دراخراج این۴کارمند شک نکنید؟
PDIA majlisParliament Farsi 39 p.pdf
4.3 MB
✳️ درآمدی بر روش انطباق مداوم مسئله محور (PDIA) و کاربست آن در نظام حکمرانی و قانونگذاری
✳️👆 درآمدی بر روش انطباق مداوم مسئله محور (PDIA) و کاربست آن در نظام حکمرانی و قانونگذاری
چكیده
دولت ها به واسطه نقش مهمی که در فرایند توسعه کشورها در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و زیست محیطی دارند؛ با تدوین برنامه ها و سیاست های مختلف برای دستیابی به اهداف توسعه و اعمال اقدامات اصلاحی مناسب گام برمی دارند.هرچند در سازمان های بین المللی، راهکارهایی جهت توسعه کشورها پیشنهاد می شود، ولی باید توجه کرد هر کشوری متناسب با اقتضائات گفتمانی و فرهنگی خود نیازمند طراحی الگوها و سازوکارهای بومی پیشرفت است.
بنا بر نظر پژوهشگران دولت ها به میزان قابلیتی که دارند می توانند در مسیر دستیابی به اهداف خود موفق باشند؛ لذا به منظور تقویت این قابلیت روش انطباق مداوم مسئله محور مطرح شده است.
این روش بر مسئله محوری و ارائه راه حل های مبتنی بر ویژگی های بستر مورد نظر تمرکز دارد، به این معنا که راه حل ها توسط افرادی که بیشتر با مسائل و بستر مورد نظر آشنا هستند، ارائه و اجرا می شوند.
رویکرد انطباق مداوم مسئله محور به ایجاد ظرفیت از طریق فرایند حل مسئله اشاره دارد، این رویکرد صرفاً به دنبال یافتن راه حل ها و سپس تکرار آن راه حل ها نیست؛ بلکه بر فرایند حل مسائل تأکید می کند و نه خود راهکارها.
با توجه به مسائلی که در دستیابی به اهداف توسعه و پیشرفت در کشور ما وجود دارد در این پژوهش ضمن
مروری بر ادبیات و تجارب موفق سایر کشورها به ارائه مدلی جهت اصلاح فرایند /كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
چكیده
دولت ها به واسطه نقش مهمی که در فرایند توسعه کشورها در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و زیست محیطی دارند؛ با تدوین برنامه ها و سیاست های مختلف برای دستیابی به اهداف توسعه و اعمال اقدامات اصلاحی مناسب گام برمی دارند.هرچند در سازمان های بین المللی، راهکارهایی جهت توسعه کشورها پیشنهاد می شود، ولی باید توجه کرد هر کشوری متناسب با اقتضائات گفتمانی و فرهنگی خود نیازمند طراحی الگوها و سازوکارهای بومی پیشرفت است.
بنا بر نظر پژوهشگران دولت ها به میزان قابلیتی که دارند می توانند در مسیر دستیابی به اهداف خود موفق باشند؛ لذا به منظور تقویت این قابلیت روش انطباق مداوم مسئله محور مطرح شده است.
این روش بر مسئله محوری و ارائه راه حل های مبتنی بر ویژگی های بستر مورد نظر تمرکز دارد، به این معنا که راه حل ها توسط افرادی که بیشتر با مسائل و بستر مورد نظر آشنا هستند، ارائه و اجرا می شوند.
رویکرد انطباق مداوم مسئله محور به ایجاد ظرفیت از طریق فرایند حل مسئله اشاره دارد، این رویکرد صرفاً به دنبال یافتن راه حل ها و سپس تکرار آن راه حل ها نیست؛ بلکه بر فرایند حل مسائل تأکید می کند و نه خود راهکارها.
با توجه به مسائلی که در دستیابی به اهداف توسعه و پیشرفت در کشور ما وجود دارد در این پژوهش ضمن
مروری بر ادبیات و تجارب موفق سایر کشورها به ارائه مدلی جهت اصلاح فرایند /كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ توهم فوریت (فوریت کاذب)
بحران پنهان در رهبری سازمانی
✍️دکتر مینا خوئینی
✅ در بسیاری از سازمان‌ها، آنچه در ظاهر به‌عنوان «عمل‌گرایی» یا «چابکی» مطرح می‌شود، در واقع چیزی نیست جز توهم فوریت یا همان فوریت کاذب (False Urgency)؛ حالتی که مدیر یا رهبر، مسائل غیرضروری را به‌شکل بحرانی و اضطراری تجربه می‌کند و این درک تحریف‌شده را به تیم منتقل می‌کند.
■ «فوریت کاذب حالتی‌ست که در آن رهبر یا تیم، وظایف عادی را بحرانی تلقی کرده و در واکنشی شتاب‌زده، انرژی سازمان را صرف امور کم‌ارزش می‌کند، تنها به‌خاطر اینکه فوری به‌نظر می‌رسند.»
■ این توهم از کجا می‌آید؟
●اضطراب کنترل‌نشده
● ترس از نادیده گرفته شدن یا شکست
● فرهنگ ناسالم پاداش به سرعت به‌جای دقت
● شرطی‌سازی سازمانی بر اساس واکنش فوری به هر درخواست
■ آثار مدیریتی و سازمانی توهم فوریت:
توهم فوریت باعث می‌شود تیم و مدیر در حالت اضطراب و استرس مداوم قرار بگیرند که به شدت فرسودگی روانی ایجاد می‌کند. وقتی همه مسائل فوری به نظر برسند، کارهای مهم و استراتژیک قربانی امور دم‌دستی و کم‌اهمیت می‌شوند. این وضعیت کیفیت تصمیم‌گیری را کاهش می‌دهد چون شتاب‌زدگی، فرصت فکر کردن عمیق و خرد جمعی را از بین می‌برد. در نهایت، مدیر برای کنترل این فوریت‌های مکرر به میکرومدیریت روی می‌آورد و خود را وارد جزئیات اجرایی می‌کند که باعث کاهش اعتماد و انگیزه در تیم می‌شود.
■ رهبران بالغ چه می‌کنند؟
🔹بین "مسئله فوری" و "مسئله مهم" تفاوت قائل می‌شوند.
● از مدل آیزنهاور برای اولویت‌بندی استفاده می‌کنند.
● خود و تیم را به «مکث آگاهانه پیش از اقدام» عادت می‌دهند.
● فرهنگ سازمانی را از «سرعت بی‌فکر» به‌سمت «هدف‌مندی آگاهانه» می‌برند.
■ «هر چیزی که زود می‌خواهد انجام شود، الزاماً مهم نیست؛ و هر چیزی که مهم است، همیشه نباید فوراً انجام شود.»
بحران پنهان در رهبری سازمانی
✍️دکتر مینا خوئینی
✅ در بسیاری از سازمان‌ها، آنچه در ظاهر به‌عنوان «عمل‌گرایی» یا «چابکی» مطرح می‌شود، در واقع چیزی نیست جز توهم فوریت یا همان فوریت کاذب (False Urgency)؛ حالتی که مدیر یا رهبر، مسائل غیرضروری را به‌شکل بحرانی و اضطراری تجربه می‌کند و این درک تحریف‌شده را به تیم منتقل می‌کند.
■ «فوریت کاذب حالتی‌ست که در آن رهبر یا تیم، وظایف عادی را بحرانی تلقی کرده و در واکنشی شتاب‌زده، انرژی سازمان را صرف امور کم‌ارزش می‌کند، تنها به‌خاطر اینکه فوری به‌نظر می‌رسند.»
■ این توهم از کجا می‌آید؟
●اضطراب کنترل‌نشده
● ترس از نادیده گرفته شدن یا شکست
● فرهنگ ناسالم پاداش به سرعت به‌جای دقت
● شرطی‌سازی سازمانی بر اساس واکنش فوری به هر درخواست
■ آثار مدیریتی و سازمانی توهم فوریت:
توهم فوریت باعث می‌شود تیم و مدیر در حالت اضطراب و استرس مداوم قرار بگیرند که به شدت فرسودگی روانی ایجاد می‌کند. وقتی همه مسائل فوری به نظر برسند، کارهای مهم و استراتژیک قربانی امور دم‌دستی و کم‌اهمیت می‌شوند. این وضعیت کیفیت تصمیم‌گیری را کاهش می‌دهد چون شتاب‌زدگی، فرصت فکر کردن عمیق و خرد جمعی را از بین می‌برد. در نهایت، مدیر برای کنترل این فوریت‌های مکرر به میکرومدیریت روی می‌آورد و خود را وارد جزئیات اجرایی می‌کند که باعث کاهش اعتماد و انگیزه در تیم می‌شود.
■ رهبران بالغ چه می‌کنند؟
🔹بین "مسئله فوری" و "مسئله مهم" تفاوت قائل می‌شوند.
● از مدل آیزنهاور برای اولویت‌بندی استفاده می‌کنند.
● خود و تیم را به «مکث آگاهانه پیش از اقدام» عادت می‌دهند.
● فرهنگ سازمانی را از «سرعت بی‌فکر» به‌سمت «هدف‌مندی آگاهانه» می‌برند.
■ «هر چیزی که زود می‌خواهد انجام شود، الزاماً مهم نیست؛ و هر چیزی که مهم است، همیشه نباید فوراً انجام شود.»
✳️ چرا هر شرکت و اداره‌ای باید یک «گوشه‌ی خیال‌پردازی» داشته باشد؟!
✅ در گوشه‌ای آرام از دفتر کار، یک پنجره به سمت پارکی خلوت باز می‌شود. یکی از کارمندان خیره به آسمان، غرق در خیالاتی دور از این میزهای شلوغ و ساعت‌های پراسترس است. شاید به نظر برسد که او وقت خود را تلف می‌کند؛ اما در دل همین رؤیاپردازی، بذرهای نوآوری و خلاقیت کاشته می‌شود.
■ پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند که این نوع خیال‌پردازی نه‌تنها بیهوده نیست، بلکه باعث افزایش بهره‌وری و تاب‌آوری ذهن می‌شود. در این میان، مفهوم «گوشه‌ی خیال‌پردازی» (Daydreaming Space) به‌عنوان فضایی اختصاصی برای این فعالیت در محیط کار، بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است.
■ اما این گوشه چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟ چرا خیال‌پردازی را نباید صرفاً یک تفریح شخصی بدانیم؟ و چگونه می‌توانیم از قدرت آن برای بهبود کسب‌وکار و حفظ سلامت روانی در محل کار بهره ببریم؟
■ خیال‌پردازی، در نگاه اول، فعالیتی سبک و حتی بی‌فایده به نظر می‌رسد. اما نتایج پژوهش‌ها حکایت از حقیقتی عمیق‌تر دارند: خیال‌پردازی می‌تواند سطح تحمل درد را افزایش دهد و فرد را در برابر چالش‌های زندگی مقاوم‌تر سازد. به‌بیان‌دیگر، وقتی زندگی ما را به زانو درآورده، خیال‌پردازی درباره‌ی آینده‌ی روشن‌تر، قدرت بازگشت و تاب‌آوری را در ما تقویت می‌کند.
■ بر اساس پژوهش‌های علوم عصب‌شناسی (Neuroscience)، ذهن در هنگام خیال‌پردازی وارد حالتی «سیال» (Fluid) و نیمه‌هشیار می‌شود؛ حالتی که ایده‌های جدید و خلاقانه، بی‌آنکه به‌دنبالشان باشیم، در آن پدیدار می‌شوند. به‌گفته‌ی دانشمندان، چنین افکار رهاشده و بدون محدودیت، بستر مناسبی برای خلاقیت و نوآوری فراهم می‌کنند.
■ تحقیقات کانادایی به‌وسیله‌ی استادان زانا لیوبیک (Zhanna Lyubykh) و دویگو بیریکیک گولسرن (Duygu Biricik Gulseren) نشان داده است که فاصله گرفتن کوتاه‌مدت از کار، به‌ویژه اگر همراه با خیال‌پردازی باشد، باعث افزایش بهره‌وری کلی می‌شود. آنها در پژوهش خود، بیش از ۸۰ تحقیق علمی را مرور کردند و به این نتیجه رسیدند که کار پیوسته و بدون وقفه، نه‌تنها کیفیت کار را کاهش می‌دهد، بلکه به ایجاد چرخه‌ای از اشتباهات و خستگی مفرط منجر می‌شود.
■ محیط مناسب برای خیال‌پردازی: چرا به «گوشه‌ی خیال‌پردازی» نیاز داریم؟
لورامِی مارتین (Laura Mae Martin)، مربی بهره‌وری شرکت گوگل، معتقد است: «مغز ما به‌طور طبیعی محیط‌های پیرامونش را با فعالیت‌هایی که در آنها انجام می‌دهیم پیوند می‌دهد».
■ به‌عنوان مثال، میز کار ما به‌طور ناخودآگاه با مفهوم تمرکز و سخت‌کوشی گره خورده است. اتاق جلسه، جایی است که ماسک‌های اجتماعی و حرفه‌ای را به چهره می‌زنیم. اما هیچ‌کدام از این مکان‌ها برای خیال‌پردازی ایده‌آل نیستند.
■ اگرچه فقط برخی دفاتر خوش‌شانس هستند و پنجره‌هایشان رو به یک پارک ساکت باز می‌شود، اما در اغلب موارد، باید یک فضای کوچک و آرام را در دل شلوغی‌های دفتر خلق کرد. چنین فضایی – حتی اگر فقط یک گوشه با یک صندلی راحت و یک گیاه سبز باشد – سیگنالی به ذهن می‌فرستد: «اکنون می‌توانی آزاد باشی و ایده‌های تازه را پرورش دهی.»
■ این «گوشه‌ی خیال‌پردازی»، فرصتی برای بازگشت به حالت طبیعی و خلاقانه‌ی ذهن است. در واقع، همین وجود این فضا ثابت می‌کند که مدیران و رهبران یک مجموعه، ارزش واقعی استراحت‌های کوتاه و خلاقانه را درک می‌کنند.
■ نمی‌توان انکار کرد که حواس‌پرتی مداوم، دشمن بهره‌وری است. اما همان‌طور که پژوهش‌ها تأکید می‌کنند، کار بی‌وقفه هم به‌هیچ‌وجه تضمینی برای کیفیت نیست. در دنیایی که گاهی ارزش فرد فقط با مشغولیت ظاهری سنجیده می‌شود، داشتن فضایی برای خیال‌پردازی می‌تواند یک حرکت شجاعانه و انسانی باشد.
■ تدارک چند صندلی راحت، چند تابلو با نقش‌های آرامش‌بخش، یک کتری برای چای داغ، چند کتاب و گیاهی سبز، هزینه‌ای اندک است. اما این هزینه اندک، بنابر یافته‌های علمی، می‌تواند آرامش ذهن، خلاقیت و حتی موفقیت یک کسب‌وکار را در بلندمدت تضمین کند.
■ در دنیایی که سرعت و کارایی در اولویت هستند، شاید بد نباشد دوباره از خود بپرسیم: چرا و چگونه باید فضاهای آرام و خیال‌انگیز را در دل محیط‌های اداری پرمشغله‌ی خود جا دهیم؟ این پرسش، ما را به جست‌وجوی راه‌های جدید برای افزایش سلامت روانی، خلاقیت و شادابی در محیط کار سوق می‌دهد.
✅ در گوشه‌ای آرام از دفتر کار، یک پنجره به سمت پارکی خلوت باز می‌شود. یکی از کارمندان خیره به آسمان، غرق در خیالاتی دور از این میزهای شلوغ و ساعت‌های پراسترس است. شاید به نظر برسد که او وقت خود را تلف می‌کند؛ اما در دل همین رؤیاپردازی، بذرهای نوآوری و خلاقیت کاشته می‌شود.
■ پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند که این نوع خیال‌پردازی نه‌تنها بیهوده نیست، بلکه باعث افزایش بهره‌وری و تاب‌آوری ذهن می‌شود. در این میان، مفهوم «گوشه‌ی خیال‌پردازی» (Daydreaming Space) به‌عنوان فضایی اختصاصی برای این فعالیت در محیط کار، بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است.
■ اما این گوشه چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟ چرا خیال‌پردازی را نباید صرفاً یک تفریح شخصی بدانیم؟ و چگونه می‌توانیم از قدرت آن برای بهبود کسب‌وکار و حفظ سلامت روانی در محل کار بهره ببریم؟
■ خیال‌پردازی، در نگاه اول، فعالیتی سبک و حتی بی‌فایده به نظر می‌رسد. اما نتایج پژوهش‌ها حکایت از حقیقتی عمیق‌تر دارند: خیال‌پردازی می‌تواند سطح تحمل درد را افزایش دهد و فرد را در برابر چالش‌های زندگی مقاوم‌تر سازد. به‌بیان‌دیگر، وقتی زندگی ما را به زانو درآورده، خیال‌پردازی درباره‌ی آینده‌ی روشن‌تر، قدرت بازگشت و تاب‌آوری را در ما تقویت می‌کند.
■ بر اساس پژوهش‌های علوم عصب‌شناسی (Neuroscience)، ذهن در هنگام خیال‌پردازی وارد حالتی «سیال» (Fluid) و نیمه‌هشیار می‌شود؛ حالتی که ایده‌های جدید و خلاقانه، بی‌آنکه به‌دنبالشان باشیم، در آن پدیدار می‌شوند. به‌گفته‌ی دانشمندان، چنین افکار رهاشده و بدون محدودیت، بستر مناسبی برای خلاقیت و نوآوری فراهم می‌کنند.
■ تحقیقات کانادایی به‌وسیله‌ی استادان زانا لیوبیک (Zhanna Lyubykh) و دویگو بیریکیک گولسرن (Duygu Biricik Gulseren) نشان داده است که فاصله گرفتن کوتاه‌مدت از کار، به‌ویژه اگر همراه با خیال‌پردازی باشد، باعث افزایش بهره‌وری کلی می‌شود. آنها در پژوهش خود، بیش از ۸۰ تحقیق علمی را مرور کردند و به این نتیجه رسیدند که کار پیوسته و بدون وقفه، نه‌تنها کیفیت کار را کاهش می‌دهد، بلکه به ایجاد چرخه‌ای از اشتباهات و خستگی مفرط منجر می‌شود.
■ محیط مناسب برای خیال‌پردازی: چرا به «گوشه‌ی خیال‌پردازی» نیاز داریم؟
لورامِی مارتین (Laura Mae Martin)، مربی بهره‌وری شرکت گوگل، معتقد است: «مغز ما به‌طور طبیعی محیط‌های پیرامونش را با فعالیت‌هایی که در آنها انجام می‌دهیم پیوند می‌دهد».
■ به‌عنوان مثال، میز کار ما به‌طور ناخودآگاه با مفهوم تمرکز و سخت‌کوشی گره خورده است. اتاق جلسه، جایی است که ماسک‌های اجتماعی و حرفه‌ای را به چهره می‌زنیم. اما هیچ‌کدام از این مکان‌ها برای خیال‌پردازی ایده‌آل نیستند.
■ اگرچه فقط برخی دفاتر خوش‌شانس هستند و پنجره‌هایشان رو به یک پارک ساکت باز می‌شود، اما در اغلب موارد، باید یک فضای کوچک و آرام را در دل شلوغی‌های دفتر خلق کرد. چنین فضایی – حتی اگر فقط یک گوشه با یک صندلی راحت و یک گیاه سبز باشد – سیگنالی به ذهن می‌فرستد: «اکنون می‌توانی آزاد باشی و ایده‌های تازه را پرورش دهی.»
■ این «گوشه‌ی خیال‌پردازی»، فرصتی برای بازگشت به حالت طبیعی و خلاقانه‌ی ذهن است. در واقع، همین وجود این فضا ثابت می‌کند که مدیران و رهبران یک مجموعه، ارزش واقعی استراحت‌های کوتاه و خلاقانه را درک می‌کنند.
■ نمی‌توان انکار کرد که حواس‌پرتی مداوم، دشمن بهره‌وری است. اما همان‌طور که پژوهش‌ها تأکید می‌کنند، کار بی‌وقفه هم به‌هیچ‌وجه تضمینی برای کیفیت نیست. در دنیایی که گاهی ارزش فرد فقط با مشغولیت ظاهری سنجیده می‌شود، داشتن فضایی برای خیال‌پردازی می‌تواند یک حرکت شجاعانه و انسانی باشد.
■ تدارک چند صندلی راحت، چند تابلو با نقش‌های آرامش‌بخش، یک کتری برای چای داغ، چند کتاب و گیاهی سبز، هزینه‌ای اندک است. اما این هزینه اندک، بنابر یافته‌های علمی، می‌تواند آرامش ذهن، خلاقیت و حتی موفقیت یک کسب‌وکار را در بلندمدت تضمین کند.
■ در دنیایی که سرعت و کارایی در اولویت هستند، شاید بد نباشد دوباره از خود بپرسیم: چرا و چگونه باید فضاهای آرام و خیال‌انگیز را در دل محیط‌های اداری پرمشغله‌ی خود جا دهیم؟ این پرسش، ما را به جست‌وجوی راه‌های جدید برای افزایش سلامت روانی، خلاقیت و شادابی در محیط کار سوق می‌دهد.
✳️ اِستر دوفلو:
آزمایش های اجتماعی برای مبارزه با فقر
✅ کاهشِ فقر تا به حال، بیشتر کارِ حدسی بوده تا کارِ علمی، و عدم وجود داده های مربوط به تاثیرِ امداد، سؤالهایی را درباره نحوه کمک رسانی بوجود می آورد.
اما اِستر دوفلو (Esther Duflo)، برنده مدالِ کلارک، می گوید: این امکان وجود دارد که بدانیم کدام یک از تلاشهای توسعه ای کمک رسانی موثر، و کدام زيان آور بوده اند ، توسطِ آزمایشِ این تلاشها با "کارآزمایی تصادفی کنترل شده" (randomized, controlled trials).
لينك ويديو
https://www.ted.com/talks/esther_duflo_social_experiments_to_fight_poverty
كانال برنامه ريزي استراتژيك
آزمایش های اجتماعی برای مبارزه با فقر
✅ کاهشِ فقر تا به حال، بیشتر کارِ حدسی بوده تا کارِ علمی، و عدم وجود داده های مربوط به تاثیرِ امداد، سؤالهایی را درباره نحوه کمک رسانی بوجود می آورد.
اما اِستر دوفلو (Esther Duflo)، برنده مدالِ کلارک، می گوید: این امکان وجود دارد که بدانیم کدام یک از تلاشهای توسعه ای کمک رسانی موثر، و کدام زيان آور بوده اند ، توسطِ آزمایشِ این تلاشها با "کارآزمایی تصادفی کنترل شده" (randomized, controlled trials).
لينك ويديو
https://www.ted.com/talks/esther_duflo_social_experiments_to_fight_poverty
كانال برنامه ريزي استراتژيك
Ted
Social experiments to fight poverty
Alleviating poverty is more guesswork than science, and lack of data on aid's impact raises questions about how to provide it. But Clark Medal-winner Esther Duflo says it's possible to know which development efforts help and which hurt -- by testing solutions…
✳️ آدام اسمیت در ۲۵۰ سالگی
مایکل اسپنس، برنده جایزه نوبل اقتصاد
✅ نزدیک به ۲۵۰ سال پیش، آدام اسمیت دو محدودیت بالقوه بر تخصص اقتصادی را شناسایی کرد: «دامنه بازار» و ریسک‌های اجتناب‌ناپذیر. امروزه، محدودیت ریسک اثبات می‌کند که تأثیرگذارتر است و چالشی بنیادی‌تر از مدل تخصص اسمیت نیز پدید آمده است.
میلان – سال آینده ۲۵۰مین سالگرد تصویب اعلامیه استقلال، سند بنیانگذار ایالات متحده، خواهد بود.
اما سند بنیادی دیگری که برای درک ما از اقتصاد اهمیت دارد نیز در سال ۲۰۲۶ به همین نقطه عطف می‌رسد: کتاب ثروت ملل آدام اسمیت. در زمان تغییرات سریع اقتصادی و ساختاری، مرور دوباره این دیدگاه‌ها ارزشمند است.
دو نکته مهم برجسته می‌شوند.
اول این که «دست نامرئی» بازارها منابع را به طور مؤثر تخصیص می‌دهد، مشروط بر آن که شرایطی از جمله ثبات پولی، میزان معینی از اعتماد و درستکاری میان بازیگران اقتصادی و حقوق مالکیت قابل اعتماد برقرار باشد.
اثرات خارجی (تأثیر بدون قیمت فعالیت‌های یک نهاد بر دیگران) و شکاف‌ها و عدم تقارن‌های اطلاعاتی کارایی و عملکرد دست نامرئی را کاهش می‌دهند.
دومین نکته، که احتمالاً مهم‌تر است، این است که بهره‌وری و کارایی یک اقتصاد با «تقسیم کار» افزایش می‌یابد، که امروز آن را «تخصص» می‌نامیم. اقتصاد تخصصی توسط کانون هایی از دانش و تخصص پیش می‌رود که از مزایای مقیاس، یادگیری و انگیزه‌های تقویت‌شده برای نوآوری بهره‌مند می‌شوند.
از آنجا که تخصص بدون یک روش تبادل نسبتاً کارآمد عملی نیست، به دست نامرئی اسمیت وابسته است. با پیشرفت تخصص، پیچیدگی اقتصاد نیز افزایش می‌یابد.همان‌طور که اسمیت اشاره کرده، تخصص محدود به «دامنه بازار» است: بازار کوچک نمی‌تواند تقاضای کافی برای پشتیبانی از انواع کسب‌وکارهای تخصصی ایجاد کند.
به همین دلیل، پیشرفت در حمل‌ونقل و ارتباطات، که هزینه دسترسی به بازارهای رو به گسترش را کاهش می‌دهد، امکان تخصص بیشتر را فراهم کرده است.یک محدودیت بالقوه دیگر برای تخصص، ریسک اجتناب‌ناپذیری است که ایجاد می‌کند.
از آنجا که الگوهای تخصص در اقتصاد ساختاری هستند، تغییر آنها زمان‌بر است. بنابراین، اگر نظام تجارت مختل شود یا برخی مهارت‌ها یا صنایع منسوخ شوند (به دلیل نوآوری‌های فناورانه یا تغییرات در الگوهای تقاضا)، افراد، شرکت‌ها و حتی اقتصادهای کامل باید یک گذار دشوار و طولانی را تجربه کنند.در قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم، با تخصصی‌تر شدن اقتصادها، سیاست‌ها، نهادها و شرایط مختلف – از قوانین ضدانحصار تا شبکه‌های ایمنی اجتماعی و حفظ ثبات کلان اقتصادی و پولی – به تدریج شکل گرفتند تا ریسک‌های مرتبط را کاهش دهند.
اما این‌ها عمدتاً راه‌حل‌های ملی بودند و پس از جنگ جهانی دوم، تخصص به سطح جهانی رسید.آنچه در ابتدا به‌عنوان وسیله‌ای برای حمایت از بهبود اقتصادی پس از جنگ آغاز شد، به‌سرعت تبدیل به یک تحول جامع شد.
امپراتوری‌های استعماری کنار گذاشته شدند و ساختارهای اقتصادی نامتقارن آنها حذف شد، و مرکانتیلیسم جای خود را به تجارت آزاد داد. به این پیشرفت‌ها در حمل‌ونقل و فناوری‌های ارتباطی، که توسط انقلاب دیجیتال تسریع شده بود، اضافه کنید، و محدودیت اولیه تخصص – یعنی «دامنه بازار» – به طور چشمگیری کاهش یافت.برای اقتصادهای در حال توسعه، این تحول تعیین‌کننده بود.
با توجه به تولید ناخالص داخلی سرانه پایین، آنها نمی‌توانستند تقاضای داخلی کافی برای بهره‌گیری از بهره‌وری و کارایی تخصص ایجاد کنند. اما با دسترسی به بازارها و فناوری‌های خارجی، آنها از مزیت نسبی خود استفاده کرده و رشد سریع GDP را تجربه کردند.
افزایش تخصص همراه با تغییر جغرافیایی فعالیت اقتصادی بود.اختلالات ساختاری ناشی از آن از تکامل ساختارهای حکمرانی که بتواند ریسک‌های فزاینده را کاهش دهد، پیشی گرفت. مدتی این موضوع چندان مهم به نظر نمی‌رسید: اقتصادهای پیشرفته، به‌ویژه ایالات متحده، هنوز مدیریت حکمرانی اقتصادی بین‌المللی را تضمین می‌کردند و قوانین و نهادهایی را حمایت می‌کردند که سیستم را فعال نگه می‌داشتند.
اما سرانجام، تغییر در قدرت اقتصادی جهانی به نقطه بحرانی رسید: محدودیت تقاضا در تخصص کاهش یافت و محدودیت ریسک وارد عمل شد. با افزایش اختلالات ساختاری، نارضایتی عمومی در اقتصادهای پیشرفته عمیق شد و منجر به واکنش اجتماعی و سیاسی گردید.
سپس، موجی از شوک‌ها – از پیامدهای شدید تغییرات اقلیمی، همه‌گیری COVID-19، جنگ‌ها در اوکراین و غزه، تا افزایش تنش‌های ژئوپلیتیکی – این روند را تقویت کرد. بازگشت دونالد ترامپ به کاخ سفید با سیاست خارجی «اول آمریکا» و ترجیح معامله‌گری دوجانبه، آن را تثبیت کرد.
مایکل اسپنس، برنده جایزه نوبل اقتصاد
✅ نزدیک به ۲۵۰ سال پیش، آدام اسمیت دو محدودیت بالقوه بر تخصص اقتصادی را شناسایی کرد: «دامنه بازار» و ریسک‌های اجتناب‌ناپذیر. امروزه، محدودیت ریسک اثبات می‌کند که تأثیرگذارتر است و چالشی بنیادی‌تر از مدل تخصص اسمیت نیز پدید آمده است.
میلان – سال آینده ۲۵۰مین سالگرد تصویب اعلامیه استقلال، سند بنیانگذار ایالات متحده، خواهد بود.
اما سند بنیادی دیگری که برای درک ما از اقتصاد اهمیت دارد نیز در سال ۲۰۲۶ به همین نقطه عطف می‌رسد: کتاب ثروت ملل آدام اسمیت. در زمان تغییرات سریع اقتصادی و ساختاری، مرور دوباره این دیدگاه‌ها ارزشمند است.
دو نکته مهم برجسته می‌شوند.
اول این که «دست نامرئی» بازارها منابع را به طور مؤثر تخصیص می‌دهد، مشروط بر آن که شرایطی از جمله ثبات پولی، میزان معینی از اعتماد و درستکاری میان بازیگران اقتصادی و حقوق مالکیت قابل اعتماد برقرار باشد.
اثرات خارجی (تأثیر بدون قیمت فعالیت‌های یک نهاد بر دیگران) و شکاف‌ها و عدم تقارن‌های اطلاعاتی کارایی و عملکرد دست نامرئی را کاهش می‌دهند.
دومین نکته، که احتمالاً مهم‌تر است، این است که بهره‌وری و کارایی یک اقتصاد با «تقسیم کار» افزایش می‌یابد، که امروز آن را «تخصص» می‌نامیم. اقتصاد تخصصی توسط کانون هایی از دانش و تخصص پیش می‌رود که از مزایای مقیاس، یادگیری و انگیزه‌های تقویت‌شده برای نوآوری بهره‌مند می‌شوند.
از آنجا که تخصص بدون یک روش تبادل نسبتاً کارآمد عملی نیست، به دست نامرئی اسمیت وابسته است. با پیشرفت تخصص، پیچیدگی اقتصاد نیز افزایش می‌یابد.همان‌طور که اسمیت اشاره کرده، تخصص محدود به «دامنه بازار» است: بازار کوچک نمی‌تواند تقاضای کافی برای پشتیبانی از انواع کسب‌وکارهای تخصصی ایجاد کند.
به همین دلیل، پیشرفت در حمل‌ونقل و ارتباطات، که هزینه دسترسی به بازارهای رو به گسترش را کاهش می‌دهد، امکان تخصص بیشتر را فراهم کرده است.یک محدودیت بالقوه دیگر برای تخصص، ریسک اجتناب‌ناپذیری است که ایجاد می‌کند.
از آنجا که الگوهای تخصص در اقتصاد ساختاری هستند، تغییر آنها زمان‌بر است. بنابراین، اگر نظام تجارت مختل شود یا برخی مهارت‌ها یا صنایع منسوخ شوند (به دلیل نوآوری‌های فناورانه یا تغییرات در الگوهای تقاضا)، افراد، شرکت‌ها و حتی اقتصادهای کامل باید یک گذار دشوار و طولانی را تجربه کنند.در قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم، با تخصصی‌تر شدن اقتصادها، سیاست‌ها، نهادها و شرایط مختلف – از قوانین ضدانحصار تا شبکه‌های ایمنی اجتماعی و حفظ ثبات کلان اقتصادی و پولی – به تدریج شکل گرفتند تا ریسک‌های مرتبط را کاهش دهند.
اما این‌ها عمدتاً راه‌حل‌های ملی بودند و پس از جنگ جهانی دوم، تخصص به سطح جهانی رسید.آنچه در ابتدا به‌عنوان وسیله‌ای برای حمایت از بهبود اقتصادی پس از جنگ آغاز شد، به‌سرعت تبدیل به یک تحول جامع شد.
امپراتوری‌های استعماری کنار گذاشته شدند و ساختارهای اقتصادی نامتقارن آنها حذف شد، و مرکانتیلیسم جای خود را به تجارت آزاد داد. به این پیشرفت‌ها در حمل‌ونقل و فناوری‌های ارتباطی، که توسط انقلاب دیجیتال تسریع شده بود، اضافه کنید، و محدودیت اولیه تخصص – یعنی «دامنه بازار» – به طور چشمگیری کاهش یافت.برای اقتصادهای در حال توسعه، این تحول تعیین‌کننده بود.
با توجه به تولید ناخالص داخلی سرانه پایین، آنها نمی‌توانستند تقاضای داخلی کافی برای بهره‌گیری از بهره‌وری و کارایی تخصص ایجاد کنند. اما با دسترسی به بازارها و فناوری‌های خارجی، آنها از مزیت نسبی خود استفاده کرده و رشد سریع GDP را تجربه کردند.
افزایش تخصص همراه با تغییر جغرافیایی فعالیت اقتصادی بود.اختلالات ساختاری ناشی از آن از تکامل ساختارهای حکمرانی که بتواند ریسک‌های فزاینده را کاهش دهد، پیشی گرفت. مدتی این موضوع چندان مهم به نظر نمی‌رسید: اقتصادهای پیشرفته، به‌ویژه ایالات متحده، هنوز مدیریت حکمرانی اقتصادی بین‌المللی را تضمین می‌کردند و قوانین و نهادهایی را حمایت می‌کردند که سیستم را فعال نگه می‌داشتند.
اما سرانجام، تغییر در قدرت اقتصادی جهانی به نقطه بحرانی رسید: محدودیت تقاضا در تخصص کاهش یافت و محدودیت ریسک وارد عمل شد. با افزایش اختلالات ساختاری، نارضایتی عمومی در اقتصادهای پیشرفته عمیق شد و منجر به واکنش اجتماعی و سیاسی گردید.
سپس، موجی از شوک‌ها – از پیامدهای شدید تغییرات اقلیمی، همه‌گیری COVID-19، جنگ‌ها در اوکراین و غزه، تا افزایش تنش‌های ژئوپلیتیکی – این روند را تقویت کرد. بازگشت دونالد ترامپ به کاخ سفید با سیاست خارجی «اول آمریکا» و ترجیح معامله‌گری دوجانبه، آن را تثبیت کرد.
در نتیجه، بسیاری از کشورها اکنون امنیت اقتصادی را جداشدنی از امنیت ملی می‌بینند: در حالی که تخصص در داخل اقتصادها باقی مانده، در سطح بین‌المللی تا حدی معکوس می‌شود.
اگرچه دقیقاً نمی‌توان پیش‌بینی کرد این روند به کجا منجر خواهد شد، اما انتظار می‌رود پیامدهای نامطلوبی برای بهره‌وری و رشد وجود داشته باشد که عملاً به قیمت افزایش مقاومت و کاهش ریسک است. کشورهایی که ظرفیت کمتری برای ایجاد تقاضای داخلی دارند – چه به دلیل GDP سرانه پایین و چه جمعیت کم – بیشترین آسیب را خواهند دید و میزان آن بستگی به میزان دسترسی آنها به بازارهای جهانی دارد.اما مدل تخصص اسمیت ممکن است به زودی با تغییر بنیادین‌تری روبه‌رو شود.
به یاد آورید که این مدل بر ایجاد کانون های دانش و تخصص خاص استوار است که به راحتی قابل کسب یا انتقال نیستند.
اما مدل‌های هوش مصنوعی مولد، در میان اثرات متعدد خود، به نظر می‌رسد در مسیر ارائه تخصص در تقریباً هر حوزه‌ای به هر کسی که بخواهد، با هزینه‌ای بسیار پایین، قرار دارند.پیامدهای بالقوه این موضوع گسترده است. اگر تخصص کمتر کمیاب شود، قیمت آن کاهش می‌یابد.
تنها دانش و مهارت‌هایی که انتقال آنها دشوار است – مثلاً به دلیل اینکه نمی‌توان به راحتی توصیف یا مستندسازی کرد – ارزششان افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر، سهم قابل توجهی از سرمایه انسانی ممکن است در آینده به اندازه ۲۵۰ سال گذشته ارزش نداشته باشد، اما سهم دیگری می‌تواند ارزش بسیار بیشتری پیدا کند.
اکنون باید بررسی شود که هر یک از این سهم‌ها چقدر بزرگ خواهند بود.نزدیک به ۲۵۰ سال پس از معرفی مفهوم تخصص توسط اسمیت، این مفهوم همچنان یکی از ویژگی‌های کلیدی اقتصادهای ماست. اما به طور عمیق تغییر کرده است. در اقتصاد جهانی به صورت جزئی در حال عقب‌نشینی است، زیرا ریسک‌های وابستگی متقابل افزایش یافته است.
هوش مصنوعی احتمالاً تخصص را کاهش نخواهد داد، اما با تغییر معادله انتقال دانش، ممکن است قیمت نسبی سرمایه انسانی مرتبط با انواع مختلف دانش تخصصی را تغییر دهد./كانال قواعدبازی
اگرچه دقیقاً نمی‌توان پیش‌بینی کرد این روند به کجا منجر خواهد شد، اما انتظار می‌رود پیامدهای نامطلوبی برای بهره‌وری و رشد وجود داشته باشد که عملاً به قیمت افزایش مقاومت و کاهش ریسک است. کشورهایی که ظرفیت کمتری برای ایجاد تقاضای داخلی دارند – چه به دلیل GDP سرانه پایین و چه جمعیت کم – بیشترین آسیب را خواهند دید و میزان آن بستگی به میزان دسترسی آنها به بازارهای جهانی دارد.اما مدل تخصص اسمیت ممکن است به زودی با تغییر بنیادین‌تری روبه‌رو شود.
به یاد آورید که این مدل بر ایجاد کانون های دانش و تخصص خاص استوار است که به راحتی قابل کسب یا انتقال نیستند.
اما مدل‌های هوش مصنوعی مولد، در میان اثرات متعدد خود، به نظر می‌رسد در مسیر ارائه تخصص در تقریباً هر حوزه‌ای به هر کسی که بخواهد، با هزینه‌ای بسیار پایین، قرار دارند.پیامدهای بالقوه این موضوع گسترده است. اگر تخصص کمتر کمیاب شود، قیمت آن کاهش می‌یابد.
تنها دانش و مهارت‌هایی که انتقال آنها دشوار است – مثلاً به دلیل اینکه نمی‌توان به راحتی توصیف یا مستندسازی کرد – ارزششان افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر، سهم قابل توجهی از سرمایه انسانی ممکن است در آینده به اندازه ۲۵۰ سال گذشته ارزش نداشته باشد، اما سهم دیگری می‌تواند ارزش بسیار بیشتری پیدا کند.
اکنون باید بررسی شود که هر یک از این سهم‌ها چقدر بزرگ خواهند بود.نزدیک به ۲۵۰ سال پس از معرفی مفهوم تخصص توسط اسمیت، این مفهوم همچنان یکی از ویژگی‌های کلیدی اقتصادهای ماست. اما به طور عمیق تغییر کرده است. در اقتصاد جهانی به صورت جزئی در حال عقب‌نشینی است، زیرا ریسک‌های وابستگی متقابل افزایش یافته است.
هوش مصنوعی احتمالاً تخصص را کاهش نخواهد داد، اما با تغییر معادله انتقال دانش، ممکن است قیمت نسبی سرمایه انسانی مرتبط با انواع مختلف دانش تخصصی را تغییر دهد./كانال قواعدبازی
✳️ ابزارهای نوین مدیریت دولتی در سال 2025 بررسی شد:
بازنگری در اندازه دولت
✍ اسفندیار جهانگرد، استاد دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی
✅ سازمان بهره‌وری آسیا در سال ۲۰۲۵ توسط دکتر میونگ جه‌مون اقدام به ارائه گزارشی در مورد «رویکردهای راهبردی در بهینه‌سازی اندازه و بازسازماندهی در بخش عمومی» کرده است. این مطالعه تحول رویکردهای کوچک‌سازی در مدیریت دولتی نوین (New Public Management) را به سمت راهبردهای معاصر بهینه‌سازی اندازه در اصلاحات بخش عمومی بررسی می‌کند.
با تحلیل هفت مطالعه موردی از کشورهای عضو APO، پژوهش نشان می‌دهد که دولت‌ها چگونه بین دستیابی به بهره‌وری و حفظ ظرفیت نهادی تعادل برقرار می‌کنند.
یافته‌ها حاکی از آن است که بازساختاردهی موفق نیازمند همسویی راهبردی میان اندازه دولت، دامنه وظایف و قابلیت‌های اداری است. چارچوب پیشنهادی برای بهینه‌سازی اندازه، بر حفظ ارائه خدمات اساسی عمومی تاکید دارد و همزمان تحول دیجیتال و مدیریت عملکرد را دربر می‌گیرد.
این بینش‌ها به دولت‌ها کمک می‌کند تا در مواجهه با چالش‌های پساکرونا بدون به خطر انداختن کارکردهای حیاتی حکمرانی، مسیر اصلاحات را طی کنند. در ادامه خلاصه‌ای از محتوای این گزارش ارائه می‌شود.
اصلاحات اواخر قرن نوزدهم، پایه‌های ایجاد یک قوه مجریه نیرومند و گسترده را بنا نهادند، در حالی که اصلاحات اواخر قرن بیستم که تحت‌تاثیر نئولیبرالیسم شکل گرفتند، واکنشی علیه ساختارهای بزرگ و ناکارآمد دولتی بودند.
این اصلاحات متأخر، الگویی برای دولت‌های کوچک‌تر ارائه دادند. کشورهایی همچون استرالیا، نیوزیلند، بریتانیا و ایالات متحده آمریکا در قالب چارچوب مدیریت دولتی نوین(NPM) به دنبال افزایش کارآمدی دولت و رضایت شهروندان از طریق خصوصی‌سازی، تمرکززدایی و مقررات‌زدایی بودند. طی دو دهه گذشته، اصلاحات NPM بر تحویل غیرمستقیم خدمات عمومی از طریق تامین‌کنندگان ثالث تاکید کرده‌اند و خصوصی‌سازی و واگذاری نقش دولت به پیمانکاران را در اولویت قرار داده‌اند.
به عنوان نمونه، پروژه‌های زیربنایی مهم و طرح‌های ملی بزرگ که در گذشته توسط دولت مدیریت می‌شدند، به طور فزاینده‌ای به بخش خصوصی واگذار شده‌اند و این امر رابطه دولت و نهادهای خصوصی را در قالب ترتیبات مشارکتی انعطاف‌پذیر بازتعریف کرده است.
در چارچوب «اجماع واشنگتن»، سازمان‌های بین‌المللی مانند صندوق بین‌المللی پول و بانک جهانی، تحت رهبری آمریکا، گام‌هایی ملموس برای کاهش مداخله دولت در بازارها برداشتند...
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=555161
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
بازنگری در اندازه دولت
✍ اسفندیار جهانگرد، استاد دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی
✅ سازمان بهره‌وری آسیا در سال ۲۰۲۵ توسط دکتر میونگ جه‌مون اقدام به ارائه گزارشی در مورد «رویکردهای راهبردی در بهینه‌سازی اندازه و بازسازماندهی در بخش عمومی» کرده است. این مطالعه تحول رویکردهای کوچک‌سازی در مدیریت دولتی نوین (New Public Management) را به سمت راهبردهای معاصر بهینه‌سازی اندازه در اصلاحات بخش عمومی بررسی می‌کند.
با تحلیل هفت مطالعه موردی از کشورهای عضو APO، پژوهش نشان می‌دهد که دولت‌ها چگونه بین دستیابی به بهره‌وری و حفظ ظرفیت نهادی تعادل برقرار می‌کنند.
یافته‌ها حاکی از آن است که بازساختاردهی موفق نیازمند همسویی راهبردی میان اندازه دولت، دامنه وظایف و قابلیت‌های اداری است. چارچوب پیشنهادی برای بهینه‌سازی اندازه، بر حفظ ارائه خدمات اساسی عمومی تاکید دارد و همزمان تحول دیجیتال و مدیریت عملکرد را دربر می‌گیرد.
این بینش‌ها به دولت‌ها کمک می‌کند تا در مواجهه با چالش‌های پساکرونا بدون به خطر انداختن کارکردهای حیاتی حکمرانی، مسیر اصلاحات را طی کنند. در ادامه خلاصه‌ای از محتوای این گزارش ارائه می‌شود.
اصلاحات اواخر قرن نوزدهم، پایه‌های ایجاد یک قوه مجریه نیرومند و گسترده را بنا نهادند، در حالی که اصلاحات اواخر قرن بیستم که تحت‌تاثیر نئولیبرالیسم شکل گرفتند، واکنشی علیه ساختارهای بزرگ و ناکارآمد دولتی بودند.
این اصلاحات متأخر، الگویی برای دولت‌های کوچک‌تر ارائه دادند. کشورهایی همچون استرالیا، نیوزیلند، بریتانیا و ایالات متحده آمریکا در قالب چارچوب مدیریت دولتی نوین(NPM) به دنبال افزایش کارآمدی دولت و رضایت شهروندان از طریق خصوصی‌سازی، تمرکززدایی و مقررات‌زدایی بودند. طی دو دهه گذشته، اصلاحات NPM بر تحویل غیرمستقیم خدمات عمومی از طریق تامین‌کنندگان ثالث تاکید کرده‌اند و خصوصی‌سازی و واگذاری نقش دولت به پیمانکاران را در اولویت قرار داده‌اند.
به عنوان نمونه، پروژه‌های زیربنایی مهم و طرح‌های ملی بزرگ که در گذشته توسط دولت مدیریت می‌شدند، به طور فزاینده‌ای به بخش خصوصی واگذار شده‌اند و این امر رابطه دولت و نهادهای خصوصی را در قالب ترتیبات مشارکتی انعطاف‌پذیر بازتعریف کرده است.
در چارچوب «اجماع واشنگتن»، سازمان‌های بین‌المللی مانند صندوق بین‌المللی پول و بانک جهانی، تحت رهبری آمریکا، گام‌هایی ملموس برای کاهش مداخله دولت در بازارها برداشتند...
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=555161
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
روزنامه جهان صنعت
بازنگری در اندازه دولت
بازنگری در اندازه دولت روزنامه جهان صنعت
✳️ دوره آموزشی
«از فقر به ثروت؛ فهم توسعۀ اقتصادی»
✍ مدرس: پل کولیر -دانشگاه آکسفورد
مترجم: جعفر خیرخواهان
تدوینگر کلیپ: حسین خداپرست
✅ گذار جوامع از فقر به ثروت و فراوانی مادی تکاپوی عمدتاً درون کشوری است: تکاپویی که حال و هوای سیاسی-اجتماعی دارد و تلاشی برای بهره‌برداری از فرصت‌های اقتصادی است.
پل کولیر (اقتصاددان توسعه انگلیس و استاد دانشگاه کالج سنت آنتونی آکسفورد) در دوره آموزشی «از فقر به ثروت»، بحث و تحلیل را از جامعه‌ای آغاز می‌کند که هیچ‌کس هیچ قدرتی ندارد، یعنی بی‌حکومتی حاکم است.
دنبال پاسخی برای این پرسش است که چرا دولت‌های قوی فقط در برخی مناطق جهان پدیدار شدند و در دیگر مناطق پدیدار نشده‌اند؟
سپس با بررسی فرهنگ جوامع پاسخی برای این پرسش فراهم می‌کند که چگونه هویت‌ها، هنجارها، روایت‌ها و شبکه‌های اجتماعی بر مسیر توسعه هر جامعه تاثیر می‌گذارند؟
هدف اصلی این دوره آموزشی پاسخ دادن به این پرسش است که چگونه جوامع فقیر ثروتمند می‌شوند و بر موانع ثروتمند شدن غلبه می‌کنند؟
*مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای تدوین مبانی نظری توانمندسازی حکومت و جامعه، اقدام به ترجمۀ این دورۀ آموزشی و برگردان کلیپ‌های سه ماژول اول آن به زبان فارسی کرده که در این بخش در دسترس علاقمندان قرار گرفته است.*
سر پل کولیر استاد اقتصاد و سیاستگذاری عمومی در مدرسه عالی بلاواتنیک و نیز کالج سنت آنتونی دانشگاه آکسفورد است.
وی بنیانگذار و مدیر مرکز مطالعات اقتصاد آفریقا بود و همچنین مدیر گروه تحقیقات توسعه بانک جهانی بوده است.
حوزه های پژوهشی وی مسائل سیاسی و اقتصادی کشورهای کم درآمد و علل و پیامدهای جنگ‌های داخلی است.
او همچنین اثرات کمک های خارجی و مشکلات دموکراسی در کشورهای با منابع معدنی غنی را بررسی کرده است.
مباحث هویت و تغییر فرهنگ سازمانی، شهرنشینی در کشورهای کم درآمد و سرمایه گذاری خصوصی در زیرساخت های آفریقای از دیگر حوزه های مطالعاتی وی است.
لينك ويديوهاي دوره آموزشي؛
https://iran-bssc.ir/from-poverty-to-prosperity/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
«از فقر به ثروت؛ فهم توسعۀ اقتصادی»
✍ مدرس: پل کولیر -دانشگاه آکسفورد
مترجم: جعفر خیرخواهان
تدوینگر کلیپ: حسین خداپرست
✅ گذار جوامع از فقر به ثروت و فراوانی مادی تکاپوی عمدتاً درون کشوری است: تکاپویی که حال و هوای سیاسی-اجتماعی دارد و تلاشی برای بهره‌برداری از فرصت‌های اقتصادی است.
پل کولیر (اقتصاددان توسعه انگلیس و استاد دانشگاه کالج سنت آنتونی آکسفورد) در دوره آموزشی «از فقر به ثروت»، بحث و تحلیل را از جامعه‌ای آغاز می‌کند که هیچ‌کس هیچ قدرتی ندارد، یعنی بی‌حکومتی حاکم است.
دنبال پاسخی برای این پرسش است که چرا دولت‌های قوی فقط در برخی مناطق جهان پدیدار شدند و در دیگر مناطق پدیدار نشده‌اند؟
سپس با بررسی فرهنگ جوامع پاسخی برای این پرسش فراهم می‌کند که چگونه هویت‌ها، هنجارها، روایت‌ها و شبکه‌های اجتماعی بر مسیر توسعه هر جامعه تاثیر می‌گذارند؟
هدف اصلی این دوره آموزشی پاسخ دادن به این پرسش است که چگونه جوامع فقیر ثروتمند می‌شوند و بر موانع ثروتمند شدن غلبه می‌کنند؟
*مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای تدوین مبانی نظری توانمندسازی حکومت و جامعه، اقدام به ترجمۀ این دورۀ آموزشی و برگردان کلیپ‌های سه ماژول اول آن به زبان فارسی کرده که در این بخش در دسترس علاقمندان قرار گرفته است.*
سر پل کولیر استاد اقتصاد و سیاستگذاری عمومی در مدرسه عالی بلاواتنیک و نیز کالج سنت آنتونی دانشگاه آکسفورد است.
وی بنیانگذار و مدیر مرکز مطالعات اقتصاد آفریقا بود و همچنین مدیر گروه تحقیقات توسعه بانک جهانی بوده است.
حوزه های پژوهشی وی مسائل سیاسی و اقتصادی کشورهای کم درآمد و علل و پیامدهای جنگ‌های داخلی است.
او همچنین اثرات کمک های خارجی و مشکلات دموکراسی در کشورهای با منابع معدنی غنی را بررسی کرده است.
مباحث هویت و تغییر فرهنگ سازمانی، شهرنشینی در کشورهای کم درآمد و سرمایه گذاری خصوصی در زیرساخت های آفریقای از دیگر حوزه های مطالعاتی وی است.
لينك ويديوهاي دوره آموزشي؛
https://iran-bssc.ir/from-poverty-to-prosperity/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from هفته‌نامه تجارت‌فردا
infographic.jpg
4.5 MB
👆✳️اینفوگرافیک چشم انداز ایران
سناریوهای اقتصاد سیاسی پیش روی کشور
سناریوهای اقتصاد سیاسی پیش روی کشور
✳️ چگونه ايده هاي ماندگار توليد كنيم؟
✅ برادران هیث، نویسندگان کتاب ایده عالی مستدام (انتشارات آریانا قلم)، پس از بررسی صدها ایده ماندگار در دنیا، شش اصل مشابه را در آنها به شرح زیر مشاهده کردند:
■ اصل اول: سادگی
وکیل مدافع موفقی می‌گوید: "اگر شما در دادگاه، درباره ده نکته بحث کنید، حتی اگر همه آنها نکات خوبی باشند، هنگامی‌که قضات به اتاق هیئت منصفه می‌روند هیچ‌کدام از آنها را به خاطر نمی‌آورند". برای کاهش اضافه‌های ایده و رساندن آن به مفهوم اصلی، باید در کاهش و حذف مسلط باشیم و می‌بایست بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنیم. ماموریت ما فقط کوتاه گفتن چیزها نیست، عبارات بسیار کوتاه الزاماً ایده‌آل نیستند. گفتار حکیمانه، ایده‌آل است. باید ایده‌هایی بسازیم که علاوه بر سادگی، عمیق و با مفهوم باشند.
■ اصل دوم: غیره منتظره بودن
می‌توانیم از غافلگیر کردن برای جلب توجه افراد استفاده کنیم؛ احساسی که نقش آن افزایش هوشیاری و تمرکز است. اگر پیام ما از میان پارازیتها عبور نکند و توجه افراد را جلب نکند، نمی‌توانیم به پیش برویم. اگر استفاده از غافلگیری در خدمت پیام اصلی ما باشد، بسیار قدرتمند خواهد بود. اما غافلگیری زیاد طول نمی‌کشد. برای بردباری افراد در توجه به ایده، باید اشتیاق و حس کنجکاوی ایجاد کنیم.
■ اصل سوم: ملموس بودن
باید ایده خود را در چارچوب اطلاعات ملموس و فعالیت‌های انسانی توضیح دهیم. ایده‌های ماندگار به طور طبیعی پر از تصاویر واضح و ملموس‌اند. ایده‌های ملموس راحتتر به یاد آورده می‌شوند. اما ممکن است این سوال را بپرسید که چه چیزی موضوعی را ملموس می‌کند؟ پاسخ ساده این است که چیزی را که بتوان با حواس پنجگانه خود بررسی نمود، ملموس است.
■ اصل چهارم: باورپذیر بودن
ایده‌های ماندگار باید اعتبار خود را داشته و باورپذیر باشند. به راه‌هایی نیاز داریم تا افراد، خود ایده ما را بیازمایند. در تنها مناظره ریاست جمهوری در سال ۱۹۸۰ میان رونالد ریگان و جیمی کارتر، ریگان می‌توانست آمارهای بی‌شماری را که نشان‌دهنده رخوت اقتصادی بودند، بیان کند. به جای آن، وی از سوال ساده‌ای استفاده کرد: "قبل از اینکه رای بدهید از خود بپرسید آیا وضع من از چهار سال قبل بهتر شده است؟".
■ اصل پنجم: احساسی بودن
باید کاری کنیم تا حس خاصی در مخاطبان ایده ایجاد شود. هدف از احساسی کردن پیامها این است که کاری کنیم دیگران به آن اهمیت بدهند. احساسات باعث برانگیخته شدن افراد برای اقدام می‌شود. فراموش نکنید مردم معمولا" به خودشان اهمیت می‌دهند؛ لذا سعی کنید علایق و سلایق شخصی آنها را در ایده خود مورد توجه قرار دهید.
■ اصل ششم: داستانی بودن
باید داستان بگوییم. آتش‌نشانان بعد از هر آتش‌سوزی داستان خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند و با این کار تجربیات خود را چند برابر می‌کنند. شنیدن داستان‌ها مانند شبیه‌ساز پرواز عمل می‌کند که ما را برای پاسخ سریع‌تر و موثرتر آماده می‌سازد. داستان‌ها می‌توانند به طور همزمان، احساس و ادراک ما را درگیر خود سازند. داستان‌ها ماندگاری بالایی دارند و پیام خود را ساده و با احساس منتقل می‌کنند.
✅ برادران هیث، نویسندگان کتاب ایده عالی مستدام (انتشارات آریانا قلم)، پس از بررسی صدها ایده ماندگار در دنیا، شش اصل مشابه را در آنها به شرح زیر مشاهده کردند:
■ اصل اول: سادگی
وکیل مدافع موفقی می‌گوید: "اگر شما در دادگاه، درباره ده نکته بحث کنید، حتی اگر همه آنها نکات خوبی باشند، هنگامی‌که قضات به اتاق هیئت منصفه می‌روند هیچ‌کدام از آنها را به خاطر نمی‌آورند". برای کاهش اضافه‌های ایده و رساندن آن به مفهوم اصلی، باید در کاهش و حذف مسلط باشیم و می‌بایست بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنیم. ماموریت ما فقط کوتاه گفتن چیزها نیست، عبارات بسیار کوتاه الزاماً ایده‌آل نیستند. گفتار حکیمانه، ایده‌آل است. باید ایده‌هایی بسازیم که علاوه بر سادگی، عمیق و با مفهوم باشند.
■ اصل دوم: غیره منتظره بودن
می‌توانیم از غافلگیر کردن برای جلب توجه افراد استفاده کنیم؛ احساسی که نقش آن افزایش هوشیاری و تمرکز است. اگر پیام ما از میان پارازیتها عبور نکند و توجه افراد را جلب نکند، نمی‌توانیم به پیش برویم. اگر استفاده از غافلگیری در خدمت پیام اصلی ما باشد، بسیار قدرتمند خواهد بود. اما غافلگیری زیاد طول نمی‌کشد. برای بردباری افراد در توجه به ایده، باید اشتیاق و حس کنجکاوی ایجاد کنیم.
■ اصل سوم: ملموس بودن
باید ایده خود را در چارچوب اطلاعات ملموس و فعالیت‌های انسانی توضیح دهیم. ایده‌های ماندگار به طور طبیعی پر از تصاویر واضح و ملموس‌اند. ایده‌های ملموس راحتتر به یاد آورده می‌شوند. اما ممکن است این سوال را بپرسید که چه چیزی موضوعی را ملموس می‌کند؟ پاسخ ساده این است که چیزی را که بتوان با حواس پنجگانه خود بررسی نمود، ملموس است.
■ اصل چهارم: باورپذیر بودن
ایده‌های ماندگار باید اعتبار خود را داشته و باورپذیر باشند. به راه‌هایی نیاز داریم تا افراد، خود ایده ما را بیازمایند. در تنها مناظره ریاست جمهوری در سال ۱۹۸۰ میان رونالد ریگان و جیمی کارتر، ریگان می‌توانست آمارهای بی‌شماری را که نشان‌دهنده رخوت اقتصادی بودند، بیان کند. به جای آن، وی از سوال ساده‌ای استفاده کرد: "قبل از اینکه رای بدهید از خود بپرسید آیا وضع من از چهار سال قبل بهتر شده است؟".
■ اصل پنجم: احساسی بودن
باید کاری کنیم تا حس خاصی در مخاطبان ایده ایجاد شود. هدف از احساسی کردن پیامها این است که کاری کنیم دیگران به آن اهمیت بدهند. احساسات باعث برانگیخته شدن افراد برای اقدام می‌شود. فراموش نکنید مردم معمولا" به خودشان اهمیت می‌دهند؛ لذا سعی کنید علایق و سلایق شخصی آنها را در ایده خود مورد توجه قرار دهید.
■ اصل ششم: داستانی بودن
باید داستان بگوییم. آتش‌نشانان بعد از هر آتش‌سوزی داستان خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند و با این کار تجربیات خود را چند برابر می‌کنند. شنیدن داستان‌ها مانند شبیه‌ساز پرواز عمل می‌کند که ما را برای پاسخ سریع‌تر و موثرتر آماده می‌سازد. داستان‌ها می‌توانند به طور همزمان، احساس و ادراک ما را درگیر خود سازند. داستان‌ها ماندگاری بالایی دارند و پیام خود را ساده و با احساس منتقل می‌کنند.
❤3
✳️ به یک مدیر ارشد شادی چهار پا نیازمندیم!
✍️ دکتر حسن بودلایی
✅ راستش را بخواهید، این روزها خبرهای دنیای مدیریت آن‌قدر جدی و عبوس شده که وقتی با خبر «استخدام یک سگ به‌عنوان مدیر ارشد شادی» روبه‌رو شدم، هم خندیدم، هم غبطه خوردم و هم به فکر فرو رفتم!
■ در یکی از شرکت‌های تکنولوژی هند، یک گلدن رتریور بامزه و خوش‌اخلاق به‌نام دنور، رسماً به تیم ملحق شده، آن‌هم با عنوان پرطمطراق Chief Happiness Officer یا همان «مدیر ارشد شادی»!
■ حالا دنور دقیقاً چه می‌کند؟ کارش ساده است: قدم می‌زند، دم تکان می‌دهد، لبخند به لب‌ها می‌آورد، و هر از گاهی روی پای کارمندان لم می‌دهد تا چند دقیقه از دنیای کد و گزارش و جلسه فاصله بگیرند.
■ نه گزارش عملکرد می‌نویسد، نه KPI دارد، نه دیر سر کار می‌رسد (چون اصولاً در دفتر زندگی می‌کند!). اما یک کاری می‌کند که خیلی از مدیران بلد نیستند: حضورش، حالِ آدم را خوب می‌کند.
■ چرا این خبر مهم است؟
چون ما عادت کرده‌ایم شادی را به آخر هفته موکول کنیم. به «بعد از پروژه»، به «وقتی همه‌چیز اوکی شد». اما این شرکت با آوردن دنور به وسط دفتر، یک پیام ساده دارد: «شادی، همین حالاست. همین کنار تو، پشت میز کناری. یا شاید هم دمش دارد به صندلی‌ات می‌خورد!»
🔺شوخی نیست، استراتژی است!
■ در دنیایی که فرسودگی شغلی و بی‌حوصلگی سازمانی دارد شایع می‌شود، چه چیزی بهتر از اینکه موجودی بی‌قضاوت، مهربان و بازیگوش، وسط روز کاری بیاید و بگوید: «یه کم ریلکس کن، رفیق!»
■ و جالب است بدانید بعد از ورود دنور، انرژی تیم بالا رفته، تعامل بیشتر شده و حتی کارمندان بیشتر لبخند می‌زنند. بله، همین لبخند ساده که این روزها در خیلی از سازمان‌ها کمیاب شده.
■ ما هم می‌توانیم!
نه لازم است حتماً سگ بیاوریم وسط دفتر (هرچند فکر بدی هم نیست!)، اما می‌توانیم به فرهنگ شادی فکر کنیم.
می‌توانیم شادی را به رسمیت بشناسیم. یک گل، یک موسیقی ملایم، یک شوخی سالم، یک ساعت «فقط نفس بکش»، همه این‌ها می‌تواند دنورِ سازمان ما باشد.
■ شاید روزی برسد که در کنار چارت سازمانی، یک تصویر هم باشد با عنوان: «مدیر ارشد شادی - متخصص در کاهش اخم‌ها، افزایش دم‌تکان‌ها، و ایجاد لحظات بی‌دلیل ولی خوشحال‌کننده!»
■》پس بیایید از همین حالا شادی را جدی بگیریم؛ چون اگر دنور توانسته با چهار پا و بدون حتی یک ایمیل، حالِ یک تیم را خوب کند، ما با دو پا و یک قلب سالم، حتماً می‌توانیم همین کار را برای خودمان و اطرافیان‌مان انجام دهیم.
✍️ دکتر حسن بودلایی
✅ راستش را بخواهید، این روزها خبرهای دنیای مدیریت آن‌قدر جدی و عبوس شده که وقتی با خبر «استخدام یک سگ به‌عنوان مدیر ارشد شادی» روبه‌رو شدم، هم خندیدم، هم غبطه خوردم و هم به فکر فرو رفتم!
■ در یکی از شرکت‌های تکنولوژی هند، یک گلدن رتریور بامزه و خوش‌اخلاق به‌نام دنور، رسماً به تیم ملحق شده، آن‌هم با عنوان پرطمطراق Chief Happiness Officer یا همان «مدیر ارشد شادی»!
■ حالا دنور دقیقاً چه می‌کند؟ کارش ساده است: قدم می‌زند، دم تکان می‌دهد، لبخند به لب‌ها می‌آورد، و هر از گاهی روی پای کارمندان لم می‌دهد تا چند دقیقه از دنیای کد و گزارش و جلسه فاصله بگیرند.
■ نه گزارش عملکرد می‌نویسد، نه KPI دارد، نه دیر سر کار می‌رسد (چون اصولاً در دفتر زندگی می‌کند!). اما یک کاری می‌کند که خیلی از مدیران بلد نیستند: حضورش، حالِ آدم را خوب می‌کند.
■ چرا این خبر مهم است؟
چون ما عادت کرده‌ایم شادی را به آخر هفته موکول کنیم. به «بعد از پروژه»، به «وقتی همه‌چیز اوکی شد». اما این شرکت با آوردن دنور به وسط دفتر، یک پیام ساده دارد: «شادی، همین حالاست. همین کنار تو، پشت میز کناری. یا شاید هم دمش دارد به صندلی‌ات می‌خورد!»
🔺شوخی نیست، استراتژی است!
■ در دنیایی که فرسودگی شغلی و بی‌حوصلگی سازمانی دارد شایع می‌شود، چه چیزی بهتر از اینکه موجودی بی‌قضاوت، مهربان و بازیگوش، وسط روز کاری بیاید و بگوید: «یه کم ریلکس کن، رفیق!»
■ و جالب است بدانید بعد از ورود دنور، انرژی تیم بالا رفته، تعامل بیشتر شده و حتی کارمندان بیشتر لبخند می‌زنند. بله، همین لبخند ساده که این روزها در خیلی از سازمان‌ها کمیاب شده.
■ ما هم می‌توانیم!
نه لازم است حتماً سگ بیاوریم وسط دفتر (هرچند فکر بدی هم نیست!)، اما می‌توانیم به فرهنگ شادی فکر کنیم.
می‌توانیم شادی را به رسمیت بشناسیم. یک گل، یک موسیقی ملایم، یک شوخی سالم، یک ساعت «فقط نفس بکش»، همه این‌ها می‌تواند دنورِ سازمان ما باشد.
■ شاید روزی برسد که در کنار چارت سازمانی، یک تصویر هم باشد با عنوان: «مدیر ارشد شادی - متخصص در کاهش اخم‌ها، افزایش دم‌تکان‌ها، و ایجاد لحظات بی‌دلیل ولی خوشحال‌کننده!»
■》پس بیایید از همین حالا شادی را جدی بگیریم؛ چون اگر دنور توانسته با چهار پا و بدون حتی یک ایمیل، حالِ یک تیم را خوب کند، ما با دو پا و یک قلب سالم، حتماً می‌توانیم همین کار را برای خودمان و اطرافیان‌مان انجام دهیم.
❤4
✳️ انگیزه دادن به کارمندان ساده
✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
یکی از مهم‌ترین مشکلاتی که مدیران در سازمان‌هایی مانند فروشگاه‌ها و رستوران‌ها با آن مواجه‌اند، انگیزه دادن به کارمندانی است که وظایف ساده‌ای را برعهده دارند و حقوق‌شان هم بسیار پایین است، در نتیجه نمی‌توان با ارتقای شغلی یا افزایش حقوق، انگیزۀ آنها را زیاد کرد.
■ از قدیم برای حفظ انگیزۀ این نوع کارمندان، در تعیین ساعت کار آنها منعطف هستند و این دسته از کارمندان را بیشتر از بین نوجوانان و بازنشستگان انتخاب می‌کنند.
■ اما واقعیت آن است که این روش‌ها هم کارآمدی‌شان را از دست داده‌اند و نمی‌توانیم با کمک آنها انگیزۀ کارمندان و کارگران ساده‌مان را افزایش بدهیم.
■ برای مثال، برگر کینگ برای حل این معضل، برنامه‌های خاصی مثل پاداش بازنشستگی و بیمۀ درمانی تکمیلی را به این دسته از کارمندان پیشنهاد کرد، ولی در نهایت تغییر محسوسی در نرخ استعفای این کارمندان ایجاد نشد.
■ برای همین، معتقدم تا زمانی که تغییر ملموسی در حقوق و مزایای این کارمندان ایجاد نشود، نباید انتظار داشته باشیم انگیزه‌شان برای بیشتر کار کردن و وفاداری به شرکت‌مان افزایش یابد.
■ از طرف دیگر، می‌توانیم با احترام گذاشتن به خانوادۀ کارمندان ساده‌مان، وفاداری آنها به شرکت‌مان را افزایش بدهیم.
■ برای مثال، کافی‌شاپ زنجیره‌ای داگ کافه برای تقویت رابطه بین کارمندان ساده با شرکت، سه ایدۀ جالب و ساده را اجرا کرده است:
■ در هر ماه کارمندان ساده می‌توانند همراه با خانواده‌شان یک شب را مهمان شرکت باشند و تا سقف ۱۰۰ دلار هر چیزی که خواستند از شعبه‌های شرکت سفارش بدهند.
■ در پایان هر فصل، شرکت یک شب را برای هنرنمایی کارمندان ساده خود در نظر می‌گیرند تا این کارمندان بتوانند برای همکاران حرفه‌ای و مدیران شرکت شعر بخوانند، خاطره تعریف کنند یا ایده‌شان را مطرح نمایند.
■ در پایان هر سال، شرکت یک جشن بزرگ با حضور کارمندان ساده و خانواده‌هایشان برگزار و در آن جشن از کارمندان ساده‌اش جلوی خانواده‌شان تشکر می‌کند و هدیه‌ای به آنها می‌دهد.
✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
یکی از مهم‌ترین مشکلاتی که مدیران در سازمان‌هایی مانند فروشگاه‌ها و رستوران‌ها با آن مواجه‌اند، انگیزه دادن به کارمندانی است که وظایف ساده‌ای را برعهده دارند و حقوق‌شان هم بسیار پایین است، در نتیجه نمی‌توان با ارتقای شغلی یا افزایش حقوق، انگیزۀ آنها را زیاد کرد.
■ از قدیم برای حفظ انگیزۀ این نوع کارمندان، در تعیین ساعت کار آنها منعطف هستند و این دسته از کارمندان را بیشتر از بین نوجوانان و بازنشستگان انتخاب می‌کنند.
■ اما واقعیت آن است که این روش‌ها هم کارآمدی‌شان را از دست داده‌اند و نمی‌توانیم با کمک آنها انگیزۀ کارمندان و کارگران ساده‌مان را افزایش بدهیم.
■ برای مثال، برگر کینگ برای حل این معضل، برنامه‌های خاصی مثل پاداش بازنشستگی و بیمۀ درمانی تکمیلی را به این دسته از کارمندان پیشنهاد کرد، ولی در نهایت تغییر محسوسی در نرخ استعفای این کارمندان ایجاد نشد.
■ برای همین، معتقدم تا زمانی که تغییر ملموسی در حقوق و مزایای این کارمندان ایجاد نشود، نباید انتظار داشته باشیم انگیزه‌شان برای بیشتر کار کردن و وفاداری به شرکت‌مان افزایش یابد.
■ از طرف دیگر، می‌توانیم با احترام گذاشتن به خانوادۀ کارمندان ساده‌مان، وفاداری آنها به شرکت‌مان را افزایش بدهیم.
■ برای مثال، کافی‌شاپ زنجیره‌ای داگ کافه برای تقویت رابطه بین کارمندان ساده با شرکت، سه ایدۀ جالب و ساده را اجرا کرده است:
■ در هر ماه کارمندان ساده می‌توانند همراه با خانواده‌شان یک شب را مهمان شرکت باشند و تا سقف ۱۰۰ دلار هر چیزی که خواستند از شعبه‌های شرکت سفارش بدهند.
■ در پایان هر فصل، شرکت یک شب را برای هنرنمایی کارمندان ساده خود در نظر می‌گیرند تا این کارمندان بتوانند برای همکاران حرفه‌ای و مدیران شرکت شعر بخوانند، خاطره تعریف کنند یا ایده‌شان را مطرح نمایند.
■ در پایان هر سال، شرکت یک جشن بزرگ با حضور کارمندان ساده و خانواده‌هایشان برگزار و در آن جشن از کارمندان ساده‌اش جلوی خانواده‌شان تشکر می‌کند و هدیه‌ای به آنها می‌دهد.
❤6