اگر به فکر «تعدیل نیرو»ی شرکت هستید بدانید که ممکن است به «بحرانی ثانویه» منجر شود!
🔹نخستین واکنش بسیاری از شرکتها در مواجهه با بحرانها، تعدیل نیرو است. انتخابی که در ظاهر، راه‌‌‌حلی سریع و اثربخش برای کاهش هزینه‌‌‌هاست، اما در عمل، اغلب تصمیمی شتاب‌‌‌زده، پرهزینه و دارای تبعات چندلایه است.
🔹این روزها و بعد از پشت سر گذاشتن جنگ ۱۲ روزه، به محض باز کردن شبکه اجتماعی لینکدین، با انبوه پست‌‌‌های مرتبط با تعدیل نیرو روبه‌‌‌رو میشویم.
🔹یکی از کاربران نوشته: «قطع همکاری در شرایط جنگی! تصور کن وسط جنگ، سر ظهر این پیام برات بیاد: به خاطر شرایط فعلی جامعه امکان ادامه همکاری با شما را نداریم.»
🔹کارفرمای یک پلتفرم تکنولوژی معروف نوشته: «ناچار شدیم با ۱۶ درصد از همکاران خوبمان حداحافظی کنیم. تصمیم بسیار سختی بود که چاره‌‌‌ای جز آن نداشتیم. درآمد ما در یک ماه گذشته کاهش شدیدی داشت و این کاهش، بخش قابل توجهی از ذخایر نقدی ما را مصرف کرد.»
🔹در اغلب سناریوها، اولین عامل تعدیل نیرو واضح است: کاهش فوری هزینه‌‌‌ها. در شرایط رکود یا افت درآمد، تعدیل نیرو سریع‌‌‌ترین ابزار برای کاهش هزینههای عملیاتی است و به‌‌‌سرعت در صورت‌‌‌های مالی منعکس میشود. اما واقعیت پیچیده‌‌‌تر از یک معادله مالی صرف است.
🔹تعدیل نیرو صرفا برای کاهش هزینه نیست، بلکه باید به‌‌‌منزله «آخرین راه» بازتنظیم استراتژیک سازمان انجام شود.
🔹در برخی موارد، تعدیل نیرو از روی ضرورت نیست و میتوان شرایط را بهتر مدیریت کرد.
🔹شرکتهایی که در دوران رونق، بدون درک واقعی از ظرفیت جذب، دست به استخدام‌‌‌های انبوه می‌‌‌زنند، در مواجهه با نخستین شوک اقتصادی ناچار به کاهش سریع همان نیروها میشوند.
🔹ریشه بسیاری از اخراج‌‌‌های گسترده، در همین چرخه معیوب «رشد بی‌‌‌انضباط – تعدیل اضطراری» نهفته است.
🔹بررسی‌‌‌ها نشان میدهند:
• بسیاری از اخراج‌‌‌ها ناشی از خطای استراتژیک یا نگاه کوتاه‌‌‌مدت‌‌‌اند.
• فرآیند اجرای آنها ناعادلانه و فاقد شفافیت است.
• به جای درمان مشکل، نوعی جراحی سطحی است که زخم‌‌‌های عمیق‌‌‌تری ایجاد میکند.
• در بازار کار رقابتی، شرکتها به‌‌‌راحتی نیروهای کلیدی و باارزش خود را از دست میدهند.
✔️ مسیرهای جایگزین چیست؟ اینجا بخوانید👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
🔹نخستین واکنش بسیاری از شرکتها در مواجهه با بحرانها، تعدیل نیرو است. انتخابی که در ظاهر، راه‌‌‌حلی سریع و اثربخش برای کاهش هزینه‌‌‌هاست، اما در عمل، اغلب تصمیمی شتاب‌‌‌زده، پرهزینه و دارای تبعات چندلایه است.
🔹این روزها و بعد از پشت سر گذاشتن جنگ ۱۲ روزه، به محض باز کردن شبکه اجتماعی لینکدین، با انبوه پست‌‌‌های مرتبط با تعدیل نیرو روبه‌‌‌رو میشویم.
🔹یکی از کاربران نوشته: «قطع همکاری در شرایط جنگی! تصور کن وسط جنگ، سر ظهر این پیام برات بیاد: به خاطر شرایط فعلی جامعه امکان ادامه همکاری با شما را نداریم.»
🔹کارفرمای یک پلتفرم تکنولوژی معروف نوشته: «ناچار شدیم با ۱۶ درصد از همکاران خوبمان حداحافظی کنیم. تصمیم بسیار سختی بود که چاره‌‌‌ای جز آن نداشتیم. درآمد ما در یک ماه گذشته کاهش شدیدی داشت و این کاهش، بخش قابل توجهی از ذخایر نقدی ما را مصرف کرد.»
🔹در اغلب سناریوها، اولین عامل تعدیل نیرو واضح است: کاهش فوری هزینه‌‌‌ها. در شرایط رکود یا افت درآمد، تعدیل نیرو سریع‌‌‌ترین ابزار برای کاهش هزینههای عملیاتی است و به‌‌‌سرعت در صورت‌‌‌های مالی منعکس میشود. اما واقعیت پیچیده‌‌‌تر از یک معادله مالی صرف است.
🔹تعدیل نیرو صرفا برای کاهش هزینه نیست، بلکه باید به‌‌‌منزله «آخرین راه» بازتنظیم استراتژیک سازمان انجام شود.
🔹در برخی موارد، تعدیل نیرو از روی ضرورت نیست و میتوان شرایط را بهتر مدیریت کرد.
🔹شرکتهایی که در دوران رونق، بدون درک واقعی از ظرفیت جذب، دست به استخدام‌‌‌های انبوه می‌‌‌زنند، در مواجهه با نخستین شوک اقتصادی ناچار به کاهش سریع همان نیروها میشوند.
🔹ریشه بسیاری از اخراج‌‌‌های گسترده، در همین چرخه معیوب «رشد بی‌‌‌انضباط – تعدیل اضطراری» نهفته است.
🔹بررسی‌‌‌ها نشان میدهند:
• بسیاری از اخراج‌‌‌ها ناشی از خطای استراتژیک یا نگاه کوتاه‌‌‌مدت‌‌‌اند.
• فرآیند اجرای آنها ناعادلانه و فاقد شفافیت است.
• به جای درمان مشکل، نوعی جراحی سطحی است که زخم‌‌‌های عمیق‌‌‌تری ایجاد میکند.
• در بازار کار رقابتی، شرکتها به‌‌‌راحتی نیروهای کلیدی و باارزش خود را از دست میدهند.
✔️ مسیرهای جایگزین چیست؟ اینجا بخوانید👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
راز کارآفرینان موفق چیست؟
🔹اگر کارآفرین باشید با وجود جلسات پشت سر هم، پیام‌‌‌های مکرر، مدیریت شبکه‌‌‌های اجتماعی و تصمیم‌گیری‌‌‌های سرنوشت‌‌‌ساز ممکن است گاهی حس کنید کم آورده‌‌‌اید و مغزتان دیگر کشش این حجم از کار را ندارد.
🔹بنابراین، کارآفرین‌‌‌ها با حواس‌‌‌پرتی‌‌‌های مداوم و مسوولیت‌‌‌هایی که هر روز بیشتر میشوند بیگانه نیستند.
🔹اما در این دنیای پر هیاهو، مهارتی هست که معمولا از آن غافل میشویم؛ مهارتی که می‌تواند همه چیز را تغییر دهد: توانایی «حضور کامل»، غرق شدن کامل در همین لحظه.
🔹حضور در لحظه فقط به معنای ذهن‌‌‌آگاهی (mindfulness) نیست، بلکه یک ابزار استراتژیک است که می‌تواند بر رهبری سازمان، معادلات تیمی و روابط با مشتری‌‌‌ها تاثیر مثبت بگذارد.
🔹همان‌طور که «اکهارت توله» در کتاب «قدرت حال» می‌‌‌گوید: «عمیقا درک کن تنها چیزی که واقعا در اختیار داری، همین لحظه حال است.»
🔹پذیرش این طرز فکر می‌تواند نحوه کار کردن، رهبری و ارتباطات شما با دیگران را به کلی متحول کند. چگونه؟ اینجا بخوانید👇
🔗 کلیک کنید
#دنیای_اقتصاد #مدیران #کارآفرین_موفق #لحظه_حال
✅ کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد👇
@den_ir
🔹اگر کارآفرین باشید با وجود جلسات پشت سر هم، پیام‌‌‌های مکرر، مدیریت شبکه‌‌‌های اجتماعی و تصمیم‌گیری‌‌‌های سرنوشت‌‌‌ساز ممکن است گاهی حس کنید کم آورده‌‌‌اید و مغزتان دیگر کشش این حجم از کار را ندارد.
🔹بنابراین، کارآفرین‌‌‌ها با حواس‌‌‌پرتی‌‌‌های مداوم و مسوولیت‌‌‌هایی که هر روز بیشتر میشوند بیگانه نیستند.
🔹اما در این دنیای پر هیاهو، مهارتی هست که معمولا از آن غافل میشویم؛ مهارتی که می‌تواند همه چیز را تغییر دهد: توانایی «حضور کامل»، غرق شدن کامل در همین لحظه.
🔹حضور در لحظه فقط به معنای ذهن‌‌‌آگاهی (mindfulness) نیست، بلکه یک ابزار استراتژیک است که می‌تواند بر رهبری سازمان، معادلات تیمی و روابط با مشتری‌‌‌ها تاثیر مثبت بگذارد.
🔹همان‌طور که «اکهارت توله» در کتاب «قدرت حال» می‌‌‌گوید: «عمیقا درک کن تنها چیزی که واقعا در اختیار داری، همین لحظه حال است.»
🔹پذیرش این طرز فکر می‌تواند نحوه کار کردن، رهبری و ارتباطات شما با دیگران را به کلی متحول کند. چگونه؟ اینجا بخوانید👇
#دنیای_اقتصاد #مدیران #کارآفرین_موفق #لحظه_حال
@den_ir
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Forwarded from راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
آردرن که از ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۳ نخست‌وزیر نیوزیلند بود، با انواع بحرانها از شیوع بیماری گاوی و تیراندازی دسته‌جمعی گرفته تا سیل، آتش‌سوزی جنگلی مواجه شد.
۱. تصمیم‌گیری سریع با اطلاعات محدود
در مواجهه با بحران‌های غیرمنتظره، باید بیانی روشن در انتخاب روش جمع‌آوری داده‌ها، تحلیل سریع آنها و اتخاذ تصمیمات به‌موقع، حتی با اطلاعات ناقص، داشت .
۲. توانایی جذب کارشناسان با دیدگاههای متفاوت
برای تصمیم‌گیری بهتر در شرایط پیچیده، باید تیمی متشکل از متخصصان با نظرات گوناگون داشت و با آنها به اجماع رسید.
۳. شفافیت و ارتباط موثر
شفاف‌سازی گام‌های اجرایی، ارتباط دائم درباره اهداف و وضعیت برای جلب اعتماد مردم و کاهش اضطراب.
۴. ترکیب آرامش و همدلی
تاکید ویژه‌ای بر همدلی .
.
۵. پذیرش ضعف به عنوان نقطه قوت
احساس « شایسته نبودن» (Imposter Syndrome) را میتوان به فرصت تبدیل کرد — این نقطه ضعف باعث میشود رهبر با دقت بیشتر، متواضع‌تر و آماده بازخورد باشد
۶. استفاده از چرخه بازخورد برای بازنگری
نقد و بازخورد سازنده کمک میکند تصمیمات قبل را بررسی و جهت‌گیری‌ها را اصلاح، به جای ایستادگی کورکورانه
https://t.me/Hrbasedorg
۱. تصمیم‌گیری سریع با اطلاعات محدود
در مواجهه با بحران‌های غیرمنتظره، باید بیانی روشن در انتخاب روش جمع‌آوری داده‌ها، تحلیل سریع آنها و اتخاذ تصمیمات به‌موقع، حتی با اطلاعات ناقص، داشت .
۲. توانایی جذب کارشناسان با دیدگاههای متفاوت
برای تصمیم‌گیری بهتر در شرایط پیچیده، باید تیمی متشکل از متخصصان با نظرات گوناگون داشت و با آنها به اجماع رسید.
۳. شفافیت و ارتباط موثر
شفاف‌سازی گام‌های اجرایی، ارتباط دائم درباره اهداف و وضعیت برای جلب اعتماد مردم و کاهش اضطراب.
۴. ترکیب آرامش و همدلی
تاکید ویژه‌ای بر همدلی .
.
۵. پذیرش ضعف به عنوان نقطه قوت
احساس « شایسته نبودن» (Imposter Syndrome) را میتوان به فرصت تبدیل کرد — این نقطه ضعف باعث میشود رهبر با دقت بیشتر، متواضع‌تر و آماده بازخورد باشد
۶. استفاده از چرخه بازخورد برای بازنگری
نقد و بازخورد سازنده کمک میکند تصمیمات قبل را بررسی و جهت‌گیری‌ها را اصلاح، به جای ایستادگی کورکورانه
https://t.me/Hrbasedorg
Forwarded from راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
✅️فایل کامل استاندارد ایزو ۲۲۳۰۱: ۲۰۱۹
✅️در حوزه امنیت و تاب آوری و تداوم کسب و کارها در شرایط پیش بینی نشده
✅️سازمان ملی استاندارد ایران
👇👇👇👇👇
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedorg
✅️در حوزه امنیت و تاب آوری و تداوم کسب و کارها در شرایط پیش بینی نشده
✅️سازمان ملی استاندارد ایران
👇👇👇👇👇
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedorg
Forwarded from راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
Business Continuity Management System _ BCMS.pdf
1.7 MB
امنیت و تابآوری - سیستم‌های مدیریت تداوم کسب‌وکار - الزامات
سازمان ملی استاندارد ایران
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedorg
سازمان ملی استاندارد ایران
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedorg
Forwarded from راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
آشنایی با سیستم ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل OPM🟥
🖊🖊سیستم طبقه بندی شغل، اداره مدیریت کارکنان (أ. پی. ام.) بیان می کند که مشاغل باید بر مبنای وظایف و مسئولیتهای واگذار شده و شرایط احراز مورد نیاز برای انجام شغل طبقه بندی شوند. طبقه بندی مشاغل، سطوح دشواری و مسئولیت پذیری را اندازه گیری می کند. اگرچه سیستم طبقه بندی فدرال به تنهایی میزان پرداخت را تعیین نمی کند اما برای ساختاردهی و اداره جبران خدمات کارکنان ضروری است. در سیستم پرداخت علاوه بر ارزشیابی مشاغل، عوامل دیگر مانند کیفیت عملکرد، طول خدمت و ملاحظات کارمندیابی و جذب و نگهداری نیز مدنظر قرار می گیرد.
🟥عامل1 ( دانش و مهارت مورد نیاز)
1-چه نوع و چه سطحی از دانش و مهارت مورد نیاز است؟ 2- چگونه در انجام شغل از آن استفاده می شود؟ دانش در واقع شامل اطلاعات و حقایقی است که کارکنان باید برای انجام کار آنها را بدانند. فقط دانش و مهارتهای اساسی برای انجام شغل را باید بیان کرد که معمولا ۴تا۵ عبارت کافی است. نیازی به شرح نیازمندیهای آموزشی، گواهینامه ها یا درجه تخصص نیست. در بخش دانش، ویژگیهای شخصیتی مانند خلاقیت یا شکیبایی بیان نمی شود. مثالهایی از دانش و مهارت عبارت اند از: دانش حرفه ای از مهندسی عمران برای طراحی سازه های کنترل؛ دانش زبان انگلیسی؛ سطح قابل قبولی از مهارت تایپ برای ایجاد مستندات بر روی رایانه شخصی با استفاده از نرم افزار ورد؛ مهارت در مکالمه اسپانیایی.
🟥عامل ۲ ( کنترل های سرپرستی)
1-چگونه کار تخصیص می یابد؟ 2-مسئولیت کارمند برای انجام کار چیست؟ 3-کار چگونه بازنگری می شود؟ بعد اول این عامل نشان میدهد که سرپرست چگونه کار را برای کارکنان تعریف می کند. بعد دوم میزان استقلال کارکنان در تصمیم گیری را اندازه گیری می کند. بعد سوم شامل طیفی از بازنگری دقیق تا یک بازبینی عمومی است.
🟥عامل ۳ ( رهنمودها)
1-نوع رهنمودهای مورد استفاده در انجام شغل چیست؟ 2- چقدر قضاوت برای استفاده آن مورد نیاز است؟ بعد اول به خود رهنمودها و بعد دوم به اینکه نیازی نیست هر نوع رهنمود جزئی مورد استفاده ذکر شود، اشاره می کند. دستورالعملها، رویه ها و خط مشیها، تفسیر سلیقه ای رهنمودها را محدود می کنند در صورت نبود رهنمودهای کاربردی دقیق، کارکنان ممکن است از قضاوتهای شخصی استفاده کنند.
🟥عامل ۴ ( پیچیدگی)
1-ماهیت وظایف چیست؟ 2-کارکنان زمان تصمیم گیری راجع به اینکه چه کاری انجام دهند چه چیزهایی را مدنظر قرار می دهند؟ 3- کنشها و واکنشهای کارکنان چگونه است؟ این عامل تنوع وظایف، روشها، کارکردها و برنامه هایی که انجام می شود و اینکه چگونه کارکنان دانش و مهارت شرح داده شده در عامل ۱ را به کار می برند را نشان میدهد. برخی از کارکنان درباره چگونگی انجام کار انتخابی ندارند و برخی باید قبل از پیشرفت کار اطلاعاتی را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کنند.
🟥عامل ۵ (حوزه و اثر)
1-هدف از کار چیست؟ 2-تأثیر محصول کار چیست؟ بعد اول نشان دهنده هدفی است که باید محقق شود. بعد دوم مشخص می کند که چه مزایایی از انجام این کار به دست می آید و چه کسانی از این مزایا منتفع می شوند و چگونه این مزایا محقق می شود.
🟥عامل ۶ ( تماسهای شخصی):
این عامل افرادی که با هم در تعامل هستند و شرایطی که تعاملها انجام می شوند را بیان می کند. تماسها شامل تماسهای چهره به چهره و تلفنی است و تماس با سرپرستان در این قسمت ذکر نمی شود.
🟥عامل ۷ ( هدف از تماسها)
در این قسمت هدف از تماسهای ذکر شده در عامل ۶ بیان می شود. برای مثال تماس برای مبادله اطلاعات تماس برای حل مسائل، تماس برای ارائه خدمات
🟥عامل ۸ ( نیازمندیهای فیزیکی)
این بخش ماهیت تلاشهای فیزیکی که کارکنان انجام میدهند مانند بالارفتن، بلند کردن، خم شدن و غیره را شرح می دهد. در این قسمت باید شدت فعالیت و تواناییهای مورد نیاز برای انجام آن فعالیت ذکر شود.
🟥عامل ۹ ( محیط کاری)
در این عامل محیط فیزیکی که کار در آن انجام می شود و مقررات و اقدامات امنیتی که کارکنان برای جلوگیری از وقوع حادثه باید در نظر گیرند، بیان می شود.
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedorg
🖊🖊سیستم طبقه بندی شغل، اداره مدیریت کارکنان (أ. پی. ام.) بیان می کند که مشاغل باید بر مبنای وظایف و مسئولیتهای واگذار شده و شرایط احراز مورد نیاز برای انجام شغل طبقه بندی شوند. طبقه بندی مشاغل، سطوح دشواری و مسئولیت پذیری را اندازه گیری می کند. اگرچه سیستم طبقه بندی فدرال به تنهایی میزان پرداخت را تعیین نمی کند اما برای ساختاردهی و اداره جبران خدمات کارکنان ضروری است. در سیستم پرداخت علاوه بر ارزشیابی مشاغل، عوامل دیگر مانند کیفیت عملکرد، طول خدمت و ملاحظات کارمندیابی و جذب و نگهداری نیز مدنظر قرار می گیرد.
🟥عامل1 ( دانش و مهارت مورد نیاز)
1-چه نوع و چه سطحی از دانش و مهارت مورد نیاز است؟ 2- چگونه در انجام شغل از آن استفاده می شود؟ دانش در واقع شامل اطلاعات و حقایقی است که کارکنان باید برای انجام کار آنها را بدانند. فقط دانش و مهارتهای اساسی برای انجام شغل را باید بیان کرد که معمولا ۴تا۵ عبارت کافی است. نیازی به شرح نیازمندیهای آموزشی، گواهینامه ها یا درجه تخصص نیست. در بخش دانش، ویژگیهای شخصیتی مانند خلاقیت یا شکیبایی بیان نمی شود. مثالهایی از دانش و مهارت عبارت اند از: دانش حرفه ای از مهندسی عمران برای طراحی سازه های کنترل؛ دانش زبان انگلیسی؛ سطح قابل قبولی از مهارت تایپ برای ایجاد مستندات بر روی رایانه شخصی با استفاده از نرم افزار ورد؛ مهارت در مکالمه اسپانیایی.
🟥عامل ۲ ( کنترل های سرپرستی)
1-چگونه کار تخصیص می یابد؟ 2-مسئولیت کارمند برای انجام کار چیست؟ 3-کار چگونه بازنگری می شود؟ بعد اول این عامل نشان میدهد که سرپرست چگونه کار را برای کارکنان تعریف می کند. بعد دوم میزان استقلال کارکنان در تصمیم گیری را اندازه گیری می کند. بعد سوم شامل طیفی از بازنگری دقیق تا یک بازبینی عمومی است.
🟥عامل ۳ ( رهنمودها)
1-نوع رهنمودهای مورد استفاده در انجام شغل چیست؟ 2- چقدر قضاوت برای استفاده آن مورد نیاز است؟ بعد اول به خود رهنمودها و بعد دوم به اینکه نیازی نیست هر نوع رهنمود جزئی مورد استفاده ذکر شود، اشاره می کند. دستورالعملها، رویه ها و خط مشیها، تفسیر سلیقه ای رهنمودها را محدود می کنند در صورت نبود رهنمودهای کاربردی دقیق، کارکنان ممکن است از قضاوتهای شخصی استفاده کنند.
🟥عامل ۴ ( پیچیدگی)
1-ماهیت وظایف چیست؟ 2-کارکنان زمان تصمیم گیری راجع به اینکه چه کاری انجام دهند چه چیزهایی را مدنظر قرار می دهند؟ 3- کنشها و واکنشهای کارکنان چگونه است؟ این عامل تنوع وظایف، روشها، کارکردها و برنامه هایی که انجام می شود و اینکه چگونه کارکنان دانش و مهارت شرح داده شده در عامل ۱ را به کار می برند را نشان میدهد. برخی از کارکنان درباره چگونگی انجام کار انتخابی ندارند و برخی باید قبل از پیشرفت کار اطلاعاتی را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کنند.
🟥عامل ۵ (حوزه و اثر)
1-هدف از کار چیست؟ 2-تأثیر محصول کار چیست؟ بعد اول نشان دهنده هدفی است که باید محقق شود. بعد دوم مشخص می کند که چه مزایایی از انجام این کار به دست می آید و چه کسانی از این مزایا منتفع می شوند و چگونه این مزایا محقق می شود.
🟥عامل ۶ ( تماسهای شخصی):
این عامل افرادی که با هم در تعامل هستند و شرایطی که تعاملها انجام می شوند را بیان می کند. تماسها شامل تماسهای چهره به چهره و تلفنی است و تماس با سرپرستان در این قسمت ذکر نمی شود.
🟥عامل ۷ ( هدف از تماسها)
در این قسمت هدف از تماسهای ذکر شده در عامل ۶ بیان می شود. برای مثال تماس برای مبادله اطلاعات تماس برای حل مسائل، تماس برای ارائه خدمات
🟥عامل ۸ ( نیازمندیهای فیزیکی)
این بخش ماهیت تلاشهای فیزیکی که کارکنان انجام میدهند مانند بالارفتن، بلند کردن، خم شدن و غیره را شرح می دهد. در این قسمت باید شدت فعالیت و تواناییهای مورد نیاز برای انجام آن فعالیت ذکر شود.
🟥عامل ۹ ( محیط کاری)
در این عامل محیط فیزیکی که کار در آن انجام می شود و مقررات و اقدامات امنیتی که کارکنان برای جلوگیری از وقوع حادثه باید در نظر گیرند، بیان می شود.
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedorg
Telegram
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
تماس با ادمین کانال
@dr_gheitarani
@dr_gheitarani
✳️ خلاصه گزارش «2025 Global Human Capital Trends» دیلویت
✅ چالش‌های کلیدی سازمان‌ها در سال ۲۰۲۵
🔺 تمرکز اصلی این گزارش بر چگونگی سازگاری سازمان‌ها با سرعت تغییرات فناوری، به ویژه هوش مصنوعی و اتوماسیون، بازتعریف نقش مدیران و اهمیت مهارتهای انسانی در دنیای دیجیتال است. دیلویت تأکید میکند که سازمان‌ها باید ضمن توجه به بهره‌وری کوتاه‌مدت، به رضایت و رشد بلندمدت کارکنان نیز اهمیت دهند.
▪︎تغییر نقش مدیران
مدیران دیگر صرفاً ناظر و کنترل‌گر نیستند؛ آنها باید الهام‌بخش باشند، تیم‌ها را توانمند سازند و با فناوریهای نوین همگام شوند. تنها ۷ درصد از شرکتها توانسته‌اند این نقش جدید را به‌درستی ایفا کنند.
■ شکاف مهارتی و تفاوت‌های نسلی
بر اساس نظر ۶۶ درصد از مدیران، نیروی کار جدید آمادگی لازم را ندارد. اختلاف مهارتی بین نسل‌ها (مانند Gen Z و سایرین)، موجب شده تا مهارت‌هایی مانند خلاقیت، همکاری و حل مسئله بیش از پیش اهمیت یابند. یادگیری مداوم و بازآموزی، کلید موفقیت سازمان‌ها در این زمینه است.
▪︎تأثیر هوش مصنوعی
هوش مصنوعی وظایف تکراری را کاهش داده، اما نیاز به مهارتهای انسانی و مسیرهای شغلی جدید را افزایش داده است. سازمان‌ها به جای حذف مشاغل، باید مسیرهای شغلی نوینی خلق کنند و کارکنان را برای تغییرات آماده سازند.
🔺پیشنهادهای عملی دیلویت
⦁ تغییرات بنیادین نیروی کار: مدل‌های سنتی دیگر پاسخگو نیستند. سازمان‌ها باید ساختارهای سلسله‌مراتبی را به مدل‌های شبکه‌ای و تیم‌محور تغییر دهند تا منعطف‌تر و سریع‌تر عمل کنند.
⦁ رفاه و تجربه کارکنان: سازمان‌های موفق، علاوه بر بهره‌وری، بر رفاه ذهنی و جسمی کارکنان تمرکز دارند و برنامه‌هایی مانند سلامت روان، انعطاف کاری و کار ترکیبی را توسعه میدهند.
⦁ یادگیری و توسعه مهارت: یادگیری نباید صرفاً یک امتیاز باشد، بلکه باید بخشی از فرهنگ سازمان شود. شرکتها با استفاده از پلتفرم‌های یادگیری دیجیتال، برنامه‌های منتورینگ و فرصتهای رشد عمودی و افقی، کارکنان را برای آینده آماده می‌کنند.
⦁ استفاده از داده و فناوری: داده‌ها تنها برای تحلیل عملکرد نیستند؛ سازمان‌ها از آنالیتیکس برای شخصی‌سازی تجربه کارکنان، شناسایی نیازهای مهارتی و پیش‌بینی ریسک ترک شغل استفاده می‌کنند.
⦁ تنوع، برابری و شمول: ایجاد محیط‌های متنوع و فراگیر، نوآوری را افزایش داده و جذب و نگهداشت استعدادها را تسهیل میکند.
🔺نمونه‌های واقعی
⦁ مایکروسافت: با ایجاد فرهنگ «growth mindset» و تشویق یادگیری مداوم، محیطی ساخته است که اشتباه کردن بخشی از مسیر رشد محسوب میشود.
⦁ یونیلور: با اجرای مدل «hybrid working» و تمرکز بر رفاه کارکنان، بهره‌وری و رضایت را افزایش داده است.
⦁ آمازون: با برنامه‌هایی همچون Upskilling 2025، فرصت یادگیری مهارتهای جدید و جابجایی شغلی را برای کارکنان فراهم کرده است.
🔺جمع‌بندی
دیلویت بر این باور است که سازمان‌هایی که بر ترکیب هوشمندانه انسان و فناوری، فرهنگ یادگیری، رفاه و تنوع سرمایه‌گذاری کنند، آینده را به‌خوبی مدیریت خواهند کرد.
@management_ai
✅ چالش‌های کلیدی سازمان‌ها در سال ۲۰۲۵
🔺 تمرکز اصلی این گزارش بر چگونگی سازگاری سازمان‌ها با سرعت تغییرات فناوری، به ویژه هوش مصنوعی و اتوماسیون، بازتعریف نقش مدیران و اهمیت مهارتهای انسانی در دنیای دیجیتال است. دیلویت تأکید میکند که سازمان‌ها باید ضمن توجه به بهره‌وری کوتاه‌مدت، به رضایت و رشد بلندمدت کارکنان نیز اهمیت دهند.
▪︎تغییر نقش مدیران
مدیران دیگر صرفاً ناظر و کنترل‌گر نیستند؛ آنها باید الهام‌بخش باشند، تیم‌ها را توانمند سازند و با فناوریهای نوین همگام شوند. تنها ۷ درصد از شرکتها توانسته‌اند این نقش جدید را به‌درستی ایفا کنند.
■ شکاف مهارتی و تفاوت‌های نسلی
بر اساس نظر ۶۶ درصد از مدیران، نیروی کار جدید آمادگی لازم را ندارد. اختلاف مهارتی بین نسل‌ها (مانند Gen Z و سایرین)، موجب شده تا مهارت‌هایی مانند خلاقیت، همکاری و حل مسئله بیش از پیش اهمیت یابند. یادگیری مداوم و بازآموزی، کلید موفقیت سازمان‌ها در این زمینه است.
▪︎تأثیر هوش مصنوعی
هوش مصنوعی وظایف تکراری را کاهش داده، اما نیاز به مهارتهای انسانی و مسیرهای شغلی جدید را افزایش داده است. سازمان‌ها به جای حذف مشاغل، باید مسیرهای شغلی نوینی خلق کنند و کارکنان را برای تغییرات آماده سازند.
🔺پیشنهادهای عملی دیلویت
⦁ تغییرات بنیادین نیروی کار: مدل‌های سنتی دیگر پاسخگو نیستند. سازمان‌ها باید ساختارهای سلسله‌مراتبی را به مدل‌های شبکه‌ای و تیم‌محور تغییر دهند تا منعطف‌تر و سریع‌تر عمل کنند.
⦁ رفاه و تجربه کارکنان: سازمان‌های موفق، علاوه بر بهره‌وری، بر رفاه ذهنی و جسمی کارکنان تمرکز دارند و برنامه‌هایی مانند سلامت روان، انعطاف کاری و کار ترکیبی را توسعه میدهند.
⦁ یادگیری و توسعه مهارت: یادگیری نباید صرفاً یک امتیاز باشد، بلکه باید بخشی از فرهنگ سازمان شود. شرکتها با استفاده از پلتفرم‌های یادگیری دیجیتال، برنامه‌های منتورینگ و فرصتهای رشد عمودی و افقی، کارکنان را برای آینده آماده می‌کنند.
⦁ استفاده از داده و فناوری: داده‌ها تنها برای تحلیل عملکرد نیستند؛ سازمان‌ها از آنالیتیکس برای شخصی‌سازی تجربه کارکنان، شناسایی نیازهای مهارتی و پیش‌بینی ریسک ترک شغل استفاده می‌کنند.
⦁ تنوع، برابری و شمول: ایجاد محیط‌های متنوع و فراگیر، نوآوری را افزایش داده و جذب و نگهداشت استعدادها را تسهیل میکند.
🔺نمونه‌های واقعی
⦁ مایکروسافت: با ایجاد فرهنگ «growth mindset» و تشویق یادگیری مداوم، محیطی ساخته است که اشتباه کردن بخشی از مسیر رشد محسوب میشود.
⦁ یونیلور: با اجرای مدل «hybrid working» و تمرکز بر رفاه کارکنان، بهره‌وری و رضایت را افزایش داده است.
⦁ آمازون: با برنامه‌هایی همچون Upskilling 2025، فرصت یادگیری مهارتهای جدید و جابجایی شغلی را برای کارکنان فراهم کرده است.
🔺جمع‌بندی
دیلویت بر این باور است که سازمان‌هایی که بر ترکیب هوشمندانه انسان و فناوری، فرهنگ یادگیری، رفاه و تنوع سرمایه‌گذاری کنند، آینده را به‌خوبی مدیریت خواهند کرد.
@management_ai
🔻چرا بعد از تموم شدن بحران حال‌مون بدتر میشه!؟
🔹هانس سلیه از بزرگان حوزه استرس میگه وقتی بحران، فشار یا مصیبتی میاد بدن سه مرحله رو پشت سر میذاره. مرحله اول هشداره، تو این مرحله بدن میره تو فاز بقا و با ترشح کورتیزول و آدرنالین فرد رو آماده مقابله با تهدید می‌کنه.
🔸مرحله دوم مقاومته؛ تو این مرحله اگه محرک استرس‌زا ادامه داشته باشه، بدن با تمام قوا جلوش وایمیسته و زورش رو میزنه فرد رو سرپا نگه داره.
🔹و مرحله سوم فرسودگیه؛ وقتی استرس طول بکشه!، بدن هرچی داره میذاره پای اون و وقتی انرژيش ته بکشه، خالی می‌کنه و وارد مرحله فرسودگی میشه. پس؛
🔸اگه الان بی‌حوصله، خسته و غمگینی!، نشونه ضعیف بودنت نیست!، بدن داره بهای مقاومت سخت این چند روز دردناک رو پس میده و وقتشه که ریکاوری روانی رو شروع کنی.
+ حالا ریکاوری روانی یعنی چی؟! یعنی آموزش دادن به مغز و بدن که الان اوضاع امنه، زندگی ادامه داره و هنوزم میشه جوونه زد...🌱
🔹هانس سلیه از بزرگان حوزه استرس میگه وقتی بحران، فشار یا مصیبتی میاد بدن سه مرحله رو پشت سر میذاره. مرحله اول هشداره، تو این مرحله بدن میره تو فاز بقا و با ترشح کورتیزول و آدرنالین فرد رو آماده مقابله با تهدید می‌کنه.
🔸مرحله دوم مقاومته؛ تو این مرحله اگه محرک استرس‌زا ادامه داشته باشه، بدن با تمام قوا جلوش وایمیسته و زورش رو میزنه فرد رو سرپا نگه داره.
🔹و مرحله سوم فرسودگیه؛ وقتی استرس طول بکشه!، بدن هرچی داره میذاره پای اون و وقتی انرژيش ته بکشه، خالی می‌کنه و وارد مرحله فرسودگی میشه. پس؛
🔸اگه الان بی‌حوصله، خسته و غمگینی!، نشونه ضعیف بودنت نیست!، بدن داره بهای مقاومت سخت این چند روز دردناک رو پس میده و وقتشه که ریکاوری روانی رو شروع کنی.
+ حالا ریکاوری روانی یعنی چی؟! یعنی آموزش دادن به مغز و بدن که الان اوضاع امنه، زندگی ادامه داره و هنوزم میشه جوونه زد...🌱
👍2
گفتمان شکوه خواهی.pdf
1 MB
گفتمان شکوه خواهی؛ شکوه طلبی؛ در چشم‌انداز ایران آینده
مهدی مطهرنیا
مهدی مطهرنیا
✳️ لپ تاپم را با من دفن کنید: زندگی به سبک تحصیل کردگان بی سواد
✍مجتبی لشکربلوکی
✅ سایمون کوپر ژورنالیست در فایننشال تایمز می نویسد: دستگاه‌های دیجیتال باعث شده‌اند ما یعنی انسان‌های امروزی، «بیشتر» از هر دوره دیگر در تاریخ بشریت، بخوانیم. اما دیگر مثل قبل نمی‌خوانیم. خواندنِ دیجیتال، به تجربه‌ای تکه‌تکه، سرسری و سطحی تبدیل شده. شاید تعداد کلمات خیلی زیادی در روز بخوانیم، ولی همۀ آنها در قالب متن‌های چند کلمه‌ای یا نهایتاً چند خطی است. حال اگر بخواهیم همان تعداد کلمه را در قالبِ یک متن واحد بخوانیم، با دشواری بسیاری مواجه میشویم. زیرا درک متنی طولانی نیازمند مهارت «خواندن عمیق» است.
این روزها هیچ کس متن های طولانی را نمی خواند. بیش از نیمی از افراد همین متن را تا انتها نمی خوانند. انسان‌ها در خواندن متن‌های طولانی به مشکل خورده‌اند.
مجموعه‌ای بیش از دوهزار ناشر، محقق، کتابدار و نویسنده و دانشگاهی سراسر جهان، چندی پیش در مانیفستی اعلام کردند: «خواندنِ دیجیتال» در حال تخریب عادتِ «خواندن عمیق» در میان ماست.
خواندن عمیق نقشی حیاتی در تمدن بشری داشته. پینگر، روان‌شناس آمریکایی می گوید از اواخر قرن هفدهم با رواج خواندنِ متن‌های طولانی در بین مردم، توانایی «همدردی با دیگران افزایش یافت. مردم با خواندنِ متن‌های طولانی دربارۀ زندگیِ دیگر انسان‌ها، توانستند دنیا را از چشم آنها ببینند و تأثیر بسیار مهمی در تغییر نگرش آنها دربارۀ موضوعاتی مثل برده‌داری، شکنجه و استبداد گذاشت. خواندنِ عمیق باعث رویدادهای دوران‌سازی مثل انقلاب آمریکا و انقلاب فرانسه شد.
ماریان وولف، محقق آمریکایی، می‌نویسد: ما در دنیای آنلاین دائماً در حال اسکرول‌کردن، نصفه‌نیمه خواندن یا ذخیره‌کردن متن‌هاییم تا در آینده‌ای نامعلوم آنها را بخوانیم، چون این رسانه ها برای خواندنِ عمیق طراحی نشده اند. (بارنویسی شده از این منبع:نشریه ترجمان) یکی از دوستانم به شوخی می گفت می خواهم وصیت کنم لپ تاپم را با من دفن کنند چون کلی فایل ذخیره کرده ام که بعدا بخوانم و احتمالا تا زمان مرگ فرصت نمی کنم که بخوانم شان
🔰تحلیل و تجویز راهبردی
ما در دام سه گانه Skimming, Scanning, Scrolling (3S) افتاده ایم. ترجمه شان می شود نگاه گذرا، جستجوی سریع، رد کردن یا رد شدن از مطالب برای دیدن مطلب بعدی. خب این چه مشکلی ایجاد می کند؟ چهار مشکل ایجاد می شود
۱) خواندن عمیق باعث می شود که جهان را از دیدگاه دیگران ببینم (از دیدگاه یک آواره بعد از جنگ یا یک دزد حرفه ای یا یک مستاجر)، ولی خواندن سطحی چنین توانایی در ما ایجاد نمی کند. همین باعث می شود که توان همدلی و همدردی در ما بمیرد.
۲) خواندن عمیق باعث می شود که یک مساله را از زوایای مختلف نگاه کنیم. پیچیدگی و چند بعدی بودن مساله را درک کنیم اما وقتی همه چیزهایی که می خوانیم کوتاه است کلا می رویم سراغ تحلیل های ساده، سرراست، یک خطی و اینگونه است که توانایی تفکر سیستمی و چند بعدی را از دست می دهیم.
۳) توهم دانایی نیز نتیجه بعدی است. چون ما راجع به همه چیز از 3S استفاده می کنیم راجع به همه چیز فکر می کنیم که بلدیم و جالب اینکه اظهار نظر هم می کنیم از رژیم غذایی فستینگ، تا سیاست های ارزی و تا نتایج مذاکرات ترامپ و پوتین. از سیاست تا اقتصاد! از زیست شناسی مولکولی تا فیزیک کیهانی!
۴) در نتیجه کسانی که دیگر نمی‌خوانند (عمیق نمی خوانند)، توان اندیشیدن را هم از دست میدهند. شما وقتی توانایی درک و تحلیل عمیق را از دست می دهید به مروز توان اندیشیدن را هم از دست می دهید.
این چهار باعث می شود که ما با پدیده ای روبرو باشیم به نام تحصیل‌کردگان بی سواد. بخش بزرگی از جامعه یک دیپلمی، لیسانسی، فوق لیسانسی و یا دکترایی داریم! اما در طول زمان به خاطر عدم خواندن عمیق عملا تبدیل شده ایم به «همه چیزان دان مدعی متوهم» یا همان مدرک داران بی ادراک!
🔰راهکار چیست؟ ریاضت مطالعاتی
ریاضت، گوشه گیری موقتی برای انجام تمرین‌های سخت و خودخواسته‌ای است که فرد برای تعالی نفس و دستیابی به کمال روحی انجام میدهد. این مفهوم در ادیان مختلف، گرایش های معنوی و سنت‌های عرفانی وجود داشته و شامل خودداری خودخواسته از برخی امور، سکوت، خلوت نشینی و انجام کارهای سخت بوده است. به همین سیاق ریاضت مطالعاتی یعنی اینکه نمی توانیم نمی توانیم برای همیشه خود را از دنیای دیجیتال منقطع کنیم اما می توان گهگاهی این امور را انجام دهیم:
• ایجاد زمان-مکانی برای مطالعه عمیق: خواندن متون طولانی بدون انقطاع و حواس پرتی
• تفکر انتقادی: تحلیل، بررسی و مقایسه نظریات مختلف
• نوشتن و خلاصه‌برداری: تبدیل دانش به محتوای ساختاریافته برای درک بهتر.
ما به خواندن محتواهای سطحی، ساده، سرراست و یک خطی معتاد شده ایم باید با ریاضت مطالعاتی آن را تعدیل و مهار کنیم
✍مجتبی لشکربلوکی
✅ سایمون کوپر ژورنالیست در فایننشال تایمز می نویسد: دستگاه‌های دیجیتال باعث شده‌اند ما یعنی انسان‌های امروزی، «بیشتر» از هر دوره دیگر در تاریخ بشریت، بخوانیم. اما دیگر مثل قبل نمی‌خوانیم. خواندنِ دیجیتال، به تجربه‌ای تکه‌تکه، سرسری و سطحی تبدیل شده. شاید تعداد کلمات خیلی زیادی در روز بخوانیم، ولی همۀ آنها در قالب متن‌های چند کلمه‌ای یا نهایتاً چند خطی است. حال اگر بخواهیم همان تعداد کلمه را در قالبِ یک متن واحد بخوانیم، با دشواری بسیاری مواجه میشویم. زیرا درک متنی طولانی نیازمند مهارت «خواندن عمیق» است.
این روزها هیچ کس متن های طولانی را نمی خواند. بیش از نیمی از افراد همین متن را تا انتها نمی خوانند. انسان‌ها در خواندن متن‌های طولانی به مشکل خورده‌اند.
مجموعه‌ای بیش از دوهزار ناشر، محقق، کتابدار و نویسنده و دانشگاهی سراسر جهان، چندی پیش در مانیفستی اعلام کردند: «خواندنِ دیجیتال» در حال تخریب عادتِ «خواندن عمیق» در میان ماست.
خواندن عمیق نقشی حیاتی در تمدن بشری داشته. پینگر، روان‌شناس آمریکایی می گوید از اواخر قرن هفدهم با رواج خواندنِ متن‌های طولانی در بین مردم، توانایی «همدردی با دیگران افزایش یافت. مردم با خواندنِ متن‌های طولانی دربارۀ زندگیِ دیگر انسان‌ها، توانستند دنیا را از چشم آنها ببینند و تأثیر بسیار مهمی در تغییر نگرش آنها دربارۀ موضوعاتی مثل برده‌داری، شکنجه و استبداد گذاشت. خواندنِ عمیق باعث رویدادهای دوران‌سازی مثل انقلاب آمریکا و انقلاب فرانسه شد.
ماریان وولف، محقق آمریکایی، می‌نویسد: ما در دنیای آنلاین دائماً در حال اسکرول‌کردن، نصفه‌نیمه خواندن یا ذخیره‌کردن متن‌هاییم تا در آینده‌ای نامعلوم آنها را بخوانیم، چون این رسانه ها برای خواندنِ عمیق طراحی نشده اند. (بارنویسی شده از این منبع:نشریه ترجمان) یکی از دوستانم به شوخی می گفت می خواهم وصیت کنم لپ تاپم را با من دفن کنند چون کلی فایل ذخیره کرده ام که بعدا بخوانم و احتمالا تا زمان مرگ فرصت نمی کنم که بخوانم شان
🔰تحلیل و تجویز راهبردی
ما در دام سه گانه Skimming, Scanning, Scrolling (3S) افتاده ایم. ترجمه شان می شود نگاه گذرا، جستجوی سریع، رد کردن یا رد شدن از مطالب برای دیدن مطلب بعدی. خب این چه مشکلی ایجاد می کند؟ چهار مشکل ایجاد می شود
۱) خواندن عمیق باعث می شود که جهان را از دیدگاه دیگران ببینم (از دیدگاه یک آواره بعد از جنگ یا یک دزد حرفه ای یا یک مستاجر)، ولی خواندن سطحی چنین توانایی در ما ایجاد نمی کند. همین باعث می شود که توان همدلی و همدردی در ما بمیرد.
۲) خواندن عمیق باعث می شود که یک مساله را از زوایای مختلف نگاه کنیم. پیچیدگی و چند بعدی بودن مساله را درک کنیم اما وقتی همه چیزهایی که می خوانیم کوتاه است کلا می رویم سراغ تحلیل های ساده، سرراست، یک خطی و اینگونه است که توانایی تفکر سیستمی و چند بعدی را از دست می دهیم.
۳) توهم دانایی نیز نتیجه بعدی است. چون ما راجع به همه چیز از 3S استفاده می کنیم راجع به همه چیز فکر می کنیم که بلدیم و جالب اینکه اظهار نظر هم می کنیم از رژیم غذایی فستینگ، تا سیاست های ارزی و تا نتایج مذاکرات ترامپ و پوتین. از سیاست تا اقتصاد! از زیست شناسی مولکولی تا فیزیک کیهانی!
۴) در نتیجه کسانی که دیگر نمی‌خوانند (عمیق نمی خوانند)، توان اندیشیدن را هم از دست میدهند. شما وقتی توانایی درک و تحلیل عمیق را از دست می دهید به مروز توان اندیشیدن را هم از دست می دهید.
این چهار باعث می شود که ما با پدیده ای روبرو باشیم به نام تحصیل‌کردگان بی سواد. بخش بزرگی از جامعه یک دیپلمی، لیسانسی، فوق لیسانسی و یا دکترایی داریم! اما در طول زمان به خاطر عدم خواندن عمیق عملا تبدیل شده ایم به «همه چیزان دان مدعی متوهم» یا همان مدرک داران بی ادراک!
🔰راهکار چیست؟ ریاضت مطالعاتی
ریاضت، گوشه گیری موقتی برای انجام تمرین‌های سخت و خودخواسته‌ای است که فرد برای تعالی نفس و دستیابی به کمال روحی انجام میدهد. این مفهوم در ادیان مختلف، گرایش های معنوی و سنت‌های عرفانی وجود داشته و شامل خودداری خودخواسته از برخی امور، سکوت، خلوت نشینی و انجام کارهای سخت بوده است. به همین سیاق ریاضت مطالعاتی یعنی اینکه نمی توانیم نمی توانیم برای همیشه خود را از دنیای دیجیتال منقطع کنیم اما می توان گهگاهی این امور را انجام دهیم:
• ایجاد زمان-مکانی برای مطالعه عمیق: خواندن متون طولانی بدون انقطاع و حواس پرتی
• تفکر انتقادی: تحلیل، بررسی و مقایسه نظریات مختلف
• نوشتن و خلاصه‌برداری: تبدیل دانش به محتوای ساختاریافته برای درک بهتر.
ما به خواندن محتواهای سطحی، ساده، سرراست و یک خطی معتاد شده ایم باید با ریاضت مطالعاتی آن را تعدیل و مهار کنیم
👍6
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ آموزش توسعه
✅ در كشور ژاپن يكي از دورهاي توسعه فردي هر دانش آموز در طول تحصیل، آشنا با نحوء تلاش پدرخانواده براي فرزندان است.
در اين توسعه فردي، از نحوه کار پدران فیلمي تهيه و براي دانش آموزان پخش مي گردد، تا فرد محصل شاهد تلاش پدر/مادرش براي آسایش ايشان و توسعه كشورشان باشد.
آموزش و تربیت نسل‌های آینده به ویژه در قالب توجه به تلاش و فداکاری والدین می‌تواند تأثیر عمیقی بر توسعه فردی دانش‌آموزان داشته باشد.
اقداماتی مانند پخش فیلم‌های مربوط به کار و تلاش پدران یا مادران می‌تواند به دانش‌آموزان کمک کند تا ارزش‌های سخت‌کوشی، فداکاری و مسئولیت‌پذیری را درک کنند.
این نوع آموزش با ایجاد ارتباط میان تلاش والدین و موفقیت‌های فردی و اجتماعی، می‌تواند انگیزه و احساس تعلق به خانواده و جامعه را در دانش‌آموزان تقویت کند.
مهارت هاي ديگري كه دانش آموز كسب مي كند، شامل؛
1. الگوهای رفتاری
2. درک ارتباطات اجتماعی
3. تقویت انگیزه
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در كشور ژاپن يكي از دورهاي توسعه فردي هر دانش آموز در طول تحصیل، آشنا با نحوء تلاش پدرخانواده براي فرزندان است.
در اين توسعه فردي، از نحوه کار پدران فیلمي تهيه و براي دانش آموزان پخش مي گردد، تا فرد محصل شاهد تلاش پدر/مادرش براي آسایش ايشان و توسعه كشورشان باشد.
آموزش و تربیت نسل‌های آینده به ویژه در قالب توجه به تلاش و فداکاری والدین می‌تواند تأثیر عمیقی بر توسعه فردی دانش‌آموزان داشته باشد.
اقداماتی مانند پخش فیلم‌های مربوط به کار و تلاش پدران یا مادران می‌تواند به دانش‌آموزان کمک کند تا ارزش‌های سخت‌کوشی، فداکاری و مسئولیت‌پذیری را درک کنند.
این نوع آموزش با ایجاد ارتباط میان تلاش والدین و موفقیت‌های فردی و اجتماعی، می‌تواند انگیزه و احساس تعلق به خانواده و جامعه را در دانش‌آموزان تقویت کند.
مهارت هاي ديگري كه دانش آموز كسب مي كند، شامل؛
1. الگوهای رفتاری
2. درک ارتباطات اجتماعی
3. تقویت انگیزه
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
👍1
matn.pdf
1.6 MB
Edit, Sign and Share PDF files on the go. Download the Acrobat Reader app: https://adobeacrobat.app.link/Mhhs4GmNsxb
✳️ ده نکته برای تابآوری کسب‌وکارها در شرایط بحران
✅ یکی از ویژگیهای مهم کسب‌وکارها این است که در شرایط بحرانی چقدر تابآوری دارند و تا چه اندازه در مقابل مشکلات و سختی‌های ناشی از بحرانها انعطافپذیری دارند. به نظر می‌رسد این ویژگی مانند یک چتر نجات بتواند در سختی‌های ناشی از بحرانها، عامل نجات کسب‌وکارها باشد و بنابراین پرداختن به آن هم در سطح بنگاه یکی از مهم‌ترین حوزه‌های مدیریت و سیاستگذاری باشد. ده نکته زیر از مهم‌ترین نکات قابل‌توجه در این حوزه هستند:
۱. انعطافپذیری: ویژگی انعطافپذیری از چند زاویه مهم شمرده میشود. زاویه اول انعطافپذیری در قیمت‌گذاری است، بعد انعطافپذیری در زنجیره تامین است، سوم انعطافپذیری در جایگزینی نیروی انسانی، چهارم انعطافپذیری در استفاده از تکنولوژی و پنجم انعطافپذیری در جایگزینی ماشین‌آلات و تجهیزات است. در صورتی که یک واحد اقتصادی بتواند در شرایط خاص اینگونه انعطاف‌پذیری‌ها را داشته باشد، میتوان انتظار داشت که تابآوری بالاتری داشته باشد.
۲. چابکی: چابکی یک کسب‌وکار اگرچه به معنای انعطافپذیری آن نیز می‌تواند باشد، ولی در بسیاری از مواقع چابکی یک کسب‌وکار به معنای آمادگی سریع مدیریت آن برای واکنش نشان دادن به تغییرات سریع محیط کسب‌وکار تعبیر و تعریف میشود. بنابراین چابکی با این مفهوم می‌تواند نوعی از توانمندی را در بر بگیرد که مدیریت یک واحد اقتصادی با تغییر شرایط محیط کسب‌وکار می‌تواند با سرعت نسبت به تشخیص تغییرات اقدام و بنابراین نسبت به اتخاذ بهترین تصمیم اقدام نماید.
۳. تنوع در منابع درآمدی: هرگاه یک کسب‌وکار تنها به یک منبع درآمدی وابسته باشد، آنگاه می‌تواند ریسک بالاتری داشته باشد. برای کاهش دادن این ریسک یکی از مهم‌ترین سیاست‌های لازم تنوع‌بخشی به منبع درآمدی کسب‌وکار است. تنوع‌بخشی به منابع درآمدی البته نیاز به تنوع‌بخشی به محصولات و خدمات قابل عرضه متنوع در بازار دارد که در یک برنامه ویژه تنوع‌بخشی درآمدی قابل دستیابی خواهد بود.
۴. مدیریت ریسک قوی: برای ایجاد شرایط قدرتمند در جهت مدیریت ریسک در یک بنگاه لازم است نسبت به شناسایی، ارزیابی و برنامه‌‌‌ریزی برای مقابله با ریسک‌‌‌ها اقدام کرد. انواع ریسک‌هایی که برای کسب‌وکارها ناشی از تحولات محیط کسب‌وکار پیش می‌آیند، البته که با توجه به نوع و اندازه آنها، نیاز به تشخیص، ارزیابی و انتخاب ابزار مناسب ویژه خویش دارند.
۵. ذخایر مالی مناسب و در حد کفایت: از مهم‌ترین ویژگیهای لازم حوزه مدیریت مالی بنگاه‌های اقتصادی، نگهداری ذخایر قانونی و احتیاطی مناسب و کافی برای شرایط بحرانی است. داشتن نقدینگی و ذخایر مالی مناسب به کسب‌وکار اجازه میدهد در دوران رکود یا بحران، هزینههای خود را پوشش داده و از سقوط جلوگیری کند.
۶. استواری و تنوع زنجیره تامین: ضرورت دارد یک کسب‌وکار تاب‌آور، همواره نسبت به مدیریت زنجیره تامین خویش از طریق تنوع‌بخشی در تامینکنندگان و نیز حفظ ارتباط شایسته و سازگار پایدار با انها اقدام کند تا همواره توان تحمل ریسک‌های تامین مواد اولیه و حفظ پایداری تولید را در دست داشته باشد. وابستگی به یک تامین‌‌‌کننده یا یک مسیر تامین، آسیب‌‌‌پذیری را افزایش میدهد. تنوع در تامینکنندگان و مسیرهای تامین، پایداری را افزایش میدهد.
۷. نوآوری و تحول‌پذیری: پذیرندگی نوآوری در همه حوزه‌های محصول، روش تولید، مدیریت، بازار، تامین، انبارها، بازاررسانی، بازاریابی و قیمت‌گذاری و… از نشانه‌های چابکی و البته انعطافپذیری یک کسب‌وکار است. کسب‌وکارهایی که می‌توانند در بحرانها فرصتهای جدیدی را شناسایی کرده و با نوآوری، محصولات یا خدمات جدیدی ارائه دهند، موفق‌‌‌تر خواهند بود.
۸. تعهد به حفظ نیروی کار: بحرانها همواره از حوزه‌های بسیاری روی صاحبان و مدیران کسب‌وکار تاثیر می‌گذارند. یکی از فشارهای زمان بحران بر صاحبان کسب‌وکار، فشار هزینه است و مخصوصا هزینه نیروی انسانی مخصوصا زمانی که واحد تولیدی مجبور است به‌دلایلی زمان‌های زیادی را تعطیل باقی بماند. در این شرایط صاحبان و مدیران واحدهای تولیدی باید نیروی باتجربه و کارآزموده قابل‌اعتماد را حفظ کرده و در سطح بالایی از تعهد نسبت به حفظ آنها اقدام کند. نیروی کار متعهد و آموزش‌‌‌دیده، سرمایه ارزشمندی در بحران‌هاست. حفظ و حمایت از نیروی کار، به حفظ دانش و تجربه در سازمان کمک میکند.
۹. حفظ ارتباط موثر با مشتری: لازم است کسب‌وکارها با مشتریان خود ارتباط عمیقی و موثر را حفظ کنند، نیازهای آنها را درک کنند و در شرایط بحرانها وفاداری مشتریان را حفظ کنند.
۱۰. استفاده بهنگام از فناوری: همواره اینگونه است که بهرهگیری از فناوریهای جدید برای بهبود کارآیی، کاهش هزینه‌‌‌ها، و ارائه خدمات بهتر، می‌تواند به تابآوری کسب‌وکار کمک کند.
اقتصاددان
✅ یکی از ویژگیهای مهم کسب‌وکارها این است که در شرایط بحرانی چقدر تابآوری دارند و تا چه اندازه در مقابل مشکلات و سختی‌های ناشی از بحرانها انعطافپذیری دارند. به نظر می‌رسد این ویژگی مانند یک چتر نجات بتواند در سختی‌های ناشی از بحرانها، عامل نجات کسب‌وکارها باشد و بنابراین پرداختن به آن هم در سطح بنگاه یکی از مهم‌ترین حوزه‌های مدیریت و سیاستگذاری باشد. ده نکته زیر از مهم‌ترین نکات قابل‌توجه در این حوزه هستند:
۱. انعطافپذیری: ویژگی انعطافپذیری از چند زاویه مهم شمرده میشود. زاویه اول انعطافپذیری در قیمت‌گذاری است، بعد انعطافپذیری در زنجیره تامین است، سوم انعطافپذیری در جایگزینی نیروی انسانی، چهارم انعطافپذیری در استفاده از تکنولوژی و پنجم انعطافپذیری در جایگزینی ماشین‌آلات و تجهیزات است. در صورتی که یک واحد اقتصادی بتواند در شرایط خاص اینگونه انعطاف‌پذیری‌ها را داشته باشد، میتوان انتظار داشت که تابآوری بالاتری داشته باشد.
۲. چابکی: چابکی یک کسب‌وکار اگرچه به معنای انعطافپذیری آن نیز می‌تواند باشد، ولی در بسیاری از مواقع چابکی یک کسب‌وکار به معنای آمادگی سریع مدیریت آن برای واکنش نشان دادن به تغییرات سریع محیط کسب‌وکار تعبیر و تعریف میشود. بنابراین چابکی با این مفهوم می‌تواند نوعی از توانمندی را در بر بگیرد که مدیریت یک واحد اقتصادی با تغییر شرایط محیط کسب‌وکار می‌تواند با سرعت نسبت به تشخیص تغییرات اقدام و بنابراین نسبت به اتخاذ بهترین تصمیم اقدام نماید.
۳. تنوع در منابع درآمدی: هرگاه یک کسب‌وکار تنها به یک منبع درآمدی وابسته باشد، آنگاه می‌تواند ریسک بالاتری داشته باشد. برای کاهش دادن این ریسک یکی از مهم‌ترین سیاست‌های لازم تنوع‌بخشی به منبع درآمدی کسب‌وکار است. تنوع‌بخشی به منابع درآمدی البته نیاز به تنوع‌بخشی به محصولات و خدمات قابل عرضه متنوع در بازار دارد که در یک برنامه ویژه تنوع‌بخشی درآمدی قابل دستیابی خواهد بود.
۴. مدیریت ریسک قوی: برای ایجاد شرایط قدرتمند در جهت مدیریت ریسک در یک بنگاه لازم است نسبت به شناسایی، ارزیابی و برنامه‌‌‌ریزی برای مقابله با ریسک‌‌‌ها اقدام کرد. انواع ریسک‌هایی که برای کسب‌وکارها ناشی از تحولات محیط کسب‌وکار پیش می‌آیند، البته که با توجه به نوع و اندازه آنها، نیاز به تشخیص، ارزیابی و انتخاب ابزار مناسب ویژه خویش دارند.
۵. ذخایر مالی مناسب و در حد کفایت: از مهم‌ترین ویژگیهای لازم حوزه مدیریت مالی بنگاه‌های اقتصادی، نگهداری ذخایر قانونی و احتیاطی مناسب و کافی برای شرایط بحرانی است. داشتن نقدینگی و ذخایر مالی مناسب به کسب‌وکار اجازه میدهد در دوران رکود یا بحران، هزینههای خود را پوشش داده و از سقوط جلوگیری کند.
۶. استواری و تنوع زنجیره تامین: ضرورت دارد یک کسب‌وکار تاب‌آور، همواره نسبت به مدیریت زنجیره تامین خویش از طریق تنوع‌بخشی در تامینکنندگان و نیز حفظ ارتباط شایسته و سازگار پایدار با انها اقدام کند تا همواره توان تحمل ریسک‌های تامین مواد اولیه و حفظ پایداری تولید را در دست داشته باشد. وابستگی به یک تامین‌‌‌کننده یا یک مسیر تامین، آسیب‌‌‌پذیری را افزایش میدهد. تنوع در تامینکنندگان و مسیرهای تامین، پایداری را افزایش میدهد.
۷. نوآوری و تحول‌پذیری: پذیرندگی نوآوری در همه حوزه‌های محصول، روش تولید، مدیریت، بازار، تامین، انبارها، بازاررسانی، بازاریابی و قیمت‌گذاری و… از نشانه‌های چابکی و البته انعطافپذیری یک کسب‌وکار است. کسب‌وکارهایی که می‌توانند در بحرانها فرصتهای جدیدی را شناسایی کرده و با نوآوری، محصولات یا خدمات جدیدی ارائه دهند، موفق‌‌‌تر خواهند بود.
۸. تعهد به حفظ نیروی کار: بحرانها همواره از حوزه‌های بسیاری روی صاحبان و مدیران کسب‌وکار تاثیر می‌گذارند. یکی از فشارهای زمان بحران بر صاحبان کسب‌وکار، فشار هزینه است و مخصوصا هزینه نیروی انسانی مخصوصا زمانی که واحد تولیدی مجبور است به‌دلایلی زمان‌های زیادی را تعطیل باقی بماند. در این شرایط صاحبان و مدیران واحدهای تولیدی باید نیروی باتجربه و کارآزموده قابل‌اعتماد را حفظ کرده و در سطح بالایی از تعهد نسبت به حفظ آنها اقدام کند. نیروی کار متعهد و آموزش‌‌‌دیده، سرمایه ارزشمندی در بحران‌هاست. حفظ و حمایت از نیروی کار، به حفظ دانش و تجربه در سازمان کمک میکند.
۹. حفظ ارتباط موثر با مشتری: لازم است کسب‌وکارها با مشتریان خود ارتباط عمیقی و موثر را حفظ کنند، نیازهای آنها را درک کنند و در شرایط بحرانها وفاداری مشتریان را حفظ کنند.
۱۰. استفاده بهنگام از فناوری: همواره اینگونه است که بهرهگیری از فناوریهای جدید برای بهبود کارآیی، کاهش هزینه‌‌‌ها، و ارائه خدمات بهتر، می‌تواند به تابآوری کسب‌وکار کمک کند.
اقتصاددان
✳️ حقایقی مهم درباره انسان‌ها
✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
شناخت الگوهای روانی و رفتاری انسان‌ها، نقش مهمی در موفقیت شما در متقاعد کردن آنها دارد. خبر خوب این که بسیاری از الگوهای رفتاری و روانی در اکثر انسان‌ها مشترک است و در نتیجه، شما می‌توانید از طریق آشنایی با این الگوهای مشترک، از جمله الگوهای زیر، توانایی‌تان برای متقاعدسازی دیگران را ارتقا بدهید:
■ انسان‌ها نمی‌دانند چه چیزی را می‌خواهند، ولی می‌دانند چه چیزی را نمی‌خواهند.
انسان‌ها معمولا نمی‌دانند که دقیقا چه چیزی را می‌خواهند، ولی برعکس، آنها دقیقا می‌دانند که چه چیزی را نمی‌خواهند و از آن بیزارند. به همین دلیل است که انسان‌ها می‌توانند ساعت‌ها توضیح بدهند که چه چیزی را نمی‌خواهند یا از چه چیزی بدشان می‌آید، ولی وقتی بخواهند شرایط مطلوب‌شان را توضیح بدهند، به مشکل می‌خورند. به همین دلیل، این وظیفه شماست که به آنها کمک کنید شرایط مطلوب‌شان را تشخیص بدهند و به سمت آن حرکت کنند.
به عبارت دیگر، اگر بتوانید شرایط مطلوبی را برای فرد مدنظرتان به تصویر بکشید، به راحتی می‌توانید او را راضی کنید پیشنهادتان را بپذیرد.
■ احساس رهایی از مشکلات و سختی‌ها، محرک قوی‌تری از شوق کسب لذت است.
به طور کلی، «ترس از سختی‌ها»، برانگیزاننده‌تر است تا «شوق کسب لذت‌ها». بر این اساس، برای متقاعد کردن مخاطب‌تان می‌توانید از این تاکتیک استفاده کنید: اگر پیشنهادتان را قبول نکند، به چه مشکلاتی مواجه خواهد شد. به عبارت دیگر، اگر مشکلات و هزینههای احتمالی نپذیرفتن پیشنهادتان را برای طرف مقابل‌تان توضیح بدهید، به احتمال زیاد پیشنهادتان را می‌پذیرد.
■ دیگران به حرف‌های شما گوش نمی‌دهند، بلکه منتظرند نوبت خودشان برسد تا حرف بزنند.
بسیاری از مردم، هنگام گفتگو به جای گوش دادن، صرفا منتظرند تا فرصت صحبت کردن را پیدا کنند. بنابراین، برای این که روی طرف مقابل‌تان اثر بگذارید، حتما به او فرصت صحبت کردن بدهید و او را در بحث‌ها مشارکت بدهید.
به بیان دیگر، از این به بعد، برای متقاعد کردن دیگران، به جای این که حرف بزنید، شرایطی را فراهم کنید که آنها حرف بزنند و شما گوش کنید.
■ مردم نمی‌دانند سوالات‌شان را چگونه بپرسند.
برای اکثر افراد، پرسیدن سوالات مهمی که در ذهن دارند، بسیار دشوار است، چون می‌ترسند نادان و بی‌اطلاع جلوه کنند. پس همواره به خاطر داشته باشید که طرف مقابل می‌خواهد این گونه وانمود کند که پاسخ همه چیز را می‌داند. در نتیجه، این وظیفه شماست که پرسش‌های بی‌پاسخ طرف مقابل‌تان را حدس بزنید و به آنها پاسخ بدهید.
برای این کار، خودتان آن پرسش‌ها را مطرح کنید و سپس پاسخ آنها را به بحث بگذارید تا طرف مقابل احساس کند خودش به آن سوالات، پاسخ داده است.
✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
شناخت الگوهای روانی و رفتاری انسان‌ها، نقش مهمی در موفقیت شما در متقاعد کردن آنها دارد. خبر خوب این که بسیاری از الگوهای رفتاری و روانی در اکثر انسان‌ها مشترک است و در نتیجه، شما می‌توانید از طریق آشنایی با این الگوهای مشترک، از جمله الگوهای زیر، توانایی‌تان برای متقاعدسازی دیگران را ارتقا بدهید:
■ انسان‌ها نمی‌دانند چه چیزی را می‌خواهند، ولی می‌دانند چه چیزی را نمی‌خواهند.
انسان‌ها معمولا نمی‌دانند که دقیقا چه چیزی را می‌خواهند، ولی برعکس، آنها دقیقا می‌دانند که چه چیزی را نمی‌خواهند و از آن بیزارند. به همین دلیل است که انسان‌ها می‌توانند ساعت‌ها توضیح بدهند که چه چیزی را نمی‌خواهند یا از چه چیزی بدشان می‌آید، ولی وقتی بخواهند شرایط مطلوب‌شان را توضیح بدهند، به مشکل می‌خورند. به همین دلیل، این وظیفه شماست که به آنها کمک کنید شرایط مطلوب‌شان را تشخیص بدهند و به سمت آن حرکت کنند.
به عبارت دیگر، اگر بتوانید شرایط مطلوبی را برای فرد مدنظرتان به تصویر بکشید، به راحتی می‌توانید او را راضی کنید پیشنهادتان را بپذیرد.
■ احساس رهایی از مشکلات و سختی‌ها، محرک قوی‌تری از شوق کسب لذت است.
به طور کلی، «ترس از سختی‌ها»، برانگیزاننده‌تر است تا «شوق کسب لذت‌ها». بر این اساس، برای متقاعد کردن مخاطب‌تان می‌توانید از این تاکتیک استفاده کنید: اگر پیشنهادتان را قبول نکند، به چه مشکلاتی مواجه خواهد شد. به عبارت دیگر، اگر مشکلات و هزینههای احتمالی نپذیرفتن پیشنهادتان را برای طرف مقابل‌تان توضیح بدهید، به احتمال زیاد پیشنهادتان را می‌پذیرد.
■ دیگران به حرف‌های شما گوش نمی‌دهند، بلکه منتظرند نوبت خودشان برسد تا حرف بزنند.
بسیاری از مردم، هنگام گفتگو به جای گوش دادن، صرفا منتظرند تا فرصت صحبت کردن را پیدا کنند. بنابراین، برای این که روی طرف مقابل‌تان اثر بگذارید، حتما به او فرصت صحبت کردن بدهید و او را در بحث‌ها مشارکت بدهید.
به بیان دیگر، از این به بعد، برای متقاعد کردن دیگران، به جای این که حرف بزنید، شرایطی را فراهم کنید که آنها حرف بزنند و شما گوش کنید.
■ مردم نمی‌دانند سوالات‌شان را چگونه بپرسند.
برای اکثر افراد، پرسیدن سوالات مهمی که در ذهن دارند، بسیار دشوار است، چون می‌ترسند نادان و بی‌اطلاع جلوه کنند. پس همواره به خاطر داشته باشید که طرف مقابل می‌خواهد این گونه وانمود کند که پاسخ همه چیز را می‌داند. در نتیجه، این وظیفه شماست که پرسش‌های بی‌پاسخ طرف مقابل‌تان را حدس بزنید و به آنها پاسخ بدهید.
برای این کار، خودتان آن پرسش‌ها را مطرح کنید و سپس پاسخ آنها را به بحث بگذارید تا طرف مقابل احساس کند خودش به آن سوالات، پاسخ داده است.
❤1
✳️ رازهای برندهای برتر جهان: ۱۰ راهکار طلایی برای رشد، ماندگاری و موفقیت
✅ گروه کانتار (KANTAR) یکی از پیشگامان جهانی در حوزه داده‌های بازاریابی و تجزیه‌وتحلیل کسب‌وکار است. اخیراً این شرکت در مقاله‌ای به قلم گراهام استاپلرست، به بررسی عوامل کلیدی موفقیت برندهای برتر جهان پرداخته است. در ادامه، ترجمه این مقاله را مرور می‌کنیم.
■ با وجود چالش‌های اخیر جهانی، ارزش ۱۰۰ برند برتر دنیا در سال ۲۰۲۴ با رشد ۲۰ درصدی همراه بوده است. اما چه عواملی باعث موفقیت این برندها شده است؟
🔺سه عامل کلیدی در رشد ارزش برند:
▪️تمایز معنادار
برندهایی که ویژگیهای متمایز و جذابی دارند، مشتریان بیشتری را جذب و حفظ می‌کنند.
▪️حضور قوی
دیده‌شدن مداوم و برجسته‌بودن در بازار، جایگاه برند را مستحکم میکند.
▪️آینده‌نگری
توانایی گسترش در بازارهای جدید، برند را برای رشد پایدار آماده میکند.
■ برندهای ارزشمند معمولاً انعطاف‌پذیرتر، سودآورتر و پایدارتر هستند. این برندها به موفقیت‌های گذشته خود قانع نمی‌شوند و همواره به دنبال رشد سریع‌تر هستند. اما چگونه؟
۱. ایجاد ارزش ویژه برند برای رشد سریع‌تر
برندها باید در ذهن مصرف‌کنندگان معنادار، متمایز و برجسته باشند. برای رشد پایدار، این ویژگی‌ها باید در تمام اقدامات بازاریابی لحاظ شوند.
۲. بهرهگیری از نوآوری برندهای فناوری
برندهای فناوری در صدر ۱۰۰ برند برتر جهان قرار دارند و ۱.۲ تریلیون دلار از رشد این لیست را به خود اختصاص داده‌اند. این برندها با نوآوری، پلتفرم‌های مقیاس‌پذیر و تجربه کاربری برتر، رشد سریعی را تجربه کرده‌اند. شرکت ServiceNowK که با استفاده از هوش مصنوعی بهره‌وری را افزایش داده، امسال برای اولین بار به این رتبه‌بندی وارد شده است.
۳. استفاده از فرصتهای هوش مصنوعی مولد
هوش مصنوعی قابلیت خلق محتوا، محصولات و تجربیات جدید را دارد. شرکت NVIDIA که خود را با تحولات هوش مصنوعی هماهنگ کرده، در سال ۲۰۲۴ بیشترین رشد را در بین ۱۰۰ برند برتر داشته و ارزش آن ۱۷۸ درصد افزایش یافته است.
۴. سازگاری با نوسانات اقتصاد جهانی
اقتصاد جهانی با چالش‌هایی مانند تورم، تغییرات آب‌وهوایی و تنش‌های تجاری مواجه است. برندهای موفق با انعطافپذیری بالا، این نوسانات را به فرصتهای رشد تبدیل می‌کنند. شرکتهایی مانند Mercado (آرژانتین)، Pull & Bear (اسپانیا) و Filipkart (هند) نمونه‌هایی از برندهای تازه‌وارد در این حوزه هستند.
۵. درک نیازهای مشتریان و پاسخ‌گویی به آنها
مصرف‌کنندگان تحت تأثیر مشکلات اقتصادی، قدرت خرید کمتری دارند. برندهای موفق تلاش می‌کنند محصولات مقرون‌به‌صرفه‌تر، در دسترس‌تر و پایدارتر عرضه کنند. حتی اگر قیمت‌ها افزایش یابد، اگر این تغییرات به‌درستی توجیه شوند، مشتریان به برند وفادار خواهند ماند.
۶. کشف و گسترش در بازارهای جدید
برندهای کوچک می‌توانند با یافتن نیازهای جدید بازار رشد کنند، در حالی که برندهای بزرگ‌تر برای حفظ جایگاه خود، به گسترش و نوآوری نیاز دارند.
۷. حفظ تمایز و اصالت برند
تحقیقات کانتار نشان میدهد که حفظ تمایز در طول زمان چالش‌برانگیز است. یکی از راه‌های موفقیت برندها، احیای محصولات کلاسیک است. Adidas با عرضه مجدد مدل‌های کلاسیک Samba ،Gazelle و Spezial موفق به افزایش فروش خود شده است.
۸. شناخت عمیق‌تر از زندگی مصرف‌کنندگان
برندهای موفق دائماً الگوهای رفتاری و نیازهای مشتریان را بررسی می‌کنند. حضور هدفمند در مراحل مختلف فرایند تصمیم‌گیری خرید باعث میشود ارتباط برند با مخاطبان عمیق‌تر شود.
۹. ایجاد ارتباطات معتبر و معنادار
برندها باید ارزش‌های خود را همسو با مخاطبان شکل دهند. برندهای معتبر از مدل 3I (یکپارچگی، شناسایی، شمول) برای ایجاد اعتماد استفاده می‌کنند. تحقیقات نشان داده که برندهایی که در دو شاخص "معنا" و "تمایز" قوی عمل کرده‌اند، ۱۹ درصد رشد بیشتری نسبت به انتظار داشته‌اند.
۱۰. تمرکز بر بازارهای محلی
برندهای بین‌المللی می‌توانند با بومی‌سازی محصولات و خدمات، ارتباط قوی‌تری با مشتریان برقرار کنند. بانک چیس (Chase Bank) با افتتاح شعب جدید در ایالت‌هایی که رقبا حضور کمتری داشتند، موفق شد ارزش برند خود را به میزان چشمگیری افزایش دهد.
✅ گروه کانتار (KANTAR) یکی از پیشگامان جهانی در حوزه داده‌های بازاریابی و تجزیه‌وتحلیل کسب‌وکار است. اخیراً این شرکت در مقاله‌ای به قلم گراهام استاپلرست، به بررسی عوامل کلیدی موفقیت برندهای برتر جهان پرداخته است. در ادامه، ترجمه این مقاله را مرور می‌کنیم.
■ با وجود چالش‌های اخیر جهانی، ارزش ۱۰۰ برند برتر دنیا در سال ۲۰۲۴ با رشد ۲۰ درصدی همراه بوده است. اما چه عواملی باعث موفقیت این برندها شده است؟
🔺سه عامل کلیدی در رشد ارزش برند:
▪️تمایز معنادار
برندهایی که ویژگیهای متمایز و جذابی دارند، مشتریان بیشتری را جذب و حفظ می‌کنند.
▪️حضور قوی
دیده‌شدن مداوم و برجسته‌بودن در بازار، جایگاه برند را مستحکم میکند.
▪️آینده‌نگری
توانایی گسترش در بازارهای جدید، برند را برای رشد پایدار آماده میکند.
■ برندهای ارزشمند معمولاً انعطاف‌پذیرتر، سودآورتر و پایدارتر هستند. این برندها به موفقیت‌های گذشته خود قانع نمی‌شوند و همواره به دنبال رشد سریع‌تر هستند. اما چگونه؟
۱. ایجاد ارزش ویژه برند برای رشد سریع‌تر
برندها باید در ذهن مصرف‌کنندگان معنادار، متمایز و برجسته باشند. برای رشد پایدار، این ویژگی‌ها باید در تمام اقدامات بازاریابی لحاظ شوند.
۲. بهرهگیری از نوآوری برندهای فناوری
برندهای فناوری در صدر ۱۰۰ برند برتر جهان قرار دارند و ۱.۲ تریلیون دلار از رشد این لیست را به خود اختصاص داده‌اند. این برندها با نوآوری، پلتفرم‌های مقیاس‌پذیر و تجربه کاربری برتر، رشد سریعی را تجربه کرده‌اند. شرکت ServiceNowK که با استفاده از هوش مصنوعی بهره‌وری را افزایش داده، امسال برای اولین بار به این رتبه‌بندی وارد شده است.
۳. استفاده از فرصتهای هوش مصنوعی مولد
هوش مصنوعی قابلیت خلق محتوا، محصولات و تجربیات جدید را دارد. شرکت NVIDIA که خود را با تحولات هوش مصنوعی هماهنگ کرده، در سال ۲۰۲۴ بیشترین رشد را در بین ۱۰۰ برند برتر داشته و ارزش آن ۱۷۸ درصد افزایش یافته است.
۴. سازگاری با نوسانات اقتصاد جهانی
اقتصاد جهانی با چالش‌هایی مانند تورم، تغییرات آب‌وهوایی و تنش‌های تجاری مواجه است. برندهای موفق با انعطافپذیری بالا، این نوسانات را به فرصتهای رشد تبدیل می‌کنند. شرکتهایی مانند Mercado (آرژانتین)، Pull & Bear (اسپانیا) و Filipkart (هند) نمونه‌هایی از برندهای تازه‌وارد در این حوزه هستند.
۵. درک نیازهای مشتریان و پاسخ‌گویی به آنها
مصرف‌کنندگان تحت تأثیر مشکلات اقتصادی، قدرت خرید کمتری دارند. برندهای موفق تلاش می‌کنند محصولات مقرون‌به‌صرفه‌تر، در دسترس‌تر و پایدارتر عرضه کنند. حتی اگر قیمت‌ها افزایش یابد، اگر این تغییرات به‌درستی توجیه شوند، مشتریان به برند وفادار خواهند ماند.
۶. کشف و گسترش در بازارهای جدید
برندهای کوچک می‌توانند با یافتن نیازهای جدید بازار رشد کنند، در حالی که برندهای بزرگ‌تر برای حفظ جایگاه خود، به گسترش و نوآوری نیاز دارند.
۷. حفظ تمایز و اصالت برند
تحقیقات کانتار نشان میدهد که حفظ تمایز در طول زمان چالش‌برانگیز است. یکی از راه‌های موفقیت برندها، احیای محصولات کلاسیک است. Adidas با عرضه مجدد مدل‌های کلاسیک Samba ،Gazelle و Spezial موفق به افزایش فروش خود شده است.
۸. شناخت عمیق‌تر از زندگی مصرف‌کنندگان
برندهای موفق دائماً الگوهای رفتاری و نیازهای مشتریان را بررسی می‌کنند. حضور هدفمند در مراحل مختلف فرایند تصمیم‌گیری خرید باعث میشود ارتباط برند با مخاطبان عمیق‌تر شود.
۹. ایجاد ارتباطات معتبر و معنادار
برندها باید ارزش‌های خود را همسو با مخاطبان شکل دهند. برندهای معتبر از مدل 3I (یکپارچگی، شناسایی، شمول) برای ایجاد اعتماد استفاده می‌کنند. تحقیقات نشان داده که برندهایی که در دو شاخص "معنا" و "تمایز" قوی عمل کرده‌اند، ۱۹ درصد رشد بیشتری نسبت به انتظار داشته‌اند.
۱۰. تمرکز بر بازارهای محلی
برندهای بین‌المللی می‌توانند با بومی‌سازی محصولات و خدمات، ارتباط قوی‌تری با مشتریان برقرار کنند. بانک چیس (Chase Bank) با افتتاح شعب جدید در ایالت‌هایی که رقبا حضور کمتری داشتند، موفق شد ارزش برند خود را به میزان چشمگیری افزایش دهد.
✳️ خودفراموشی سازمانی؛ زمانی که فرهنگ سازمانی به فراموشی سپرده میشود.
✍دکتر مصطفی رزاقی کاشانی
■ هر سازمانی، درست مانند یک جامعه، دارای فرهنگ، ارزش‌ها، هویت و تاریخ خاص خود است. این فرهنگ سازمانی نه‌تنها به عملکرد و انگیزه کارکنان شکل میدهد، بلکه به سازمان کمک میکند تا در برابر چالش‌های محیطی پایدار بماند. اما گاهی سازمان‌ها دچار “خودفراموشی سازمانی” میشوند؛ پدیده‌ای که در آن ارزش‌های اصلی، هویت و DNA فرهنگی سازمان به تدریج فراموش شده و جای خود را به روندهای سطحی و غیرهمسو با روح سازمان میدهد.
■ چگونه خودفراموشی در سازمان‌ها شکل می‌گیرد؟
این پدیده می‌تواند دلایل متعددی داشته باشد، از جمله:
۱. رهبری نامنسجم و تغییرات مداوم استراتژی
• مدیرانی که با تغییرات سریع و بدون توجه به فرهنگ سازمانی تصمیم می‌گیرند، باعث میشوند کارکنان احساس کنند که سازمان فاقد هویت مشخص است.
۲. فشارهای بیرونی و تقلید کورکورانه از دیگران
• برخی سازمان‌ها تحت تأثیر مدهای مدیریتی یا فرهنگ‌های سازمانی دیگر، هویت خود را رها کرده و به دنبال تقلید از مدل‌های موفق (مثلاً شرکت‌های سیلیکون‌ولی) می‌روند، بدون اینکه ببینند آیا این الگوها با DNA سازمان‌شان سازگار است یا نه.
۳. مدیریت کوتاه‌مدت‌نگر و بی‌توجهی به ارزش‌های بنیادی
• وقتی مدیران صرفاً بر نتایج کوتاه‌مدت (مانند سود سه‌ماهه بعدی) تمرکز کنند، فرهنگ سازمانی را فدای عملکرد مالی مقطعی می‌کنند.
۴. بی‌توجهی به تاریخ و ارزش‌های سازمان
• سازمان‌هایی که گذشته خود را فراموش می‌کنند، هویت فرهنگی خود را از دست میدهند. مثال بارز آن، شرکتهایی است که بنیان‌گذاران الهام‌بخش خود را کنار گذاشته و ارزش‌های اولیه کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند.
۵. تحولات تکنولوژیک بدون آماده‌سازی فرهنگی
• دیجیتالی‌شدن و ورود ابزارهای جدید، اگر بدون درک عمیق از تأثیرات فرهنگی باشد، می‌تواند باعث شکاف بین کارکنان و ارزش‌های سازمانی شود.
■ نشانه‌های خودفراموشی سازمانی
چگونه بفهمیم سازمان ما دچار خودفراموشی شده است؟ برخی از علائم رایج عبارتند از:
• از بین رفتن حس تعلق کارکنان: افراد دیگر سازمان را بخشی از هویت خود نمی‌بینند و صرفاً برای حقوق کار می‌کنند.
• افزایش تضادهای داخلی: تعارضات و کشمکش‌های مداوم به دلیل نبود یک چارچوب ارزشی مشترک.
• شکاف بین مدیران و کارکنان: مدیران در جلسات درباره ارزش‌ها صحبت می‌کنند، اما در عمل چیز دیگری اجرا میشود.
• ضعف در حفظ و جذب استعدادها: کارکنان باانگیزه و ارزشمند، سازمان را ترک می‌کنند چون احساس می‌کنند با فرهنگ آن سازگار نیستند.
• حرکت از اصالت به نمایشگرایی: سازمان بیشتر به دنبال برندینگ و تبلیغات است تا تقویت واقعی فرهنگ خود.
■چگونه از خودفراموشی سازمانی جلوگیری کنیم؟
۱. بازگشت به ارزش‌های بنیادی
• سازمان باید به این سؤال پاسخ دهد: “چرا وجود داریم؟” اگر این پاسخ شفاف نباشد، سازمان به‌تدریج مسیر خود را گم خواهد کرد.
۲. حفظ تعادل بین تغییر و هویت
• تغییرات سازمانی باید با فرهنگ سازمانی همسو شوند، نه اینکه آن را از بین ببرند.
۳. مدیریت فرهنگ سازمانی به‌عنوان یک دارایی استراتژیک
• فرهنگ سازمانی یک “نرم‌افزار نامرئی” است که بر عملکرد کارکنان اثر می‌گذارد. مدیریت آن نباید به جلسات انگیزشی و شعارهای پوچ محدود شود.
۴. داستان‌های سازمانی را زنده نگه داریم.
• سازمان‌های موفق داستان‌هایی از بنیان‌گذاران، مشتریان و کارکنان دارند که ارزش‌های اصلی را منعکس می‌کنند. این داستان‌ها نباید فراموش شوند.
۵. سازگاری تکنولوژی با فرهنگ سازمانی
• ابزارهای دیجیتال و فناوریهای جدید باید با روح و فرهنگ سازمان متناسب باشند، نه اینکه آن را تضعیف کنند.
■ نتیجه‌گیری: آیا سازمان شما دچار خودفراموشی شده است؟
در نهایت، هر مدیر و متخصص منابع انسانی باید از خود بپرسد: آیا سازمان ما هنوز به ارزش‌های خود پایبند است، یا آنها را فدای تغییرات کوتاه‌مدت و مدهای مدیریتی کرده‌ایم؟ اگر پاسخ به این سؤال مبهم باشد، شاید وقت آن رسیده که به ریشه‌های سازمان بازگردیم و قبل از آنکه خیلی دیر شود، خودفراموشی سازمانی را متوقف کنیم.
■ پرسش برای بحث:
- آیا در سازمانی کار کرده‌اید که دچار خودفراموشی شده باشد؟
- به نظرتان چه راهکارهایی می‌تواند به حفظ هویت فرهنگی سازمان کمک کند؟
✍دکتر مصطفی رزاقی کاشانی
■ هر سازمانی، درست مانند یک جامعه، دارای فرهنگ، ارزش‌ها، هویت و تاریخ خاص خود است. این فرهنگ سازمانی نه‌تنها به عملکرد و انگیزه کارکنان شکل میدهد، بلکه به سازمان کمک میکند تا در برابر چالش‌های محیطی پایدار بماند. اما گاهی سازمان‌ها دچار “خودفراموشی سازمانی” میشوند؛ پدیده‌ای که در آن ارزش‌های اصلی، هویت و DNA فرهنگی سازمان به تدریج فراموش شده و جای خود را به روندهای سطحی و غیرهمسو با روح سازمان میدهد.
■ چگونه خودفراموشی در سازمان‌ها شکل می‌گیرد؟
این پدیده می‌تواند دلایل متعددی داشته باشد، از جمله:
۱. رهبری نامنسجم و تغییرات مداوم استراتژی
• مدیرانی که با تغییرات سریع و بدون توجه به فرهنگ سازمانی تصمیم می‌گیرند، باعث میشوند کارکنان احساس کنند که سازمان فاقد هویت مشخص است.
۲. فشارهای بیرونی و تقلید کورکورانه از دیگران
• برخی سازمان‌ها تحت تأثیر مدهای مدیریتی یا فرهنگ‌های سازمانی دیگر، هویت خود را رها کرده و به دنبال تقلید از مدل‌های موفق (مثلاً شرکت‌های سیلیکون‌ولی) می‌روند، بدون اینکه ببینند آیا این الگوها با DNA سازمان‌شان سازگار است یا نه.
۳. مدیریت کوتاه‌مدت‌نگر و بی‌توجهی به ارزش‌های بنیادی
• وقتی مدیران صرفاً بر نتایج کوتاه‌مدت (مانند سود سه‌ماهه بعدی) تمرکز کنند، فرهنگ سازمانی را فدای عملکرد مالی مقطعی می‌کنند.
۴. بی‌توجهی به تاریخ و ارزش‌های سازمان
• سازمان‌هایی که گذشته خود را فراموش می‌کنند، هویت فرهنگی خود را از دست میدهند. مثال بارز آن، شرکتهایی است که بنیان‌گذاران الهام‌بخش خود را کنار گذاشته و ارزش‌های اولیه کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند.
۵. تحولات تکنولوژیک بدون آماده‌سازی فرهنگی
• دیجیتالی‌شدن و ورود ابزارهای جدید، اگر بدون درک عمیق از تأثیرات فرهنگی باشد، می‌تواند باعث شکاف بین کارکنان و ارزش‌های سازمانی شود.
■ نشانه‌های خودفراموشی سازمانی
چگونه بفهمیم سازمان ما دچار خودفراموشی شده است؟ برخی از علائم رایج عبارتند از:
• از بین رفتن حس تعلق کارکنان: افراد دیگر سازمان را بخشی از هویت خود نمی‌بینند و صرفاً برای حقوق کار می‌کنند.
• افزایش تضادهای داخلی: تعارضات و کشمکش‌های مداوم به دلیل نبود یک چارچوب ارزشی مشترک.
• شکاف بین مدیران و کارکنان: مدیران در جلسات درباره ارزش‌ها صحبت می‌کنند، اما در عمل چیز دیگری اجرا میشود.
• ضعف در حفظ و جذب استعدادها: کارکنان باانگیزه و ارزشمند، سازمان را ترک می‌کنند چون احساس می‌کنند با فرهنگ آن سازگار نیستند.
• حرکت از اصالت به نمایشگرایی: سازمان بیشتر به دنبال برندینگ و تبلیغات است تا تقویت واقعی فرهنگ خود.
■چگونه از خودفراموشی سازمانی جلوگیری کنیم؟
۱. بازگشت به ارزش‌های بنیادی
• سازمان باید به این سؤال پاسخ دهد: “چرا وجود داریم؟” اگر این پاسخ شفاف نباشد، سازمان به‌تدریج مسیر خود را گم خواهد کرد.
۲. حفظ تعادل بین تغییر و هویت
• تغییرات سازمانی باید با فرهنگ سازمانی همسو شوند، نه اینکه آن را از بین ببرند.
۳. مدیریت فرهنگ سازمانی به‌عنوان یک دارایی استراتژیک
• فرهنگ سازمانی یک “نرم‌افزار نامرئی” است که بر عملکرد کارکنان اثر می‌گذارد. مدیریت آن نباید به جلسات انگیزشی و شعارهای پوچ محدود شود.
۴. داستان‌های سازمانی را زنده نگه داریم.
• سازمان‌های موفق داستان‌هایی از بنیان‌گذاران، مشتریان و کارکنان دارند که ارزش‌های اصلی را منعکس می‌کنند. این داستان‌ها نباید فراموش شوند.
۵. سازگاری تکنولوژی با فرهنگ سازمانی
• ابزارهای دیجیتال و فناوریهای جدید باید با روح و فرهنگ سازمان متناسب باشند، نه اینکه آن را تضعیف کنند.
■ نتیجه‌گیری: آیا سازمان شما دچار خودفراموشی شده است؟
در نهایت، هر مدیر و متخصص منابع انسانی باید از خود بپرسد: آیا سازمان ما هنوز به ارزش‌های خود پایبند است، یا آنها را فدای تغییرات کوتاه‌مدت و مدهای مدیریتی کرده‌ایم؟ اگر پاسخ به این سؤال مبهم باشد، شاید وقت آن رسیده که به ریشه‌های سازمان بازگردیم و قبل از آنکه خیلی دیر شود، خودفراموشی سازمانی را متوقف کنیم.
■ پرسش برای بحث:
- آیا در سازمانی کار کرده‌اید که دچار خودفراموشی شده باشد؟
- به نظرتان چه راهکارهایی می‌تواند به حفظ هویت فرهنگی سازمان کمک کند؟
❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
تله های سوگیری ذهنی
-154198270_-1144976862.pdf
4.5 MB
گزارش اقتصادایران- روایت مرکزآمارایران
طراحی ساختار سازمانی.pdf
6 MB
طراحی ساختارسازمانی
Forwarded from آموزه های سازمانی
منظم پاداش ندهید!
🔺دانشمندان، آزمایش جالبی را درباره مکانیزم پاداش انجام دادند. آنها دو کبوتر را به گونه ای شرطی کردند که بعد از نوک زدن به یک میله، دانه دریافت کنند اما با یک تفاوت: کبوتر اول، بعد از آن که ۳ بار نوک می زد دانه می گرفت اما کبوتر دوم، گاهی بعد از ۲ بار نوک زدن دانه می.گرفت، گاهی بعد از سه دفعه و گاه بعد از پنج مرتبه نوک زدن به میله و بیشتر.
🔺بعد از آن، دانشمندان تصمیم گرفتند بعد از نوک‌زدن‌های کبوتران، دیگر دانه‌ای به آنها ندهند؛ فکر می‌کنید چه شد؟
کبوتر اول، چندین بار بخت خود را با سه بار نوک زدن به میله آزمود و چون دید خبری از دانه نیست، به زودی از خیر نوک زدن گذشت. اما کبوتر دوم - که به طور منظم دانه نگرفته بود - زمان بیشتری را صرف نوک زدن به میله کرد. او بارها و بارها سراغ میله رفت، یک بار دو مرتبه نوک زد، دفعه دیگر ۵ نوک زد، زمانی سه بار و ... .
🔺دانشمندان با انجام آزمایش‌های متعدد بر روی کبوتران و سپس انسان‌ها، کوشیدند بهترین سیستم پاداش‌دهی در محیط‌های کاری را بیابند. برآیند همه این پژوهش‌ها این بود: "پاداش را به صورت نامنظم ارائه دهید."
🔺بدیهی است که پاداش در قبال "ایده یا عمل عالی کارمند" داده میشود اما دانشمندان علوم رفتاری می‌گویند نباید در قبال "تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی"، پاداش داده شود. همچنین نباید ایده ها و اعمال عالی، بی‌پاداش بمانند. در صورت اول (پاداش در قبال تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی) دو اتفاق می افتد:
▪️آنچه امروز به عنوان پاداش به کارمندتان می‌دهید و برای او دلچسب و انگیزه‌بخش است، بعد از چند بار تکرار، به یک "حق مسلّم" تبدیل میشود و قدرت انگیزشی‌اش را از دست میدهند.
▪️در صورتی که وقفه ای در ارائه پاداش پیش بیاید، "کارمندِ شرطی شده به پاداش مشخص" از ادامه فعالیت‌های مثبت خویش دست برمی‌دارد.
در صورت ندادن پاداش نیز مشخص است که انگیزه بعدی برای ادامه کارکرد مثبت وجود نخواهد داشت.
◀️ بنابراین، به مدیران توصیه می شود سیستم پاداش‌دهی‌شان را "غیرمنظم" کنند. در چنین صورتی، اولا مرز بین حقوق و پاداش برای کارمندتان شفاف میشود، ثانیاً در صورتی که به هر علتی وقفه‌ای در نظام پاداش‌دهی رخ بدهد، کارمند از ادامه عملکردهای مثبت باز نمی‌ایستد.
فراموش نکنید که به عنوان یک مدیر، باید به نیروهای‌تان انگیزه بدهید و "پاداش غیرمنظم" یکی از راه‌های علمی این انگیزه‌بخشی است.
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings
🔺دانشمندان، آزمایش جالبی را درباره مکانیزم پاداش انجام دادند. آنها دو کبوتر را به گونه ای شرطی کردند که بعد از نوک زدن به یک میله، دانه دریافت کنند اما با یک تفاوت: کبوتر اول، بعد از آن که ۳ بار نوک می زد دانه می گرفت اما کبوتر دوم، گاهی بعد از ۲ بار نوک زدن دانه می.گرفت، گاهی بعد از سه دفعه و گاه بعد از پنج مرتبه نوک زدن به میله و بیشتر.
🔺بعد از آن، دانشمندان تصمیم گرفتند بعد از نوک‌زدن‌های کبوتران، دیگر دانه‌ای به آنها ندهند؛ فکر می‌کنید چه شد؟
کبوتر اول، چندین بار بخت خود را با سه بار نوک زدن به میله آزمود و چون دید خبری از دانه نیست، به زودی از خیر نوک زدن گذشت. اما کبوتر دوم - که به طور منظم دانه نگرفته بود - زمان بیشتری را صرف نوک زدن به میله کرد. او بارها و بارها سراغ میله رفت، یک بار دو مرتبه نوک زد، دفعه دیگر ۵ نوک زد، زمانی سه بار و ... .
🔺دانشمندان با انجام آزمایش‌های متعدد بر روی کبوتران و سپس انسان‌ها، کوشیدند بهترین سیستم پاداش‌دهی در محیط‌های کاری را بیابند. برآیند همه این پژوهش‌ها این بود: "پاداش را به صورت نامنظم ارائه دهید."
🔺بدیهی است که پاداش در قبال "ایده یا عمل عالی کارمند" داده میشود اما دانشمندان علوم رفتاری می‌گویند نباید در قبال "تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی"، پاداش داده شود. همچنین نباید ایده ها و اعمال عالی، بی‌پاداش بمانند. در صورت اول (پاداش در قبال تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی) دو اتفاق می افتد:
▪️آنچه امروز به عنوان پاداش به کارمندتان می‌دهید و برای او دلچسب و انگیزه‌بخش است، بعد از چند بار تکرار، به یک "حق مسلّم" تبدیل میشود و قدرت انگیزشی‌اش را از دست میدهند.
▪️در صورتی که وقفه ای در ارائه پاداش پیش بیاید، "کارمندِ شرطی شده به پاداش مشخص" از ادامه فعالیت‌های مثبت خویش دست برمی‌دارد.
در صورت ندادن پاداش نیز مشخص است که انگیزه بعدی برای ادامه کارکرد مثبت وجود نخواهد داشت.
◀️ بنابراین، به مدیران توصیه می شود سیستم پاداش‌دهی‌شان را "غیرمنظم" کنند. در چنین صورتی، اولا مرز بین حقوق و پاداش برای کارمندتان شفاف میشود، ثانیاً در صورتی که به هر علتی وقفه‌ای در نظام پاداش‌دهی رخ بدهد، کارمند از ادامه عملکردهای مثبت باز نمی‌ایستد.
فراموش نکنید که به عنوان یک مدیر، باید به نیروهای‌تان انگیزه بدهید و "پاداش غیرمنظم" یکی از راه‌های علمی این انگیزه‌بخشی است.
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings