jobvision-salary-survey-report-1404.pdf
11.7 MB
✳️ فایل گزارش حقوق و دستمزد در ایران (۱۴۰۴)
🏢 جاب‌ویژن
✅ این گزارش با جمع‌آوری نظرات ۱۰۰ هزار نفر تهیه شده و میزان حقوق دریافتی مشاغل مختلف در سال ۱۴۰۳ و انتظارات افراد نسبت به حقوف دریافتی در سال ۱۴۰۴ را به همراه داده‌های دیگری درباره انواع مشاغل در اختیار شما قرار می دهد.
🏢 جاب‌ویژن
✅ این گزارش با جمع‌آوری نظرات ۱۰۰ هزار نفر تهیه شده و میزان حقوق دریافتی مشاغل مختلف در سال ۱۴۰۳ و انتظارات افراد نسبت به حقوف دریافتی در سال ۱۴۰۴ را به همراه داده‌های دیگری درباره انواع مشاغل در اختیار شما قرار می دهد.
✳️👆 تیم‌های رهبری چگونه می‌توانند ارزش‌افزایی کارکردی و احساسی ایجاد کنند
هرم ارزش‌ها کلید جلب وفاداری مشتری
✅ زمانی که مشتریان، محصول یا خدماتی را ارزیابی می‌کنند، دو عامل مهم را در مقابل هم قرار می‌دهند:
۱) ارزش ادراکی،
۲)قیمت. ارزش ادراکی یا Perceived Value به معنای ارزش، اهمیت یا احساسی است که یک مشتری نسبت به محصول یا خدمات در ذهنش دارد. این ارزش، ارتباطی به قیمت کالا ندارد. بازاریابان بخش اعظمی از زمان و انرژی خود را صرف مدیریت قیمت می‌کنند و از طرف دیگر از این معادله غافلند، زیرا افزایش قیمت‌ها با سرعت بیشتری آنها را به درآمد مورد‌نظرشان می‌رساند و قیمت‌گذاری بخش آسان ماجرا است.
زمانی که مشتریان، محصول یا خدماتی را ارزیابی می‌کنند، دو عامل مهم را در مقابل هم قرار می‌دهند: ۱) ارزش ادراکی، ۲)قیمت. ارزش ادراکی یا Perceived Value به معنای ارزش، اهمیت یا احساسی است که یک مشتری نسبت به محصول یا خدمات در ذهنش دارد.
این ارزش، ارتباطی به قیمت کالا ندارد. بازاریابان بخش اعظمی از زمان و انرژی خود را صرف مدیریت قیمت می‌کنند و از طرف دیگر از این معادله غافلند، زیرا افزایش قیمت‌ها با سرعت بیشتری آنها را به درآمد مورد‌نظرشان می‌رساند و قیمت‌گذاری بخش آسان ماجرا است.
■ اما اینکه از نظر مشتری چه چیزی واقعا ارزشمند است، موضوعی است مربوط به حوزه روانشناسی که به سادگی قابل توضیح نیست. در ادامه می‌خوانیم که تیم‌های رهبری چگونه می‌توانند طرف دیگر این معادله را مدیریت و ارزش بیشتری را چه از نظر کارکردی (مثل صرفه‌جویی در زمان یا کاهش هزینه‌ها) و چه احساسی (مانند کاهش استرس یا ایجاد سرگرمی) به مشتری ارائه کنند. روش تجزیه و تحلیل انتخاب گسسته (Discrete Choice Analysis) و سایر تکنیک‌های تحقیقاتی، ابزارهایی قدرتمندند اما این روش‌ها طراحی شده‌اند تا واکنش مشتریان نسبت به پیش‌فرض‌ها را اندازه‌گیری کنند؛ یعنی اندازه‌گیری آنچه گمان می‌رود برای مشتریان ارزشمند باشد. مدیران با این مفاهیم کاملا آشنا هستند و قضاوت درباره آنها چندان مشکل نیست. اما کشف مفاهیم جدید، نیازمند پیش‌بینی و یافتن پاسخ این سوال است که «مشتریان چه چیزهای دیگری را ارزشمند قلمداد می‌کنند؟»
■ اینکه یک محصول یا خدمات ارزشمند است یا نه، کاملا نسبی است و به دید مشتری بستگی دارد. اما ملاک‌هایی برای سنجش ارزش وجود دارند که در سراسر جهان پذیرفته شده‌اند و با کمک آنها شرکت‌ها می‌توانند تکنیک‌های بازاریابی خود را ارتقا داده یا به کلی تغییر دهند. یک مدل «ارزش از نگاه مصرف‌کننده» به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا ارزش‌های جدید را کشف و در صورت امکان آن را در قالب محصول یا خدمات ارائه کنند. تحقیقات ما نشان داده که یک «مجموعه ارزش» مناسب، باعث افزایش وفاداری مشتری، تمایل بیشتر او به خریداری از یک برند خاص و رشد پایدار درآمد می‌شود.
🔺هرم عناصر سی‌گانه
به‌منظور طراحی هرم ارزش‌ها، ۳۰ عنصر ارزش را شناسایی و آنها را در چهار گروه طبقه‌بندی کرده‌ایم: کارکردی، احساسی، تغییردهنده زندگی و تاثیر اجتماعی. بعضی از این ارزش‌ها درونی و پاسخگوی نیازهای شخصی مصرف‌کننده‌اند، مثل عنصر «انگیزش» که شرکت Fitbit، تولیدکننده تکنولوژی‌های پوشیدنی، آن را در اولویت قرار داده است. سایر ارزش‌ها بیرونی‌اند و به مشتری کمک می‌کنند تا با دنیای بیرون ارتباط برقرار کند. در تحقیقاتمان، گفته‌های مشتریان درباره یک محصول را عینا منعکس نمی‌کنیم بلکه این گفته‌ها را تفسیر و معنای پنهان آن را کشف می‌کنیم. مثلا وقتی کسی می‌گوید فلان بانک «کار راه انداز» است، این یعنی ترکیبی از چهار عنصر «صرفه‌جویی در زمان»، «بی‌دردسر بودن»، «ساده‌سازی» و «کاهش زحمت». هرم عناصر ارزش در واقع شکل گسترش‌یافته هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو است.۳۰ سال تجربه و تحقیقات کیفی و کمی در حوزه مشتری، پشتوانه ما در طراحی هرم ارزش‌ها بوده است. در بسیاری از این تحقیقات از تکنیک مصاحبه نردبانی (Laddering Technique) استفاده شده است که در آن، ترجیحات اولیه مشتریان را مورد بررسی قرار می‌دهند تا ببینند چه عواملی در آنها انگیزه ایجاد می‌کند.
هرم عناصر ارزش از سلسله مراتب نیازهای «آبراهام مازلو» نشات گرفته که نخستین بار در سال ۱۹۴۳ منتشر شد. به باور مازلو، اعمال انسان برخاسته از میل به تامین طیفی از نیازها است، از نیازهای اولیه (امنیت، گرما، غذا و استراحت) گرفته تا نیازهای پیچیده (عزت نفس و نوع‌دوستی). این روزها تقریبا همه بازاریابان با هرم مازلو آشنا هستند. مقایسه هرم مازلو با مدل ما می‌تواند مفید باشد. نیازها در مدل مازلو به‌صورت یک هرم طبقه‌بندی شده‌اند. در کف هرم نیازهای روانشناختی و امنیتی و در راس آن خودتعالی و خودشکوفایی قرار دارند.
هرم ارزش‌ها کلید جلب وفاداری مشتری
✅ زمانی که مشتریان، محصول یا خدماتی را ارزیابی می‌کنند، دو عامل مهم را در مقابل هم قرار می‌دهند:
۱) ارزش ادراکی،
۲)قیمت. ارزش ادراکی یا Perceived Value به معنای ارزش، اهمیت یا احساسی است که یک مشتری نسبت به محصول یا خدمات در ذهنش دارد. این ارزش، ارتباطی به قیمت کالا ندارد. بازاریابان بخش اعظمی از زمان و انرژی خود را صرف مدیریت قیمت می‌کنند و از طرف دیگر از این معادله غافلند، زیرا افزایش قیمت‌ها با سرعت بیشتری آنها را به درآمد مورد‌نظرشان می‌رساند و قیمت‌گذاری بخش آسان ماجرا است.
زمانی که مشتریان، محصول یا خدماتی را ارزیابی می‌کنند، دو عامل مهم را در مقابل هم قرار می‌دهند: ۱) ارزش ادراکی، ۲)قیمت. ارزش ادراکی یا Perceived Value به معنای ارزش، اهمیت یا احساسی است که یک مشتری نسبت به محصول یا خدمات در ذهنش دارد.
این ارزش، ارتباطی به قیمت کالا ندارد. بازاریابان بخش اعظمی از زمان و انرژی خود را صرف مدیریت قیمت می‌کنند و از طرف دیگر از این معادله غافلند، زیرا افزایش قیمت‌ها با سرعت بیشتری آنها را به درآمد مورد‌نظرشان می‌رساند و قیمت‌گذاری بخش آسان ماجرا است.
■ اما اینکه از نظر مشتری چه چیزی واقعا ارزشمند است، موضوعی است مربوط به حوزه روانشناسی که به سادگی قابل توضیح نیست. در ادامه می‌خوانیم که تیم‌های رهبری چگونه می‌توانند طرف دیگر این معادله را مدیریت و ارزش بیشتری را چه از نظر کارکردی (مثل صرفه‌جویی در زمان یا کاهش هزینه‌ها) و چه احساسی (مانند کاهش استرس یا ایجاد سرگرمی) به مشتری ارائه کنند. روش تجزیه و تحلیل انتخاب گسسته (Discrete Choice Analysis) و سایر تکنیک‌های تحقیقاتی، ابزارهایی قدرتمندند اما این روش‌ها طراحی شده‌اند تا واکنش مشتریان نسبت به پیش‌فرض‌ها را اندازه‌گیری کنند؛ یعنی اندازه‌گیری آنچه گمان می‌رود برای مشتریان ارزشمند باشد. مدیران با این مفاهیم کاملا آشنا هستند و قضاوت درباره آنها چندان مشکل نیست. اما کشف مفاهیم جدید، نیازمند پیش‌بینی و یافتن پاسخ این سوال است که «مشتریان چه چیزهای دیگری را ارزشمند قلمداد می‌کنند؟»
■ اینکه یک محصول یا خدمات ارزشمند است یا نه، کاملا نسبی است و به دید مشتری بستگی دارد. اما ملاک‌هایی برای سنجش ارزش وجود دارند که در سراسر جهان پذیرفته شده‌اند و با کمک آنها شرکت‌ها می‌توانند تکنیک‌های بازاریابی خود را ارتقا داده یا به کلی تغییر دهند. یک مدل «ارزش از نگاه مصرف‌کننده» به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا ارزش‌های جدید را کشف و در صورت امکان آن را در قالب محصول یا خدمات ارائه کنند. تحقیقات ما نشان داده که یک «مجموعه ارزش» مناسب، باعث افزایش وفاداری مشتری، تمایل بیشتر او به خریداری از یک برند خاص و رشد پایدار درآمد می‌شود.
🔺هرم عناصر سی‌گانه
به‌منظور طراحی هرم ارزش‌ها، ۳۰ عنصر ارزش را شناسایی و آنها را در چهار گروه طبقه‌بندی کرده‌ایم: کارکردی، احساسی، تغییردهنده زندگی و تاثیر اجتماعی. بعضی از این ارزش‌ها درونی و پاسخگوی نیازهای شخصی مصرف‌کننده‌اند، مثل عنصر «انگیزش» که شرکت Fitbit، تولیدکننده تکنولوژی‌های پوشیدنی، آن را در اولویت قرار داده است. سایر ارزش‌ها بیرونی‌اند و به مشتری کمک می‌کنند تا با دنیای بیرون ارتباط برقرار کند. در تحقیقاتمان، گفته‌های مشتریان درباره یک محصول را عینا منعکس نمی‌کنیم بلکه این گفته‌ها را تفسیر و معنای پنهان آن را کشف می‌کنیم. مثلا وقتی کسی می‌گوید فلان بانک «کار راه انداز» است، این یعنی ترکیبی از چهار عنصر «صرفه‌جویی در زمان»، «بی‌دردسر بودن»، «ساده‌سازی» و «کاهش زحمت». هرم عناصر ارزش در واقع شکل گسترش‌یافته هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو است.۳۰ سال تجربه و تحقیقات کیفی و کمی در حوزه مشتری، پشتوانه ما در طراحی هرم ارزش‌ها بوده است. در بسیاری از این تحقیقات از تکنیک مصاحبه نردبانی (Laddering Technique) استفاده شده است که در آن، ترجیحات اولیه مشتریان را مورد بررسی قرار می‌دهند تا ببینند چه عواملی در آنها انگیزه ایجاد می‌کند.
هرم عناصر ارزش از سلسله مراتب نیازهای «آبراهام مازلو» نشات گرفته که نخستین بار در سال ۱۹۴۳ منتشر شد. به باور مازلو، اعمال انسان برخاسته از میل به تامین طیفی از نیازها است، از نیازهای اولیه (امنیت، گرما، غذا و استراحت) گرفته تا نیازهای پیچیده (عزت نفس و نوع‌دوستی). این روزها تقریبا همه بازاریابان با هرم مازلو آشنا هستند. مقایسه هرم مازلو با مدل ما می‌تواند مفید باشد. نیازها در مدل مازلو به‌صورت یک هرم طبقه‌بندی شده‌اند. در کف هرم نیازهای روانشناختی و امنیتی و در راس آن خودتعالی و خودشکوفایی قرار دارند.
فرضیه رایج این است که مردم نمی‌توانند به نیازهای سطوح بالاتر دست پیدا کنند مگر اینکه نیازهای سطوح پایین‌تر را برطرف کرده باشند. خود مازلو دیدگاه موشکافانه‌تری داشت و معتقد بود که ده‌ها الگوی تامین نیاز می‌تواند وجود داشته باشد.
■ در هرم ارزش‌ها نیز قدرتمندترین ارزش‌ها در راس قرار دارند و برای آنکه بتوانیم ارزش‌های سطوح بالاتر را به مشتری ارائه کنیم، باید دست کم بعضی از عناصر کارکردی را که جزء لازمه‌های یک محصول هستند به مشتری عرضه کنیم. اما بسیاری از محصولات موفق دنیا ترکیبی از عناصری از تمامی سطوح هستند.بسیاری از این عناصر قرن‌ها وجود داشته‌اند اما شکل ظاهری آنها در گذر زمان تغییر کرده است. عنصر «برقرارکننده ارتباط» ابتدا از سوی نامه‌رسان‌های پیاده و چاپارهای سواره به مردم ارائه می‌شد. سپس تلگراف آمد و پست بادی و تلفن و اینترنت و ایمیل و الی آخر.
میزان اهمیت این عناصر، بسته به فرهنگ، صنعت و منطقه جغرافیایی تغییر می‌کند. برای مثال عنصر «نوستالژی» ممکن است برای کشاورزانی که از طریق کشاورزی امرار معاش می‌کنند کوچک‌ترین اهمیتی نداشته باشد اما «کاهش ریسک» و «درآمدزایی» برای آنها بسیار حیاتی است. همچنین، طی تاریخ، عنصر خودشکوفایی برای بسیاری از مصرف‌کنندگان غیرقابل دسترس بوده است چون اغلب آنها دغدغه مهم‌تری داشتند؛ زنده ماندن یا همان بقا. اما هر چیزی که در زمان صرفه‌جویی می‌کرد یا هزینه‌ها را کاهش می‌داد برای آنها ارزشمند بود.
■ افزایش درآمد
آیا میان این عناصر و عملکرد شرکت‌ها ارتباطی وجود دارد؟ ما برای یافتن پاسخ این سوال، از بیش از ۱۰ هزار مصرف‌کننده آمریکایی نظرسنجی به عمل آوردیم و از هر شرکت‌کننده خواستیم تا یکی از ۵۰ شرکت بزرگ آمریکا را (از نظر ارائه ارزش‌های سی‌گانه) رتبه‌بندی کند و به تک‌تک عناصر از یک تا ده نمره دهد. سپس به بررسی ارتباط میان این رتبه‌بندی‌ها، شاخص NPS و رشد درآمد این شرکت‌ها پرداختیم (شاخص NPS یکی از رایج‌ترین مقیاس‌ها برای سنجش وفاداری مشتری است).
● فرضیه اول: شرکت‌هایی که در چند عنصر، رتبه بالا دریافت کرده بودند، مشتریان وفادارتری داشتند. نظرسنجی ما این فرضیه را تایید می‌کرد. شرکت‌هایی مثل اپل، سامسونگ و آمازون در چهار عنصر یا بیشتر، رتبه ۸ یا بالاتر را دریافت کرده بودند. شاخص NPS این شرکت‌ها به‌طور میانگین، سه برابر شرکت‌هایی بود که تنها در یکی از عناصر، نمره بالا گرفته بودند. البته گنجاندن تمامی ۳۰ عنصر در یک محصول، غیر واقع‌بینانه است. اپل که یکی از قدرتمندترین شرکت‌های مورد مطالعه ما بود، تنها توانست در ۱۱ مورد، رتبه بالا را دریافت کند.
● فرضیه دوم: در شرکت‌هایی با رتبه بالا در چند عنصر، نرخ رشد درآمد بالاتر است. در شرکت‌هایی که در چهار عنصر یا بیشتر، رتبه بالا دریافت کرده بودند، نرخ رشد درآمد چهار برابر شرکت‌هایی بود که تنها در یک زمینه موفق عمل کرده بودند.
اما آیا ارتباطی میان این عناصر و افزایش سهم بازار شرکت‌های دیجیتال وجود دارد؟ براساس تحقیقات ما، پاسخ این سوال مثبت است. شرکت آمازون را در نظر بگیرید. این شرکت هنگام تولید «آمازون پرایم» در سال ۲۰۰۵، با تمرکز بر «کاهش هزینه‌ها» و «صرفه‌جویی در زمان»، امکان ارسال دو روزه با پرداخت سالانه تنها ۷۹ دلار را برای مشتریان فراهم آورده بود. سپس دامنه این ارزش‌ها را گسترش داد و «کاهش ریسک»، «برقرارکننده ارتباط» و «سرگرمی» را در قالب چند قابلیت به پرایم افزود. هر عنصر، طیف جدید و بزرگ‌تری از مشتریان را جلب کرد تا جایی که امروز، پرایم حدود ۴۰ درصد از سهم بازار ایالات‌متحده را از آن خود کرده است.
■ سه حقیقت مهم درباره عناصر ارزش
برای اینکه شرکت‌ها بتوانند طرف دیگر معادله را مدیریت کنند، این سوالات را مطرح کردیم: آیا بعضی از عنصرها از بعضی دیگر مهم‌ترند؟ آیا شرکت‌ها برای دستیابی به موفقیت باید به ارزش‌های رأس هرم دست پیدا کنند یا ارائه ارزش‌های سطوح کارکردی به تنهایی کفایت می‌کند؟ ما با بررسی داده‌هایمان به نتایج جالبی دست یافتیم:
۱- بعضی ارزش‌ها از بقیه مهم‌ترند. در تمامی صنایع مورد مطالعه ما «کیفیت»، مهم‌ترین عامل تاثیرگذار بر حمایت مشتری (Customer Advocacy) است. تمامی محصولات و خدمات باید میزان مشخصی از کیفیت را دارا باشند و هیچ عنصر دیگری نمی‌تواند جایگزین کیفیت شود.
۲- پس از کیفیت، اهمیت سایر عناصر به صنعت مربوطه بستگی دارد: مثلا در بانک‌ها «امکان دسترسی» و در شرکت‌های تلویزیونی و خواربار فروشی‌ها «تنوع» در رتبه دوم قرار دارند.
۳- از نظر مشتریان، شرکت‌های دیجیتال ارزش بیشتری ارائه می‌کنند. به‌عنوان مثال، رتبه‌ای که شرکت «زاپوس» در زمینه ارائه دو ارزش «صرفه‌جویی در زمان» و «کم‌دردسر بودن» دریافت کرده دوبرابر رقبای سنتی‌اش است.
■ چگونه این ارزش‌ها را به‌کار گیریم؟
■ در هرم ارزش‌ها نیز قدرتمندترین ارزش‌ها در راس قرار دارند و برای آنکه بتوانیم ارزش‌های سطوح بالاتر را به مشتری ارائه کنیم، باید دست کم بعضی از عناصر کارکردی را که جزء لازمه‌های یک محصول هستند به مشتری عرضه کنیم. اما بسیاری از محصولات موفق دنیا ترکیبی از عناصری از تمامی سطوح هستند.بسیاری از این عناصر قرن‌ها وجود داشته‌اند اما شکل ظاهری آنها در گذر زمان تغییر کرده است. عنصر «برقرارکننده ارتباط» ابتدا از سوی نامه‌رسان‌های پیاده و چاپارهای سواره به مردم ارائه می‌شد. سپس تلگراف آمد و پست بادی و تلفن و اینترنت و ایمیل و الی آخر.
میزان اهمیت این عناصر، بسته به فرهنگ، صنعت و منطقه جغرافیایی تغییر می‌کند. برای مثال عنصر «نوستالژی» ممکن است برای کشاورزانی که از طریق کشاورزی امرار معاش می‌کنند کوچک‌ترین اهمیتی نداشته باشد اما «کاهش ریسک» و «درآمدزایی» برای آنها بسیار حیاتی است. همچنین، طی تاریخ، عنصر خودشکوفایی برای بسیاری از مصرف‌کنندگان غیرقابل دسترس بوده است چون اغلب آنها دغدغه مهم‌تری داشتند؛ زنده ماندن یا همان بقا. اما هر چیزی که در زمان صرفه‌جویی می‌کرد یا هزینه‌ها را کاهش می‌داد برای آنها ارزشمند بود.
■ افزایش درآمد
آیا میان این عناصر و عملکرد شرکت‌ها ارتباطی وجود دارد؟ ما برای یافتن پاسخ این سوال، از بیش از ۱۰ هزار مصرف‌کننده آمریکایی نظرسنجی به عمل آوردیم و از هر شرکت‌کننده خواستیم تا یکی از ۵۰ شرکت بزرگ آمریکا را (از نظر ارائه ارزش‌های سی‌گانه) رتبه‌بندی کند و به تک‌تک عناصر از یک تا ده نمره دهد. سپس به بررسی ارتباط میان این رتبه‌بندی‌ها، شاخص NPS و رشد درآمد این شرکت‌ها پرداختیم (شاخص NPS یکی از رایج‌ترین مقیاس‌ها برای سنجش وفاداری مشتری است).
● فرضیه اول: شرکت‌هایی که در چند عنصر، رتبه بالا دریافت کرده بودند، مشتریان وفادارتری داشتند. نظرسنجی ما این فرضیه را تایید می‌کرد. شرکت‌هایی مثل اپل، سامسونگ و آمازون در چهار عنصر یا بیشتر، رتبه ۸ یا بالاتر را دریافت کرده بودند. شاخص NPS این شرکت‌ها به‌طور میانگین، سه برابر شرکت‌هایی بود که تنها در یکی از عناصر، نمره بالا گرفته بودند. البته گنجاندن تمامی ۳۰ عنصر در یک محصول، غیر واقع‌بینانه است. اپل که یکی از قدرتمندترین شرکت‌های مورد مطالعه ما بود، تنها توانست در ۱۱ مورد، رتبه بالا را دریافت کند.
● فرضیه دوم: در شرکت‌هایی با رتبه بالا در چند عنصر، نرخ رشد درآمد بالاتر است. در شرکت‌هایی که در چهار عنصر یا بیشتر، رتبه بالا دریافت کرده بودند، نرخ رشد درآمد چهار برابر شرکت‌هایی بود که تنها در یک زمینه موفق عمل کرده بودند.
اما آیا ارتباطی میان این عناصر و افزایش سهم بازار شرکت‌های دیجیتال وجود دارد؟ براساس تحقیقات ما، پاسخ این سوال مثبت است. شرکت آمازون را در نظر بگیرید. این شرکت هنگام تولید «آمازون پرایم» در سال ۲۰۰۵، با تمرکز بر «کاهش هزینه‌ها» و «صرفه‌جویی در زمان»، امکان ارسال دو روزه با پرداخت سالانه تنها ۷۹ دلار را برای مشتریان فراهم آورده بود. سپس دامنه این ارزش‌ها را گسترش داد و «کاهش ریسک»، «برقرارکننده ارتباط» و «سرگرمی» را در قالب چند قابلیت به پرایم افزود. هر عنصر، طیف جدید و بزرگ‌تری از مشتریان را جلب کرد تا جایی که امروز، پرایم حدود ۴۰ درصد از سهم بازار ایالات‌متحده را از آن خود کرده است.
■ سه حقیقت مهم درباره عناصر ارزش
برای اینکه شرکت‌ها بتوانند طرف دیگر معادله را مدیریت کنند، این سوالات را مطرح کردیم: آیا بعضی از عنصرها از بعضی دیگر مهم‌ترند؟ آیا شرکت‌ها برای دستیابی به موفقیت باید به ارزش‌های رأس هرم دست پیدا کنند یا ارائه ارزش‌های سطوح کارکردی به تنهایی کفایت می‌کند؟ ما با بررسی داده‌هایمان به نتایج جالبی دست یافتیم:
۱- بعضی ارزش‌ها از بقیه مهم‌ترند. در تمامی صنایع مورد مطالعه ما «کیفیت»، مهم‌ترین عامل تاثیرگذار بر حمایت مشتری (Customer Advocacy) است. تمامی محصولات و خدمات باید میزان مشخصی از کیفیت را دارا باشند و هیچ عنصر دیگری نمی‌تواند جایگزین کیفیت شود.
۲- پس از کیفیت، اهمیت سایر عناصر به صنعت مربوطه بستگی دارد: مثلا در بانک‌ها «امکان دسترسی» و در شرکت‌های تلویزیونی و خواربار فروشی‌ها «تنوع» در رتبه دوم قرار دارند.
۳- از نظر مشتریان، شرکت‌های دیجیتال ارزش بیشتری ارائه می‌کنند. به‌عنوان مثال، رتبه‌ای که شرکت «زاپوس» در زمینه ارائه دو ارزش «صرفه‌جویی در زمان» و «کم‌دردسر بودن» دریافت کرده دوبرابر رقبای سنتی‌اش است.
■ چگونه این ارزش‌ها را به‌کار گیریم؟
هرچند الگوهای ذکر شده حائز اهمیت هستند، اما آنچه مهم است، توانایی ارزش‌ها در حل چالش‌های کسب‌وکار و به‌ویژه افزایش درآمد است. شرکت‌ها می‌توانند روی عناصری تمرکز کنند که ارزش‌های محوری سازمان را شکل می‌دهند تا به این ترتیب از رقبای خود پیشی گرفته و نیازهای مشتریان را رفع کنند. بعضی شرکت‌ها با بهره‌گیری از مدل ما محصولات خود را اصلاح کرده تا ارزش بیشتری را به مشتریان عرضه کنند. بعضی از سازمان‌ها با استفاده از این ارزش‌ها توانسته‌اند نقاط قوت و ضعف خود از نگاه مشتریان را شناسایی کنند. ابتدا باید ببینید کدام عناصر در صنعت شما بیشترین اهمیت را دارند و در زمینه ارائه آن ارزش‌ها در مقایسه با رقبا چه جایگاهی دارید. اگر در تامین ارزش‌های اصلی از رقبا عقب مانده‌اید، باید پیش از اضافه کردن ارزش‌های جدید، ارزش‌های قبلی را تقویت و در صورت لزوم اصلاح کنید. مدل هرم ارزش‌ها زمانی بیشترین بازدهی را دارد که رهبران سازمان‌ها آن را به‌عنوان فرصتی برای رشد قلمداد کنند و ارائه ارزش را به یک اولویت تبدیل کنند. ارزش‌ها مهم‌اند، به همان اندازه که وفاداری مشتری، قیمت‌گذاری و مدیریت هزینه‌ها حائز اهمیت هستند.
■ شرکت‌ها می‌توانند ارزش‌های خود را در این حوزه‌های کلیدی بهبود بخشند: توسعه محصول جدید، قیمت‌گذاری و دسته‌بندی مشتریان. می‌توانید ارزش‌هایی را به محصول فعلی خود اضافه کنید یا به دنبال ایده‌هایی برای تولید محصولات جدید باشید. از نظر مدیران، قیمت‌گذاری یکی از مهم‌ترین اهرم‌ها در مدیریت تقاضاست چون وقتی تقاضا پایدار باشد، قیمت بالا مستقیما به سود بیشتر منجر می‌شود. اما از سوی دیگر، قیمت بالا معادله ارزش مصرف‌کننده را بر هم می‌زند. بنابراین پیش از هرگونه اقدامی برای افزایش قیمت، باید افزایش ارزش به محصول را نیز در نظر داشته باشید.
منبع: HBR
■ شرکت‌ها می‌توانند ارزش‌های خود را در این حوزه‌های کلیدی بهبود بخشند: توسعه محصول جدید، قیمت‌گذاری و دسته‌بندی مشتریان. می‌توانید ارزش‌هایی را به محصول فعلی خود اضافه کنید یا به دنبال ایده‌هایی برای تولید محصولات جدید باشید. از نظر مدیران، قیمت‌گذاری یکی از مهم‌ترین اهرم‌ها در مدیریت تقاضاست چون وقتی تقاضا پایدار باشد، قیمت بالا مستقیما به سود بیشتر منجر می‌شود. اما از سوی دیگر، قیمت بالا معادله ارزش مصرف‌کننده را بر هم می‌زند. بنابراین پیش از هرگونه اقدامی برای افزایش قیمت، باید افزایش ارزش به محصول را نیز در نظر داشته باشید.
منبع: HBR
✳️ اثر تحریم‌ها بر ایران
✅ گزارش سال ۲۰۲۳ دانشگاه جانز هاپکینز در قالب هفت فصل، اثر تحریم‌ها بر ایران را بررسی می‌کند (گزارش شماره ۱):
فصل ۱: معرفی
فصل ۲: بررسی اجمالی تحریم‌ها
فصل ۳: شوک‌های اقتصاد کلان، تحریم‌ها و رفاه اجتماعی
فصل ۴: شوک‌های قیمتی و الگوی مصرف خانوار تحت تاثیر تحریم‌ها
فصل ۵: برنامه‌های منحصرا رفاهی
فصل ۶: آثار تحریم‌ها بر بازار نیروی کار
فصل ۷: توزیع فقر
فصل ۸: نظام رفاهی ایران
پیوند به گزارش:
https://static1.squarespace.com/static/5f0f5b1018e89f351b8b3ef8/t/64bad6eec77bf13b556cfedf/1689966322490/IranUnderSanctions_Article16
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ گزارش سال ۲۰۲۳ دانشگاه جانز هاپکینز در قالب هفت فصل، اثر تحریم‌ها بر ایران را بررسی می‌کند (گزارش شماره ۱):
فصل ۱: معرفی
فصل ۲: بررسی اجمالی تحریم‌ها
فصل ۳: شوک‌های اقتصاد کلان، تحریم‌ها و رفاه اجتماعی
فصل ۴: شوک‌های قیمتی و الگوی مصرف خانوار تحت تاثیر تحریم‌ها
فصل ۵: برنامه‌های منحصرا رفاهی
فصل ۶: آثار تحریم‌ها بر بازار نیروی کار
فصل ۷: توزیع فقر
فصل ۸: نظام رفاهی ایران
پیوند به گزارش:
https://static1.squarespace.com/static/5f0f5b1018e89f351b8b3ef8/t/64bad6eec77bf13b556cfedf/1689966322490/IranUnderSanctions_Article16
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ چرا تحريم هاي اقتصادي موجب تغيير رفتار دولت های تحت تحريم نمی شود؟
✅ بري ايچنگرين، اقتصاددان و استاد دانشگاه كاليفرنيا
🔸پژوهشگرانی چون«گری هافباوئر» «جفری شات» «کیمبرلی آن الیوت» و «باربارا اوگ» دریافتند که تحریم‌ها از نظر تغییر رفتار هدف زمانی که علیه رژیم‌های خودکامه وضع می‌شوند کمترین اثربخشی را دارند.همان طور که«ژان مارک بلانچارد» و «نورین ریپسمن» پژوهشگران علوم سیاسی بیان کردند تحریم‌ها به احتمال زیاد زمانی کار می‌کنند که خود مختاری دستگاه اجرایی و یا شخص تصمیم گیرنده (برای مثال،رئیس جمهور) محدود باشد یا زمانی که رئیس دولت در برابر سایر نهادهای دولتی که قادر به هدایت جریان نارضایتی عمومی هستند پاسخگو باشد.
🔸از سوی دیگر،اقتصادهای بازار غیرمتمرکز هستند.شرکت‌ها بر اساس قیمت ها،سود و ارزش‌ها تصمیم می‌گیرند.وقتی مدیران اجرایی معتقد نیستند که به نفع شرکت‌شان است که به دولت کمک کنند بعید است که در تلاش دولت‌شان برای اعمال اهرم اقتصادی به این اهداف کمک کنند.
ادامه مطلب؛
https://www.foreignaffairs.com/articles/united-states/2022-06-21/what-money-cant-buy-economic-power
كانال برنامه ريزي توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بري ايچنگرين، اقتصاددان و استاد دانشگاه كاليفرنيا
🔸پژوهشگرانی چون«گری هافباوئر» «جفری شات» «کیمبرلی آن الیوت» و «باربارا اوگ» دریافتند که تحریم‌ها از نظر تغییر رفتار هدف زمانی که علیه رژیم‌های خودکامه وضع می‌شوند کمترین اثربخشی را دارند.همان طور که«ژان مارک بلانچارد» و «نورین ریپسمن» پژوهشگران علوم سیاسی بیان کردند تحریم‌ها به احتمال زیاد زمانی کار می‌کنند که خود مختاری دستگاه اجرایی و یا شخص تصمیم گیرنده (برای مثال،رئیس جمهور) محدود باشد یا زمانی که رئیس دولت در برابر سایر نهادهای دولتی که قادر به هدایت جریان نارضایتی عمومی هستند پاسخگو باشد.
🔸از سوی دیگر،اقتصادهای بازار غیرمتمرکز هستند.شرکت‌ها بر اساس قیمت ها،سود و ارزش‌ها تصمیم می‌گیرند.وقتی مدیران اجرایی معتقد نیستند که به نفع شرکت‌شان است که به دولت کمک کنند بعید است که در تلاش دولت‌شان برای اعمال اهرم اقتصادی به این اهداف کمک کنند.
ادامه مطلب؛
https://www.foreignaffairs.com/articles/united-states/2022-06-21/what-money-cant-buy-economic-power
كانال برنامه ريزي توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement
Foreign Affairs
What Money Can’t Buy
The limits of economic power.
👍2
✳️ افراد بیشتری در سراسر جهان زندگی بهتری دارند
✍ بندیکت ویگرز
موسسه گالوپ
✅ در سراسر جهان، مردم در کشورهای بیشتری زندگی بهتری دارند و نسبت به سال‌های گذشته امید بیشتری به آینده ابراز می‌کنند.
در سال ۲۰۲۴، به طور متوسط ۳۳ درصد از بزرگسالان در ۱۴۲ کشور، زندگی خود را به اندازه کافی خوب ارزیابی کردند که بتوان آن را «رونق» نامید، که این روند، ادامه روند بهبود مداوم در ارزیابی زندگی است که بیش از یک دهه قدمت دارد.
شاخص ارزیابی زندگی گالوپ، بر اساس مقیاس تلاش خود-لنگرگذاری کانتریل، از مردم می‌خواهد که زندگی فعلی و آینده خود را بر روی نردبانی از ۰ (بدترین) تا ۱۰ (بهترین) ارزیابی کنند.
کسانی که برای حال حاضر نمره ۷+ و برای پنج سال آینده نمره ۸+ می‌گیرند، «در حال پیشرفت» هستند، در حالی که کسانی که هر دو نمره ۴ یا کمتر را کسب می‌کنند، «رنج می‌برند». بقیه افراد «در حال تلاش» هستند.
درک چگونگی ارزیابی زندگی خود توسط افراد، برخلاف معیارهای اقتصادی سنتی مانند تولید ناخالص داخلی، که اگرچه با استانداردهای زندگی مرتبط هستند، اما نمی‌توانند نشان دهند که آیا مردم خوب زندگی می‌کنند یا خیر، معیار مهمی برای پیشرفت انسانی است.
میانگین جهانی برای پیشرفت در بین کشورها - یعنی نرخ پیشرفت کشور در نقطه میانی همه کشورها، که از بالا به پایین در پیشرفت رتبه‌بندی شده‌اند، ۳۳٪ است. این تا حدودی با میانگین وزنی جمعیت ساکنان جهانی که در حال پیشرفت هستند (۲۸٪) متفاوت است، که وزن بیشتری به کشورهایی با جمعیت بیشتر مانند چین و هند می‌دهد.
با این حال، مسیر میانگین جهانی وزنی جمعیت در طول یک دهه و نیم گذشته، تقریباً از میانه جهانی پیروی می‌کند و همچنان به طور قابل توجهی بالاتر از میزان ثبت شده قبل از همه‌گیری کووید-۱۹ است (برای جزئیات بیشتر به روش‌های نظرسنجی مراجعه کنید).
نرخ‌های کامیابی در بین گروه‌های جمعیتی به طور مداوم افزایش یافته است. مردان و زنان، جوان و پیر، اکنون همگی زندگی خود را بهتر از گذشته ارزیابی می‌کنند. با افزایش کامیابی، نرخ رنج به تدریج کاهش یافته است. در سال ۲۰۲۴، میانگین ۷٪ در سطح جهان به عنوان رنج در زندگی طبقه‌بندی شد که با پایین‌ترین نقطه ثبت شده در سال ۲۰۰۷ مطابقت دارد و به طور قابل توجهی کمتر از یک دهه پیش (۱۲٪ در سال ۲۰۱۴) است.
ادامه مطلب؛
https://news.gallup.com/poll/692816/people-globally-living-better-lives.aspx
قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✍ بندیکت ویگرز
موسسه گالوپ
✅ در سراسر جهان، مردم در کشورهای بیشتری زندگی بهتری دارند و نسبت به سال‌های گذشته امید بیشتری به آینده ابراز می‌کنند.
در سال ۲۰۲۴، به طور متوسط ۳۳ درصد از بزرگسالان در ۱۴۲ کشور، زندگی خود را به اندازه کافی خوب ارزیابی کردند که بتوان آن را «رونق» نامید، که این روند، ادامه روند بهبود مداوم در ارزیابی زندگی است که بیش از یک دهه قدمت دارد.
شاخص ارزیابی زندگی گالوپ، بر اساس مقیاس تلاش خود-لنگرگذاری کانتریل، از مردم می‌خواهد که زندگی فعلی و آینده خود را بر روی نردبانی از ۰ (بدترین) تا ۱۰ (بهترین) ارزیابی کنند.
کسانی که برای حال حاضر نمره ۷+ و برای پنج سال آینده نمره ۸+ می‌گیرند، «در حال پیشرفت» هستند، در حالی که کسانی که هر دو نمره ۴ یا کمتر را کسب می‌کنند، «رنج می‌برند». بقیه افراد «در حال تلاش» هستند.
درک چگونگی ارزیابی زندگی خود توسط افراد، برخلاف معیارهای اقتصادی سنتی مانند تولید ناخالص داخلی، که اگرچه با استانداردهای زندگی مرتبط هستند، اما نمی‌توانند نشان دهند که آیا مردم خوب زندگی می‌کنند یا خیر، معیار مهمی برای پیشرفت انسانی است.
میانگین جهانی برای پیشرفت در بین کشورها - یعنی نرخ پیشرفت کشور در نقطه میانی همه کشورها، که از بالا به پایین در پیشرفت رتبه‌بندی شده‌اند، ۳۳٪ است. این تا حدودی با میانگین وزنی جمعیت ساکنان جهانی که در حال پیشرفت هستند (۲۸٪) متفاوت است، که وزن بیشتری به کشورهایی با جمعیت بیشتر مانند چین و هند می‌دهد.
با این حال، مسیر میانگین جهانی وزنی جمعیت در طول یک دهه و نیم گذشته، تقریباً از میانه جهانی پیروی می‌کند و همچنان به طور قابل توجهی بالاتر از میزان ثبت شده قبل از همه‌گیری کووید-۱۹ است (برای جزئیات بیشتر به روش‌های نظرسنجی مراجعه کنید).
نرخ‌های کامیابی در بین گروه‌های جمعیتی به طور مداوم افزایش یافته است. مردان و زنان، جوان و پیر، اکنون همگی زندگی خود را بهتر از گذشته ارزیابی می‌کنند. با افزایش کامیابی، نرخ رنج به تدریج کاهش یافته است. در سال ۲۰۲۴، میانگین ۷٪ در سطح جهان به عنوان رنج در زندگی طبقه‌بندی شد که با پایین‌ترین نقطه ثبت شده در سال ۲۰۰۷ مطابقت دارد و به طور قابل توجهی کمتر از یک دهه پیش (۱۲٪ در سال ۲۰۱۴) است.
ادامه مطلب؛
https://news.gallup.com/poll/692816/people-globally-living-better-lives.aspx
قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Gallup
More People Globally Living Better Lives
A new analysis shows global wellbeing is continuing to rise, but most are still not thriving.
✳️ ده ضرورت نو در آینده آموزش فنی و حرفه‌ای
✅ با توجه به نیاز صنایع و دنیای کسب و کار جدید به مهارتهای نو بی‌شک آموزش‌های فنی و حرفه‌ای نیز باید به سرعت تغییر کنند تا بتوانند پاسخگوی بازار جدید باشند. آینده آموزش‌های فنی و حرفه‌ای باید با رویکردهای نو در این مسیر حرکت کند تا فارغ‌التحصیلان در جایگاه بهتری در خدمت جامعه باشند. اکنون در نظر داشتن ده ضرورت نو در آینده آموزش فنی و حرفه‌ای حیاتی است
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=198787
✅ با توجه به نیاز صنایع و دنیای کسب و کار جدید به مهارتهای نو بی‌شک آموزش‌های فنی و حرفه‌ای نیز باید به سرعت تغییر کنند تا بتوانند پاسخگوی بازار جدید باشند. آینده آموزش‌های فنی و حرفه‌ای باید با رویکردهای نو در این مسیر حرکت کند تا فارغ‌التحصیلان در جایگاه بهتری در خدمت جامعه باشند. اکنون در نظر داشتن ده ضرورت نو در آینده آموزش فنی و حرفه‌ای حیاتی است
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=198787
اقتصاددان
ده ضرورت نو در آینده آموزش فنی و حرفه‌ای - اقتصاددان
با توجه به نیاز صنایع و دنیای کسب و کار جدید به مهارتهای نو بی‌شک آموزش‌های فنی و حرفه‌ای نیز باید به سرعت تغییر کنند تا بتوانند پاسخگوی بازار جدید باشند.
بوم_منابع_انسانی_پایدار_دکتر_عباس_غفاری.pdf
9.6 MB
✳️ فایل کامل مقاله و اسلایدهای ارائه شده بوم منابع انسانی پایدار دیجیتال جهت بهره برداری
دکترغفاری
دکترغفاری
استراتژی‌های_نوظهور_مدیریت_منابع_انسانی_در_صنعت_5_0_نهایی3.pdf
485.6 KB
استراتژی های نوظهور مدیریت منابع انسانی
دکترکارگرشورکی
دکترکارگرشورکی
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ آیا انتقاد از دیگران می‌تواند باعث رشد شود ؟
✅ کلیپ بالا پاسخی به این سوال است
✅ کلیپ بالا پاسخی به این سوال است
👍3
✳️ نگاهی بر ضرورت ایجاد اقتصاد ملی در مواجهه با اقتصاد جهانی سرمایه داری
*تا می گوییم «تنش زدایی»، عده ای کهیر می زنند/ چه کسی گفت شما تسلیم شوید؟ فقط پاس گل به خارجی ها برای مداخله در اقتصاد و سیاست ایران ندهید!*
✍ فرشاد مومنی /اقتصاددان
✅ وی افزود: در یک دوره به تقریب ۲۵۰ ساله یعنی از نخستین موج انقلاب صنعتی تا امروز، مانع‌تراشی خارجی‌ها برای شکل‌گیری یک اقتصاد ملی همواره به سه شیوه تهاجم نظامی، کودتا و تحریم انجام می‌شده است؛ که در بعضی از ایام یکی یا دو تا از این شیوه‌ها و در بعضی از ایام هر سه شیوه با هم کار می‌کرده‌اند. و این‌ها همگی یک منطق رفتاری، یک الگوی هدف‌گذاری و یک طرز عمل واحد داشته‌اند. اگر از دریچه اقتصاد سیاسی توسعه به این ماجراها نگاه کنید، می‌بینید که در واقع روح حاکم بر هر سه تای آنها یک چیز است: ناممکن کردن ارتقای بنیه تولید فناورانه در کشور.
این اقتصاددان با بیان اینکه یکی از گرفتاری‌هایی که ما را در اینجا بیچاره کرده است این است که این درک در نظام تصمیم‌گیری‌های اساسی ما وجود نداشته که هیچ فرق ماهوی میان تهاجم نظامی خارجی، تحمیل کودتا و تحریم وجود ندارد، توضیح داد: همین الان نیز اگر این فهم پدید بیاید که کانون اصلی تعرض آنها عقیم‌سازی بنیه تولید ملی ماست، شما خواهید دید که، خود این تحریم‌کنندگان بدون اینکه ما تلاشی بکنیم تحریم‌هایشان را کنار خواهند گذاشت و با ما با ایدئولوژی اقتصاد آزاد تعامل خواهند کرد. از این زاویه واقعا بسیار مهم است که ما اندکی عمیق آثار متفکران و بزرگان علم اقتصاد را بخوانیم، عمیق به مفروضات آنها توجه داشته باشیم، عمیق به خاستگاه تاریخی آن نظریه‌ها توجه کنیم تا بتوانیم یک ابتکار عملی به دست بیاوریم و فراتر از تقلید برده‌وار، چه در ساحت اندیشه و چه در ساحت عمل، رفتار کنیم.
ادامه مطلب؛
https://www.jamaran.news/fa/tiny/news-1679359
*تا می گوییم «تنش زدایی»، عده ای کهیر می زنند/ چه کسی گفت شما تسلیم شوید؟ فقط پاس گل به خارجی ها برای مداخله در اقتصاد و سیاست ایران ندهید!*
✍ فرشاد مومنی /اقتصاددان
✅ وی افزود: در یک دوره به تقریب ۲۵۰ ساله یعنی از نخستین موج انقلاب صنعتی تا امروز، مانع‌تراشی خارجی‌ها برای شکل‌گیری یک اقتصاد ملی همواره به سه شیوه تهاجم نظامی، کودتا و تحریم انجام می‌شده است؛ که در بعضی از ایام یکی یا دو تا از این شیوه‌ها و در بعضی از ایام هر سه شیوه با هم کار می‌کرده‌اند. و این‌ها همگی یک منطق رفتاری، یک الگوی هدف‌گذاری و یک طرز عمل واحد داشته‌اند. اگر از دریچه اقتصاد سیاسی توسعه به این ماجراها نگاه کنید، می‌بینید که در واقع روح حاکم بر هر سه تای آنها یک چیز است: ناممکن کردن ارتقای بنیه تولید فناورانه در کشور.
این اقتصاددان با بیان اینکه یکی از گرفتاری‌هایی که ما را در اینجا بیچاره کرده است این است که این درک در نظام تصمیم‌گیری‌های اساسی ما وجود نداشته که هیچ فرق ماهوی میان تهاجم نظامی خارجی، تحمیل کودتا و تحریم وجود ندارد، توضیح داد: همین الان نیز اگر این فهم پدید بیاید که کانون اصلی تعرض آنها عقیم‌سازی بنیه تولید ملی ماست، شما خواهید دید که، خود این تحریم‌کنندگان بدون اینکه ما تلاشی بکنیم تحریم‌هایشان را کنار خواهند گذاشت و با ما با ایدئولوژی اقتصاد آزاد تعامل خواهند کرد. از این زاویه واقعا بسیار مهم است که ما اندکی عمیق آثار متفکران و بزرگان علم اقتصاد را بخوانیم، عمیق به مفروضات آنها توجه داشته باشیم، عمیق به خاستگاه تاریخی آن نظریه‌ها توجه کنیم تا بتوانیم یک ابتکار عملی به دست بیاوریم و فراتر از تقلید برده‌وار، چه در ساحت اندیشه و چه در ساحت عمل، رفتار کنیم.
ادامه مطلب؛
https://www.jamaran.news/fa/tiny/news-1679359
پایگاه خبری جماران
فرشاد مومنی : تجربه مصدق الگویی برای توسعه فناورانه و مقابله با سلطه خارجی است/ تا می گوییم «تنش زدایی»، عده ای کهیر می زنند/…
در بورس، در حالی که سهم رانتی معدنی‌ها که ضریب وابستگی‌شان وحشتناک بالاست، آلوده‌کننده و آب‌بر هم هستند، اشتغال‌زایی‌شان هم بسیار ناچیز است، سهم آن بنگاه‌هایی که در حوزه فعالیت ساخت ماشین‌آلات و فناوری مشغول بودند از ۷.۱ درصد ارزش جاری بورس در سال ۱۳۹۵ به…
📌 ... مغز ما برای بقا برنامه‌ریزی شده، نه موفقیت!
واسه همینه ترس از دست دادن، قوی‌تر از لذت به دست آوردنه!
● واسه همینه منتقد درونمون صدای بلندتری داره تا حمایت‌گر درونمون!
● واسه همینه با یه شکست کوچیک، مدت‌ها خودمون رو سرزنش می‌کنیم، ولی موفقیت‌های بزرگ زود عادی میشن!
● واسه همینه خبرهای بد، بیشتر از خبرهای خوب تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی یه نفر یه بار بهمون بی‌احترامی کنه، بیشتر از ده تا محبتش تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی می‌خوایم یه تغییر مثبت تو زندگیمون بدیم، اول هزار تا سناریوی شکست و فاجعه تو ذهنمون ساخته میشه!
● این مغز از قدیم یاد گرفته:
زنده موندن از همه چی مهم‌تره.
برای همین همیشه خطر رو زودتر می‌بینه تا فرصت رو!
اگه راهی رو شروع کردی و ترسیدی! و قدم‌هات لرزید، خودت رو سرزنش نکن.
● مغز داره کارش رو درست انجام میده.
ببین تو هم کارت رو درست انجام میدی؟!...
دکتر امانی
واسه همینه ترس از دست دادن، قوی‌تر از لذت به دست آوردنه!
● واسه همینه منتقد درونمون صدای بلندتری داره تا حمایت‌گر درونمون!
● واسه همینه با یه شکست کوچیک، مدت‌ها خودمون رو سرزنش می‌کنیم، ولی موفقیت‌های بزرگ زود عادی میشن!
● واسه همینه خبرهای بد، بیشتر از خبرهای خوب تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی یه نفر یه بار بهمون بی‌احترامی کنه، بیشتر از ده تا محبتش تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی می‌خوایم یه تغییر مثبت تو زندگیمون بدیم، اول هزار تا سناریوی شکست و فاجعه تو ذهنمون ساخته میشه!
● این مغز از قدیم یاد گرفته:
زنده موندن از همه چی مهم‌تره.
برای همین همیشه خطر رو زودتر می‌بینه تا فرصت رو!
اگه راهی رو شروع کردی و ترسیدی! و قدم‌هات لرزید، خودت رو سرزنش نکن.
● مغز داره کارش رو درست انجام میده.
ببین تو هم کارت رو درست انجام میدی؟!...
دکتر امانی
👍1
✳️ ۵ اصل کلیدی برای موفقیت در کسب وکارها
✅ بازارهای جهانی امروز دیگر محدود به جغرافیا، زبان یا مرزهای سنتی نیستند. رقابت در سطحی شکل گرفته که تنها کشورها و دولت‌ها تعیین‌کننده نیستند، بلکه بخش خصوصی، شبکه‌ها و اکوسیستم‌های نوآورانه نقش اصلی را بر عهده دارند.
■ در این عرصه نوین، کسب‌وکارهایی موفق خواهند بود که به پنج اصل کلیدی پایبند باشند:
۱. دیجیتالی‌سازی و هوشمندسازی: کسب‌وکارهایی که زیرساخت دیجیتال نداشته باشند، عملاً در رقابت جهانی غایب خواهند بود. دیجیتالی‌سازی تنها داشتن یک وبسایت نیست؛ بلکه تبدیل تمام فرآیندهای کسب‌وکار به موتورهایی هوشمند، داده‌محور و متصل به شبکه جهانی است.
۲. شبکه‌سازی و هم‌افزایی جهانی: هیچ شرکتی،هرچند بزرگ، به تنهایی قادر به پاسخگویی به تمام پیچیدگی‌های بازار جهانی نیست. اتصال به شبکه‌های بین‌المللی بخش خصوصی، ایجاد اتحادها و کنسرسیوم‌ها، کلید ورود پایدار و کم‌ریسک به بازارهاست. ما باید با “اتفاق” همکاران بین‌المللی خود را بیابیم.
۳. نوآوری در مدل‌های تجاری: عصر جدید، مدل‌های تجاری جدید می‌طلبد. تنها صادرات کالا کافی نیست؛ خدمات، فناوری، دانش‌بنیان‌ها، و حتی ایده‌ها نیز قابلیت تجاری‌سازی و عرضه به جهان را دارند. باید به دنبال خلق ارزش‌های منحصربه‌فرد و غیرقابل جایگزین باشیم.
۴. اعتمادسازی و برندسازی: در فضای پررقابت جهانی،”اعتماد” گران‌بهاترین ارز است. یک برند قدرتمند جهانی، بر پایه شفافیت، کیفیت پایدار و تعهد به مسئولیت‌های اجتماعی بنا می‌شود. این اعتماد، مهم‌ترین سرمایه برای جلب و نگهداری مشتریان جهانی است.
۵. تنوع و تاب‌آوری: بازار جهانی پر از نوسان و ریسک است؛از تحولات geopolitical تا شوک‌های اقتصادی و همه‌گیری‌ها. تنها راه مقابله، ایجاد تاب‌آوری از طریق تنوع‌بخشی به بازارها، محصولات و زنجیره‌های تأمین است. نباید تمام تخم‌مرغ‌های خود را در یک سبد بگذاریم.
اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بازارهای جهانی امروز دیگر محدود به جغرافیا، زبان یا مرزهای سنتی نیستند. رقابت در سطحی شکل گرفته که تنها کشورها و دولت‌ها تعیین‌کننده نیستند، بلکه بخش خصوصی، شبکه‌ها و اکوسیستم‌های نوآورانه نقش اصلی را بر عهده دارند.
■ در این عرصه نوین، کسب‌وکارهایی موفق خواهند بود که به پنج اصل کلیدی پایبند باشند:
۱. دیجیتالی‌سازی و هوشمندسازی: کسب‌وکارهایی که زیرساخت دیجیتال نداشته باشند، عملاً در رقابت جهانی غایب خواهند بود. دیجیتالی‌سازی تنها داشتن یک وبسایت نیست؛ بلکه تبدیل تمام فرآیندهای کسب‌وکار به موتورهایی هوشمند، داده‌محور و متصل به شبکه جهانی است.
۲. شبکه‌سازی و هم‌افزایی جهانی: هیچ شرکتی،هرچند بزرگ، به تنهایی قادر به پاسخگویی به تمام پیچیدگی‌های بازار جهانی نیست. اتصال به شبکه‌های بین‌المللی بخش خصوصی، ایجاد اتحادها و کنسرسیوم‌ها، کلید ورود پایدار و کم‌ریسک به بازارهاست. ما باید با “اتفاق” همکاران بین‌المللی خود را بیابیم.
۳. نوآوری در مدل‌های تجاری: عصر جدید، مدل‌های تجاری جدید می‌طلبد. تنها صادرات کالا کافی نیست؛ خدمات، فناوری، دانش‌بنیان‌ها، و حتی ایده‌ها نیز قابلیت تجاری‌سازی و عرضه به جهان را دارند. باید به دنبال خلق ارزش‌های منحصربه‌فرد و غیرقابل جایگزین باشیم.
۴. اعتمادسازی و برندسازی: در فضای پررقابت جهانی،”اعتماد” گران‌بهاترین ارز است. یک برند قدرتمند جهانی، بر پایه شفافیت، کیفیت پایدار و تعهد به مسئولیت‌های اجتماعی بنا می‌شود. این اعتماد، مهم‌ترین سرمایه برای جلب و نگهداری مشتریان جهانی است.
۵. تنوع و تاب‌آوری: بازار جهانی پر از نوسان و ریسک است؛از تحولات geopolitical تا شوک‌های اقتصادی و همه‌گیری‌ها. تنها راه مقابله، ایجاد تاب‌آوری از طریق تنوع‌بخشی به بازارها، محصولات و زنجیره‌های تأمین است. نباید تمام تخم‌مرغ‌های خود را در یک سبد بگذاریم.
اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤2
✳️ گاهی پس از سال‌ها تجربه و موفقیت شغلی، ناگهان با شرایطی روبه‌رو می‌شویم که انتظارش را نداشتیم
✅ از دست دادن شغل، ناامیدی از روند جستجوی کار و احساس بن‌بست. حتی وقتی رزومه پربار و سابقه درخشانی داریم، ممکن است پس از ارسال صدها درخواست، نتیجه‌ای نبینیم و اعتمادبه‌نفس‌مان افت کند.
واقعیت این است که موفقیت‌های گذشته ارزشمندند، اما در لحظه بحران، روش‌های قدیمی همیشه کارساز نیستند. تجربه‌های مشابه نشان داده‌اند که این دوره‌ها درواقع فرصتی برای «توقف، بازسازی و بازآفرینی خود» هستند.
سه نتیجه مهم که از چنین تجربه‌ای می‌توان گرفت:
۱. نیاز به مکث و بازسازی ذهنی
پیش از ادامه جستجوی شغل، به خودتان فرصت استراحت و بازسازی بدهید. عجله در اقدام معمولاً نتیجه‌ای ندارد.
۲. تمرکز بر خود و زندگی شخصی
روی سلامتی، روابط و علایق شخصی‌تان تمرکز کنید. با فاصله گرفتن از فشار روزمره، انرژی و انگیزه دوباره برمی‌گردد.
۳. ظهور ایده‌ها و مسیرهای تازه
با آرام شدن ذهن و کاهش استرس، فرصت کشف مسیرهای جدید شغلی یا حتی بازتعریف نقش حرفه‌ای خودتان فراهم می‌شود.
این تجربه به ما یادآوری می‌کند که گاهی توقف، نه عقب‌نشینی بلکه مقدمه جهش است. مهم این است که با آرامش، خود را بازسازی کنیم و با نسخه‌ای قدرتمندتر از خود، وارد فصل جدید حرفه‌ای‌مان شویم.
✅ از دست دادن شغل، ناامیدی از روند جستجوی کار و احساس بن‌بست. حتی وقتی رزومه پربار و سابقه درخشانی داریم، ممکن است پس از ارسال صدها درخواست، نتیجه‌ای نبینیم و اعتمادبه‌نفس‌مان افت کند.
واقعیت این است که موفقیت‌های گذشته ارزشمندند، اما در لحظه بحران، روش‌های قدیمی همیشه کارساز نیستند. تجربه‌های مشابه نشان داده‌اند که این دوره‌ها درواقع فرصتی برای «توقف، بازسازی و بازآفرینی خود» هستند.
سه نتیجه مهم که از چنین تجربه‌ای می‌توان گرفت:
۱. نیاز به مکث و بازسازی ذهنی
پیش از ادامه جستجوی شغل، به خودتان فرصت استراحت و بازسازی بدهید. عجله در اقدام معمولاً نتیجه‌ای ندارد.
۲. تمرکز بر خود و زندگی شخصی
روی سلامتی، روابط و علایق شخصی‌تان تمرکز کنید. با فاصله گرفتن از فشار روزمره، انرژی و انگیزه دوباره برمی‌گردد.
۳. ظهور ایده‌ها و مسیرهای تازه
با آرام شدن ذهن و کاهش استرس، فرصت کشف مسیرهای جدید شغلی یا حتی بازتعریف نقش حرفه‌ای خودتان فراهم می‌شود.
این تجربه به ما یادآوری می‌کند که گاهی توقف، نه عقب‌نشینی بلکه مقدمه جهش است. مهم این است که با آرامش، خود را بازسازی کنیم و با نسخه‌ای قدرتمندتر از خود، وارد فصل جدید حرفه‌ای‌مان شویم.
✳️ چرا همه نظرسنجی‌های کارکنان یکسان نیستند؟
✅ تجربه من در ایران هم به کرات این موضوع را نشان داده ،بسیاری از مدیران تصور می‌کنند با نظرسنجی‌های فعلی، تصویر کاملی از وضعیت سازمان خود دارند؛ اما تجربه‌ی ما در همکاری با صدها سازمان نشان داده که اینطور نیست. گاهی شرکت‌ها با وجود انجام نظرسنجی‌های سالانه، سال‌هاست با مشکلات پنهان و رفتارهای سمی درگیرند.
بیایید سه نوع رایج نظرسنجی را با هم مرور کنیم:
۱. نظرسنجی‌های تعامل کارکنان (Engagement Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
میزان اشتیاق و علاقه‌ی کارکنان به شغل و سازمانشان.
● نکته مثبت:
پیدا کردن ارائه‌دهنده و دریافت داده‌های مقایسه‌ای با صنعت ساده است.
● محدودیت:
ریشه‌های نارضایتی و مشکلات پنهان فرهنگی را نشان نمی‌دهد.
ممکن است یک کارمند درگیر کار باشد، اما هم‌زمان از مدیر خود دلخور باشد یا احساس بی‌ارزشی کند.
● درس مهم:
نمره‌ی تعامل بالا همیشه به معنای فرهنگ سازمانی عالی نیست.
۲. نظرسنجی‌های «محل عالی برای کار» (Great Place to Work®)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
برداشت کارکنان از محیط کار در پنج بُعد: اعتبار، احترام، انصاف، غرور و رفاقت.
● نکته مثبت:
کسب گواهینامه می‌تواند ابزار جذب و برند کارفرمایی باشد.
● محدودیت:
این نظرسنجی بیشتر برای مقایسه با سایر شرکت‌ها طراحی شده و الزاماً دلایل مشکلات داخلی شما را مشخص نمی‌کند.
۳. نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی (Climate / Culture Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
تصویری جامع از فرهنگ و تجربه کارکنان: اعتماد، امنیت روانی، ارتباطات داخلی، همسویی با ارزش‌ها و رضایت شغلی.
● نکته مثبت:
دید عمیقی از نقاط قوت و ضعف فرهنگ می‌دهد و برای تغییرات پایدار و کاهش رفتارهای سمی مناسب است.
● محدودیت:
ارائه‌دهندگان کمتری دارند و ممکن است هزینه‌بر باشد، اما داده‌های آن ارزشمند و عملیاتی است.
● جمع‌بندی
تعامل بالا ≠ فرهنگ عالی
برند کارفرمایی ≠ حل مشکلات ریشه‌ای
اگر می‌خواهید مشکلات واقعی، نقاط ضعف فرهنگی و ریشه‌های نارضایتی را پیدا کنید،
نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی بهترین انتخاب هستند.
فرهنگ محل کار موضوع حدس و گمان نیست؛ ابزار درست انتخاب کنید تا تصمیم‌های درست بگیرید.
منبع: کاترین ماتیس/لینکدین
✅ تجربه من در ایران هم به کرات این موضوع را نشان داده ،بسیاری از مدیران تصور می‌کنند با نظرسنجی‌های فعلی، تصویر کاملی از وضعیت سازمان خود دارند؛ اما تجربه‌ی ما در همکاری با صدها سازمان نشان داده که اینطور نیست. گاهی شرکت‌ها با وجود انجام نظرسنجی‌های سالانه، سال‌هاست با مشکلات پنهان و رفتارهای سمی درگیرند.
بیایید سه نوع رایج نظرسنجی را با هم مرور کنیم:
۱. نظرسنجی‌های تعامل کارکنان (Engagement Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
میزان اشتیاق و علاقه‌ی کارکنان به شغل و سازمانشان.
● نکته مثبت:
پیدا کردن ارائه‌دهنده و دریافت داده‌های مقایسه‌ای با صنعت ساده است.
● محدودیت:
ریشه‌های نارضایتی و مشکلات پنهان فرهنگی را نشان نمی‌دهد.
ممکن است یک کارمند درگیر کار باشد، اما هم‌زمان از مدیر خود دلخور باشد یا احساس بی‌ارزشی کند.
● درس مهم:
نمره‌ی تعامل بالا همیشه به معنای فرهنگ سازمانی عالی نیست.
۲. نظرسنجی‌های «محل عالی برای کار» (Great Place to Work®)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
برداشت کارکنان از محیط کار در پنج بُعد: اعتبار، احترام، انصاف، غرور و رفاقت.
● نکته مثبت:
کسب گواهینامه می‌تواند ابزار جذب و برند کارفرمایی باشد.
● محدودیت:
این نظرسنجی بیشتر برای مقایسه با سایر شرکت‌ها طراحی شده و الزاماً دلایل مشکلات داخلی شما را مشخص نمی‌کند.
۳. نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی (Climate / Culture Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
تصویری جامع از فرهنگ و تجربه کارکنان: اعتماد، امنیت روانی، ارتباطات داخلی، همسویی با ارزش‌ها و رضایت شغلی.
● نکته مثبت:
دید عمیقی از نقاط قوت و ضعف فرهنگ می‌دهد و برای تغییرات پایدار و کاهش رفتارهای سمی مناسب است.
● محدودیت:
ارائه‌دهندگان کمتری دارند و ممکن است هزینه‌بر باشد، اما داده‌های آن ارزشمند و عملیاتی است.
● جمع‌بندی
تعامل بالا ≠ فرهنگ عالی
برند کارفرمایی ≠ حل مشکلات ریشه‌ای
اگر می‌خواهید مشکلات واقعی، نقاط ضعف فرهنگی و ریشه‌های نارضایتی را پیدا کنید،
نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی بهترین انتخاب هستند.
فرهنگ محل کار موضوع حدس و گمان نیست؛ ابزار درست انتخاب کنید تا تصمیم‌های درست بگیرید.
منبع: کاترین ماتیس/لینکدین
❤1
👆✳️ استعدادهای برتر فقط به خاطر پول بیشتر شرکت را ترک نمی‌کنند.
آنها به خاطر فرهنگ مسموم و بی‌نظمی‌ها می‌روند.
شما نمی‌توانید با جذب نیروی جدید یک فرهنگ سازمانی سمی را جبران کنید.
■ اول باید مشکلات را اصلاح کنید، بعد روی رشد تمرکز کنید.
■ زیرا رهبران باهوش می‌دانند:
هزینه جایگزینی یک نیروی کلیدی، ۲ تا ۳ برابر بیشتر از حفظ اوست.
واقعیت این است:
مصاحبه خروج وقتی انجام می‌شود که دیگر خیلی دیر شده است.
پرداخت حقوق رقابتی به تنهایی کافی نیست.
تنقلات رایگان، فرهنگ سازمانی سمی را درست نمی‌کند.
میز پینگ‌پنگ جای «هدف و معنا» را نمی‌گیرد.
اگر می‌خواهید سازمانی پایدار بسازید، از خود بپرسید:
آیا مسیر واقعی رشد برای کارکنان فراهم می‌کنید یا فقط وعده می‌دهید؟
آیا کارکنان واقعاً حس می‌کنند شنیده و ارزشمند هستند؟
آیا فرهنگ سازمانی شما اعتماد می‌سازد یا تبعیض؟
آیا مدیران شما «رهبری» می‌کنند یا فقط «دستور می‌دهند»؟
اکثر سازمان‌ها جواب این سؤال‌ها را می‌دانند،
اما تمایلی به روبه‌رو شدن با آن ندارند.
فرهنگ عالی اتفاقی به وجود نمی‌آید؛
روزانه و به‌صورت هدفمند ساخته می‌شود.
■ وقتی انسان‌ها را در اولویت بگذارید:
● نوآوری رشد می‌کند
● بهره‌وری افزایش می‌یابد
● وفاداری کارکنان بیشتر می‌شود
● موفقیت خودبه‌خود به دنبال آن می‌آید
🔺حقیقت تلخ:
اگر بهترین نیروهایتان در حال ترک شما هستند، مشکل از آنها نیست.
مشکل از شماست.
👈 در نقش رهبر همان‌طور باشید که دوست دارید خودتان دنبال‌کننده‌اش باشید.
آنها به خاطر فرهنگ مسموم و بی‌نظمی‌ها می‌روند.
شما نمی‌توانید با جذب نیروی جدید یک فرهنگ سازمانی سمی را جبران کنید.
■ اول باید مشکلات را اصلاح کنید، بعد روی رشد تمرکز کنید.
■ زیرا رهبران باهوش می‌دانند:
هزینه جایگزینی یک نیروی کلیدی، ۲ تا ۳ برابر بیشتر از حفظ اوست.
واقعیت این است:
مصاحبه خروج وقتی انجام می‌شود که دیگر خیلی دیر شده است.
پرداخت حقوق رقابتی به تنهایی کافی نیست.
تنقلات رایگان، فرهنگ سازمانی سمی را درست نمی‌کند.
میز پینگ‌پنگ جای «هدف و معنا» را نمی‌گیرد.
اگر می‌خواهید سازمانی پایدار بسازید، از خود بپرسید:
آیا مسیر واقعی رشد برای کارکنان فراهم می‌کنید یا فقط وعده می‌دهید؟
آیا کارکنان واقعاً حس می‌کنند شنیده و ارزشمند هستند؟
آیا فرهنگ سازمانی شما اعتماد می‌سازد یا تبعیض؟
آیا مدیران شما «رهبری» می‌کنند یا فقط «دستور می‌دهند»؟
اکثر سازمان‌ها جواب این سؤال‌ها را می‌دانند،
اما تمایلی به روبه‌رو شدن با آن ندارند.
فرهنگ عالی اتفاقی به وجود نمی‌آید؛
روزانه و به‌صورت هدفمند ساخته می‌شود.
■ وقتی انسان‌ها را در اولویت بگذارید:
● نوآوری رشد می‌کند
● بهره‌وری افزایش می‌یابد
● وفاداری کارکنان بیشتر می‌شود
● موفقیت خودبه‌خود به دنبال آن می‌آید
🔺حقیقت تلخ:
اگر بهترین نیروهایتان در حال ترک شما هستند، مشکل از آنها نیست.
مشکل از شماست.
👈 در نقش رهبر همان‌طور باشید که دوست دارید خودتان دنبال‌کننده‌اش باشید.