شغلی، نقش‌‌‌ها رسمی هستند و روابط در راستای اهداف کسب‌وکار ایجاد میشوند.
■ اگر فردی از عملکرد شغلی یکی از همکارانش (که برحسب اتفاق دوستش هم باشد) انتقاد کند، در روابط آنها تنش ایجاد می‌شود. پیوندهای دوستانه در محیط کار مانع از اشتراک دانش در کل سازمان می‌شود؛ چرا که اطلاعات از طریق پیوندهای دوستی و اجتماعی غیررسمی منتقل خواهد شد.
■ در چنین شرایطی، افراد به جای آنکه به انتقاد یا ارائه راهکارهای سازنده بپردازند، اقدام به دفاع و حمایت از دوستانشان خواهند کرد.
■ دو پژوهشگر دانشگاه وارتون پیشنهاد می‌کنند که برای حفظ روابط دوستانه در محیط کار، «گارد ریل» بسازید.
⚪باید مشخص باشد که چه زمانی بحث دوستی مطرح است و چه زمانی باید با جدیت و قاطعیت به تصمیم‌گیری‌‌‌های مهم کاری پرداخت.
گاهنامه مدیر
✅ برای حفظ روابط دوستانه در محیط کار، «گارد ریل» بسازید!
■ شرکت‌هایی هستند که کارکنان خود را مانند اعضای خانواده و دوستانشان معرفی می‌کنند. صمیمیت در محیط کار، ایده جذابی به نظر می‌رسد و مزایایی نیز دارد. با این حال، نباید از معایب آن چشم‌‌‌پوشی کرد.
■ افرادی که در محل کار خود، دوستانی دارند، شادتر و سالم‌‌‌تر هستند. شاغلانی که دوستی در محل کار دارند، سطح بالاتری از بهره‌‌‌وری، پایبندی به کار و رضایت شغلی نشان دادهاند.
■ اما... باید توجه داشت که ساختار محیط‌‌‌های کار و همچنین اهداف آنها، هم با خانواده و هم با جمع‌‌‌های دوستانه تفاوت و گاهی تناقض دارد.
■ در دوستی، نقش‌‌‌ها غیررسمی هستند. طبیعت روابط دوستانه، اجتماعی و احساسی است. اما در روابط شغلی، نقش‌‌‌ها رسمی هستند و روابط در راستای اهداف کسب‌وکار ایجاد میشوند.
■ اگر فردی از عملکرد شغلی یکی از همکارانش (که برحسب اتفاق دوستش هم باشد) انتقاد کند، در روابط آنها تنش ایجاد می‌شود. پیوندهای دوستانه در محیط کار مانع از اشتراک دانش در کل سازمان می‌شود؛ چرا که اطلاعات از طریق پیوندهای دوستی و اجتماعی غیررسمی منتقل خواهد شد.
■ در چنین شرایطی، افراد به جای آنکه به انتقاد یا ارائه راهکارهای سازنده بپردازند، اقدام به دفاع و حمایت از دوستانشان خواهند کرد.
■ دو پژوهشگر دانشگاه وارتون پیشنهاد می‌کنند که برای حفظ روابط دوستانه در محیط کار، «گارد ریل» بسازید.
⚪باید مشخص باشد که چه زمانی بحث دوستی مطرح است و چه زمانی باید با جدیت و قاطعیت به تصمیم‌گیری‌‌‌های مهم کاری پرداخت.
گاهنامه مدیر
✳️ طبق گزارش بلومبرگ، ایالات متحده در حال بررسی یک معامله مهم است که به امارات متحده عربی اجازه می‌دهد تا سال 2027 بیش از یک میلیون چیپ پیشرفته Nvidia AI خریداری کند. این تصمیم نشان‌دهنده تغییر اساسی در سیاست‌های صادراتی آمریکا است که پیشتر به‌دلیل نگرانی‌های امنیتی، محدودیت‌هایی برای ارسال این فناوری‌ها به خاورمیانه اعمال کرده بود.
▪︎بر اساس توافق پیشنهادی، حدود 500 هزار چیپ به‌طور سالانه به امارات صادر خواهد شد. 20 درصد از این چیپ‌ها به شرکت دولتی G42 ابوظبی اختصاص خواهد یافت، در حالی که باقی‌مانده برای پروژه‌های شرکت‌های آمریکایی مانند OpenAI که در حال ساخت مراکز داده هوش مصنوعی در امارات هستند، به کار خواهد رفت. این چیپ‌ها برای تحقیق و توسعه تجاری مورد استفاده قرار خواهند گرفت.
▪︎این معامله بخشی از استراتژی بزرگتر ایالات متحده است که هدف آن تقویت روابط فناوری با متحدان خاورمیانه و مقابله با نفوذ فزاینده چین در عرصه هوش مصنوعی جهانی است. به‌عنوان بخشی از این توافق، امارات متحده عربی همچنین متعهد به سرمایه‌گذاری 1.4 تریلیون دلار در اقتصاد آمریکا شده است تا دسترسی بلندمدت به فناوری‌های حیاتی را تضمین کند.
▪︎بر اساس توافق پیشنهادی، حدود 500 هزار چیپ به‌طور سالانه به امارات صادر خواهد شد. 20 درصد از این چیپ‌ها به شرکت دولتی G42 ابوظبی اختصاص خواهد یافت، در حالی که باقی‌مانده برای پروژه‌های شرکت‌های آمریکایی مانند OpenAI که در حال ساخت مراکز داده هوش مصنوعی در امارات هستند، به کار خواهد رفت. این چیپ‌ها برای تحقیق و توسعه تجاری مورد استفاده قرار خواهند گرفت.
▪︎این معامله بخشی از استراتژی بزرگتر ایالات متحده است که هدف آن تقویت روابط فناوری با متحدان خاورمیانه و مقابله با نفوذ فزاینده چین در عرصه هوش مصنوعی جهانی است. به‌عنوان بخشی از این توافق، امارات متحده عربی همچنین متعهد به سرمایه‌گذاری 1.4 تریلیون دلار در اقتصاد آمریکا شده است تا دسترسی بلندمدت به فناوری‌های حیاتی را تضمین کند.
brics bridge
UAE AI Deal - brics bridge
The U.S. is considering allowing the UAE to purchase over 1 million advanced Nvidia AI chips by 2027, reversing previous restrictions. The deal supports U.S. firms like OpenAI and strengthens tech ties between the U.S. and UAE, with a $1.4T investment commitment.
❤1
✳️ پس از سال‌ها تنش، چین و ایالات متحده سرانجام گام‌هایی معنادار برای کاهش جنگ تعرفه‌ای طولانی‌مدت برداشته‌اند؛ منازعه‌ای که سال‌هاست بازارهای جهانی را متزلزل کرده، زنجیره‌های تأمین را تحت فشار قرار داده و آسیب‌های گسترده‌ای بر اقتصاد دو کشور وارد آورده است. اگرچه جزئیات توافق‌های جدید همچنان محرمانه باقی مانده، اما پیام روشن است: عمل‌گرایی اقتصادی در حال پیشی گرفتن از رقابت‌های سیاسی است.
▪︎در مرکز این تغییر، الگوی منحصر به‌فرد چین قرار دارد؛ مدلی که در آن حاکمیت سیاسی کمونیستی با پویایی‌های اقتصادی سرمایه‌داری در هم تنیده است. این دوگانگی ساختاری، که شاید بتوان آن را بزرگترین دارایی استراتژیک چین دانست، به این کشور امکان داده تا ضمن حفظ کنترل متمرکز، رشد اقتصادی پایداری را رقم بزند.
نظام سیاسی چین همچنان تحت نظارت کامل حزب کمونیست باقی مانده و هدایت برنامه‌ریزی‌های کلان ملی و بخش‌های کلیدی جامعه را بر عهده دارد. اما در عرصه اقتصادی، چین الگویی از انعطاف‌پذیری، گشودگی و نوآوری را ارائه کرده است که حتی با بسیاری از اقتصادهای کاملاً سرمایه‌داری نیز قابل مقایسه نیست.
▪︎این مدل ترکیبی (تمرکز سیاسی همراه با آزادسازی اقتصادی) به چین اجازه داده است تا همزمان با پاسخگویی سریع به نیازهای بازار، سیاست‌گذاری‌های بلندمدت ملی را نیز پیش ببرد. دولت می‌تواند در زمان بحران منابع را به‌سرعت بسیج کرده، زیرساخت‌های عظیم ایجاد کند و مسیر صنعت را مشخص سازد، در حالی که بخش خصوصی به‌عنوان موتور نوآوری، رقابت و رشد صادرات عمل می‌کند. این رویکرد تاکنون به رهایی صدها میلیون نفر از فقر و تبدیل چین به یکی از قطب‌های اصلی تولید در جهان منجر شده است.
▪︎برای ایالات متحده، مواجهه با چنین مدلی همزمان فرصتی اقتصادی و چالشی ساختاری به همراه دارد. از یک سو، شرکت‌های آمریکایی باید خود را با بازاری منطبق کنند که قواعد متفاوتی دارد؛ از سوی دیگر، اگر توافق‌ها بر پایه تعادل بنا شوند، می‌توان از درهای باز تجارت، به‌ویژه در حوزه‌هایی چون فناوری، انرژی، تغییرات اقلیمی و بهینه‌سازی زنجیره‌های تأمین، بهره‌برداری کرد.
▪︎مدل اقتصادی چین نه یک تناقض تصادفی، بلکه سازه‌ای آگاهانه و محاسبه‌شده است؛ ساختاری که در آن کنترل مرکزی با سازوکارهای بازار به‌گونه‌ای هم‌زیستی یافته‌اند. در شرایطی که دو اقتصاد بزرگ جهان به‌دنبال دستیابی به نقطه مشترکی برای همکاری هستند، شناخت و درک واقع‌بینانه این پیچیدگی، می‌تواند راهی برای حفظ ثبات در اقتصاد جهانی باشد. مسیر پیش رو آسان نخواهد بود، اما اکنون روشن‌تر از همیشه به نظر می‌رسد.
▪︎در مرکز این تغییر، الگوی منحصر به‌فرد چین قرار دارد؛ مدلی که در آن حاکمیت سیاسی کمونیستی با پویایی‌های اقتصادی سرمایه‌داری در هم تنیده است. این دوگانگی ساختاری، که شاید بتوان آن را بزرگترین دارایی استراتژیک چین دانست، به این کشور امکان داده تا ضمن حفظ کنترل متمرکز، رشد اقتصادی پایداری را رقم بزند.
نظام سیاسی چین همچنان تحت نظارت کامل حزب کمونیست باقی مانده و هدایت برنامه‌ریزی‌های کلان ملی و بخش‌های کلیدی جامعه را بر عهده دارد. اما در عرصه اقتصادی، چین الگویی از انعطاف‌پذیری، گشودگی و نوآوری را ارائه کرده است که حتی با بسیاری از اقتصادهای کاملاً سرمایه‌داری نیز قابل مقایسه نیست.
▪︎این مدل ترکیبی (تمرکز سیاسی همراه با آزادسازی اقتصادی) به چین اجازه داده است تا همزمان با پاسخگویی سریع به نیازهای بازار، سیاست‌گذاری‌های بلندمدت ملی را نیز پیش ببرد. دولت می‌تواند در زمان بحران منابع را به‌سرعت بسیج کرده، زیرساخت‌های عظیم ایجاد کند و مسیر صنعت را مشخص سازد، در حالی که بخش خصوصی به‌عنوان موتور نوآوری، رقابت و رشد صادرات عمل می‌کند. این رویکرد تاکنون به رهایی صدها میلیون نفر از فقر و تبدیل چین به یکی از قطب‌های اصلی تولید در جهان منجر شده است.
▪︎برای ایالات متحده، مواجهه با چنین مدلی همزمان فرصتی اقتصادی و چالشی ساختاری به همراه دارد. از یک سو، شرکت‌های آمریکایی باید خود را با بازاری منطبق کنند که قواعد متفاوتی دارد؛ از سوی دیگر، اگر توافق‌ها بر پایه تعادل بنا شوند، می‌توان از درهای باز تجارت، به‌ویژه در حوزه‌هایی چون فناوری، انرژی، تغییرات اقلیمی و بهینه‌سازی زنجیره‌های تأمین، بهره‌برداری کرد.
▪︎مدل اقتصادی چین نه یک تناقض تصادفی، بلکه سازه‌ای آگاهانه و محاسبه‌شده است؛ ساختاری که در آن کنترل مرکزی با سازوکارهای بازار به‌گونه‌ای هم‌زیستی یافته‌اند. در شرایطی که دو اقتصاد بزرگ جهان به‌دنبال دستیابی به نقطه مشترکی برای همکاری هستند، شناخت و درک واقع‌بینانه این پیچیدگی، می‌تواند راهی برای حفظ ثبات در اقتصاد جهانی باشد. مسیر پیش رو آسان نخواهد بود، اما اکنون روشن‌تر از همیشه به نظر می‌رسد.
✳️ رموز پاسخگویی به سوالات و شکایات مشتریان
✅ بازاریاب‌های حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که پاسخگویی سریع، مفید و مسئولانه به سوالات و شکایت‌های مشتریان، چه نقش به‌سزایی در رضایت و وفاداری آنها دارد. برای همین، روی این موارد سرمایه‌گذاری‌های کلانی را انجام می‌دهند:
▪︎تقویت مراکز تماس و پاسخگویی به مشتریان از طریق استخدام کارمندان حرفه‌ای و متعهد
▪︎آموزش کارمندان بخش «تماس با ما» برای ارائه بهترین مشاوره‌ها و راهنمایی‌ها به مشتریان
▪︎سنجش مستمر میزان رضایت مشتریان از ابعاد مختلف کسب و کار شرکت
▪︎شناسایی سریع مشتریان ناراضی و دلایل عدم رضایت آنها و تلاش برای جلب رضایت ایشان
▪︎استفاده از روش‌های مختلف تماس برای مشتریان و محدود نکردن تماس‌ها به ابزارهای الکترونیکی مثل ایمیل و پیام صوتی (برای مثال، اکثر مراکز تماس مدرن به گونه‌ای طراحی شده‌اند که مشتری می‌تواند بین صحبت کردن با یک کامپیوتر یا انسان، یکی را انتخاب کند).
▪︎کاهش زمان پاسخ به سوال مشتری و رسیدگی به شکایت او
برای درک بهتر سرمایه‌گذاری شرکت‌ها در پاسخگویی به سوالات و شکایات مشتریان‌شان به این سه مثال توجه کنید:
▪︎شرکت باتِربال، تولیدکننده بوقلمون است. این شرکت برای جلب رضایت مشتریانش و ایجاد تمایز از رقبا، روی پاسخگویی به مشتریان تمرکز و برای این کار ۵۵ آشپز حرفه‌ای را استخدام کرده تا به سوالات مشتریان درباره پخت و تزئین بوقلمون پاسخ بدهند. این ۵۵ آشپز سالانه به بیش از ۱۰۰ هزار مشتری شرکت، مشاوره آشپزی با بوقلمون می‌دهند.
▪︎شرکت کامکَست، یکی از بزرگترین شرکت‌های مخابراتی در آمریکا، برای آگاهی از نارضایتی مشتریان، علاوه بر دریافت شکایت‌ها از طریق ایمیل، مرکز تماس و غیره، تیم مجزایی را برای بررسی شبانه‌روزی نظرات و شکایات آنها در تالارهای گفتگو، شبکه‌های اجتماعی و وبلاگ‌ها تشکیل داده است تا هیچ شکایتی از قلم نیافتد.
▪︎هواپیمایی جت بُلو، بعد از لغو یا تاخیر چندین ساعته اکثر پروازهایش در روز ولنتاین به دلیل وقوع طوفان در شهرهای مختلف آمریکا، تصمیم گرفت پیام عذرخواهی با امضای مدیرعامل خود را در روزنامه‌های سراسری آمریکا چاپ و خسارات وارده به مشتریان را جبران کند. برای مثال، شرکت به تمام مسافرانی که پروازشان کنسل شد یا بیش از سه ساعت تاخیر داشت، یک بلیت رفت و برگشت در همان مسیر، هدیه داد.
✅ بازاریاب‌های حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که پاسخگویی سریع، مفید و مسئولانه به سوالات و شکایت‌های مشتریان، چه نقش به‌سزایی در رضایت و وفاداری آنها دارد. برای همین، روی این موارد سرمایه‌گذاری‌های کلانی را انجام می‌دهند:
▪︎تقویت مراکز تماس و پاسخگویی به مشتریان از طریق استخدام کارمندان حرفه‌ای و متعهد
▪︎آموزش کارمندان بخش «تماس با ما» برای ارائه بهترین مشاوره‌ها و راهنمایی‌ها به مشتریان
▪︎سنجش مستمر میزان رضایت مشتریان از ابعاد مختلف کسب و کار شرکت
▪︎شناسایی سریع مشتریان ناراضی و دلایل عدم رضایت آنها و تلاش برای جلب رضایت ایشان
▪︎استفاده از روش‌های مختلف تماس برای مشتریان و محدود نکردن تماس‌ها به ابزارهای الکترونیکی مثل ایمیل و پیام صوتی (برای مثال، اکثر مراکز تماس مدرن به گونه‌ای طراحی شده‌اند که مشتری می‌تواند بین صحبت کردن با یک کامپیوتر یا انسان، یکی را انتخاب کند).
▪︎کاهش زمان پاسخ به سوال مشتری و رسیدگی به شکایت او
برای درک بهتر سرمایه‌گذاری شرکت‌ها در پاسخگویی به سوالات و شکایات مشتریان‌شان به این سه مثال توجه کنید:
▪︎شرکت باتِربال، تولیدکننده بوقلمون است. این شرکت برای جلب رضایت مشتریانش و ایجاد تمایز از رقبا، روی پاسخگویی به مشتریان تمرکز و برای این کار ۵۵ آشپز حرفه‌ای را استخدام کرده تا به سوالات مشتریان درباره پخت و تزئین بوقلمون پاسخ بدهند. این ۵۵ آشپز سالانه به بیش از ۱۰۰ هزار مشتری شرکت، مشاوره آشپزی با بوقلمون می‌دهند.
▪︎شرکت کامکَست، یکی از بزرگترین شرکت‌های مخابراتی در آمریکا، برای آگاهی از نارضایتی مشتریان، علاوه بر دریافت شکایت‌ها از طریق ایمیل، مرکز تماس و غیره، تیم مجزایی را برای بررسی شبانه‌روزی نظرات و شکایات آنها در تالارهای گفتگو، شبکه‌های اجتماعی و وبلاگ‌ها تشکیل داده است تا هیچ شکایتی از قلم نیافتد.
▪︎هواپیمایی جت بُلو، بعد از لغو یا تاخیر چندین ساعته اکثر پروازهایش در روز ولنتاین به دلیل وقوع طوفان در شهرهای مختلف آمریکا، تصمیم گرفت پیام عذرخواهی با امضای مدیرعامل خود را در روزنامه‌های سراسری آمریکا چاپ و خسارات وارده به مشتریان را جبران کند. برای مثال، شرکت به تمام مسافرانی که پروازشان کنسل شد یا بیش از سه ساعت تاخیر داشت، یک بلیت رفت و برگشت در همان مسیر، هدیه داد.
✅ هفت دلیل اصلی کنار گذاشتن شرکت‌های خدماتی
✅ حفظ مشتری در شرکت‌های خدماتی، یکی از سخت‌ترین جنبه‌های بازاریابی خدمات است، چون خیلی وقت‌ها شرکت متوجه نمی‌شود که چرا مشتری تصمیم گرفته دیگر از شرکت خرید نکند. برای مثال، تحقیقی که چند سال پیش در آمریکا انجام شد، به این نتیجه رسید که بیش از ۸۰۰ عامل روی تصمیم‌گیری مشتریان برای ترک شرکت‌های خدماتی اثرگذارند.
▪︎برای همین، شناخت دلایل اصلی و رایج کنار گذاشتن شرکت‌های خدماتی، برای مدیران بازاریابی این شرکت‌ها بسیار حیاتی است.
▪︎تحقیقی که در مجله Journal Of Marketing چاپ شده، عوامل موثر در کنار گذاشتن شرکت‌های خدماتی و عدم تکرار خرید از آنها را به هفت دسته اصلی زیر تقسیم کرده است:
▪︎عوامل مربوط به قیمت‌گذاری، شامل:
● قیمت‌های بالاتر نسبت به رقبا
● افزایش قیمت، بدون افزایش کیفیت خدمات
● قیمت‌گذاری غیرمنصفانه خدمات
● قیمت‌گذاری فریبنده خدمات
■ عوامل مربوط به شرایط ناراحت‌کننده، شامل:
● محل، زمان و فرایند نامناسب و سخت برای ارائه خدمات
● انتظار بیش از حد مشتری برای گرفتن وقت جهت دریافت خدمات
● انتظار بیش از حد مشتری برای دریافت خدمات
■ عوامل مربوط به نارسایی‌های خدمات، شامل:
● اشتباه شرکت در ارائه خدمات
● اشتباه شرکت در صدور صورتحساب مشتری
● کیفیت پایین‌تر از انتظار خدمات
■عوامل مربوط به ارائه‌دهندگان خدمات، شامل:
● بی‌توجهی ارائه‌دهندگان خدمات با مشتریان
● بی‌ادبی ارائه‌دهندگان خدمات نسبت به مشتریان
● عدم پاسخگویی درست، صادقانه، کامل و جزئی به سوالات، ابهامات و شکایت‌های مشتریان
● عدم آشنایی و تسلط کامل بر فرایندهای ارائه خدمات
■ عوامل مربوط به نحوه پاسخگویی به مشتریان شامل:
● پاسخگویی ناخوشایند به درخواست‌های مشتریان
● عدم پاسخگویی به درخواست‌های مشتریان
● پاسخگویی با بی‌میلی و از روی اجبار به درخواست‌های مشتریان
■ عوامل مربوط به رقابت شامل:
● پایین بودن کیفیت خدمات، نسبت به رقبا
● قدیمی بودن فرایندهای ارائه خدمات در مقایسه با رقبا
● قدیمی بودن خدمات شرکت در مقایسه با رقبا
■ عوامل اخلاقی شامل:
● تقلب در ارائه خدمات
● چرب‌زبانی بیش از حد کارمندان و ارائه‌دهندگان خدمات
● عدم رعایت امنیت و حریم شخصی مشتریان
✅ حفظ مشتری در شرکت‌های خدماتی، یکی از سخت‌ترین جنبه‌های بازاریابی خدمات است، چون خیلی وقت‌ها شرکت متوجه نمی‌شود که چرا مشتری تصمیم گرفته دیگر از شرکت خرید نکند. برای مثال، تحقیقی که چند سال پیش در آمریکا انجام شد، به این نتیجه رسید که بیش از ۸۰۰ عامل روی تصمیم‌گیری مشتریان برای ترک شرکت‌های خدماتی اثرگذارند.
▪︎برای همین، شناخت دلایل اصلی و رایج کنار گذاشتن شرکت‌های خدماتی، برای مدیران بازاریابی این شرکت‌ها بسیار حیاتی است.
▪︎تحقیقی که در مجله Journal Of Marketing چاپ شده، عوامل موثر در کنار گذاشتن شرکت‌های خدماتی و عدم تکرار خرید از آنها را به هفت دسته اصلی زیر تقسیم کرده است:
▪︎عوامل مربوط به قیمت‌گذاری، شامل:
● قیمت‌های بالاتر نسبت به رقبا
● افزایش قیمت، بدون افزایش کیفیت خدمات
● قیمت‌گذاری غیرمنصفانه خدمات
● قیمت‌گذاری فریبنده خدمات
■ عوامل مربوط به شرایط ناراحت‌کننده، شامل:
● محل، زمان و فرایند نامناسب و سخت برای ارائه خدمات
● انتظار بیش از حد مشتری برای گرفتن وقت جهت دریافت خدمات
● انتظار بیش از حد مشتری برای دریافت خدمات
■ عوامل مربوط به نارسایی‌های خدمات، شامل:
● اشتباه شرکت در ارائه خدمات
● اشتباه شرکت در صدور صورتحساب مشتری
● کیفیت پایین‌تر از انتظار خدمات
■عوامل مربوط به ارائه‌دهندگان خدمات، شامل:
● بی‌توجهی ارائه‌دهندگان خدمات با مشتریان
● بی‌ادبی ارائه‌دهندگان خدمات نسبت به مشتریان
● عدم پاسخگویی درست، صادقانه، کامل و جزئی به سوالات، ابهامات و شکایت‌های مشتریان
● عدم آشنایی و تسلط کامل بر فرایندهای ارائه خدمات
■ عوامل مربوط به نحوه پاسخگویی به مشتریان شامل:
● پاسخگویی ناخوشایند به درخواست‌های مشتریان
● عدم پاسخگویی به درخواست‌های مشتریان
● پاسخگویی با بی‌میلی و از روی اجبار به درخواست‌های مشتریان
■ عوامل مربوط به رقابت شامل:
● پایین بودن کیفیت خدمات، نسبت به رقبا
● قدیمی بودن فرایندهای ارائه خدمات در مقایسه با رقبا
● قدیمی بودن خدمات شرکت در مقایسه با رقبا
■ عوامل اخلاقی شامل:
● تقلب در ارائه خدمات
● چرب‌زبانی بیش از حد کارمندان و ارائه‌دهندگان خدمات
● عدم رعایت امنیت و حریم شخصی مشتریان
✳️ مهمان‌نوازترین هواپیمایی دنیا
✅ تعامل فرد به فرد با مشتریان، یکی از مهم‌ترین خصوصیات شرکت‌های خدماتی، به خصوص شرکت‌های هواپیمایی، هتل‌ها، بانک‌ها، مراکز آموزشی و غیره است.
■ این تعامل باعث شده تا «مهمان‌نوازی کل‌نگر» به یکی از عوامل اصلی موفقیت شرکت‌های خدماتی تبدیل شود.
■مهمان‌نوازی کل‌نگر، رویکردی است که در آن «کل بخش‌ها و کارمندان شرکت به گونه‌ای رفتار می‌کنند که با مهمانان شخصی‌شان رفتار می‌کنند». به قول جِف بِزوس، مدیرعامل آمازون: «ما فکر می‌کنیم مشتریان، مهمانان ما هستند و برای همین، هر روز سعی می‌کنیم از روز گذشته بیشتر به آنها خوش بگذرد».
■ یکی از شرکت‌هایی که توانسته رویکرد «مهمان‌نوازی کل‌نگر» را به خوبی پیاده‌سازی کند، شرکت هواپیمایی سنگاپور است. واحد بازاریابی شرکت هواپیمایی سنگاپور موظف است تا برای «خلق ارزش‌های بیشتر برای مشتریان و ارائه خدماتی فراتر از انتظار آنها» برنامه‌ریزی و برنامه‌ها را با کمک واحدهای دیگر شرکت اجرا کند.
■ برای مثال، هواپیمایی سنگاپور، نخستین شرکتی در دنیا بود که برای هر صندلی، یک مانیتور و سیستم تفریح شخصی نصب کرد تا به مسافران در طول پرواز، بیشتر خوش بگذرد.
■ شرکت برای این که مسافران از غذای داخل هواپیما بیشتر لذت ببرند، سیستم خاصی را در تمام هواپیماهایش نصب کرده و با کمک آنها، فشار و رطوبت هوای داخل کابین را می‌سنجد. سپس نتایج سنجش در اختیار واحد کیترینگ شرکت قرار می گیرد تا بر اساس آن، اندازه ادویه‌های غذا در هر مسیر را مشخص کند، چون شرکت می‌داند که مزه غذا در طول پرواز به فشار و رطوبت داخل کابین بستگی دارد.
■ شرکت هر ماه برنامه‌های آموزشی مفصلی را برای شش گروه از کارمندانش که بیشترین تاثیر را بر تجربه مشتریان از پرواز دارند، برگزار می‌کند. این شش گروه عبارتند از: مهمانداران، مهندسان پرواز، کارگران فرودگاهی، کارمندان نظافت هواپیما، نیروهای فروش و کارمندان بخش پذیرش مسافر.
■ شرکت قانون خاصی را برای تخصیص بودجه خود دارد که نام آن را قانون ۴۰-۳۰-۳۰ گذاشته است. طبق این قانون، ۴۰ درصد منابع شرکت، صرف آموزش کارکنان، ۳۰ درصد صرف بازبینی و بهبود فرایندهای خدمت‌رسانی شرکت و ۳۰ درصد هم صرف توسعه خدمات جدید می‌شود.
✅ تعامل فرد به فرد با مشتریان، یکی از مهم‌ترین خصوصیات شرکت‌های خدماتی، به خصوص شرکت‌های هواپیمایی، هتل‌ها، بانک‌ها، مراکز آموزشی و غیره است.
■ این تعامل باعث شده تا «مهمان‌نوازی کل‌نگر» به یکی از عوامل اصلی موفقیت شرکت‌های خدماتی تبدیل شود.
■مهمان‌نوازی کل‌نگر، رویکردی است که در آن «کل بخش‌ها و کارمندان شرکت به گونه‌ای رفتار می‌کنند که با مهمانان شخصی‌شان رفتار می‌کنند». به قول جِف بِزوس، مدیرعامل آمازون: «ما فکر می‌کنیم مشتریان، مهمانان ما هستند و برای همین، هر روز سعی می‌کنیم از روز گذشته بیشتر به آنها خوش بگذرد».
■ یکی از شرکت‌هایی که توانسته رویکرد «مهمان‌نوازی کل‌نگر» را به خوبی پیاده‌سازی کند، شرکت هواپیمایی سنگاپور است. واحد بازاریابی شرکت هواپیمایی سنگاپور موظف است تا برای «خلق ارزش‌های بیشتر برای مشتریان و ارائه خدماتی فراتر از انتظار آنها» برنامه‌ریزی و برنامه‌ها را با کمک واحدهای دیگر شرکت اجرا کند.
■ برای مثال، هواپیمایی سنگاپور، نخستین شرکتی در دنیا بود که برای هر صندلی، یک مانیتور و سیستم تفریح شخصی نصب کرد تا به مسافران در طول پرواز، بیشتر خوش بگذرد.
■ شرکت برای این که مسافران از غذای داخل هواپیما بیشتر لذت ببرند، سیستم خاصی را در تمام هواپیماهایش نصب کرده و با کمک آنها، فشار و رطوبت هوای داخل کابین را می‌سنجد. سپس نتایج سنجش در اختیار واحد کیترینگ شرکت قرار می گیرد تا بر اساس آن، اندازه ادویه‌های غذا در هر مسیر را مشخص کند، چون شرکت می‌داند که مزه غذا در طول پرواز به فشار و رطوبت داخل کابین بستگی دارد.
■ شرکت هر ماه برنامه‌های آموزشی مفصلی را برای شش گروه از کارمندانش که بیشترین تاثیر را بر تجربه مشتریان از پرواز دارند، برگزار می‌کند. این شش گروه عبارتند از: مهمانداران، مهندسان پرواز، کارگران فرودگاهی، کارمندان نظافت هواپیما، نیروهای فروش و کارمندان بخش پذیرش مسافر.
■ شرکت قانون خاصی را برای تخصیص بودجه خود دارد که نام آن را قانون ۴۰-۳۰-۳۰ گذاشته است. طبق این قانون، ۴۰ درصد منابع شرکت، صرف آموزش کارکنان، ۳۰ درصد صرف بازبینی و بهبود فرایندهای خدمت‌رسانی شرکت و ۳۰ درصد هم صرف توسعه خدمات جدید می‌شود.
❤1
✳️ “بحران ناترازی” حاصل ” بحران مدیریت”
✅ پدیده نوظهور و خلق الساعه تولید واژه های پرطمطراق مانند"ناترازی” برای پوشش دادن ناکارآمدی و ترک فعل برخی مدیران است.بحران مدیریت در ایران به عنوان یک چالش اساسی مطرح است و این موضوع به خصوص زمانی اسفبار تر می‌شود که برخی مدیران با استفاده از رانت و روابط خاص به پست های عالی مدیریتی می‌رسند.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=192958
✅ پدیده نوظهور و خلق الساعه تولید واژه های پرطمطراق مانند"ناترازی” برای پوشش دادن ناکارآمدی و ترک فعل برخی مدیران است.بحران مدیریت در ایران به عنوان یک چالش اساسی مطرح است و این موضوع به خصوص زمانی اسفبار تر می‌شود که برخی مدیران با استفاده از رانت و روابط خاص به پست های عالی مدیریتی می‌رسند.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=192958
اقتصاددان
"بحران ناترازی" حاصل " بحران مدیریت" - اقتصاددان
مهندس عبدالله زمانی تونی کارشناس مدیریت توسعه شهری و عضو شورای سردبیری اقتصاددان طی یادداشتی نوشت:
✳️ رهبری در عصر هوش مصنوعی
✅ یک لحظه چشمانتان را ببندید. به بهترین رهبری فکر کنید که تا امروز با او کار کرده‌اید. چه چیزی از او در خاطرتان مانده؟
- آمارهای درخشان فروش؟
- نمودارهای پیچیده عملکرد؟
- یا آن لحظه‌ای که با یک جمله ساده او، باور کردید که می‌توانید جهان را تغییر دهید؟
□پاسخ شما همان نقطه‌ای است که رهبری واقعی آغاز می‌شود. در کارگاه‌هایم، وقتی این سوال را می‌پرسم، فضای اتاق ناگهان از انرژی انسانی پر می‌شود. گویی همه یک نفس عمیق می‌کشند و یاد کسی می‌افتند که نه با «دستور»، بلکه با «وجودش» الهام‌بخششان بود. این همان راز ماندگاری رهبران استقلال‌ساز است.
●پارادوکس عصر هوش مصنوعی: هرچه فناوری پیشرفت می‌کند، انسانیت مهم‌تر می‌شود! ما در آستانه انفجار هوش مصنوعی هستیم. ماشین‌ها به‌زودی گزارش‌های مالی را تحلیل می‌کنند، تصمیمات استراتژیک می‌گیرند و حتی ممکن است جایگزین بخشی از مدیریت شوند. اما یک چیز را نمی‌توانند جایگزین کنند و آن: «توانایی ایجاد حسِ تعلق، اعتماد و اشتیاق در قلب انسان‌ها» است.
○این همان جایی است که رهبران انسان محور برنده میشوند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تیم‌هایی با سطح بالای تعهد عاطفی، ۲۱٪ سودآوری بیشتر و ۴۱٪ خطای کمتری دارند. اما چگونه می‌توان این تعهد را ساخت؟
■چهار مولفه رهبری اصیل: از حضور فیزیکی تا تاثیر فرافیزیکی
- تمرکز عمیق: هنر «حضور داشتن» در عصر چندوظیفگی
۶۷٪ کارمندان معتقدند رهبرانشان در جلسات با آنها، همزمان ایمیل و شبکه‌های اجتماعی‌شان را هم چک می‌کنند! درصورتی که باید هر تعامل با کارمند را مانند یک «مراسم آیینی خاص» ببینید. لپ تاپ را ببندید. تلفن را روی حالت پرواز یا بی‌صدا بگذارید. حتی اگر فقط ۵ دقیقه وقت دارید، آن ۵ دقیقه را ۱۰۰٪ اختصاص دهید.
▪︎ نکته طلایی: حضور واقعی مانند نور لیزر است؛ پرتوان و متمرکز.
- قدرت وفای به عهدهای کوچک: معماری اعتماد از آجرهای نامرئی
مثلا فرض کنید قول داده‌اید فردا ساعت ۱۰ با یکی از کارمندان درباره پروژه‌اش صحبت کنید. اما جلسه مهمی پیش آمد. اصولا واکنش معمول این است که جلسه را اولویت می‌دهید و می‌گویید او این موضوع را درک می‌کند! اما واکنش رهبر استقلال‌ساز این است که یا جلسه را جابه‌جا می‌کند، یا ۵ دقیقه زودتر به فرد اطلاع می‌دهد و زمان جدیدی پیشنهاد می‌دهد. چرا؟ چون می‌داند اعتماد مانند شیشه‌ای است که یک ترک کوچک، کل آن را بی‌اعتبار می‌کند.
- هنر کنجکاوی اصیل: وقتی «حرفه‌ای بودن» به «انسان بودن» می‌بازد.
سعی کنید هر هفته از یک کارمند درباره مسائل غیر از کار بپرسید. مثلا: «آخرین باری که از کاری آنقدر لذت بردی که زمان را فراموش کردی، کی بود؟»، «اگر یک ماه مرخصی با حقوق داشته باشی، چه مهارتی یاد می‌گیری؟»
این سوالات دریچه‌هایی به دنیای درونی تیم می‌گشایند که گزارش‌های سالانه هرگز نشان نمی‌دهند.
- رهبری به سبک باغبان: پرورش خاک حاصلخیز به جای کنترل گلها.
رهبران سنتی مانند باغبانانی هستند که دائما ارتفاع گلها را اندازه می‌گیرند. رهبران انسان‌محور خاک را غنی می‌کنند، نور خورشید را تنظیم می‌نمایند و اجازه می‌دهند گلها خودشان رشد کنند و در مواقع ضروری آنها را حرس می‌کنند تا شاخ و برگ‌های اضافی مانع از رشدشان نشوند.
به جای گفتن «این پروژه را تا فردا تمام کن»، بپرسید «چه منابعی نیاز داری تا بهترین نسخه خودت را در این پروژه نشان دهی و به ددلاین‌ها هم برسیم؟»
□آینده از آن کیست؟ داده‌ها یا احساسات؟
▪︎ هوش مصنوعی به زودی می‌تواند:
- الگوهای رفتاری کارمندان را پیش بینی کند.
- بهینه‌ترین تیم‌ها را تشکیل دهد.
- حتی پیشنهاد افزایش حقوق بر اساس الگوریتم‌ها را بدهد.
▪︎ اما هیچ الگوریتمی نمی‌تواند:
- در چشمان کارمند نگاه کند و بگوید «به تو باور دارم».
- اشتیاقی ایجاد کند که افراد داوطلبانه ساعت‌های اضافه کار کنند چون معنی کارشان را دوست دارند.
- فرهنگی بسازد که افراد نه برای پول، بلکه برای معنایی که هر روز می‌سازند، بیایند.
راهنامه مدیر
✅ یک لحظه چشمانتان را ببندید. به بهترین رهبری فکر کنید که تا امروز با او کار کرده‌اید. چه چیزی از او در خاطرتان مانده؟
- آمارهای درخشان فروش؟
- نمودارهای پیچیده عملکرد؟
- یا آن لحظه‌ای که با یک جمله ساده او، باور کردید که می‌توانید جهان را تغییر دهید؟
□پاسخ شما همان نقطه‌ای است که رهبری واقعی آغاز می‌شود. در کارگاه‌هایم، وقتی این سوال را می‌پرسم، فضای اتاق ناگهان از انرژی انسانی پر می‌شود. گویی همه یک نفس عمیق می‌کشند و یاد کسی می‌افتند که نه با «دستور»، بلکه با «وجودش» الهام‌بخششان بود. این همان راز ماندگاری رهبران استقلال‌ساز است.
●پارادوکس عصر هوش مصنوعی: هرچه فناوری پیشرفت می‌کند، انسانیت مهم‌تر می‌شود! ما در آستانه انفجار هوش مصنوعی هستیم. ماشین‌ها به‌زودی گزارش‌های مالی را تحلیل می‌کنند، تصمیمات استراتژیک می‌گیرند و حتی ممکن است جایگزین بخشی از مدیریت شوند. اما یک چیز را نمی‌توانند جایگزین کنند و آن: «توانایی ایجاد حسِ تعلق، اعتماد و اشتیاق در قلب انسان‌ها» است.
○این همان جایی است که رهبران انسان محور برنده میشوند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تیم‌هایی با سطح بالای تعهد عاطفی، ۲۱٪ سودآوری بیشتر و ۴۱٪ خطای کمتری دارند. اما چگونه می‌توان این تعهد را ساخت؟
■چهار مولفه رهبری اصیل: از حضور فیزیکی تا تاثیر فرافیزیکی
- تمرکز عمیق: هنر «حضور داشتن» در عصر چندوظیفگی
۶۷٪ کارمندان معتقدند رهبرانشان در جلسات با آنها، همزمان ایمیل و شبکه‌های اجتماعی‌شان را هم چک می‌کنند! درصورتی که باید هر تعامل با کارمند را مانند یک «مراسم آیینی خاص» ببینید. لپ تاپ را ببندید. تلفن را روی حالت پرواز یا بی‌صدا بگذارید. حتی اگر فقط ۵ دقیقه وقت دارید، آن ۵ دقیقه را ۱۰۰٪ اختصاص دهید.
▪︎ نکته طلایی: حضور واقعی مانند نور لیزر است؛ پرتوان و متمرکز.
- قدرت وفای به عهدهای کوچک: معماری اعتماد از آجرهای نامرئی
مثلا فرض کنید قول داده‌اید فردا ساعت ۱۰ با یکی از کارمندان درباره پروژه‌اش صحبت کنید. اما جلسه مهمی پیش آمد. اصولا واکنش معمول این است که جلسه را اولویت می‌دهید و می‌گویید او این موضوع را درک می‌کند! اما واکنش رهبر استقلال‌ساز این است که یا جلسه را جابه‌جا می‌کند، یا ۵ دقیقه زودتر به فرد اطلاع می‌دهد و زمان جدیدی پیشنهاد می‌دهد. چرا؟ چون می‌داند اعتماد مانند شیشه‌ای است که یک ترک کوچک، کل آن را بی‌اعتبار می‌کند.
- هنر کنجکاوی اصیل: وقتی «حرفه‌ای بودن» به «انسان بودن» می‌بازد.
سعی کنید هر هفته از یک کارمند درباره مسائل غیر از کار بپرسید. مثلا: «آخرین باری که از کاری آنقدر لذت بردی که زمان را فراموش کردی، کی بود؟»، «اگر یک ماه مرخصی با حقوق داشته باشی، چه مهارتی یاد می‌گیری؟»
این سوالات دریچه‌هایی به دنیای درونی تیم می‌گشایند که گزارش‌های سالانه هرگز نشان نمی‌دهند.
- رهبری به سبک باغبان: پرورش خاک حاصلخیز به جای کنترل گلها.
رهبران سنتی مانند باغبانانی هستند که دائما ارتفاع گلها را اندازه می‌گیرند. رهبران انسان‌محور خاک را غنی می‌کنند، نور خورشید را تنظیم می‌نمایند و اجازه می‌دهند گلها خودشان رشد کنند و در مواقع ضروری آنها را حرس می‌کنند تا شاخ و برگ‌های اضافی مانع از رشدشان نشوند.
به جای گفتن «این پروژه را تا فردا تمام کن»، بپرسید «چه منابعی نیاز داری تا بهترین نسخه خودت را در این پروژه نشان دهی و به ددلاین‌ها هم برسیم؟»
□آینده از آن کیست؟ داده‌ها یا احساسات؟
▪︎ هوش مصنوعی به زودی می‌تواند:
- الگوهای رفتاری کارمندان را پیش بینی کند.
- بهینه‌ترین تیم‌ها را تشکیل دهد.
- حتی پیشنهاد افزایش حقوق بر اساس الگوریتم‌ها را بدهد.
▪︎ اما هیچ الگوریتمی نمی‌تواند:
- در چشمان کارمند نگاه کند و بگوید «به تو باور دارم».
- اشتیاقی ایجاد کند که افراد داوطلبانه ساعت‌های اضافه کار کنند چون معنی کارشان را دوست دارند.
- فرهنگی بسازد که افراد نه برای پول، بلکه برای معنایی که هر روز می‌سازند، بیایند.
راهنامه مدیر
❤1
سناریوهای_آینده_اقتصاد_و_بازارها_در_ایران_و_جهان.pdf
9.5 MB
✳️ سناریوهای آینده اقتصادوبازارهادر ایران وجهان
https://t.me/ExecutiveManagement
https://t.me/ExecutiveManagement
Forwarded from انجمن مدیران
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
👤Sean Jacobsohn
#Harvard_videos
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✳️ در تصمیم گیری، کوتاه مدت بیندیشیم یا بلندمدت؟
🖋️گروه علمی اقتدار
✅زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.
🔺در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.
🔵اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.
🔲اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتا به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.
🟠وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
📚در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هر چیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.
🟣چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.
✅در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند! کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.
📙مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد.
جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.
🚫 نکته مهم و طلایی:
دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.
بازنشرازکانال اقتصاددان
🖋️گروه علمی اقتدار
✅زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.
🔺در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.
🔵اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.
🔲اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتا به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.
🟠وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
📚در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هر چیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.
🟣چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.
✅در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند! کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.
📙مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد.
جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.
🚫 نکته مهم و طلایی:
دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.
بازنشرازکانال اقتصاددان
✳️ بر اساس رتبه بندی شانگهای برای رتبه بندی دانشگاه ها در سال 2024، 9 دانشگاه ایران بین 1000 دانشگاه برتر دنیا قرار گرفته است.. سه دانشگاه اول دنیا هم به ترتیب هاروارد، استنفورد و MIT هستند. بر اساس نتایج اعلام شده چند نکته حائز اهیت است: 1- در این رتبه بندی نام دانشگاه های شاخص کشور مثل دانشگاه صنعتی اصفهان، دانشگاه شیراز ، دانشگاه خواجه نصیر الدین طوسی دیده نمی شود. 2- در این رتبه بندی نام 12 کشور اسلامی به چشم می خورد که دارای دانشگاه هایی بین 1000 دانشگاه برتر دنیا هستند. 3- در بین 12 کشور اسلامی، عربستان مقام اول را دارد . این کشور 12 دانشگاه در بین 1000 دانشگاه برتر داشته و بهترین رتبه آن برابر 90 است. 4- این رتبه بندی چهار معیار اصلی و شش شاخص دارد که معیارهای آن عبارتند از: الف- کیفیت آموزش ب- کیفیت اعضای هیات علمی ج-برونداد پژوهشی د- سرانه عملکرد علمی هر دانشگاه. از مجموع این نکات می خواهم نتیجه بگیرم که متاسفانه سیستم آموزش عالی کشور حتی در مقایسه با کشورهای همسایه ( کشورهای اسلامی) نیز کاملا عقب مانده است.