✳️ رازهای برندهای برتر جهان: ۱۰ راهکار طلایی برای رشد، ماندگاری و موفقیت
✅ گروه کانتار (KANTAR) یکی از پیشگامان جهانی در حوزه داده‌های بازاریابی و تجزیه‌وتحلیل کسب‌وکار است. اخیراً این شرکت در مقاله‌ای به قلم گراهام استاپلرست، به بررسی عوامل کلیدی موفقیت برندهای برتر جهان پرداخته است. در ادامه، ترجمه این مقاله را مرور می‌کنیم.
■ با وجود چالش‌های اخیر جهانی، ارزش ۱۰۰ برند برتر دنیا در سال ۲۰۲۴ با رشد ۲۰ درصدی همراه بوده است. اما چه عواملی باعث موفقیت این برندها شده است؟
🔺سه عامل کلیدی در رشد ارزش برند:
▪️تمایز معنادار
برندهایی که ویژگی‌های متمایز و جذابی دارند، مشتریان بیشتری را جذب و حفظ می‌کنند.
▪️حضور قوی
دیده‌شدن مداوم و برجسته‌بودن در بازار، جایگاه برند را مستحکم می‌کند.
▪️آینده‌نگری
توانایی گسترش در بازارهای جدید، برند را برای رشد پایدار آماده می‌کند.
■ برندهای ارزشمند معمولاً انعطاف‌پذیرتر، سودآورتر و پایدارتر هستند. این برندها به موفقیت‌های گذشته خود قانع نمی‌شوند و همواره به دنبال رشد سریع‌تر هستند. اما چگونه؟
۱. ایجاد ارزش ویژه برند برای رشد سریع‌تر
برندها باید در ذهن مصرف‌کنندگان معنادار، متمایز و برجسته باشند. برای رشد پایدار، این ویژگی‌ها باید در تمام اقدامات بازاریابی لحاظ شوند.
۲. بهره‌گیری از نوآوری برندهای فناوری
برندهای فناوری در صدر ۱۰۰ برند برتر جهان قرار دارند و ۱.۲ تریلیون دلار از رشد این لیست را به خود اختصاص داده‌اند. این برندها با نوآوری، پلتفرم‌های مقیاس‌پذیر و تجربه کاربری برتر، رشد سریعی را تجربه کرده‌اند. شرکت ServiceNowK که با استفاده از هوش مصنوعی بهره‌وری را افزایش داده، امسال برای اولین بار به این رتبه‌بندی وارد شده است.
۳. استفاده از فرصت‌های هوش مصنوعی مولد
هوش مصنوعی قابلیت خلق محتوا، محصولات و تجربیات جدید را دارد. شرکت NVIDIA که خود را با تحولات هوش مصنوعی هماهنگ کرده، در سال ۲۰۲۴ بیشترین رشد را در بین ۱۰۰ برند برتر داشته و ارزش آن ۱۷۸ درصد افزایش یافته است.
۴. سازگاری با نوسانات اقتصاد جهانی
اقتصاد جهانی با چالش‌هایی مانند تورم، تغییرات آب‌وهوایی و تنش‌های تجاری مواجه است. برندهای موفق با انعطاف‌پذیری بالا، این نوسانات را به فرصت‌های رشد تبدیل می‌کنند. شرکت‌هایی مانند Mercado (آرژانتین)، Pull & Bear (اسپانیا) و Filipkart (هند) نمونه‌هایی از برندهای تازه‌وارد در این حوزه هستند.
۵. درک نیازهای مشتریان و پاسخ‌گویی به آن‌ها
مصرف‌کنندگان تحت تأثیر مشکلات اقتصادی، قدرت خرید کمتری دارند. برندهای موفق تلاش می‌کنند محصولات مقرون‌به‌صرفه‌تر، در دسترس‌تر و پایدارتر عرضه کنند. حتی اگر قیمت‌ها افزایش یابد، اگر این تغییرات به‌درستی توجیه شوند، مشتریان به برند وفادار خواهند ماند.
۶. کشف و گسترش در بازارهای جدید
برندهای کوچک می‌توانند با یافتن نیازهای جدید بازار رشد کنند، در حالی که برندهای بزرگ‌تر برای حفظ جایگاه خود، به گسترش و نوآوری نیاز دارند.
۷. حفظ تمایز و اصالت برند
تحقیقات کانتار نشان می‌دهد که حفظ تمایز در طول زمان چالش‌برانگیز است. یکی از راه‌های موفقیت برندها، احیای محصولات کلاسیک است. Adidas با عرضه مجدد مدل‌های کلاسیک Samba ،Gazelle و Spezial موفق به افزایش فروش خود شده است.
۸. شناخت عمیق‌تر از زندگی مصرف‌کنندگان
برندهای موفق دائماً الگوهای رفتاری و نیازهای مشتریان را بررسی می‌کنند. حضور هدفمند در مراحل مختلف فرایند تصمیم‌گیری خرید باعث می‌شود ارتباط برند با مخاطبان عمیق‌تر شود.
۹. ایجاد ارتباطات معتبر و معنادار
برندها باید ارزش‌های خود را همسو با مخاطبان شکل دهند. برندهای معتبر از مدل 3I (یکپارچگی، شناسایی، شمول) برای ایجاد اعتماد استفاده می‌کنند. تحقیقات نشان داده که برندهایی که در دو شاخص "معنا" و "تمایز" قوی عمل کرده‌اند، ۱۹ درصد رشد بیشتری نسبت به انتظار داشته‌اند.
۱۰. تمرکز بر بازارهای محلی
برندهای بین‌المللی می‌توانند با بومی‌سازی محصولات و خدمات، ارتباط قوی‌تری با مشتریان برقرار کنند. بانک چیس (Chase Bank) با افتتاح شعب جدید در ایالت‌هایی که رقبا حضور کمتری داشتند، موفق شد ارزش برند خود را به میزان چشمگیری افزایش دهد.

✳️ خودفراموشی سازمانی؛ زمانی که فرهنگ سازمانی به فراموشی سپرده می‌شود.
✍دکتر مصطفی رزاقی کاشانی
■ هر سازمانی، درست مانند یک جامعه، دارای فرهنگ، ارزش‌ها، هویت و تاریخ خاص خود است. این فرهنگ سازمانی نه‌تنها به عملکرد و انگیزه کارکنان شکل می‌دهد، بلکه به سازمان کمک می‌کند تا در برابر چالش‌های محیطی پایدار بماند. اما گاهی سازمان‌ها دچار “خودفراموشی سازمانی” می‌شوند؛ پدیده‌ای که در آن ارزش‌های اصلی، هویت و DNA فرهنگی سازمان به تدریج فراموش شده و جای خود را به روندهای سطحی و غیرهمسو با روح سازمان می‌دهد.
■ چگونه خودفراموشی در سازمان‌ها شکل می‌گیرد؟
این پدیده می‌تواند دلایل متعددی داشته باشد، از جمله:
۱. رهبری نامنسجم و تغییرات مداوم استراتژی
• مدیرانی که با تغییرات سریع و بدون توجه به فرهنگ سازمانی تصمیم می‌گیرند، باعث می‌شوند کارکنان احساس کنند که سازمان فاقد هویت مشخص است.
۲. فشارهای بیرونی و تقلید کورکورانه از دیگران
• برخی سازمان‌ها تحت تأثیر مدهای مدیریتی یا فرهنگ‌های سازمانی دیگر، هویت خود را رها کرده و به دنبال تقلید از مدل‌های موفق (مثلاً شرکت‌های سیلیکون‌ولی) می‌روند، بدون اینکه ببینند آیا این الگوها با DNA سازمان‌شان سازگار است یا نه.
۳. مدیریت کوتاه‌مدت‌نگر و بی‌توجهی به ارزش‌های بنیادی
• وقتی مدیران صرفاً بر نتایج کوتاه‌مدت (مانند سود سه‌ماهه بعدی) تمرکز کنند، فرهنگ سازمانی را فدای عملکرد مالی مقطعی می‌کنند.
۴. بی‌توجهی به تاریخ و ارزش‌های سازمان
• سازمان‌هایی که گذشته خود را فراموش می‌کنند، هویت فرهنگی خود را از دست می‌دهند. مثال بارز آن، شرکت‌هایی است که بنیان‌گذاران الهام‌بخش خود را کنار گذاشته و ارزش‌های اولیه کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند.
۵. تحولات تکنولوژیک بدون آماده‌سازی فرهنگی
• دیجیتالی‌شدن و ورود ابزارهای جدید، اگر بدون درک عمیق از تأثیرات فرهنگی باشد، می‌تواند باعث شکاف بین کارکنان و ارزش‌های سازمانی شود.
■ نشانه‌های خودفراموشی سازمانی
چگونه بفهمیم سازمان ما دچار خودفراموشی شده است؟ برخی از علائم رایج عبارتند از:
• از بین رفتن حس تعلق کارکنان: افراد دیگر سازمان را بخشی از هویت خود نمی‌بینند و صرفاً برای حقوق کار می‌کنند.
• افزایش تضادهای داخلی: تعارضات و کشمکش‌های مداوم به دلیل نبود یک چارچوب ارزشی مشترک.
• شکاف بین مدیران و کارکنان: مدیران در جلسات درباره ارزش‌ها صحبت می‌کنند، اما در عمل چیز دیگری اجرا می‌شود.
• ضعف در حفظ و جذب استعدادها: کارکنان باانگیزه و ارزشمند، سازمان را ترک می‌کنند چون احساس می‌کنند با فرهنگ آن سازگار نیستند.
• حرکت از اصالت به نمایشگرایی: سازمان بیشتر به دنبال برندینگ و تبلیغات است تا تقویت واقعی فرهنگ خود.
■چگونه از خودفراموشی سازمانی جلوگیری کنیم؟
۱. بازگشت به ارزش‌های بنیادی
• سازمان باید به این سؤال پاسخ دهد: “چرا وجود داریم؟” اگر این پاسخ شفاف نباشد، سازمان به‌تدریج مسیر خود را گم خواهد کرد.
۲. حفظ تعادل بین تغییر و هویت
• تغییرات سازمانی باید با فرهنگ سازمانی همسو شوند، نه اینکه آن را از بین ببرند.
۳. مدیریت فرهنگ سازمانی به‌عنوان یک دارایی استراتژیک
• فرهنگ سازمانی یک “نرم‌افزار نامرئی” است که بر عملکرد کارکنان اثر می‌گذارد. مدیریت آن نباید به جلسات انگیزشی و شعارهای پوچ محدود شود.
۴. داستان‌های سازمانی را زنده نگه داریم.
• سازمان‌های موفق داستان‌هایی از بنیان‌گذاران، مشتریان و کارکنان دارند که ارزش‌های اصلی را منعکس می‌کنند. این داستان‌ها نباید فراموش شوند.
۵. سازگاری تکنولوژی با فرهنگ سازمانی
• ابزارهای دیجیتال و فناوری‌های جدید باید با روح و فرهنگ سازمان متناسب باشند، نه اینکه آن را تضعیف کنند.
■ نتیجه‌گیری: آیا سازمان شما دچار خودفراموشی شده است؟
در نهایت، هر مدیر و متخصص منابع انسانی باید از خود بپرسد: آیا سازمان ما هنوز به ارزش‌های خود پایبند است، یا آن‌ها را فدای تغییرات کوتاه‌مدت و مدهای مدیریتی کرده‌ایم؟ اگر پاسخ به این سؤال مبهم باشد، شاید وقت آن رسیده که به ریشه‌های سازمان بازگردیم و قبل از آنکه خیلی دیر شود، خودفراموشی سازمانی را متوقف کنیم.
■ پرسش برای بحث:
- آیا در سازمانی کار کرده‌اید که دچار خودفراموشی شده باشد؟
- به نظرتان چه راهکارهایی می‌تواند به حفظ هویت فرهنگی سازمان کمک کند؟

تله های سوگیری ذهنی

گزارش اقتصادایران- روایت مرکزآمارایران

طراحی ساختارسازمانی

منظم پاداش ندهید!

🔺دانشمندان، آزمایش جالبی را درباره مکانیزم پاداش انجام دادند. آنها دو کبوتر را به گونه ای شرطی کردند که بعد از نوک زدن به یک میله، دانه دریافت کنند اما با یک تفاوت: کبوتر اول، بعد از آن که ۳ بار نوک می زد دانه می گرفت اما کبوتر دوم، گاهی بعد از ۲ بار نوک زدن دانه می.گرفت، گاهی بعد از سه دفعه و گاه بعد از پنج مرتبه نوک زدن به میله و بیشتر.

🔺بعد از آن، دانشمندان تصمیم گرفتند بعد از نوک‌زدن‌های کبوتران، دیگر دانه‌ای به آنها ندهند؛ فکر می‌کنید چه شد؟
کبوتر اول، چندین بار بخت خود را با سه بار نوک زدن به میله آزمود و چون دید خبری از دانه نیست، به زودی از خیر نوک زدن گذشت. اما کبوتر دوم - که به طور منظم دانه نگرفته بود - زمان بیشتری را صرف نوک زدن به میله کرد. او بارها و بارها سراغ میله رفت، یک بار دو مرتبه نوک زد، دفعه دیگر ۵ نوک زد، زمانی سه بار و ... .

🔺دانشمندان با انجام آزمایش‌های متعدد بر روی کبوتران و سپس انسان‌ها، کوشیدند بهترین سیستم پاداش‌دهی در محیط‌های کاری را بیابند. برآیند همه این پژوهش‌ها این بود: "پاداش را به صورت نامنظم ارائه دهید."

🔺بدیهی است که پاداش در قبال "ایده یا عمل عالی کارمند" داده می‌شود اما دانشمندان علوم رفتاری می‌گویند نباید در قبال "تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی"، پاداش داده شود. همچنین نباید ایده ها و اعمال عالی، بی‌پاداش بمانند. در صورت اول (پاداش در قبال تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی) دو اتفاق می افتد:

▪️آنچه امروز به عنوان پاداش به کارمندتان می‌دهید و برای او دلچسب و انگیزه‌بخش است، بعد از چند بار تکرار، به یک "حق مسلّم" تبدیل می‌شود و قدرت انگیزشی‌اش را از دست می‌دهند.

▪️در صورتی که وقفه ای در ارائه پاداش پیش بیاید، "کارمندِ شرطی شده به پاداش مشخص" از ادامه فعالیت‌های مثبت خویش دست برمی‌دارد.
در صورت ندادن پاداش نیز مشخص است که انگیزه بعدی برای ادامه کارکرد مثبت وجود نخواهد داشت.

◀️ بنابراین، به مدیران توصیه می شود سیستم پاداش‌دهی‌شان را "غیرمنظم" کنند. در چنین صورتی،  اولا مرز بین حقوق و پاداش برای کارمندتان شفاف می‌شود، ثانیاً در صورتی که به هر علتی وقفه‌ای در نظام پاداش‌دهی رخ بدهد، کارمند از ادامه عملکردهای مثبت باز نمی‌ایستد.
فراموش نکنید که به عنوان یک مدیر، باید به نیروهای‌تان انگیزه بدهید و "پاداش غیرمنظم" یکی از راه‌های علمی این انگیزه‌بخشی است.

کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings

💢پیشنهاد مدیران راینیکا در شرایط کنونی...

⭕ایمن سازی انفورماتیک، شبکه، حفاظت از داده های سازمانی
⭕️ تبدیل منابع مالی به ارزهای دیجیتال.(از تبدیل منابع مالی به طلا، ارزهای بین المللی مثل دلار، و امثالهم خودداری بفرمایید که کاملا ضرر زا خواهند بود.)
⭕️ مرخص نمودن کادر غیر ضروری سازمان در جهت کاهش هزینه ها.
⭕️ایمن سازی انبار در برابر تهدیدات خرابکارانه داخلی (سرقت، خرابکاری، حمله... )
⭕️ پراکنده سازی موجودی انبار و جلوگیری از انباشت کالا در یک محل.
⭕آموزش نکات ایمنی پرسنل منطبق با شرایط حاکم و اجرای مانورهای لازم
⭕️جمع آوری فوری مطالبات و جلوگیری از معاملات غیر نقد.
⭕️بک آپ گیری و ایمن سازی اسناد سازمانی
⭕️ تغییر قیمت براساس هزینه های روز
⭕️ بهینه سازی توزیع و افزایش زمان توزیع
⭕️ محرمانه سازی تصمیمات سازی و محدود سازی هسته تصمیم گیری
⭕️ محافظت از دارایی‌های سازمانی.
⭕️افزایش سطح ایمنی داخلی و مراقبت‌های شخصی (افزایش سطح بازرسی ها)
⭕️ طبقه بندی و ایمن سازی اسناد محرمانه و مهم سازمان
⭕️ بررسی مدام شرایط فعلی و طراحی استراتژی های مختلف برای شرایط آینده.

✍مجله مشاور مدیریت

@transformation_m

💢بهره‌گیری از منتورینگ به عنوان یک شیوه آموزش در سازمان‌ها

در کنار سایر روش‌های آموزش و توسعه، منتورینگ هم می‌تواند به عنوان یک روش توسعه در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد، اما بهره‌گیری از این رویکرد در سه حوزه زیر می‌تواند نتایج باارزش‌تری را به همراه داشته باشد.

1️⃣منتورینگ برای توسعه مهارت‌های مدیریتی
زمانی که هدف ما پرورش مدیران سازمان‌هاست، منتورینگ در کنار سایر روش‌های آموزش نظیر حضور مدیران در کارگاه‌های آموزشی می‌تواند بسیار موثر عمل کند. در این روش یک مدیر با تجربه به عنوان منتور در کنار مدیران با تجربه کم‌تر قرار گرفته و در مسیر توسعه مهارت‌های مدیریتی به آن‌ها یاری می‌رساند، لازمه بهره گیری از این رویکرد وجود فضای اعتماد در سازمان است.

2️⃣منتورینگ برای افراد تازه استخدام
در این شیوه برای افراد تازه پیوسته به سازمان منتورهایی تعیین می‌شود. این منتورها به افراد تازه استخدام در شناخت سازمان، افزایش تطبیق پذیری و رشد دانش و مهارت‌های بدو خدمت یاری می‌رساند.

3️⃣ منتورینگ برای رشد شغلی
در این شیوه، هر فردی در سازمان یک منتور دارد که این منتور فرد را در یافتن بینش وسیع‌تر نسبت به مسیر شغلی یاری می‌رساند و همچنین دانش و مهارت‌های لازم برای رشد شغلی را در اختیار وی قرار می‌دهد.

✍کانال مدیریت منابع انسانی

@transformation_m

✳️ خودشیفته‌ها
چرا برخی کارمندان فکر می‌کنند بدون آنها بنگاه از کار می‌افتد؟

✍️صدیقه نژادقربان

✅ برخی از کارمندان فکر می‌کنند که شرکتشان بدون آنها به دلیل ترکیبی از عوامل، از جمله عملکرد قوی، احساس ضروری بودن یا عدم درک چگونگی عملکرد سازمان فراتر از نقش آنها، شکست خواهد خورد.
این موضوع می‌تواند نتیجه مهارت بالا و مشارکت قابل توجه باشد، یا ممکن است تحت تاثیر نبود شفافیت در عملیات شرکت یا فقدان رهبری از سوی مدیریت باشد.

کارمندانی که پیوسته کار باکیفیت ارائه می‌دهند و مهارت‌های منحصربه‌فرد دارند، ممکن است واقعاً باور داشته باشند که جایگزینی برای آنها وجود ندارد.
آنها تصور موفقیت شرکت بدون مشارکت خاص خود را دشوار می‌دانند. همچنین، با گذشت زمان، برخی از کارمندان ممکن است حس خودبزرگ‌بینی پیدا و باور کنند ستون فقرات سازمان هستند. این موضوع می‌تواند ناشی از نبود ارتباط در مورد نحوه عملکرد سایر بخش‌های شرکت یا این تصور باشد که نقش آنها برای موفقیت شرکت حیاتی است.

برخی از کارمندان نیز ممکن است درک محدودی از نحوه عملکرد شرکت فراتر از حوزه مسئولیت مستقیم خود داشته باشند.
آنها ممکن است متوجه نباشند که سایر بخش‌ها یا کارمندان تا چه حد در موفقیت کلی شرکت نقش دارند.

اگر مدیریت نتواند استراتژی، اهداف و نقش بخش‌های مختلف شرکت را به‌روشنی بیان کند، کارمندان ممکن است درک ناقصی از ساختار سازمان و جایگاه خود در آن پیدا کنند و این موضوع می‌تواند، به ایجاد توهمی در کارکنانی منجر شود که گمان کنند بدون آنها کسب‌وکار قادر به ادامه فعالیت نخواهد بود و از کار می‌افتد.
در این گزارش به بررسی چرایی این خودبینی در برخی کارکنان و اثر خودشیفته‌ها در بنگاه‌های اقتصادی می‌پردازیم...

متن کامل؛
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-49680
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نقش نظام بانکی در بهبود شاخص فلاکت

میثم حقیقی

✅ شاخص فلاکت(Misery index) یک شاخص اقتصادی است که بیانگر سنجش سلامت و رفاه یک اقتصاد است.
هرچه عدد این شاخص بیشتر باشد، بیانگر پایین بودن وضعیت سلامت و رفاه آن جامعه می‌باشد(کل کشور: ۴۲/۲).

این شاخص انواع مختلفی به شرح زیر دارد:
🔹 از حاصل‌جمع نرخ تورم و نرخ بیکاری، شاخص فلاکت اول به دست می‌آید.
🔸در صورتی که نرخ رشد اقتصادی به شاخص فلاکت اول، کسر/اضافه شود، شاخص فلاکت دوم بدست می‌آید.
🔹در صورتی که نرخ بهره بانکی به شاخص فلاکت دوم اضافه شود، شاخص فلاکت سوم به دست می‌آید.

🔺از آنجایی که مولفه‌های موجود در محاسبه شاخص فلاکت، جزو مولفه‌هایی می‌باشند که نظام بانکی در اقتصاد هر کشوری بر آن‌ها نقش موثری دارد، بنابراین باید بانک‌ها در نقش واسطه‌گری مالی خود، به گونه‌ای عمل نمایند که زمینه بهبود سطح رفاه و سلامت جامعه را فراهم نمایند.
🔺🔺 بهبود بیشتر این شاخص به بانک مرکزی مرتبط می‌باشد که باید از سوی ایشان اقدامات لازم از جمله کنترل تورم، اجرای سیاست‌ پولی مناسب، کنترل نرخ بهره و...) صورت پذیرد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تعصب شخصی‌تان را کنار بگذارید.

✅ تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:
■ سخت‌ترین موقعیت در فرایند فروش، مخالفت فروشنده با خودش است. منظورم از این حرف چیست؟ تمام ما به عنوان فروشنده به یک سری ارزش‌ها و اصول مختلف تعصب داریم و این ارزش‌ها و اصول روی رفتار ما از جمله روی روش تعامل ما با مشتری تاثیر می‌گذارند.
■بر همین اساس، وقتی در حال تعامل با مشتری هستیم، باید خیلی مراقب باشیم که تعصبات شخصی ما روی رفتار ما با مشتری تاثیر نگذارد.
■ به عنوان مثال، فرض کنید طرفدار پر و پا قرص یک تیم ورزشی یا یک حزب سیاسی خاص هستیم ولی مشتری‌ای که با او در حال مذاکره هستیم، دقیقاً برعکس ماست و طرفدار یک تیم ورزشی یا حزب سیاسی دیگر است که اتفاقاً رقیب تیم یا حزب مورد علاقۀ ما هم هست.
■ در چنین موقعیت‌هایی، فروشندگان خطاکار معمولاً به تعصبات شخصی‌شان اجازه می‌دهند روی رفتارشان اثر بگذارند و مثلاً با مشتری سرد برخورد کنند یا با او دربارۀ ورزش و سیاست بحث و جدل کنند.
■ اما به عنوان یک فروشندۀ حرفه‌ای هیچ وقت نباید اجازه بدهیم تعصبات و علائق شخصی‌مان روی رابطۀ ما با مشتری تاثیر بگذارد و ما را از مسیر مدنظرمان که متقاعد کردن مشتری است، خارج کند.
■ بنابراین، اگر در موقعیتی قرار گرفتیم که اختلافات اساسی با مشتری داشتیم، یادمان باشد ما به عنوان فروشنده، درست مثل یک قاضی، باید بی‌طرف باشیم.
■ این موضوع حتی در مورد محصولاتی که می‌فروشیم یا شرکتی که برای آن کار می‌کنیم هم صادق است.
■ مثلاً شاید عاشق شرکت‌مان هستیم یا معتقدیم محصول‌مان واقعاً بی‌عیب و نقص است. بدیهی است وقتی با مشتری‌ای مواجه می‌شویم که از محصول‌مان ایراد می‌گیرد، عصبانی شویم اما نباید اجازه بدهیم این عصبانیت روی رفتار ما با مشتری تاثیر بگذارد.
■ یادمان باشد بعضی از مشتریان اگر متوجه تعصبات شخصی ما شوند، با حمله به این تعصبات ما را عصبانی می‌کنند تا بتوانند تمرکزمان را به هم بزنند و در طول مذاکره از ما امتیاز بگیرند.

✳️ تصمیم‌گیری هوشمندانه در هاله‌ای از عدم قطعیت؛ چگونه تکنیک دلفی مسیر آینده را روشن می‌کند؟

■ تکنیک دلفی (Delphi Method) در سال ۱۹۵۰ توسط اولف هلمر و نورمن دالکی، دو پژوهشگر پروژه رَند نیروی دریایی آمریکا، معرفی شد. این روش ساختارمند برای جمع‌آوری نظرات گروهی از متخصصان در شرایطی که داده‌های علمی کافی وجود ندارد، استفاده می‌شود. نام این تکنیک برگرفته از مکانی در یونان باستان است که به پیش‌بینی و آینده‌نگری شهرت داشت.
■ این روش بر پایه استفاده مکرر از پرسشنامه‌ها برای جمع‌آوری و پالایش نظرات متخصصان در حوزه‌هایی است که هنوز چارچوب‌های علمی مشخصی ندارند. در شرایطی که خبرگان در یک مکان مستقر نیستند یا امکان تأثیرگذاری مدیران و همتایان بر تصمیم‌گیری وجود دارد، تکنیک دلفی راهکاری مؤثر برای دستیابی به اجماع است.
■ از جمله مزایای این روش می‌توان به کاهش تأثیر تعصبات فردی، بهره‌گیری از خرد جمعی، صرفه‌جویی در هزینه و زمان اشاره کرد. برخلاف روش‌های سنتی تصمیم‌گیری گروهی، در تکنیک دلفی نیازی به حضور فیزیکی متخصصان نیست. همچنین ناشناس بودن شرکت‌کنندگان، مانع از تأثیرگذاری مستقیم افراد بر یکدیگر شده و منجر به ارائه نظرات مستقل و بی‌طرفانه می‌شود.
■ در حوزه مدیریت و سازمان، این تکنیک برای آینده‌نگری، پیش‌بینی روندها، تصمیم‌گیری استراتژیک، توسعه محصول و ارزیابی ریسک‌ها کاربرد دارد. به‌عنوان مثال، از این روش می‌توان برای شناسایی نیازهای مشتریان، تحلیل فرصت‌ها و تهدیدها، بهبود محصولات و تدوین استراتژی‌های بلندمدت استفاده کرد.
■ مراحل اجرای تکنیک دلفی:
این فرآیند طی چندین دور پرسش و پاسخ انجام می‌شود. در مراحل اولیه، پرسش‌ها بیشتر کیفی و باز هستند، اما در مراحل بعدی به سمت سؤالات کمی و دقیق‌تر هدایت می‌شوند.
■ به‌طور مثال فرض کنید مدیران یک شرکت قصد دارند ویژگی‌های یک محصول جدید را تعیین کنند. ابتدا، پرسشنامه‌ای برای گروهی از متخصصان بازاریابی، مهندسی و تولید ارسال می‌شود. پس از جمع‌آوری و تحلیل پاسخ‌ها، پرسشنامه‌های جدیدی تدوین شده و این فرآیند تا رسیدن به اجماع ادامه می‌یابد.
■ برای استفاده صحیح از این تکنیک، مراحل زیر باید اجرا شوند:
۱. تعریف موضوع و انتخاب خبرگان: مسئله را مشخص کنید و گروهی از متخصصان را انتخاب نمایید.
۲. تهیه و ارسال پرسشنامه اولیه: سؤالات باز و بسته مرتبط را طراحی و برای خبرگان ارسال کنید.
۳. تحلیل و پالایش پاسخ‌ها: داده‌های دریافتی را بررسی و نتایج را خلاصه کنید.
۴. ارسال پرسشنامه‌های اصلاح‌شده: بر اساس پاسخ‌های قبلی، نسخه جدیدی از پرسشنامه تدوین کنید و مجدداً ارسال نمایید.
۵. ادامه فرآیند تا دستیابی به اجماع: این مراحل تا زمانی که توافق نسبی حاصل شود، تکرار می‌شوند.
۶. جمع‌بندی و ارائه گزارش نهایی: نتایج تحلیل‌شده را به‌صورت گزارشی مستند کنید.
■ تکنیک دلفی ابزاری قدرتمند برای تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت است. این روش به مدیران و سازمان‌ها کمک می‌کند تا با اتکا به نظرات خبرگان، تصمیم‌های آگاهانه‌تری بگیرند و مسیر آینده را با اطمینان بیشتری ترسیم کنند.

✳️ این قدر نگویید «بیشترین تلاش‌تان را بکنید».

✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
یکی از دوستانم که مدیر یک شرکت برنامه‌نویسی است، چندی پیش درباره این که چه کارمندان خوبی دارد و تا چه به آنها مطمئن است، با من صحبت می‌کرد و می‌گفت: وقتی پروژه جدیدی می‌گیریم، فقط به آنها می‌گویم «بیشترین تلاش‌تان را بکنید، طوری که هیچ کس نتواند از آن ایراد بگیرد!»
■ وقتی به او گوشزد کردم گفتن این جمله که «بیشترین تلاش‌تان را بکنید»، بهترین راه برای ایجاد انگیزه در کارمندان نیست، کاملا گیج شد!
■ در توضیح ادعایم به او گفتم: برای کسب موفقیت بیشتر، باید وظایف مشخص و اهداف چالش‌برانگیزی برای هر یک از افراد یا گروه‌ها تعیین کنی، نه این که صرفا از آنها بخواهی بیشتر تلاش کنند؛ چون ممکن است تلاش‌شان در مسیری باشد که مطلوب تو و پروژه‌هایت نیست.
■ سپس به او گفتم، مقالات علمی فراوانی هم وجود دارند که تاکید می‌کنند: وقتی فردی هدفی را دنبال می‌کند، عملکردش به مراتب بهتر می‌شود تا زمانی که صرفا کار می‌کند، ولی نمی‌داند هدفش از کار کردن چیست.
■ به عبارت دیگر، اهداف مشخص و چالشی، نسبت به اهداف کلی مثل «بیشتر تلاش کنید»، تاثیر بیشتری روی افزایش انگیزه و عملکرد افراد دارند.
■ اما در این مسیر، یعنی در مسیر تعیین اهداف سخت و چالشی برای کارمندان با هدف افزایش انگیزه و عملکرد آنها، یک مشکل اساسی وجود دارد: کارمندان اگر دست یافتن به هدف تعیین شده را محال بدانند، بی‌انگیزه می‌شوند.
■ به همین دلیل، مهم‌ترین چالش پیش‌روی هر مدیری، این است که کارمندانش را قانع کند که می‌توانند به هدف تعیین شده برسند، حتی اگر آن هدف، خیلی سخت و چالشی باشد.
■مطالبی که در مورد اهداف مشخص و چالش‌برانگیز گفتم، شاید به نظر واضح و یا حتی بدیهی باشند، ولی در عمل، بسیاری از مدیران از توجه به آن غافل‌اند.

⚪️بررسی‌های گوناگون نیز همگی نشان می‌دهند درصد بسیار بالایی از کارمندان، اظهار نموده‌اند که در کارشان، اهداف مشخصی تعریف نشده و وجود ندارد.
■ آنها همچنین از نبود بازخورد مناسب در زمینه چگونگی عملکردشان ناراضی هستند و معتقدند نمی‌دانند آیا عملکردشان درست و در مسیر دستیابی به هدف تعیین شده است یا نه.
■ پس اگر می‌خواهید عملکرد کارمندان‌تان را ارتقا بدهید، به جای گفتن جملات انگیزشی به آنها، این سه کار را انجام بدهید:
● هدف‌های سخت و چالشی برای کارمندان‌تان تعیین کنید.
● آنها را مجاب کنید که می‌توانند به هدف تعیین شده، دست پیدا کنند.
● عملکرد آنها را به طور مرتب ارزیابی کنید و به آنها بازخورد بدهید که آیا در مسیر رسیدن به هدف هستند یا نه

✳️ رده‌بندی قوی‌ترین و موثرترین کشورهای دنیا

✳️ اثر مقایسه چیست ؟

✅ خطای اثر تقابل یا اثر مقایسه Contrast effect توسط جان لاک John Locke فیلسوف و طبیب انگلیسی در قرن هفدهم بیان شد. انسان‌ها و اشیاء به طور مستقل ارزشیابی نمی‌شوند؛ بلکه، در مقایسه با سایر افراد و اشیاء ارزشیابی می‌شوند. به عبارتی، ما تمایل به مقایسه چیزها برای تصمیمگیری بهتر داریم. فرد یا پدیده در مقایسه با چیزهای بدتر، بهتر از حالت اصلی‌اش (اثر مقایسه‌ای مثبت) و در مقایسه با چیزهای بهتر، بدتر از حالت اصلی‌اش دیده می‌شود (اثر مقایسه‌ای منفی).
🔺 مثال‌ها و مصادیق زیادی از خطای اثر مقایسه وجود دارد. ما یک پدیده را زیبا، گران یا بزرگ می‌پنداریم، اگر یک چیز زشت، ارزان یا کوچک دیگر در کنار آن ببینیم. به عنوان مثال، اگر دست شما قبلاً در آب سرد یا گرم بوده است، بعد از یک دقیقه، شما آب ولرم را گرم یا سرد ارزیابی می‌کنید. اگر شما یک جعبه بسیار سنگین را بلند کرده باشید؛ و یک جعبه سبک‌تر را چند دقیقه بعد بلند کنید، وزن آن را کمتر از وزن واقعی‌اش ارزیابی می‌کنید.
●شما یک فرد با قد ۱۶۲ سانتی‌متر ایستاده کنار یک فرد با قد ۱۴۳ سانتی‌متر را بلند قد ارزیابی می‌کنید. شما کیفیت یک قطعه موسیقی را در مقایسه با کیفیت قطعه موسیقی قبلی یا میزان شیرینی یک نوشیدنی را در مقایسه با میزان شیرینی نوشیدنی قبلی ارزیابی می‎کنید.
■ در یک مصاحبه استخدامی، ارزیابی از عملکرد شما می‌تواند تحت تأثیر میزان عملکرد رقبای شما قرار گیرد. مغز انسان تمایل به ارزیابی چیزها بر اساس مقایسه دارد. به عبارتی، حتی اگر استانداردهای عینی مشخصی هم وجود داشته باشد، مقایسه ساده بین پدیده‌ها راحت‌ترين راه ارزیابی آنها برای مغز انسان است.
■مقایسه دو پدیده، تفاوت‌ها را افزایش می‌دهد، ادراک ما را تغییر می‌دهد و قضاوت درباره چیزی یا شخصی را بر اساس شایستگی‌های اصلی آن دشوار می‌کند.
📗 نکنه مهم و طلایی:
خطای اثر مقایسه در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیم گیری، استخدام و مدیریت کارکنان، بازاریابی و فروش کاربرد زیادی دارد. مدیران در مصاحبه‌های استخدامی ممکن است تحت تأثیر این خطای شناختی قرار گیرند و با مقایسه ذهنی چند داوطلب تصمیم اشتباه بگیرند و داوطلب خوب را از دست بدهند. آنها باید به هر داوطلب به طور مستقل و بر اساس معیارهای عینی امتیاز دهند تا بهترین داوطلب را استخدام کنند. داشتن وقفه‌های استراحت بین مصاحبه داوطلبان نیز به کاهش بروز این خطا کمک می‌کند.
📙همچنین، مدیران می‌توانند برای تشویق کارکنان یک واحد کاری به افزایش بهره‌وری، یک کارمند پر تلاش را به آن واحد کاری منتقل کنند تا سایر کارکنان عملکرد خود را ارتقا دهند. مدیران باید از معیارهای عینی مبتنی بر اهداف سازمانی برای مقایسه کارکنان استفاده کنند. مقایسه غیر عادلانه موجب نارضایتی و کاهش انگیزه کارکنان می‌شود.
📗مدیران از این خطای شناختی در قیمت‌گذاری و فروش محصولات هم استفاده می‌کنند. شانس خرید کالای یک میلیون و سیصد هزار تومانی که با ۳۰ درصد تخفیف، یک میلیون تومان شده است، به مراتب بیشتر از زمانی است که قیمت آن کالا یک میلیون تومان بوده است. مشتری با مقایسه دو قیمت قبل از تخفیف و بعد از تخفیف، کالا را می‌خرد.
■گاهی اوقات، تولیدکننده چند نوع محصول تولید می‌کند تا محصول اصلی خود را بیشتر بفروشد. یک فروشنده نیز چند کالای گرانقیمت‌تر به مشتری نشان می‌دهد تا شانس خرید کالای اصلی توسط مشتری را افزایش دهد. مشتری بدون توجه به اینکه کالای اصلی هم گران است، بر اساس مقایسه قیمت آن کالا با کالاهای دیگر، تصمیم به خرید آن کالا می‌گیرد که به نظر او قیمتش کمتر است.
🔺مدیران ضمن توجه جدی به خطای اثر مقایسه باید:
۱. آگاهی خود را در زمینه خطای اثر مقایسه و اثرات منفی آن در سازمان افزایش دهند و در این زمینه به سایر مدیران و کارکنان هم آموزش دهند.
۲. تصمیمات مهم را به صورت گروهی و با استفاده از معیارهای علمی و عینی بگیرند. آنها همچنین، باید اطلاعات خود را در مورد موضوع تصمیم گیری زیاد کنند تا بتوانند تصمیمات منطقی و عینی بگیرند و دچار تصمیمگیری احساسی و ذهنی نشوند.
۳. افراد را مستقل و با استفاده از استانداردهای عینی ساختاری، فرایندی و عملکردی ارزشیابی کنند. از فناوری استفاده کنند تا مهارت‌ها و عملکرد واقعی کارکنان را به درستی ارزشیابی کنند.
۴. افراد با انگیزه، متعهد، پر تلاش و با عملکرد خوب را در گروه‌‌های کاری قرار دهند تا عملکرد سایر کارکنان را ارتقا دهند. یک مقدار تعارض کنترل شده برای افزایش بهره‌وری سازمان ضروری است.
اقتصاددان

✳️ دنیای این روزهای ما
عصر تردید

✅ در دنیای این روزهای ما، میان دیوارِ داده‌ها و دروازه‌ی دغدغه‌ها، کسب‌وکارها در کوچه‌ی کتمان و کمین، حیران مانده‌اند. نه نقشه‌ای برای نجات، نه قطب‌نمایی برای پیمایش فردا، همچون غباری در آیینه، دیده می‌شود و فهم نمی‌ شود.
▪︎دنیای غریبی است نازنین؛ نه صعودی مستمر، نه سقوطی مکرر. تنها چیزی که در این میانه یقین است، خودِ شک است. برنامه‌ریزی‌ها، چون خطی بر شن، هر دم پاک می‌گردد و هر تصمیم، دمی بعد، دگرگون می‌شود.
▪︎کارآفرینان، با کوله‌باری از کوشش و کنجکاوی، در صحرای سردرگمی، به دنبال سرابِ ثبات‌اند. بازار، چون دریاچه‌ای بی‌قرار، هر لحظه موجی نو می‌زند؛ گاهی با نسیمی از تبیین، گاهی با طوفانی از تغییر.
▪︎در این احوال، تدبیر، تنها پناه است؛ اما نه تدبیری خشک و خط‌کش‌خورده، بلکه تدبیری سیال و سازگار. آن‌که خود را با تغییر آشتی دهد، از تلاطم نمی‌هراسد؛ آن‌که در دل بی‌برنامگی، قاعده‌ای نو زاید، پیروز میدان است.
▪︎برنامه‌ریزی، دیگر تقویمی خشک نیست؛ بلکه نغمه‌ای است ناپایدار، که باید با سازِ تغییر هم‌آواز شود. آینده، نه نقطه‌ای ثابت، بلکه آفاقی در حال فرار است. پس باید در پی آن دوید، نه منتظر ماند.
▪︎اکنون، زمانِ دیدنِ دورنما نیست، زمانِ ساختنِ مسیر است. در دلِ مه، راه با رفتن پیدا می‌شود، نه با منتظر ماندن. و این، شاید تنها یقینِ ما در عصرِ تردید باشد.
▪︎در مهِ ما؛ تأملی در بلاتکلیفیِ ساختاری در عصرِ آشوب در روزگاری که غبارِ بی‌ثباتی بر شانه‌های ‌ما نشسته، و مهِ تردید از افقِ آینده فراتر آمده است، ما، همچون کشتی‌هایی در دریای ناشناخته، بی‌قطب‌نما و بی‌نقشه، به‌دنبال ساحلی ناپیدا، ره می‌سپاریم. دیوارهای تصمیم‌گیری، از آجرِ داده انباشته شده‌اند، اما دروازه‌ی درک، هنوز نیمه‌باز است. حجم اطلاعات، هر روز فزونی می‌گیرد، اما حکمتِ تصمیم، کمیاب‌تر می‌شود. آینده، در آینه‌ی تحلیل‌ها ظاهر می‌شود، اما معنا نمی‌ شود.
▪︎ما در عصری زندگی می‌کنیم که نه از جنس تکرار است، نه از قماشِ پیش‌بینی. زمانه، زمانه‌ی غیر خطی است؛ نه خطی به سوی ثبات دارد، نه سیرِ خطیِ تغییر را برمی‌تابد. تنها امرِ مسلم، شک است؛ تنها قطعیت، خودِ بی‌قطعیتی است. برنامه‌ریزی‌ها، بر سنگ نیستند که بمانند؛ بر شن‌اند، و هر نسیمِ نو، آن را از نو می‌نویسد.
▪︎در چنین اقلیمی، کارآفرینان، مدیران و نخبگان اقتصادی، با کوله‌باری از امید و اضطراب، از کویرِ کتمان عبور می‌کنند. چشم بر افق دارند، اما گام بر مه می‌نهند. بازار، آینه‌ای از بی‌قراری‌ست؛ نه فقط به سبب نوسانات مالی، که به‌خاطر افت‌وخیزِ معنا، تغییرِ ارزش‌ها، و تولدِ فناوری‌هایی که آینده را بی‌اجازه بازتعریف می‌کنند. در چنین جهانی، آن‌که ایستاده بماند، نه آن است که پیش‌بینی می‌کند، بلکه آن است که آمادگی زیستن در پیش‌بینی‌ناپذیری را دارد.
▪︎رفتار سنتی، با ساختارهای خشک و سلسله‌مراتبِ صُلب، دیگر پاسخ‌گو نیست. در جهانی که تصمیم‌ها باید به سرعتِ تغییر شکل بگیرند، ایستادن برای تحلیل، خودْ نوعی تعلیق است. فلج تحلیلی، امروز بیش از همیشه، دامِ اندیشه‌ورانِ بی‌اقدام است؛ آنان که در دلِ بحران، منتظر تکمیل داده‌ها می‌مانند و فرصتِ حرکت را از کف می‌دهند.
▪︎اما در دل همین تلاطم، نوای تدبیر به‌گوش می‌رسد. تدبیری نو، نه از جنس نقشه‌کشی‌های مطول، بلکه از نوعِ زیستنِ سیال. امروز، نیازمند طلایه‌دارانی هستیم که راهبُرد را نه روی کاغذ، که در میدان طراحی کنند؛ پیشروانی که آینده را نه فقط تصور، که تجربه می‌کنند؛ که در دل مه، راه می‌سازند، نه آنکه منتظر روشنایی باشند.
▪︎راهیابان جدید، معماران معنا هستند، نه صرفاً منبع. باید از فرماندهی خشک به همراهی عمیق گذر کنند. در چنین فضای کسب و کاری، نقشه‌های از پیش‌معلوم، جای خود را به قطب‌نماهای درونی داده‌اند: بصیرت، درک موقعیت، شجاعت اقدام و آمادگی برای اصلاح و کسانی که از مه عبور می‌کنند، نه الزاماً بزرگ‌ترین‌ها، بلکه سازگارترین‌ها هستند؛ نه ثروتمندترین‌ها، بلکه چابک‌ترین‌ها. چابکی سازمانی، دیگر یک انتخاب نیست، یک الزام وجودی است. آن‌که می‌خواهد بماند، باید بیاموزد که با هر تغییر، بازتعریف شود؛ که در دل هر بحران، بذر فرصت بیفشاند.

■جهانِ VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)، فردائی است که نه تحملِ سستی دارد، نه تابِ تأخیر. در این جهان، آینده نه فقط ناشناخته، که چندگانه است. تفکر سناریویی، تاب‌آوری و ماهای یادگیرنده، کلیدواژه‌هایی نیستند که صرفاً در مقالات بیایند؛ باید در درونمان جاری شوند.

▪︎ما اکنون در نقطه‌ای ایستاده‌ایم که دیگر نمی‌توان تنها منتظر «فروکشِ مه» بود. راه از آنِ کسانی‌ست که با نورِ بینش، حتی در مه، گام برمی‌دارند. آنان که با پذیرش عدم‌قطعیت، تصمیم را ممکن می‌سازند؛ آنان که به‌جای احتراز از خطر، با خطر زندگی می‌کنند؛ و آنان که به‌جای انتظار برای آینده، آن را می‌سازند.
▪︎نوشته حقیر، دعوتی است به دگراندیشی در تدبیر؛ به شجاعت در تصمیم؛ به مسئولیت‌پذیری در دل بحران؛ و به شناختی نو از معنا و ماموریت هدایت در فردائی که هر صبح، با قاعده‌ای تازه بیدار می‌شود.
در مه، راه با رفتن روشن می‌شود؛
و شاید، این تنها یقینِ ما در عصر تردید باشد.
رامین خسروخاور

🔲⭕️پدیده آشغال دونی متحرک!
مجتبی لشکربلوکی

اگر ۳۰۰ سال پیش زندگی می کردیم آنگاه کل اطلاعاتی که در کل دوران زندگی مان کسب می کردیم چقدر بود؟ به مراتب کمتر از اطلاعاتی بود که امروزه ظرف مدت یک ماه از طریق یک روزنامه و یک شبکه اجتماعی بدست می آوردیم.
بگذارید بر اساس آمار نگاه کنیم: در سال ۲۰۱۰، دو زتابایت اطلاعات در جهان تولید شده. پانزده سال بعد در ۲۰۲۵، تولید داده‌ها به بیش از ۱۸۰ زتابایت رسیده. یعنی در طول مدتی کوتاه ۹۰ برابر شده! برای درک بهتر این حجم، هر زتابایت برابر است با هزار میلیارد گیگابایت (۱,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ گیگابایت).

در گذشته به خصوص قبل از اختراع تلگراف، رادیو، تلویزیون و اینترنت، اطلاعات بسیار آهسته خلق و منتقل می‌شد. اخبار و دانش عمدتاً از طریق ارتباطات شفاهی رو در رو، نامه‌ها و کتاب‌های کمیاب منتقل می‌شدند. منابع اطلاعاتی محدود بودند و اطلاعات عمدتاً تکراری، مرتبط با زندگی روزمره و محدود به محیط جغرافیایی نزدیک فرد بودند.
اما اکنون چه شده است؟ ما در دنیای مدرن با مفهومی روبرو هستیم به نام اضافه بار اطلاعاتی و همچنین ذهن پریشی (Mental Clutter)

آشغال‌های ذهنی چه شکلی هستند؟
۱) خبرهايي که هیچ تاثیری بر زندگی‌ما ندارند: فلان بازیگر برای بار سوم از همسرش جدا شد!
۲) مقایسه خود با دیگران در شبکه‌های اجتماعی: چرا من مانند فلانی به سفر نمی روم، سوار اسب نمی شوم و با جت اسکی عکس ندارم.
۳) مطالب آرشیو شده: ده ها فایلی که دانلود کرده ایم اما نخوانده ایم
۴) محتواهای ناتمام: فیلم های یوتوبی که تا انتها نگاه نکرده ایم، کتاب هایی که تا آخر نخوانده ایم، پادکست هایی که تا آخر گوش نداده ایم.
۵) تکه‌تکه‌های اطلاعات بی‌ربط: دنبال کردن کانال‌های متعدد با موضوعات مختلف بدون جهت‌گیری مشخص.

این آشغال های ذهنی منجر به این می شوند که بار شناختی (Cognitive Load) فراتر از ظرفیت ذهنی ما ایجاد شود. بار شناختی یعنی میزان تلاش ذهنی لازم برای انجام یک کار. آشغال های ذهنی (اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام) باعث افزایش بار شناختی می‌شوند. زیرا بخش زیادی از ظرفیت ذهنی صرف مدیریت و فیلتر کردن اطلاعات نامرتبط، نامنظم و ناتمام می‌شود.

آشغال های ذهنی شاید توضیح دهنده این پدیده باشند که قدیمی ها دانش کمتری نسبت به ما داشتند اما خرد و حکمت عمیق تری نسبت به ما داشتند. ما چیزهای بیشتری می دانیم اما لزوما خردمندتر نیستیم!


☑️⭕️تجویز راهبردی:
چه باید کرد؟
۱) همانگونه که رژیم غذایی دارید رژیم رسانه ای داشته باشید. هر آشغالی را نخورید. به جای اینکه منفعلانه در معرض سیلی از اطلاعات قرار بگیرید، فعالانه انتخاب کنید چه اطلاعاتی را از چه منابعی دریافت کنید. کانال‌های تلگرامی یا صفحات شبکه‌های اجتماعی که برایتان مفید یا الهام‌بخش نیستند را رها کنید.

۲) برای آنکه بیشتر بدانید کمتر بخوانید/بشنوید. اینکه شما در طول سال ۱۰۰ ساعت پادکست فاخر گوش داده اید هنر نیست. بلکه باید از خودتان بپرسید که چند درصد از آنان را عمیقا درک کرده اید و آن ورودی ها نگاه شما را تغییر داده اند؟ پس پادکست های خوب را چند بار گوش کنید، کتاب های خوب یا نوشته های خوب را چند بار بخوانید.

۳) تقویت تفکر انتقادی (موشکافانه/سنجش گرانه) که قبلا در موردش نوشته ام و گفته ام.

۴) در هشتاد درصد موارد با سوال بروید سراغ محتوا و نه بر اساس توصیه دیگران و محبوبیت و جوگیر شدن و دم دست بودن و وایرال شدن و ... مطالبی که بر اساس سوال خوانده می شوند بیشتر در ذهن نقش می بنندند.

۵) جمع بندی و خلاصه سازی کنید. این دو مفهوم چه تفاوتی دارند؟ مثلا فرض کنید که ده تعریف از فرهنگ یا جامعه یا اضطراب خوانده اید. یا ده تئوری در مورد موفقیت فردی از ده کتاب خوانده اید، اگر این تعاریف یا تئوری ها را جمع بندی نکنید، با ذهن پراکنده به جای خاصی نمی رسید در نهایت باید یک بار بنشینید و با خود جمع بندی کنید که بالاخره فرهنگ از نظر من یعنی چه؟ یا جمع بندی من از راه های موفقیت چیست؟ کسی که ده تعریف از فرهنگ در ذهنش دارد یا ده مسیر مختلف و گاه متضاد در مورد موفقیت ممکن است در عرصه نظر با کلاس به نظر برسد اما در زندگی عملی هیچ منفعتی نمی برد. اما خلاصه سازی یعنی اینکه سعی کنیم به زبان خودمان جان کلام چیزهایی که خوانده ایم، شنیده ایم، تجربه کرده ایم و دیده ایم را بنویسم و هر از چند گاهی مرور کنیم.

انبار کردن اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام در ذهن یعنی اینکه ما ذهن خود را تبدیل کرده ایم به یک آشغال دونی و آن را با خود حمل می کنیم. همین باعث می شود که راجع به هر موضوعی حرف می زنیم ولی راجع به هیچ موضوعی حرف درست و حسابی نمی زنیم!

@Dr_Lashkarbolouki

۲۸ ریسک بزرگ جهانی از نگاه سازمان ملل

✳️ گزارش تحولات بخش واقعی اقتصاد ایران سال ۱۴۰۳

©بانک مرکزی
🗓۲۵ تیر ۱۴۰۴

✅ طبق گزارش بانک مرکزی، عملکرد توليد ناخالص داخلی کشور در سال ۱۴۰۳ "با احتساب نفت" و "بدون احتساب نفت" به قيمت هاي ثابت سال ۱۴۰۰ به ترتيب به ۷۸۴۴۳.۸ و ۷۲۲۵۶.۱ هزار ميليارد ريال رسيد که نسبت به سال قبل از آن به ترتيب با افزايش ۳.۱ و ۳ درصدی همراه بوده است.
در دوره مزبور، رشد محقق شده گروه هاي "کشاورزی، جنگلداری و ماهيگيری"، "نفت و گاز"، "صنايع و معادن" و "خدمات" نسبت به دوره مشابه سال قبل از آن به ترتيب معادل ۲.۸، ۴.۶، ۲ و ۳.۹ درصد بوده است.
كانال قواعدبازی