✳️ نقش نظام بانکی در بهبود شاخص فلاکت

میثم حقیقی

✅ شاخص فلاکت(Misery index) یک شاخص اقتصادی است که بیانگر سنجش سلامت و رفاه یک اقتصاد است.
هرچه عدد این شاخص بیشتر باشد، بیانگر پایین بودن وضعیت سلامت و رفاه آن جامعه می‌باشد(کل کشور: ۴۲/۲).

این شاخص انواع مختلفی به شرح زیر دارد:
🔹 از حاصل‌جمع نرخ تورم و نرخ بیکاری، شاخص فلاکت اول به دست می‌آید.
🔸در صورتی که نرخ رشد اقتصادی به شاخص فلاکت اول، کسر/اضافه شود، شاخص فلاکت دوم بدست می‌آید.
🔹در صورتی که نرخ بهره بانکی به شاخص فلاکت دوم اضافه شود، شاخص فلاکت سوم به دست می‌آید.

🔺از آنجایی که مولفه‌های موجود در محاسبه شاخص فلاکت، جزو مولفه‌هایی می‌باشند که نظام بانکی در اقتصاد هر کشوری بر آن‌ها نقش موثری دارد، بنابراین باید بانک‌ها در نقش واسطه‌گری مالی خود، به گونه‌ای عمل نمایند که زمینه بهبود سطح رفاه و سلامت جامعه را فراهم نمایند.
🔺🔺 بهبود بیشتر این شاخص به بانک مرکزی مرتبط می‌باشد که باید از سوی ایشان اقدامات لازم از جمله کنترل تورم، اجرای سیاست‌ پولی مناسب، کنترل نرخ بهره و...) صورت پذیرد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تعصب شخصی‌تان را کنار بگذارید.

✅ تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:
■ سخت‌ترین موقعیت در فرایند فروش، مخالفت فروشنده با خودش است. منظورم از این حرف چیست؟ تمام ما به عنوان فروشنده به یک سری ارزش‌ها و اصول مختلف تعصب داریم و این ارزش‌ها و اصول روی رفتار ما از جمله روی روش تعامل ما با مشتری تاثیر می‌گذارند.
■بر همین اساس، وقتی در حال تعامل با مشتری هستیم، باید خیلی مراقب باشیم که تعصبات شخصی ما روی رفتار ما با مشتری تاثیر نگذارد.
■ به عنوان مثال، فرض کنید طرفدار پر و پا قرص یک تیم ورزشی یا یک حزب سیاسی خاص هستیم ولی مشتری‌ای که با او در حال مذاکره هستیم، دقیقاً برعکس ماست و طرفدار یک تیم ورزشی یا حزب سیاسی دیگر است که اتفاقاً رقیب تیم یا حزب مورد علاقۀ ما هم هست.
■ در چنین موقعیت‌هایی، فروشندگان خطاکار معمولاً به تعصبات شخصی‌شان اجازه می‌دهند روی رفتارشان اثر بگذارند و مثلاً با مشتری سرد برخورد کنند یا با او دربارۀ ورزش و سیاست بحث و جدل کنند.
■ اما به عنوان یک فروشندۀ حرفه‌ای هیچ وقت نباید اجازه بدهیم تعصبات و علائق شخصی‌مان روی رابطۀ ما با مشتری تاثیر بگذارد و ما را از مسیر مدنظرمان که متقاعد کردن مشتری است، خارج کند.
■ بنابراین، اگر در موقعیتی قرار گرفتیم که اختلافات اساسی با مشتری داشتیم، یادمان باشد ما به عنوان فروشنده، درست مثل یک قاضی، باید بی‌طرف باشیم.
■ این موضوع حتی در مورد محصولاتی که می‌فروشیم یا شرکتی که برای آن کار می‌کنیم هم صادق است.
■ مثلاً شاید عاشق شرکت‌مان هستیم یا معتقدیم محصول‌مان واقعاً بی‌عیب و نقص است. بدیهی است وقتی با مشتری‌ای مواجه می‌شویم که از محصول‌مان ایراد می‌گیرد، عصبانی شویم اما نباید اجازه بدهیم این عصبانیت روی رفتار ما با مشتری تاثیر بگذارد.
■ یادمان باشد بعضی از مشتریان اگر متوجه تعصبات شخصی ما شوند، با حمله به این تعصبات ما را عصبانی می‌کنند تا بتوانند تمرکزمان را به هم بزنند و در طول مذاکره از ما امتیاز بگیرند.

✳️ تصمیم‌گیری هوشمندانه در هاله‌ای از عدم قطعیت؛ چگونه تکنیک دلفی مسیر آینده را روشن می‌کند؟

■ تکنیک دلفی (Delphi Method) در سال ۱۹۵۰ توسط اولف هلمر و نورمن دالکی، دو پژوهشگر پروژه رَند نیروی دریایی آمریکا، معرفی شد. این روش ساختارمند برای جمع‌آوری نظرات گروهی از متخصصان در شرایطی که داده‌های علمی کافی وجود ندارد، استفاده می‌شود. نام این تکنیک برگرفته از مکانی در یونان باستان است که به پیش‌بینی و آینده‌نگری شهرت داشت.
■ این روش بر پایه استفاده مکرر از پرسشنامه‌ها برای جمع‌آوری و پالایش نظرات متخصصان در حوزه‌هایی است که هنوز چارچوب‌های علمی مشخصی ندارند. در شرایطی که خبرگان در یک مکان مستقر نیستند یا امکان تأثیرگذاری مدیران و همتایان بر تصمیم‌گیری وجود دارد، تکنیک دلفی راهکاری مؤثر برای دستیابی به اجماع است.
■ از جمله مزایای این روش می‌توان به کاهش تأثیر تعصبات فردی، بهره‌گیری از خرد جمعی، صرفه‌جویی در هزینه و زمان اشاره کرد. برخلاف روش‌های سنتی تصمیم‌گیری گروهی، در تکنیک دلفی نیازی به حضور فیزیکی متخصصان نیست. همچنین ناشناس بودن شرکت‌کنندگان، مانع از تأثیرگذاری مستقیم افراد بر یکدیگر شده و منجر به ارائه نظرات مستقل و بی‌طرفانه می‌شود.
■ در حوزه مدیریت و سازمان، این تکنیک برای آینده‌نگری، پیش‌بینی روندها، تصمیم‌گیری استراتژیک، توسعه محصول و ارزیابی ریسک‌ها کاربرد دارد. به‌عنوان مثال، از این روش می‌توان برای شناسایی نیازهای مشتریان، تحلیل فرصت‌ها و تهدیدها، بهبود محصولات و تدوین استراتژی‌های بلندمدت استفاده کرد.
■ مراحل اجرای تکنیک دلفی:
این فرآیند طی چندین دور پرسش و پاسخ انجام می‌شود. در مراحل اولیه، پرسش‌ها بیشتر کیفی و باز هستند، اما در مراحل بعدی به سمت سؤالات کمی و دقیق‌تر هدایت می‌شوند.
■ به‌طور مثال فرض کنید مدیران یک شرکت قصد دارند ویژگی‌های یک محصول جدید را تعیین کنند. ابتدا، پرسشنامه‌ای برای گروهی از متخصصان بازاریابی، مهندسی و تولید ارسال می‌شود. پس از جمع‌آوری و تحلیل پاسخ‌ها، پرسشنامه‌های جدیدی تدوین شده و این فرآیند تا رسیدن به اجماع ادامه می‌یابد.
■ برای استفاده صحیح از این تکنیک، مراحل زیر باید اجرا شوند:
۱. تعریف موضوع و انتخاب خبرگان: مسئله را مشخص کنید و گروهی از متخصصان را انتخاب نمایید.
۲. تهیه و ارسال پرسشنامه اولیه: سؤالات باز و بسته مرتبط را طراحی و برای خبرگان ارسال کنید.
۳. تحلیل و پالایش پاسخ‌ها: داده‌های دریافتی را بررسی و نتایج را خلاصه کنید.
۴. ارسال پرسشنامه‌های اصلاح‌شده: بر اساس پاسخ‌های قبلی، نسخه جدیدی از پرسشنامه تدوین کنید و مجدداً ارسال نمایید.
۵. ادامه فرآیند تا دستیابی به اجماع: این مراحل تا زمانی که توافق نسبی حاصل شود، تکرار می‌شوند.
۶. جمع‌بندی و ارائه گزارش نهایی: نتایج تحلیل‌شده را به‌صورت گزارشی مستند کنید.
■ تکنیک دلفی ابزاری قدرتمند برای تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت است. این روش به مدیران و سازمان‌ها کمک می‌کند تا با اتکا به نظرات خبرگان، تصمیم‌های آگاهانه‌تری بگیرند و مسیر آینده را با اطمینان بیشتری ترسیم کنند.

✳️ این قدر نگویید «بیشترین تلاش‌تان را بکنید».

✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
یکی از دوستانم که مدیر یک شرکت برنامه‌نویسی است، چندی پیش درباره این که چه کارمندان خوبی دارد و تا چه به آنها مطمئن است، با من صحبت می‌کرد و می‌گفت: وقتی پروژه جدیدی می‌گیریم، فقط به آنها می‌گویم «بیشترین تلاش‌تان را بکنید، طوری که هیچ کس نتواند از آن ایراد بگیرد!»
■ وقتی به او گوشزد کردم گفتن این جمله که «بیشترین تلاش‌تان را بکنید»، بهترین راه برای ایجاد انگیزه در کارمندان نیست، کاملا گیج شد!
■ در توضیح ادعایم به او گفتم: برای کسب موفقیت بیشتر، باید وظایف مشخص و اهداف چالش‌برانگیزی برای هر یک از افراد یا گروه‌ها تعیین کنی، نه این که صرفا از آنها بخواهی بیشتر تلاش کنند؛ چون ممکن است تلاش‌شان در مسیری باشد که مطلوب تو و پروژه‌هایت نیست.
■ سپس به او گفتم، مقالات علمی فراوانی هم وجود دارند که تاکید می‌کنند: وقتی فردی هدفی را دنبال می‌کند، عملکردش به مراتب بهتر می‌شود تا زمانی که صرفا کار می‌کند، ولی نمی‌داند هدفش از کار کردن چیست.
■ به عبارت دیگر، اهداف مشخص و چالشی، نسبت به اهداف کلی مثل «بیشتر تلاش کنید»، تاثیر بیشتری روی افزایش انگیزه و عملکرد افراد دارند.
■ اما در این مسیر، یعنی در مسیر تعیین اهداف سخت و چالشی برای کارمندان با هدف افزایش انگیزه و عملکرد آنها، یک مشکل اساسی وجود دارد: کارمندان اگر دست یافتن به هدف تعیین شده را محال بدانند، بی‌انگیزه می‌شوند.
■ به همین دلیل، مهم‌ترین چالش پیش‌روی هر مدیری، این است که کارمندانش را قانع کند که می‌توانند به هدف تعیین شده برسند، حتی اگر آن هدف، خیلی سخت و چالشی باشد.
■مطالبی که در مورد اهداف مشخص و چالش‌برانگیز گفتم، شاید به نظر واضح و یا حتی بدیهی باشند، ولی در عمل، بسیاری از مدیران از توجه به آن غافل‌اند.

⚪️بررسی‌های گوناگون نیز همگی نشان می‌دهند درصد بسیار بالایی از کارمندان، اظهار نموده‌اند که در کارشان، اهداف مشخصی تعریف نشده و وجود ندارد.
■ آنها همچنین از نبود بازخورد مناسب در زمینه چگونگی عملکردشان ناراضی هستند و معتقدند نمی‌دانند آیا عملکردشان درست و در مسیر دستیابی به هدف تعیین شده است یا نه.
■ پس اگر می‌خواهید عملکرد کارمندان‌تان را ارتقا بدهید، به جای گفتن جملات انگیزشی به آنها، این سه کار را انجام بدهید:
● هدف‌های سخت و چالشی برای کارمندان‌تان تعیین کنید.
● آنها را مجاب کنید که می‌توانند به هدف تعیین شده، دست پیدا کنند.
● عملکرد آنها را به طور مرتب ارزیابی کنید و به آنها بازخورد بدهید که آیا در مسیر رسیدن به هدف هستند یا نه

✳️ رده‌بندی قوی‌ترین و موثرترین کشورهای دنیا

✳️ اثر مقایسه چیست ؟

✅ خطای اثر تقابل یا اثر مقایسه Contrast effect توسط جان لاک John Locke فیلسوف و طبیب انگلیسی در قرن هفدهم بیان شد. انسان‌ها و اشیاء به طور مستقل ارزشیابی نمی‌شوند؛ بلکه، در مقایسه با سایر افراد و اشیاء ارزشیابی می‌شوند. به عبارتی، ما تمایل به مقایسه چیزها برای تصمیمگیری بهتر داریم. فرد یا پدیده در مقایسه با چیزهای بدتر، بهتر از حالت اصلی‌اش (اثر مقایسه‌ای مثبت) و در مقایسه با چیزهای بهتر، بدتر از حالت اصلی‌اش دیده می‌شود (اثر مقایسه‌ای منفی).
🔺 مثال‌ها و مصادیق زیادی از خطای اثر مقایسه وجود دارد. ما یک پدیده را زیبا، گران یا بزرگ می‌پنداریم، اگر یک چیز زشت، ارزان یا کوچک دیگر در کنار آن ببینیم. به عنوان مثال، اگر دست شما قبلاً در آب سرد یا گرم بوده است، بعد از یک دقیقه، شما آب ولرم را گرم یا سرد ارزیابی می‌کنید. اگر شما یک جعبه بسیار سنگین را بلند کرده باشید؛ و یک جعبه سبک‌تر را چند دقیقه بعد بلند کنید، وزن آن را کمتر از وزن واقعی‌اش ارزیابی می‌کنید.
●شما یک فرد با قد ۱۶۲ سانتی‌متر ایستاده کنار یک فرد با قد ۱۴۳ سانتی‌متر را بلند قد ارزیابی می‌کنید. شما کیفیت یک قطعه موسیقی را در مقایسه با کیفیت قطعه موسیقی قبلی یا میزان شیرینی یک نوشیدنی را در مقایسه با میزان شیرینی نوشیدنی قبلی ارزیابی می‎کنید.
■ در یک مصاحبه استخدامی، ارزیابی از عملکرد شما می‌تواند تحت تأثیر میزان عملکرد رقبای شما قرار گیرد. مغز انسان تمایل به ارزیابی چیزها بر اساس مقایسه دارد. به عبارتی، حتی اگر استانداردهای عینی مشخصی هم وجود داشته باشد، مقایسه ساده بین پدیده‌ها راحت‌ترين راه ارزیابی آنها برای مغز انسان است.
■مقایسه دو پدیده، تفاوت‌ها را افزایش می‌دهد، ادراک ما را تغییر می‌دهد و قضاوت درباره چیزی یا شخصی را بر اساس شایستگی‌های اصلی آن دشوار می‌کند.
📗 نکنه مهم و طلایی:
خطای اثر مقایسه در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیم گیری، استخدام و مدیریت کارکنان، بازاریابی و فروش کاربرد زیادی دارد. مدیران در مصاحبه‌های استخدامی ممکن است تحت تأثیر این خطای شناختی قرار گیرند و با مقایسه ذهنی چند داوطلب تصمیم اشتباه بگیرند و داوطلب خوب را از دست بدهند. آنها باید به هر داوطلب به طور مستقل و بر اساس معیارهای عینی امتیاز دهند تا بهترین داوطلب را استخدام کنند. داشتن وقفه‌های استراحت بین مصاحبه داوطلبان نیز به کاهش بروز این خطا کمک می‌کند.
📙همچنین، مدیران می‌توانند برای تشویق کارکنان یک واحد کاری به افزایش بهره‌وری، یک کارمند پر تلاش را به آن واحد کاری منتقل کنند تا سایر کارکنان عملکرد خود را ارتقا دهند. مدیران باید از معیارهای عینی مبتنی بر اهداف سازمانی برای مقایسه کارکنان استفاده کنند. مقایسه غیر عادلانه موجب نارضایتی و کاهش انگیزه کارکنان می‌شود.
📗مدیران از این خطای شناختی در قیمت‌گذاری و فروش محصولات هم استفاده می‌کنند. شانس خرید کالای یک میلیون و سیصد هزار تومانی که با ۳۰ درصد تخفیف، یک میلیون تومان شده است، به مراتب بیشتر از زمانی است که قیمت آن کالا یک میلیون تومان بوده است. مشتری با مقایسه دو قیمت قبل از تخفیف و بعد از تخفیف، کالا را می‌خرد.
■گاهی اوقات، تولیدکننده چند نوع محصول تولید می‌کند تا محصول اصلی خود را بیشتر بفروشد. یک فروشنده نیز چند کالای گرانقیمت‌تر به مشتری نشان می‌دهد تا شانس خرید کالای اصلی توسط مشتری را افزایش دهد. مشتری بدون توجه به اینکه کالای اصلی هم گران است، بر اساس مقایسه قیمت آن کالا با کالاهای دیگر، تصمیم به خرید آن کالا می‌گیرد که به نظر او قیمتش کمتر است.
🔺مدیران ضمن توجه جدی به خطای اثر مقایسه باید:
۱. آگاهی خود را در زمینه خطای اثر مقایسه و اثرات منفی آن در سازمان افزایش دهند و در این زمینه به سایر مدیران و کارکنان هم آموزش دهند.
۲. تصمیمات مهم را به صورت گروهی و با استفاده از معیارهای علمی و عینی بگیرند. آنها همچنین، باید اطلاعات خود را در مورد موضوع تصمیم گیری زیاد کنند تا بتوانند تصمیمات منطقی و عینی بگیرند و دچار تصمیمگیری احساسی و ذهنی نشوند.
۳. افراد را مستقل و با استفاده از استانداردهای عینی ساختاری، فرایندی و عملکردی ارزشیابی کنند. از فناوری استفاده کنند تا مهارت‌ها و عملکرد واقعی کارکنان را به درستی ارزشیابی کنند.
۴. افراد با انگیزه، متعهد، پر تلاش و با عملکرد خوب را در گروه‌‌های کاری قرار دهند تا عملکرد سایر کارکنان را ارتقا دهند. یک مقدار تعارض کنترل شده برای افزایش بهره‌وری سازمان ضروری است.
اقتصاددان

✳️ دنیای این روزهای ما
عصر تردید

✅ در دنیای این روزهای ما، میان دیوارِ داده‌ها و دروازه‌ی دغدغه‌ها، کسب‌وکارها در کوچه‌ی کتمان و کمین، حیران مانده‌اند. نه نقشه‌ای برای نجات، نه قطب‌نمایی برای پیمایش فردا، همچون غباری در آیینه، دیده می‌شود و فهم نمی‌ شود.
▪︎دنیای غریبی است نازنین؛ نه صعودی مستمر، نه سقوطی مکرر. تنها چیزی که در این میانه یقین است، خودِ شک است. برنامه‌ریزی‌ها، چون خطی بر شن، هر دم پاک می‌گردد و هر تصمیم، دمی بعد، دگرگون می‌شود.
▪︎کارآفرینان، با کوله‌باری از کوشش و کنجکاوی، در صحرای سردرگمی، به دنبال سرابِ ثبات‌اند. بازار، چون دریاچه‌ای بی‌قرار، هر لحظه موجی نو می‌زند؛ گاهی با نسیمی از تبیین، گاهی با طوفانی از تغییر.
▪︎در این احوال، تدبیر، تنها پناه است؛ اما نه تدبیری خشک و خط‌کش‌خورده، بلکه تدبیری سیال و سازگار. آن‌که خود را با تغییر آشتی دهد، از تلاطم نمی‌هراسد؛ آن‌که در دل بی‌برنامگی، قاعده‌ای نو زاید، پیروز میدان است.
▪︎برنامه‌ریزی، دیگر تقویمی خشک نیست؛ بلکه نغمه‌ای است ناپایدار، که باید با سازِ تغییر هم‌آواز شود. آینده، نه نقطه‌ای ثابت، بلکه آفاقی در حال فرار است. پس باید در پی آن دوید، نه منتظر ماند.
▪︎اکنون، زمانِ دیدنِ دورنما نیست، زمانِ ساختنِ مسیر است. در دلِ مه، راه با رفتن پیدا می‌شود، نه با منتظر ماندن. و این، شاید تنها یقینِ ما در عصرِ تردید باشد.
▪︎در مهِ ما؛ تأملی در بلاتکلیفیِ ساختاری در عصرِ آشوب در روزگاری که غبارِ بی‌ثباتی بر شانه‌های ‌ما نشسته، و مهِ تردید از افقِ آینده فراتر آمده است، ما، همچون کشتی‌هایی در دریای ناشناخته، بی‌قطب‌نما و بی‌نقشه، به‌دنبال ساحلی ناپیدا، ره می‌سپاریم. دیوارهای تصمیم‌گیری، از آجرِ داده انباشته شده‌اند، اما دروازه‌ی درک، هنوز نیمه‌باز است. حجم اطلاعات، هر روز فزونی می‌گیرد، اما حکمتِ تصمیم، کمیاب‌تر می‌شود. آینده، در آینه‌ی تحلیل‌ها ظاهر می‌شود، اما معنا نمی‌ شود.
▪︎ما در عصری زندگی می‌کنیم که نه از جنس تکرار است، نه از قماشِ پیش‌بینی. زمانه، زمانه‌ی غیر خطی است؛ نه خطی به سوی ثبات دارد، نه سیرِ خطیِ تغییر را برمی‌تابد. تنها امرِ مسلم، شک است؛ تنها قطعیت، خودِ بی‌قطعیتی است. برنامه‌ریزی‌ها، بر سنگ نیستند که بمانند؛ بر شن‌اند، و هر نسیمِ نو، آن را از نو می‌نویسد.
▪︎در چنین اقلیمی، کارآفرینان، مدیران و نخبگان اقتصادی، با کوله‌باری از امید و اضطراب، از کویرِ کتمان عبور می‌کنند. چشم بر افق دارند، اما گام بر مه می‌نهند. بازار، آینه‌ای از بی‌قراری‌ست؛ نه فقط به سبب نوسانات مالی، که به‌خاطر افت‌وخیزِ معنا، تغییرِ ارزش‌ها، و تولدِ فناوری‌هایی که آینده را بی‌اجازه بازتعریف می‌کنند. در چنین جهانی، آن‌که ایستاده بماند، نه آن است که پیش‌بینی می‌کند، بلکه آن است که آمادگی زیستن در پیش‌بینی‌ناپذیری را دارد.
▪︎رفتار سنتی، با ساختارهای خشک و سلسله‌مراتبِ صُلب، دیگر پاسخ‌گو نیست. در جهانی که تصمیم‌ها باید به سرعتِ تغییر شکل بگیرند، ایستادن برای تحلیل، خودْ نوعی تعلیق است. فلج تحلیلی، امروز بیش از همیشه، دامِ اندیشه‌ورانِ بی‌اقدام است؛ آنان که در دلِ بحران، منتظر تکمیل داده‌ها می‌مانند و فرصتِ حرکت را از کف می‌دهند.
▪︎اما در دل همین تلاطم، نوای تدبیر به‌گوش می‌رسد. تدبیری نو، نه از جنس نقشه‌کشی‌های مطول، بلکه از نوعِ زیستنِ سیال. امروز، نیازمند طلایه‌دارانی هستیم که راهبُرد را نه روی کاغذ، که در میدان طراحی کنند؛ پیشروانی که آینده را نه فقط تصور، که تجربه می‌کنند؛ که در دل مه، راه می‌سازند، نه آنکه منتظر روشنایی باشند.
▪︎راهیابان جدید، معماران معنا هستند، نه صرفاً منبع. باید از فرماندهی خشک به همراهی عمیق گذر کنند. در چنین فضای کسب و کاری، نقشه‌های از پیش‌معلوم، جای خود را به قطب‌نماهای درونی داده‌اند: بصیرت، درک موقعیت، شجاعت اقدام و آمادگی برای اصلاح و کسانی که از مه عبور می‌کنند، نه الزاماً بزرگ‌ترین‌ها، بلکه سازگارترین‌ها هستند؛ نه ثروتمندترین‌ها، بلکه چابک‌ترین‌ها. چابکی سازمانی، دیگر یک انتخاب نیست، یک الزام وجودی است. آن‌که می‌خواهد بماند، باید بیاموزد که با هر تغییر، بازتعریف شود؛ که در دل هر بحران، بذر فرصت بیفشاند.

■جهانِ VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)، فردائی است که نه تحملِ سستی دارد، نه تابِ تأخیر. در این جهان، آینده نه فقط ناشناخته، که چندگانه است. تفکر سناریویی، تاب‌آوری و ماهای یادگیرنده، کلیدواژه‌هایی نیستند که صرفاً در مقالات بیایند؛ باید در درونمان جاری شوند.

▪︎ما اکنون در نقطه‌ای ایستاده‌ایم که دیگر نمی‌توان تنها منتظر «فروکشِ مه» بود. راه از آنِ کسانی‌ست که با نورِ بینش، حتی در مه، گام برمی‌دارند. آنان که با پذیرش عدم‌قطعیت، تصمیم را ممکن می‌سازند؛ آنان که به‌جای احتراز از خطر، با خطر زندگی می‌کنند؛ و آنان که به‌جای انتظار برای آینده، آن را می‌سازند.
▪︎نوشته حقیر، دعوتی است به دگراندیشی در تدبیر؛ به شجاعت در تصمیم؛ به مسئولیت‌پذیری در دل بحران؛ و به شناختی نو از معنا و ماموریت هدایت در فردائی که هر صبح، با قاعده‌ای تازه بیدار می‌شود.
در مه، راه با رفتن روشن می‌شود؛
و شاید، این تنها یقینِ ما در عصر تردید باشد.
رامین خسروخاور

🔲⭕️پدیده آشغال دونی متحرک!
مجتبی لشکربلوکی

اگر ۳۰۰ سال پیش زندگی می کردیم آنگاه کل اطلاعاتی که در کل دوران زندگی مان کسب می کردیم چقدر بود؟ به مراتب کمتر از اطلاعاتی بود که امروزه ظرف مدت یک ماه از طریق یک روزنامه و یک شبکه اجتماعی بدست می آوردیم.
بگذارید بر اساس آمار نگاه کنیم: در سال ۲۰۱۰، دو زتابایت اطلاعات در جهان تولید شده. پانزده سال بعد در ۲۰۲۵، تولید داده‌ها به بیش از ۱۸۰ زتابایت رسیده. یعنی در طول مدتی کوتاه ۹۰ برابر شده! برای درک بهتر این حجم، هر زتابایت برابر است با هزار میلیارد گیگابایت (۱,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ گیگابایت).

در گذشته به خصوص قبل از اختراع تلگراف، رادیو، تلویزیون و اینترنت، اطلاعات بسیار آهسته خلق و منتقل می‌شد. اخبار و دانش عمدتاً از طریق ارتباطات شفاهی رو در رو، نامه‌ها و کتاب‌های کمیاب منتقل می‌شدند. منابع اطلاعاتی محدود بودند و اطلاعات عمدتاً تکراری، مرتبط با زندگی روزمره و محدود به محیط جغرافیایی نزدیک فرد بودند.
اما اکنون چه شده است؟ ما در دنیای مدرن با مفهومی روبرو هستیم به نام اضافه بار اطلاعاتی و همچنین ذهن پریشی (Mental Clutter)

آشغال‌های ذهنی چه شکلی هستند؟
۱) خبرهايي که هیچ تاثیری بر زندگی‌ما ندارند: فلان بازیگر برای بار سوم از همسرش جدا شد!
۲) مقایسه خود با دیگران در شبکه‌های اجتماعی: چرا من مانند فلانی به سفر نمی روم، سوار اسب نمی شوم و با جت اسکی عکس ندارم.
۳) مطالب آرشیو شده: ده ها فایلی که دانلود کرده ایم اما نخوانده ایم
۴) محتواهای ناتمام: فیلم های یوتوبی که تا انتها نگاه نکرده ایم، کتاب هایی که تا آخر نخوانده ایم، پادکست هایی که تا آخر گوش نداده ایم.
۵) تکه‌تکه‌های اطلاعات بی‌ربط: دنبال کردن کانال‌های متعدد با موضوعات مختلف بدون جهت‌گیری مشخص.

این آشغال های ذهنی منجر به این می شوند که بار شناختی (Cognitive Load) فراتر از ظرفیت ذهنی ما ایجاد شود. بار شناختی یعنی میزان تلاش ذهنی لازم برای انجام یک کار. آشغال های ذهنی (اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام) باعث افزایش بار شناختی می‌شوند. زیرا بخش زیادی از ظرفیت ذهنی صرف مدیریت و فیلتر کردن اطلاعات نامرتبط، نامنظم و ناتمام می‌شود.

آشغال های ذهنی شاید توضیح دهنده این پدیده باشند که قدیمی ها دانش کمتری نسبت به ما داشتند اما خرد و حکمت عمیق تری نسبت به ما داشتند. ما چیزهای بیشتری می دانیم اما لزوما خردمندتر نیستیم!


☑️⭕️تجویز راهبردی:
چه باید کرد؟
۱) همانگونه که رژیم غذایی دارید رژیم رسانه ای داشته باشید. هر آشغالی را نخورید. به جای اینکه منفعلانه در معرض سیلی از اطلاعات قرار بگیرید، فعالانه انتخاب کنید چه اطلاعاتی را از چه منابعی دریافت کنید. کانال‌های تلگرامی یا صفحات شبکه‌های اجتماعی که برایتان مفید یا الهام‌بخش نیستند را رها کنید.

۲) برای آنکه بیشتر بدانید کمتر بخوانید/بشنوید. اینکه شما در طول سال ۱۰۰ ساعت پادکست فاخر گوش داده اید هنر نیست. بلکه باید از خودتان بپرسید که چند درصد از آنان را عمیقا درک کرده اید و آن ورودی ها نگاه شما را تغییر داده اند؟ پس پادکست های خوب را چند بار گوش کنید، کتاب های خوب یا نوشته های خوب را چند بار بخوانید.

۳) تقویت تفکر انتقادی (موشکافانه/سنجش گرانه) که قبلا در موردش نوشته ام و گفته ام.

۴) در هشتاد درصد موارد با سوال بروید سراغ محتوا و نه بر اساس توصیه دیگران و محبوبیت و جوگیر شدن و دم دست بودن و وایرال شدن و ... مطالبی که بر اساس سوال خوانده می شوند بیشتر در ذهن نقش می بنندند.

۵) جمع بندی و خلاصه سازی کنید. این دو مفهوم چه تفاوتی دارند؟ مثلا فرض کنید که ده تعریف از فرهنگ یا جامعه یا اضطراب خوانده اید. یا ده تئوری در مورد موفقیت فردی از ده کتاب خوانده اید، اگر این تعاریف یا تئوری ها را جمع بندی نکنید، با ذهن پراکنده به جای خاصی نمی رسید در نهایت باید یک بار بنشینید و با خود جمع بندی کنید که بالاخره فرهنگ از نظر من یعنی چه؟ یا جمع بندی من از راه های موفقیت چیست؟ کسی که ده تعریف از فرهنگ در ذهنش دارد یا ده مسیر مختلف و گاه متضاد در مورد موفقیت ممکن است در عرصه نظر با کلاس به نظر برسد اما در زندگی عملی هیچ منفعتی نمی برد. اما خلاصه سازی یعنی اینکه سعی کنیم به زبان خودمان جان کلام چیزهایی که خوانده ایم، شنیده ایم، تجربه کرده ایم و دیده ایم را بنویسم و هر از چند گاهی مرور کنیم.

انبار کردن اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام در ذهن یعنی اینکه ما ذهن خود را تبدیل کرده ایم به یک آشغال دونی و آن را با خود حمل می کنیم. همین باعث می شود که راجع به هر موضوعی حرف می زنیم ولی راجع به هیچ موضوعی حرف درست و حسابی نمی زنیم!

@Dr_Lashkarbolouki

۲۸ ریسک بزرگ جهانی از نگاه سازمان ملل

✳️ گزارش تحولات بخش واقعی اقتصاد ایران سال ۱۴۰۳

©بانک مرکزی
🗓۲۵ تیر ۱۴۰۴

✅ طبق گزارش بانک مرکزی، عملکرد توليد ناخالص داخلی کشور در سال ۱۴۰۳ "با احتساب نفت" و "بدون احتساب نفت" به قيمت هاي ثابت سال ۱۴۰۰ به ترتيب به ۷۸۴۴۳.۸ و ۷۲۲۵۶.۱ هزار ميليارد ريال رسيد که نسبت به سال قبل از آن به ترتيب با افزايش ۳.۱ و ۳ درصدی همراه بوده است.
در دوره مزبور، رشد محقق شده گروه هاي "کشاورزی، جنگلداری و ماهيگيری"، "نفت و گاز"، "صنايع و معادن" و "خدمات" نسبت به دوره مشابه سال قبل از آن به ترتيب معادل ۲.۸، ۴.۶، ۲ و ۳.۹ درصد بوده است.
كانال قواعدبازی

✳️ ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان.

✅ ظهور "استعفای خاموش" – آنچه منابع انسانی از دست داد.

■ در سال جدید، مفهوم مشارکت کارکنان نیاز به بازنگری اساسی دارد. با ظهور پدیده "استعفای خاموش"، که در آن کارکنان بدون ترک رسمی شغل، از نظر روحی و روانی از کار فاصله می‌گیرند، لازم است که استراتژی‌های سنتی مشارکت کارکنان مورد بازبینی قرار گیرند. در این یادداشت، به ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان می‌پردازیم.

■ اندازه‌گیری مشارکت را متوقف کنید، به جای آن اعتماد را اندازه‌گیری کنید.
کارکنان شغل را ترک نمی‌کنند، بلکه رهبران، فرهنگ‌های شکسته و وعده‌های توخالی را ترک می‌کنند. به جای تمرکز بر نمرات مشارکت، سطح اعتماد کارکنان را ردیابی کنید.

■ کار را پایدار کنید، نه فقط مشارکت‌پذیر.
اگر کارکنان خسته، کم‌دستمزد و بیش از حد کار کنند، هیچ استراتژی مشارکتی جواب نخواهد داد. حجم کارها را اصلاح کنید، دستمزدها را عادلانه پرداخت کنید و به رفاه کارکنان اولویت دهید.

■ از پرسیدن نیازهای کارکنان دست بردارید، به جای آن به آنها آنچه سزاوارش هستند بدهید.
کارکنان سال‌هاست که به منابع انسانی همان چیزها را می‌گویند: دستمزد عادلانه، رشد شغلی، احترام و استقلال، و فرهنگی که از تلاش‌ها حمایت کند نه اینکه آنها را استثمار کند. اگر استراتژی مشارکت شما این‌ها را ارائه نمی‌دهد، شکست خورده است.

■ تلاش را تشخیص دهید، اما تأثیر را پاداش دهید.
کارکنان نه تنها به صورت خاموش استعفا می‌دهند، بلکه زمانی که عملکرد متوسط ترفیع می‌گیرد و عملکردهای عالی نادیده گرفته می‌شوند، به صورت پر سر و صدا استعفا می‌دهند. مشارکت واقعی را پاداش دهید.

■ تعادل کار و زندگی را فقط تبلیغ نکنید، آن را واقعی کنید.
اگر مدیران در ساعت ۱۰ شب ایمیل می‌فرستند اما منابع انسانی "تعادل کار و زندگی" را تبلیغ می‌کند، کارکنان به اقدامات اعتقاد خواهند داشت، نه شعارها. مرزها را عادی کنید، نه فرسودگی را.

■ اجازه دهید کارکنان تجربه کاری خود را طراحی کنند.
افراد با کار درگیر نیستند، بلکه با ساختارهای کاری قدیمی درگیر هستند. به کارکنان کنترل چگونگی، مکان و زمان کار خود را بدهید.

■ رهبری سمی را قبل از اینکه فرهنگ شما را نابود کند، اصلاح کنید.
یک رئیس بد هر ابتکار مشارکتی که اجرا کنید را خنثی می‌کند. تحمل رهبری سمی را فقط به خاطر اینکه نتایجی ارائه می‌دهند، متوقف کنید.

■ منابع انسانی را به صدای کارکنان تبدیل کنید، نه فقط رهبری.
وقتی کارکنان احساس می‌کنند که منابع انسانی فقط برای محافظت از شرکت وجود دارد، اعتبار خود را از دست می‌دهد. یک مدافع باشید، نه فقط یک مجری.

■ محیط کاری بسازید که مردم بخواهند در آن بمانند، نه اینکه از آن فرار کنند.
بهترین استراتژی مشارکت؟ ایجاد فرهنگی که در آن کارکنان مجبور نباشند برای محافظت از خود "استعفای خاموش" دهند.

■ بازنگری در مشارکت کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه یک فرصت برای ایجاد محیط‌های کاری پایدار و انسانی است. با تمرکز بر اعتماد، پایداری و احترام، سازمان‌ها می‌توانند فرهنگ‌هایی ایجاد کنند که در آن کارکنان نه تنها مشارکت می‌کنند، بلکه رشد و شکوفایی می‌یابند.
از: HRgarden

✳️ مشکلات پنهان در سیستم‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها: ۱۰ دلیل اصلی

✅ بررسی‌های عملکرد، انطباق را اندازه‌گیری می‌کنند، نه تأثیر واقعی
- واقعیت: کارمندان بر اساس اینکه چقدر خوب کارها را انجام می‌دهند (مثلاً چک‌لیست‌ها را پر می‌کنند) قضاوت می‌شوند، نه بر اساس تأثیر واقعی‌شان.
- راه حل: تمرکز را از انجام وظایف به تأثیر کسب‌وکار و نوآوری تغییر دهید.
- مثال: به جای اینکه فقط بررسی کنید که آیا کارمند گزارش‌های ماهانه را به موقع تحویل داده است، بررسی کنید که این گزارش‌ها چگونه به بهبود تصمیم‌گیری در شرکت کمک کرده‌اند.

■ ترفیعات به بهترین خودتبلیغ‌کنندگان می‌رسد، نه به بهترین عملکردها
- واقعیت: کسانی که بیشتر خود را تبلیغ می‌کنند پیشرفت می‌کنند، در حالی که افراد واقعاً مؤثر نادیده گرفته می‌شوند.
- راه حل: از معیارهای ارزیابی عینی و مبتنی بر شواهد استفاده کنید تا عدالت را تضمین کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط به صحبت‌های یک کارمند در جلسات توجه کنید، به نتایج واقعی که او در پروژه‌ها به دست آورده است نگاه کنید.

■ به کارمندان گفته می‌شود "توسعه پیدا کنند"، اما رهبری هیچ نقشه‌ای ارائه نمی‌دهد
- واقعیت: بازخوردهای مبهم مانند "شما باید در نقش خود رشد کنید" بدون هیچ مسیر مشخصی ارائه می‌شود.
- راه حل: بر مهارت‌ها و پتانسیل تمرکز کنید، نه بر فرضیات قدیمی درباره ثبات شغلی.
- مثال: به جای گفتن "باید بهتر شوید"، یک برنامه توسعه فردی با اهداف مشخص و دوره‌های آموزشی مرتبط ارائه دهید.

■ بازخورد عملکرد یک بار در سال انجام می‌شود (و فقط همین)
- واقعیت: بررسی‌های سالانه برای رشد بلادرنگ بسیار کم‌تکرار هستند.
- راه حل: بازخورد را به یک گفتگوی مستمر و روزانه تبدیل کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط در پایان سال به کارمند بازخورد دهید، در جلسات هفتگی یا ماهانه بازخوردهای سازنده ارائه دهید.

■ مدیران آموزش ندیده‌اند که بازخورد معنادار بدهند.
- واقعیت: بازخوردهای ضعیف، مبهم، بی‌فایده یا حتی آسیب‌زننده هستند.
- راه حل: مدیران را آموزش دهید تا بازخوردهای سازنده و رشد‌محور ارائه دهند.
- مثال: به جای گفتن "کارت خوب نبود"، بگویید "این قسمت از کارت نیاز به بهبود دارد و این راه‌ها می‌توانند کمک کنند."

■ بررسی‌های عملکرد بر گذشته تمرکز می‌کنند، نه بر آینده
- واقعیت: بررسی‌ها به قضاوت درباره کارهایی که کارمند انجام داده است می‌پردازند، نه به هدایت او به سمت آینده.
- راه حل: گفتگوهای عملکردی را به پتانسیل آینده معطوف کنید، نه فقط نتایج گذشته.
- مثال: به جای اینکه فقط بگویید "این کار را خوب انجام دادی"، بگویید "این مهارت‌ها می‌توانند تو را برای نقش‌های بالاتر آماده کنند."

■ یک مدیر بد می‌تواند مسیر شغلی یک کارمند را نابود کند.
- واقعیت: کارمندان در معرض سوگیری‌ها و سبک رهبری مدیر خود هستند.
- راه حل: از ارزیابی‌های چندمنبعی (همکاران، زیردستان و بازخورد ۳۶۰ درجه) برای عدالت استفاده کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط نظر مدیر مستقیم را در نظر بگیرید، از همکاران و سایر مدیران نیز بازخورد بگیرید.

■ عملکرد بالا با کار بیشتر پاداش داده می‌شود.
- واقعیت: بهترین کارمندان به جای ترفیع یا قدردانی، بیش‌ازحد کار می‌کنند.
- راه حل: اطمینان حاصل کنید که عملکرد بالا به رشد شغلی منجر می‌شود، نه فقط کار بیشتر.
- مثال: به جای اینکه فقط کار بیشتری به کارمند بدهید، به او فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید.

■ کارمندان مجبور به دریافت رتبه‌بندی‌های عمومی عملکرد هستند.
- واقعیت: عباراتی مانند "انتظارات را برآورده می‌کند" یا "فراتر از انتظارات است" ارزش واقعی را نشان نمی‌دهد.
- راه حل: از رتبه‌بندی‌ها فراتر بروید و به بینش‌های عملکردی شخصی‌شده برسید.
- مثال: به جای استفاده از رتبه‌بندی‌های کلی، بازخوردهای خاص و مرتبط با هر کارمند ارائه دهید.

■ هیچ ارتباطی بین عملکرد و رشد شغلی وجود ندارد.
- واقعیت: بهترین عملکردها احساس می‌کنند که درجا می‌زنند، زیرا عملکرد قوی به ترفیع منجر نمی‌شود.
- راه حل: عملکرد را به فرصت‌های پیشرفت واضح و برنامه‌های توسعه مرتبط کنید.
- مثال: به کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید تا انگیزه آن‌ها حفظ شود.
از: HRgarden

✳️ حقیقت تلخی درباره شغل رویایی

✅ منِ ۲۲ ساله: باید دنبال شغل رویایی‌ام باشم! کاری که هر روز با انگیزه بیدار شم، با اشتیاق برم سر کار، همکارام مثل خانواده‌م باشن و آخر هر ماه با عشق فیش حقوقمو نگاه کنم!
■ منِ ۳۰ ساله: خب، یه خبر خوب و یه خبر بد دارم!
🔸خبر خوب: شغل رویایی وجود داره...
🔹خبر بد: نه به اون شکلی که فکر می‌کنی!

■ واقعیت اینه که:
شغل کاملاً ایده‌آل وجود نداره. در بهترین حالت، ۷۰٪ از معیارهای ما رو پوشش می‌ده. گاهی حقوق خوبه ولی محیط سمه، گاهی تیم عالیه ولی کار خسته‌کننده‌س، گاهی همه چی اوکیه ولی مسیر شرکت تا خونه یه جور سفر ماجراجویانه‌س!

■ مدیر ایده‌آل اون کسی نیست که تو رو ۱۰۰٪ درک کنه، بلکه کسیه که حداقل تو جلسه‌ها بهت وقت حرف زدن بده، بدون اینکه وسطش ایمیل چک کنه!

■ کمی نارضایتی و چالش توی هر شغلی طبیعیه. چون بالاخره اسمش کاره، نه سفر لوکس به مالدیو! حتی توی بهترین شرکت‌ها هم روزایی هست که دلت می‌خواد رزومه‌تو آپدیت کنی و یواشکی توی لینکدین بچرخی.

■ پس اگه هنوز فکر می‌کنی که یه شغل باید تو رو ۱۰۰٪ خوشحال کنه، یادت باشه که حتی بهترین شغل‌ها هم روزای سخت دارن. اون چیزی که مهمه، رشده، تعامل با آدمای درست و داشتن تعادل بین کار و زندگیه!

■ تو کدوم مرحله‌ای؟ هنوز دنبال شغل رویایی‌ای یا به حقیقت رسیدی؟

✳️ سبکی از رهبری که منجر به نتیجه می‌شود!

✅ درست است که رهبران استراتژی تعیین می‌کنند، انگیزه می‌دهند، مأموریت خلق می‌کنند و فرهنگ می‌سازند، اما کار اصلی‌ای که باید انجام دهند، رسیدن به نتیجه است.

■ واقعیت این است که سبک رهبری باید تابعی از انتخاب استراتژیک برای رسیدن به نتیجه باشد، نه وابسته به شخصیت مدیر. یک رهبر توانمند در هر موقعیتی، سبکی ویژه از رهبری را انتخاب می‌کند، درست مانند یک گلف‌باز حرفه‌ای که برای هر ضربه‌اش، چوب متفاوتی بر می‌دارد.

🔺سبک‌های رهبری که باید بلد باشیم
۶ سبک رهبری اصلی وجود دارد، که یک رهبر باید بر اساس هوش هیجانی خود، در موقعیت‌های مناسب انتخاب کند.

■ اجبارگرا / Coercive

«کاری که من می‌گویم را انجام بده!»، مناسب زمان‌هایی که باید یک تغییر ناگهانی ایجاد شود. این سبک انعطاف‌پذیری را از سازمان می‌گیرد و انگیزه‌ها را کم می‌کند.

■ اقتدارگرا / Authoritative

«با من بیا»، در این سبک هدف کلی بیان می‌شود اما به افراد در انتخاب راه،‌ آزادی داده می‌شود. وقتی که رهبر با تیمی از کارشناسان کار می‌کند که از او خبره‌تر هستند، اثربخشی این سبک بسیار کم می‌شود.

■ پیوندگرا / Affiliative

«افراد مقدم‌اند»، برای ایجاد هماهنگی در تیم و افزایش روحیه اعضا مناسب است؛ اما تأکید زیاد روی تمجید و تحسین و نیز فقدان راهنمایی، باعث می‌شود افراد عملکرد ضعیفشان را بهبود ندهند و سردرگم بمانند.

■دمکرات / Democratic

«تو چه فکر می‌کنی؟»،‌ با اعطای حق اظهار نظر به کارکنان، انعطاف‌پذیری و مسئولیت سازمانی زیاد می‌شود و ایده‌هایی جدید خلق می‌شوند. اما،‌ بهای آن، جلسات پایان‌ناپذیر، ناراحتی، سردرگمی و احساس نبود رهبر خواهد بود.

■ پیشتاز / Pacesetting

«همین حالا مانند من عمل کن!»، رهبری که استانداردهای عملکرد بالا را تعیین می‌کند و خودش را هم الگوی کارکنان قرار می‌دهد. اگرچه به نظر خیلی خوب است اما زیاد نباید از این سبک استفاده کرد، چون فشار کاری را بالا می‌برد، روحیه‌ها را کم می‌کند، تعهد را سست می‌کند و در نهایت با ارزیابی اشتباه نسبت به عملکرد کارکنان، نرخ خروج از سازمان زیاد می‌شود.

■ مربی‌گری / Coaching

«این را امتحان کن.»، با این سبک رهبری،‌به کارکنان کمک می‌شود تا نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند و افراد عملکرد بهتری در آینده داشته باشند.

The Biggest Companies in the World ranked by their total market
Value in 2025 / $

✳️ هفت عادت مردمان موثر

✍استفان کاوی

■ عادت اول:
"عامل بودن"
مسئولیت کارهای خود را بر عهده بگیرید و اشخاص و شرایط را ملامت نکنید.

■ عادت دوم:
"بطور ذهنی از پایان شروع کنید"
به روشنی مقصدتان را تعیین کنید تا بدانید که می‌خواهید به کجا برسید.

■ عادت سوم:
"نخست به اولین‌ها بپردازید"
به سمت عمل کردن گام بردارید و بدون تاخیر گام اول را بردارید.

■ عادت چهارم:
"طرز فکر برنده-برنده داشته باشید"
میان احترام به خود و احترام به دیگران تعادل ایجاد کنید.

■ عادت پنجم:
"اول فهمیدن و سپس فهماندن"
اول در پی فهمیدن باشید، سپس سعی کنید بفهمانید، پس از توجه به دیدگاه خودتان، به موضوع از دید دیگران نیز بنگرید.

■ عادت ششم:
"نیروی جمعی ایجاد کنید"
از قدرت تیم سازی غافل نشوید.

■ عادت هفتم:
"ارّه‌ی خود را تیز کنید"
بازسازی دانسته‌ها شرط اول است، گاه دست از کار بکشید و اطلاعات خود را به روز کنید.
نگارستان مدیریت

تخصص وتوسعه؟!

بقای کسب وکار درشرایط جنگی و ابهام استراتژیک

✳️ چگونه با کسی مثل ترامپ مذاکره کنیم و برنده شویم
تله‌هایی که رهبران هنگام برخورد با چانه‌زنی‌های سرسخت مانند ترامپ در آن می‌افتند، و آنچه باید به جای آن انجام دهند.

✅ رویکرد مذاکره دونالد ترامپ، رئیس جمهور ایالات متحده، امور بین‌المللی را دگرگون کرده و تغییری اساسی در دهه‌های گذشته دیپلماسی جهانی ایجاد کرده و رهبران جهان را برای پاسخگویی مؤثر به چالش کشیده است. بسیاری نتوانسته‌اند استراتژی و حرکات ترامپ را درک کنند و به روش‌های غیربهینه پاسخ داده‌اند.

تاکتیک‌های چانه‌زنی سرسختانه ترامپ در حال حاضر در دنیای تجارت توسط کسانی که از مزیت قدرت آشکاری برخوردارند، استفاده می‌شود. اگر ریاست جمهوری او موفقیت‌آمیز باشد، استراتژی مذاکره او ممکن است توسط مذاکره‌کنندگان تجاری در سراسر جهان تقلید شود و بسیاری خود را در مقابل مذاکره‌کننده‌ای شبیه ترامپ در آن سوی میز مذاکره خواهند یافت. متأسفانه، اکثر توصیفات از رویکرد مذاکره ترامپ اغلب از درک نکات ظریف و حیاتی عاجز هستند و مذاکره‌کنندگان را به سمت پیروی از رویکردهای غیرسازنده سوق می‌دهند.

ادامه مطلب؛
https://knowledge.insead.edu/strategy/how-negotiate-someone-trump-and-win
كانال قواعدبازی