✳️ اوضاع و احوال تولید در 1404

✅ تیر و خرداد کم تکرار ترین ماه های تولید کشور بوده اند. این موضوع بواسطه وقوع جنگ 12 روزه در این دو ماه پخش شده است.

صنایع صادرات محور، خودرو و کالاهای سرمایه ای بیشترین تاثیر را از جنگ داشته اند.

گروه ماشین آلات و تجهیزات در سال 1404 بیشترین کاهش تولید را داشته اند و گروه غذایی بیشترین رشد را در میان گروه های مختلف داشته اند.

تنها گروه بی تاثیر از رکود تولید گروه کالایی مصرفی بوده است که رشد 4 درصدی را بطور متوسط در سال جاری به ثبت رسانده است.

کالاهای سرمایه ای در دو سال اخیر کاهش تولید محسوسی داشته اند.

✳️ کم کردن تأثیرات مکانیزم ماشه

✍ مرتضی افقه/اقتصاددان

✅ بر این باورم که فعال‌سازی مکانیزم ماشه نه تنها تحریم‌های سازمان ملل را بازمی‌گرداند، بلکه فضای روانی سنگینی بر اقتصاد ایران تحمیل می‌کند.
افقه تأکید دارد که این مکانیزم کشورها را ملزم به کنترل تجارت ایران می‌کند، از جمله بازرسی کشتی‌ها، که فروش نفت و واردات کالا را سخت‌تر خواهد کرد.

من می‌بینم که این امر می‌تواند دلار را ۴-۵ هزار تومان گران‌تر کند و تورم را تشدید نماید، اما تأثیرات بلندمدت آن بیشتر از کوتاه‌مدت است.
*بدون تحریم هم، ناکارآمدی‌های داخلی مانند قوانین ضدونقیض و مدیریت ضعیف، اقتصاد را فلج کرده‌اند.*

برای کم کردن این تأثیرات، ابتدا باید بر عوامل داخلی تمرکز کنیم. من پیشنهاد می‌کنم دولت موانع تولید در بنگاه‌های کوچک و متوسط را برطرف کند؛ این واحدها اشتغال‌زا هستند اما به دلیل بوروکراسی و تصمیم‌گیری‌های غلط، تعطیل شده‌اند.
افقه اشاره می‌کند که حتی بدون ماشه، نظام اجرایی پر از اشتباه است، پس اصلاح ساختار حکمرانی ضروری است.

من فکر می‌کنم سرمایه‌گذاری داخلی و خارجی را اولویت دهیم، چرا که نیاز ۱۰۰ درصدی به سرمایه خارجی برای رونق داریم.
اما با بازگشت قطعنامه‌ها، همه کشورها از همکاری منع می‌شوند، پس نباید بیش از حد به چین و روسیه تکیه کنیم – آن‌ها کج‌دار و مریز عمل می‌کنند و منافع خود با آمریکا را فدا نمی‌کنند.

راهکار دیگر، تقویت دیپلماسی منطقه‌ای است، هرچند افقه می‌گوید همسایگان از نظر اقتصادی و سیاسی ضعیف هستند.
من باور دارم که مذاکره با آمریکا، هرچند دشوار، می‌تواند فشارها را کاهش دهد؛ چین هم ایران را به این سمت ترغیب می‌کند. علاوه بر این، کنترل نقدینگی و سیاست‌های پولی انقباضی برای مهار تورم روانی ضروری است.
در بلندمدت، اقتصاد مقاومتی واقعی – نه شعاری – با افزایش تولید داخلی و کاهش وابستگی به نفت، کلید است.

در نهایت، من می‌بینم که بدون اصلاحات داخلی، حتی برداشتن تحریم‌ها گره‌گشا نیست. دولت باید از فرصت فعلی برای خنثی‌سازی اثرات روانی استفاده کند و به سمت تعاملات سازنده حرکت نماید.
این رویکرد می‌تواند اقتصاد را از فضای جنگی نجات دهد.
كانال قواعدبازی

✳️ گریز از دام درآمد متوسط: تحلیلی بین ‌کشوری بر مبنای الگوهای ارتقا صنعتی

✍ لیلی وانگ و یی ون

✅ چکیده؛
کشـور چیـن بـا ارتقـاء صنعتـی سـریع در طـول زنجیـره ارزش جهانـی کالاهـای صنعتـی، در طـول یـک نسـل، از یــک جامعــه کشــاورزی فقیــر بــه یــک کشــور بــا درآمــد متوســط و همچنیــن بزرگ ‌تریــن تولیدکننــده کالاهــای صنعتـی در جهـان تبدیـل شـده ‌اسـت.
ایـن مقالـه الگـوی ارتقـاء صنعتـی چیـن را تبییـن و آن را بـا دیگـر اقتصادهایـی کــه بــا موفقیــت صنعتــی شــده ‌اند و نیــز اقتصادهــای شکســت ‌خورده در ایــن مســیر، مقایســه می ‌کنــد.

مــا بــه ایــن نتیجـه رسـیدیم کـه چیـن ( ‏از سـال ۱۹۷۸) ‏ اساسـاً همـان مسـیر ارتقـاء صنعتـی ژاپـن و ببرهـای آسـیایی را دنبـال کــرده اســت.
ایــن اقتصادهــا موفــق شــدند تــا بــا طــی کــردن ســه مرحلــه توســعه بــه جهــان توســعه ‌یافته غربــی برسـند...
قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

داشنگاه هاروارد
در یک ویدئو کوتاه و کاربردی به شما میگوید
(چطور #برندشخصی خود را بسازید )💲



🅱 @IranBranding
🌐 instagram.com/ombc.ir اینستاگرام:

تعارض شناختی و سوگیری خود خدمتی یا خدمت به خود، دلیل بسیاری از تعارض‌هایی هستن که در رفتار انسان‌ها ظاهر میشه. با آشنایی با این مفاهیم می‌تونیم به خودمون و دیگران کمک کنیم تا از حقیقت دور نشیم.


بهترین‌های تلگرام

✳️ «اصلاحات بازنشستگی در لبه بحران؛ تجربه کشورها و درس‌هایی برای ایران»

✅ این مطالعه تطبیقی با مرور تجربه ۷ کشور در سطوح مختلف توسعه نشان می‌دهد اصلاحات بازنشستگی زمانی مؤثر است که با واقعیت‌های اقتصاد کلان، تحولات جمعیتی و شرایط محیطی همسو باشد.
یافته‌های این مطالعه چشم‌اندازی از چالش‌ها و راهکارهایی را ترسیم می‌کند که می‌تواند برای آینده صندوق‌های بازنشستگی در ایران راهگشا باشد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ خطای هزینه از دست رفته چیست ؟

✅ هزینه از دست رفته Sunk cost از مباحث مهم در اقتصاد و سرمایه‌گذاری است و یعنی مقدار پولی که خرج شده و قابل برگشت نیست.

■ خطای هزینه از دست رفته Sunk cost fallacy تمایل به ادامه یک کار غیر مفید، تنها به دلیل صرف زمان، پول، احساس و انرژی بابت آن است.
■ رابرت ناکس Robert Knox و جیمز اینکستر James Inkster دو روانشناس دانشگاه بریتیش کلمبیا مطالعه‌ای در مورد رفتار افراد به هنگام شرط‌بندی در مسابقه اسب‌دوانی در سال ۱۹۶۸ میلادی انجام دادند. آنها متوجه شدند که برخی افراد بازنده به دلیل مبلغی که از دست دادند و به امید برنده شدن، همچنان به شرط بندی ادامه می‌دهند و مبالغ بیشتری می‌بازند.
■ تصمیم گیری مبتنی بر احساسات، ریسک‌پذیری پایین، زیان گریزی و تعهد به ادامه کار از دلایل اصلی بروز خطای هزینه از دست رفته است. انسان‌ها معمولاً احساسی تصمیم می‌گیرند و منطقی توجیه می‌کنند. آنها همچنین، از تصمیمات گذشته خود حمایت و پشتیبانی می‌کنند، علی‌رغم اینکه شواهد جدید بیانگر اشتباه بودن آن تصمیم است.
■ مثال‌ها و مصادیق زیادی از خطای هزینه از دست رفته در کار و زندگی شخصی وجود دارد؛ مثل ادامه تحصیل در رشته‌ای که بازار کار ندارد، خواندن کتاب غیر مفید، خوردن غذای ناخوشایند، مشاهده فیلم غیر جذاب، پوشیدن کفش‌های تنگ خریداری شده در حراجی و باقی ماندن در بورس علیرغم ضرر.
■ دلیل ادامه این کارهای زیان‌ده این است که بابت آنها هزینه شده و حیف است که کنار گذاشته شوند. در حقیقت، فرد اگرچه امیدی به موفقیت ندارد، فقط به دلیل اینکه هزینه‌ای پرداخت کرده است، حاضر نیست آن کار را رها کند. فرد باید باور کند که صرف نظر از اینکه کار را ادامه دهد یا ندهد، آن هزینه انجام شده است و پول هزینه شده برنخواهد گشت.
■ همواره باید به هزینه فرصت Opportunity cost  آن کار توجه کنیم و از هزینه بیشتر در امور و پروژه های زیان‌ده اجتناب کنیم و مابقی پول را صرف یک پروژه سود ده کنیم . به عبارتی، جلوی ضرر را بگیریم که خود منفعت است. باید به جای تمرکز بر هزینه سرمایه‌گذاری اشتباه گذشته بر ارزش سرمایه‌گذاری سود ده آینده تأکید کنیم . چسبیدن به تصمیم اشتباه موجب هدر رفتن بیشتر پول، منابع، زمان و انرژی می‌شود. 
■ خطای هزینه هدر رفته در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیم گیری، مدیریت کارکنان، تولید و سرمایه‌گذاری کاربرد زیادی دارد. به عنوان مثال، دولت‌های‌ انگلیس و فرانسه در سال ۱۹۶۲ میلادی پروژه مشترک تولید هواپیمای مسافربری کنکورد Concorde مافوق صوت را شروع کردند. از همان ابتدا متخصصان معتقد بودند که این پروژه زیان ده خواهد بود. ولی مدیران پروژه به دلیل اینکه میلیاردها دلار هزینه کردند، حاضر به توقف پروژه نبودند و زیان بیشتری به شرکت وارد کردند تا اینکه در نهایت در سال ۲۰۰۳ میلادی تولید آن را متوقف کردند.
■ مدیران شرکت نوکیا با توجه به اینکه هزینه زیادی بابت به‌روز رسانی تکنولوژی خود کرده بودند، علی‌رغم تغییر نیاز و انتظار مشتریان و ضرورت تولید محصولات جدیدتر، حاضر نبودند تولید آن محصولات قدیمی را متوقف کنند و تکنولوژی جدید برای تولید محصولات جدید خریداری کنند و در نتیجه، بازار رقابت را از دست دادند. مدیران باید سیستمی برای تصمیم گیری ایجاد کنند و با استفاده از روش‌های درست، تصمیمات درستی بگیرند. با وجود این، یک تصمیم درست ممکن است به دلیل تغییرات شدید محیط خارجی عوارض ناخواسته‌ای داشته باشد. بنابراین، مدیران باید مراقب باشند که هزینه از دست رفته مربوط به تصمیم قبلی، مانع اتخاذ تصمیم بعدی درست نشود.
🔺 نکات کلیدی و طلایی:
مدیران ضمن توجه جدی به خطای هزینه هدر رفته باید:
۱. نسبت به خطای هزینه هدر رفته آگاه باشند. تحلیل منطقی از منافع و منابع سرمایه‌گذاری شده انجام دهند. از کارشناسان و متخصصان بی طرف برای ارزشیابی تصمیمات خود کمک بگیرند.
۲. در صورت اطمینان از زیان‌ده بودن سرمایه‌گذاری انجام شده از واقعیت فرار نکنند. شجاعانه به شکست تصمیم خود اعتراف کنند.
۳. احساسات خود را کنترل کنند و از نقطه امن Comfort zone خود خارج شوند. آنها مجبور و متعهد به ادامه تصمیم اشتباه گذشته نیستند.
۴. به هزینه فرصت سرمایه‌گذاری خود توجه داشته باشند. به جای توجه به سرمایه‌گذاری گذشته بر اساس ارزش‌های ممکن آینده تصمیم بگیرند. آنها باید یک برنامه اقتضایی داشته باشند تا در صورت شکست پروژه‌ای، منابع به صورت هدفمند صرف پروژه سود آور جایگزین شود.
گروه علمی اقتدار
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ به ازای چی؟
مغالطه صورت کسر

✳️ ۶ ویژگی محیط کار انگیزه‌آفرین

✍ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۲ اصل رهبری عالی» می‌نویسد:

✅ تحقیقات مختلفی که از هزاران کارمند انجام شده، نشان می‌دهد که برای افزایش انگیزه کارمندان‌مان علاوه بر ابزارهایی مثل پاداش، قدردانی و تعریف و تمجید از کارمندان، باید روی محیط کاری شرکت‌مان هم تمرکز کنیم.

■ برای این منظور می‌توانیم از این هفت عامل انگیزه‌بخش در محیط‌های کاری کمک بگیریم:

🔺 محیط کار چالشی
هر چقدر کارمندان در محیط کارشان با چالش‌های کاری بیشتری مواجه شوند، هیجان‌شان و در نتیجه انگیزه‌شان برای کار کردن بیشتر می‌شود.

■ محیط کار آزاد
هر چقدر کارمندان در ساعات کاری، شیوۀ انجام کار و غیره آزادی عمل بیشتری داشته باشند، انگیزه‌شان هم به همان میزان بیشتر می‌شود.

■ محیط کار بازخوردی
هر چقدر به طور مستمر و منظم به کارمندان‌ بازخورد بدهیم، انگیزه‌شان بیشتر می‌شود.

■ محیط کار احترام‌آمیز
هر چقدر به ایده‌های کارمندان اهمیت بدهیم، از نظرات‌شان استفاده کنیم و به انتقادات‌ گوش بدهیم، انگیزه‌شان بیشتر می‌شود.

■ محیط کار موفقیت‌آمیز
هر چقدر فرصت‌های بیشتری را برای مهارت‌آموزی، توسعۀ شخصی، یادگیری و خلاقیت کارمندان‌مان فراهم کنیم، انگیزه‌شان بیشتر می‌شود.

■ محیط کار مثبت
هر چقدر به کارمندان‌مان بیشتر اعتماد و به آنها تلقین کنیم که به آنها باور داریم، انگیزه‌شان بیشتر می‌شود.
 گاهنامه مدیر

✳️ ۱۰ مهارت گفتگو که همه ما باید یاد بگیریم

✅ ارتباط کلامی شما با دیگران نقش مهمی در به‌وجود آوردن برند شخصی‌تان دارد. این ارتباط بر زندگی شخصی و حرفه‌ای شما تأثیر بسزایی دارد. با بهبود بخشیدن مهارت‌های گفتگو می‌توانید به‌سرعت با دیگران ارتباط مؤثر برقرار کنید، روی آنها تأثیر بگذارید و نزد دیگران دوست‌داشتنی تر و مقبول‌تر و قابل احترام باشید.
🔸«دن شوبل»، متخصص برندینگ شخصی، می‌گوید: "وقتی افراد مهارت‌های مشابه دارند و برای به‌دست آوردن موقعیت‌های مشابه رقابت می‌کنند، آنچه آنها را متمایز می‌کند مهارت‌های گفتگو است. طوری‌ که خود را نشان می‌دهید، ارتباط‌تان با دیگران هنگام مصاحبه یا حین کار، می‌تواند برند شخصی شما را بسازد یا تخریب کند."
🔸در ادامه با ۱۰ مورد بسیار مهم برای تقویت مهارت‌های گفتگو آشنا می‌شویم.

1⃣ رفتار دوستانه‌ داشته باشید
ما ناخودآگاه جذب افرادی می‌شویم که رفتار دوستانه‌تری دارند چون این افراد احساس بهتری در ما ایجاد می‌کنند و خوشحالی بیشتری به زندگی ما می‌آورند.

2⃣ قبل از صحبت کردن فکر کنید
یکی از ضرب‌المثل‌های مورد علاقه من این است: «اگر حرف نقره باشد سکوت طلاست». بارها دیده‌ام افراد بدون اینکه ‌ذره‌ای فکر کنند هرچه را به ذهن‌شان می‌رسد، می‌گویند و با حرف‌های نسنجیده‌شان احترام دیگران را از دست می‌دهند.

3⃣ روشن حرف بزنید
افرادی که در ارتباطات کلامی خود روشن نیستند و فقط به مسائل اشاره می‌کنند و منظورشان را دقیق بیان نمی‌کنند کمتر مورد احترام سایرین قرار می‌گیرند. وقتی می‌خواهید چیزی بگویید از خودتان بپرسید روشن‌ترین روشی که می‌توانم منظورم را بیان کنم کدام است؟

4⃣ پرحرفی نکنید
اغلب افراد دوست ندارند با کسی همراه باشند که تمام مدت حرف می‌زند و به دیگران اجازه‌ صحبت کردن نمی‌دهد.

5⃣ خودتان باشید
امروزه بیشتر از هر زمان دیگری مردم از کسانی که نقش بازی می‌کنند تا حرف‌شان را به کرسی بنشانند بیزارند. ما جذب کسانی می‌شویم که روشن و شفاف و از صمیم قلب‌ حرف می‌زنند.

6⃣ فروتن باشید
فروتنی یکی از جذاب‌ترین ویژگی‌های فردی است و باعث جلب احترام دیگران می‌شود. افرادی که با فروتنی و احترام صحبت می‌کنند همیشه جایگاه والاتری نسبت به دیگران دارند.

7⃣ با اعتماد به نفس حرف بزنید
اعتماد به نفس یعنی اطمینانی که در نتیجه‌ درک توانایی‌هایتان به‌دست می‌آورید. در عین حال فروتنی یعنی عقیده‌ متواضعانه‌ای در مورد اهمیت خودتان داشته باشید. با اعتماد به نفس صحبت کردن در نتیجه‌ انتخاب کلمات مناسب، تُن صدا، ارتباط چشمی و زبان بدن حاصل می‌شود.

8⃣ روی زبان بدن خود تمرکز کنید
زبان بدن ابزار قدرتمندی است که استفاده‌ درست از آن باعث ایجاد احترام و علاقه می‌شود و منظور واقعی‌تان را به فرد مقابل می‌رساند.

9⃣ خلاصه حرف بزنید
از قبل برنامه‌ریزی کنید و یک‌راست بروید سر اصل مطلب! مخاطب شما وقتی برای تلف کردن ندارد. مدام از خودتان بپرسید «چطور می‌توانم مختصر و مفید و با کمترین کلمات ممکن حرفم را بزنم و در عین حال احترام شنونده را رعایت کنم».

🔟 هنر گوش‌ دادن را بیاموزید
در مهارت گفتگو به‌دقت گوش دادن مهم‌تر از حرف زدن است. باید واقعا به موضوع گفتگو علاقمند باشید، سؤالات مناسب بپرسید،‌ به معنای واقعی پیغام توجه کنید و حرف گوینده را قطع نکنید.

🔸 در نهایت، مردم به‌طور طبیعی جذب کسانی می‌شوند که شبیه خودشان هستند؛ برای همین است که معمولا دوستان سلایق مشابهی دارند. می‌توانید از این قانون به نفع خود استفاده و رفتار و صدای افراد را تقلید کنید. مثلا اگر آنها آرام صحبت می‌کنند شما هم آرام صحبت کنید یا اگر با هیجان صحبت می‌کنند، شما هم پرانرژی باشید. هرچه بیشتر مانند آنها صحبت کنید، بیشتر شما را دوست خواهند‌ داشت.
گروه مدیران منابع انسانی
https://t.me/ExecutiveManagement

▶️ تفکرطراحی در حوزه استراتژی‌ چیست؟

💎تفکر طراحی (Design Thinking) که توسط دیوید کلی، تیم براون و راجر مارتین از دانشگاه راتمن ابداع گردید، سه مرحله اصلی دارد. 

✳️ پایتان را از روی مین ذهنی خویش بردارید

✍ محمدرضا تاجیک

📌گزیده‌ای از نوشتار پیش رو

✅ نویسنده در این نوشته، با الهام از فیلم Mine، داستان سربازی که روی مین گیر افتاده و میان مرگ و فلج‌شدن درونی سرگردان است، از موقعیت استعاری «مین‌های ذهنی» می‌گوید که انسان را در بن‌بست نگه می‌دارد

او اضافه می‌کند این وضعیت همان اضطراب اگزیستانسیال است؛ جایی که آزادی با مسئولیت و ترس همراه می‌شود. به بیان او، ماندن و انتخاب‌نکردن نیز خود یک انتخاب است که فرد را آرام‌آرام از درون می‌شکند

به باور نویسنده، شخصیت مایک نماینده انسانی است که با تروماها و عقده‌های سرکوب‌شده دست‌وپنجه نرم می‌کند. او می‌گوید این بی‌حرکتی همان درماندگی آموخته‌شده است که فرد را در چرخه‌ای از ترس و ناتوانی گرفتار می‌کند

تاجیک تأکید می‌کند چنین وضعیتی محدود به فرد نیست؛ در عرصه سیاست ایران نیز مایک‌های بسیاری وجود دارند که روی مین ذهنی ایستاده‌اند و گمان می‌کنند هر حرکت به پایان‌شان می‌انجامد، پس در سکون می‌مانند

وی نتیجه می‌گیرد اصرار بر ایستادن روی مین نتیجه‌ای جز فروپاشی ندارد و می‌گوید رهایی، در پذیرش ترس‌ها و مواجهه با واقعیت است. به بیان او، تنها با فروتنی و شکستن بت‌های ذهنی می‌توان آزادی و مسئولیت واقعی را تجربه کرد

🔸متن کامل :
mashghenow.com/?p=6293

✳️ تولیدکنندگان ایرانی در باتلاق ۳۱ سامانه دیجیتال؛ مانع‌زایی به نام نظارت

✅ موج عظیمی از نارضایتی در بین جامعه تولیدکنندگان و بازرگانان ایرانی در حال گسترش است، نارضایتی که ریشه در سیاست‌های نظارتی پیچیده و پرتعداد دولت دارد. فعالان اقتصادی از «انبوه سامانه‌های دیجیتال خلق‌الساعه» به عنوان عمده‌ترین مانع تولید و توسعه کسب‌وکار در شرایط بحران اقتصادی کشور نام می‌برند.

به گزارش خودرونویس، بر اساس بررسی‌های میدانی، یک شرکت تولیدی یا بازرگانی با اندازه متوسط، برای ادامه حیات قانونی خود ملزم به تعامل مستمر با دست کم ۳۱ سامانه دولتی مجزا و عمدتاً غیریکپارچه است. فهرست این سامانه‌ها که خود گواهی بر آشفتگی فضای نظارتی است، شامل موارد زیر می‌شود:

۱. سامانه جامع تجارت
۲. سامانه جامع انبارها
۳. سامانه پنجره واحد گمرکی
۴. سامانه معادلات فصلی
۵. سامانه مودیان مالیاتی
۶. سامانه ثبت اظهارنامه عملکرد
۷. سامانه مالیات بر ارزش افزوده
۸. سامانه حقوق و دستمزد
۹. سامانه جام (صورت‌های مالی)
۱۰. سامانه بیمه تامین اجتماعی
۱۱. سامانه فرآورده‌های نفتی (برای درخواست سوخت ژنراتور)
۱۲. سامانه درگاه ملی مجوزها
۱۳. سامانه بهین‌یاب
۱۴. سامانه یکپارچه کارت بازرگانی
۱۵. سامانه محیط زیست
۱۶. سامانه جامع مدیریت پس از ترخیص
۱۷. سامانه ایران‌کد
۱۸. سامانه جامع روابط کار
۱۹. سامانه سازمان غذا و دارو (TTAC)
۲۰. سامانه شبکه ملی آزمایشگاهی سازمان غذا و دارو (LIMS)
۲۱. سامانه پیشخوان سازمان غذا و دارو
۲۲. سامانه پیشخوان معاونت غذا و داروی استان
۲۳. سامانه آموزش استاندارد
۲۴. سامانه سازمان ملی استاندارد (ISOM)
۲۵. سامانه ثبت شرکت‌ها
۲۶. سامانه ثبت علائم تجاری و مالکیت صنعتی
۲۷. سامانه کارت بازرگانی
۲۸. سامانه هوشمند تعاون
۲۹. سامانه نظارت بر تعاونی‌ها
۳۰. سامانه سماصط (سامانه مبادله اسناد و پشتیبانی تجارت)
۳۱. سامانه ستکا (سامانه تسهیل تجارت کالا)

شکایت اصلی از این است که این سامانه‌ها نه تنها با یکدیگر ارتباطی ندارند، بلکه هر یک به داستانی مجزا برای ثبت اطلاعات، اغلب تکراری، تبدیل شده‌اند. به عنوان مثال، یک فاکتور فروش ساده باید به صورت جداگانه در سامانه‌های معادلات فصلی، مودیان مالیاتی، ثبت اظهارنامه عملکرد و مالیات بر ارزش افزوده ثبت شود. این فرآیند، به جای تسهیل، به عاملی برای اتلاف وقت، انرژی و سرمایه نیروی انسانی تبدیل شده است.

یکی از مدیران تولیدی می گوید: ما به جای تمرکز بر بهبود کیفیت، بازاریابی و توسعه محصول، مجبوریم بخش عمده‌ای از منابع مدیریتی خود را صرف “مدیریت تعادل بین این ۳۱ سامانه” کنیم. کوچکترین تاخیر یا خطا در هر یک، با تهدیدات سنگین و جریمه‌های فلج کننده همراه است.

وی افزود: ...
https://khodronevis.com/news/تولیدکنندگان-ایرانی-در-باتلاق-۳۱-ساما/

✳️ خواب زمستانی استراتژیک؛ انتخابی برای روزهای سخت اقتصاد ایران

✍️ دکتر حسن بودلایی
✅ در نوامبر– دسامبر ۲۰۲۵، مجله Harvard Business Review مقاله‌ای منتشر کرد از پروفسور کریستوفر مارکیس (دانشگاه کمبریج) با عنوان: «آیا اکنون زمان خواب زمستانی استراتژیک است؟». این مقاله از یک ایده ساده اما عمیق حرف می‌زند: وقتی سیاست‌ها و مقررات ناگهان تغییر می‌کنند و فضا برای کسب‌وکارها خصمانه می‌شود، مدیران چه باید بکنند؟

■ مارکیس یادآوری می‌کند که شرکت‌ها معمولاً سه واکنش دارند: یا بازار را ترک می‌کنند، یا صدایشان را بلند می‌کنند و اعتراض می‌کنند، یا به‌طور کامل با شرایط همراه می‌شوند. اما هیچ‌کدام بی‌خطر نیست: خروج یعنی از دست دادن سرمایه و موقعیت، اعتراض می‌تواند دشمنی سیاسی و اجتماعی برانگیزد، و تبعیت مطلق استقلال و اعتبار شرکت را می‌بلعد.

■ اینجاست که او گزینه چهارم را معرفی می‌کند: خواب زمستانی استراتژیک! مثل حیوانی که در زمستان غذا پیدا نمی‌کند و به خواب می‌رود تا زنده بماند، شرکت هم می‌تواند مدتی آرام بماند، دارایی‌های اصلی خود را حفظ کند، کمتر در چشم باشد، اما آماده بازگشت در زمان مناسب بماند.

■ روایت‌های تاریخی
این فقط یک تئوری روی کاغذ نیست. تاریخ پر است از نمونه‌هایی که نشان می‌دهند خواب زمستانی می‌تواند یک استراتژی بقا باشد. در دهه ۱۹۲۰، وقتی ممنوعیت الکل در آمریکا اجرا شد، بیش از هزار آبجوساز ورشکست شدند. اما چند برند معروف – مثل Anheuser-Busch و Miller – راه دیگری رفتند. آن‌ها کارخانه‌هایشان را تعطیل نکردند، بلکه تولید را به نوشابه، شیر خشک و بستنی تغییر دادند. وقتی قانون عوض شد، همان‌ها بودند که دوباره بازار را فتح کردند.

■ یا در اوایل دهه ۲۰۰۰، زمانی که دولت بوش تحقیقات سلول‌های بنیادی را محدود کرد، شرکت‌های بیوتکنولوژی می‌توانستند کل مأموریتشان را کنار بگذارند. اما آن‌ها ایستادند: بخشی از کار را به اروپا و آسیا بردند، تیم‌های علمی را حفظ کردند، و به پژوهش‌های جانبی پرداختند. سال‌ها بعد، با تغییر دولت، همان شرکت‌ها سریع‌تر از دیگران جهش کردند.

■ در هند دهه ۱۹۸۰ هم بانک‌های خصوصی در برابر کنترل‌های سنگین دولتی، ساختار و تخصصشان را نگه داشتند. نتیجه این شد که وقتی آزادسازی آغاز شد، آماده‌تر از همه بودند. و در چین امروز، تفاوت سرنوشت علی‌بابا و تنسنت گویای همین داستان است: یکی با اعتراض علنی دچار سقوط شد، دیگری با احتیاط و هماهنگی نسبی توانست پایدار بماند.

🔺سه درس اصلی
مارکیس جمع‌بندی می‌کند که خواب زمستانی استراتژیک یعنی:
🔸حفظ دارایی‌های کلیدی: تیم‌ها، فناوری‌ها و برند نباید قربانی شوند.
🔹گوش به زنگ سیاست بودن: تغییر جهت باد سیاسی را باید به‌موقع فهمید.
🔸مدیریت دیده‌شدن: نه سکوت مطلق و نه جار زدن زیاد؛ بلکه حضور حساب‌شده.

🇮🇷 ایران امروز
برای ما در ایران، این ایده کاملاً ملموس است. با فعال شدن «مکانیسم ماشه» و شدت گرفتن تحریم‌ها، کسب‌وکارها در موقعیتی مشابه قرار دارند. خروج کامل از بازار برای بسیاری ممکن نیست. اعتراض آشکار پرهزینه است. و تبعیت کامل می‌تواند استقلال و اعتماد عمومی را نابود کند.

■ پس شاید «خواب زمستانی استراتژیک» همان انتخاب عقلانی باشد:
● یک شرکت فناوری داخلی می‌تواند موقتاً پروژه‌های پرریسک خارجی را متوقف کند، اما تیم‌های کلیدی و زیرساختش را نگه دارد.
● یک بانک می‌تواند روی خدمات خرد تمرکز کند، اما شبکه اعتباری و دیجیتالش را زنده نگه دارد.
● پیمانکاران نفتی و ساختمانی می‌توانند پروژه‌های پرهزینه را کم کنند، اما ماشین‌آلات و مهندسانشان را حفظ کنند.
● حتی یک رستوران یا استارتاپ کوچک می‌تواند منوی محدودتری ارائه دهد، اما مشتری و برندش را از دست ندهد.

🔴 جمع‌بندی
خواب زمستانی استراتژیک به‌معنای توقف یا تسلیم نیست؛ بلکه یعنی چراغ سازمان خاموش نشود، ارزش‌ها و توانمندی‌ها زنده بماند، و همه‌چیز برای لحظه مناسب آماده باشد. در روزهایی که طوفان فشارهای سیاسی و اقتصادی شدیدتر می‌شود، شاید همین سکوت حساب‌شده و صبوری هدفمند، رمز بقای بسیاری از شرکت‌های ایرانی باشد.

✍منبع:
Christopher Marquis, “Is This a Moment for Strategic Hibernation?”, Harvard Business Review, Nov–Dec 2025.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ اقتصاد آسیا

▫️۱۸ تریلیون دلار چین
▫️۴ تریلیون دلار ژاپن و هند هرکدام
▫️کره جنوبی ۲،
▫️اندونزی ۱/۳،
▫️ترکیه ۱/۳ و
▫️عربستان ۱/۱ تریلیون دلار.
🔺ایران هم ۴۴۰ میلیارد

كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چقدر عقلایی هستیم؟

✍ جونا لرر
✅ این مسئلۀ سادۀ ریاضی را در نظر بگیرید: یک راکت و توپْ یک‌دلار و ده‌سنت قیمت دارند. راکت یک دلار گران‌تر از توپ است. قیمت توپ چقدر است؟
■ اکثر مردم بلافاصله و با اعتماد به‌نفسِ هر چه‌تمام جواب می‌دهند: ده سنت. این پاسخ هم بدیهی است و هم غلط. پاسخ درست این است: پنج سنت برای توپ و یک‌دلار و پنج‌سنت برای راکت.
■ بیش از پنج دهه است که دنیل کانمن، برندۀ نوبل اقتصاد و استاد روان‌شناسیِ دانشگاه پرینستون، چنین پرسش‌هایی را مطرح کرده و پاسخ‌های ما را تحلیل می‌کند. آزمایش‌های ساده و پیش‌ِپاافتادۀ او عمیقاً نگاه ما به نحوۀ تفکرمان دربارۀ جهان را دگرگون کرده است. فلاسفه، اقتصاددانان و عالمان علوم اجتماعی قرن‌هاست که با این پیش‌فرض طی طریق می‌کنند که انسان‌ها موجوداتی عقلانی هستند و عقلْ همان هدیه‌ای است که پرومتئوس برای ما به غنیمت آورد؛ اما کانمن به‌همراه آموس تورسکی و دیگران، ازجمله شین فردریک طراح پرسش راکت و توپ، در مقابلِ این سنت ستبر نشان داده‌اند که ما به آن اندازه که تصور می‌کنیم، موجوداتی عقلانی نیستیم.
■ وقتی مردم در موقعیتی متزلزل قرار می‌گیرند، به‌دقت اطلاعات را نمی‌سنجند یا به داده‌های آماریِ مرتبط توجه نشان نمی‌دهند. برعکس، تصمیم‌های آن‌ها بسته است به فهرستی طویل از میان‌برهای ذهنی؛ یعنی میان‌برهایی که اغلب باعث می‌شود تصمیم‌هایی احمقانه بگیرند. این میان‌برها سریع‌ترین راه برای حل مسائل ریاضی نیستند؛ آن‌ها راهی هستند برای قلم‌گرفتن ریاضی. وقتی‌که ما در برابر پرسش راکت و توپ قرار گرفتیم، تمام دانش ریاضی‌مان را در پرانتز گذاشتیم و به‌دنبال پاسخی رفتیم که نیازمند کم‌ترین کوشش ذهنی بود.
■به‌تازگی تحقیقی به‌سرپرستی ریچارد وِست از دانشگاه جیمز مدیسن و کیت استانویچ از دانشگاه تورنت انجام پذیرفته است. نتیجۀ به‌دست‌آمده این است که در بسیاری موارد، افرادِ باهوش در برابر این نحوۀ خطااندیشی آسیب‌پذیرترند. عموماً تصور می‌کنیم افراد باهوش در برابر پیش‌داوری مصون‌اند و کمتر در معرض این قبیل خطااندیشی‌های جهان‌شمول قرار دارند؛ اما در واقع این انگاره ممکن است خطرات نهفتۀ بسیاری داشته باشد.
■ وست و دستیارانش کارشان را با پخش پرسش‌نامه میان چهارصد و هشتاد و دو دانشجوی کارشناسی آغاز کردند. در این پرسش‌نامه انبوهی از پرسش‌های کلاسیک برای سنجش پیش‌داوری طرح شده بود: در درون رودخانه‌ای، دسته‌ای از نیلوفرهای آبی رُسته‌اند. هر روز، اندازۀ این دسته نیلوفرها دو برابر می‌شود. اگر ۴۸ روز طول بکشد که نیلوفرهای آبیْ کل دریاچه را بپوشانند، چقدر طول خواهد کشید که این نیلوفرها نصف دریاچه را بپوشانند؟
■ احتمالاً اولین پاسخی که به ذهن شما خطور می‌کند، مبتنی است بر یکی از میان‌برهای ذهنی: تقسیم پاسخ نهایی بر نصف: ۲۴ روز؛ اما این پاسخ غلط است. پاسخ درست ۴۷ روز است.
■ کانمن و تورسکی در دهۀ ۱۹۷۰ مفهوم «پیش‌داوری لنگرانداخته» را مطرح کردند. آن‌ها بر اساس این مفهوم پرسش‌هایی مطرح کردند که هدفشان ارائۀ راهی برای سنجش میزان آسیب‌پذیری افراد در برابر خطااندیشی بود. در این پرسش‌ها مثلاً به افراد گفته می‌شد که ارتفاع بلندترین درخت سکویا در جهان بیش از x فوت است و رقمی که به افراد مختلف گفته می‌شد، بین هشتاد و پنج فوت تا هزار فوت متغیر بود. آنگاه از افراد خواسته می‌شد که ارتفاع بلندترین درخت سکویا در جهان را حدس بزنند. پرسش‌دهندگانی که «لنگر» کوچک‌تر، مثلاً هشتاد و پنج فوت، به آن‌ها ارائه شده بود، به‌طور میانگین حدس می‌زدند که ارتفاع بلندترین درخت سکویای دنیا فقط صد و هجده فوت است. در مقابل، افرادی که «لنگر» بزرگ‌تری، مثلاً هزار فوت به آن‌ها ارائه می‌شد، ارتفاع بلندترین درخت سکویای دنیا را هفت‌برابر بیشتر تخمین می‌زدند.
■نتایج تحقیقاتْ تکان‌دهنده بود. فی‌المثل نتایج نشان می‌داد که خودآگاهی از این پیش‌داوری‌ها در عمل تأثیری در کاهش آن‌ها ندارد: «افرادی که از پیش‌داوری‌هایشان مطلع‌اند، در غلبه بر آن‌ها موفقیت خاصی نسبت‌به بقیه نشان نمی‌دهند.»
■ چه‌بسا خطرناک‌ترین پیش‌داوری ذهنی ما در این گرایش ذاتی‌مان نهفته است که دیگران در معرض خطااندیشی‌اند و نه ما. این گرایش به «نقطۀ کور پیش‌داوری» معروف است. این «فراپیش‌داوری» دو ریشۀ اصلی دارد: نخست، توانایی ما برای تشخیص‌دادن اشتباهات سیستماتیک در تصمیمات دیگران: ما در گوشزدکردن اشتباهات دوستانمان از همه بهتریم؛ دوم، ناتوایی‌مان برای تشخیص‌دادن همان اشتباهات در درون خودمان.
■ حال به حیرت‌انگیزترین و البته نگران‌کننده‌ترین بخش این پژوهش می‌رسیم: از قرار معلوم هوشْ اوضاع را بدتر می‌کند. دانشمندان برای سنجش «پیشرفتگی شناختیِ» دانشجویان چهار آزمون طراحی کردند.

🔺👆ادامه ازقبل
■ نتایج هر چهار آزمون نشان‌دهندۀ هم‌بستگی مثبت متغیرها بود: «افرادی که سیستم شناختی پیچیده‌تری دارند، بیشتر دچار معضل نقطۀ کور پیش‌داوری‌اند.» این نتیجه دربارۀ بسیاری از پیش‌داوری‌های خاص نیز بعینه تکرار شد و این یعنی افراد باهوش‌تر و آن‌هایی که بیشتر تأمل و تفکر می‌کنند، بیشتر در معرض این اشتباهات ذهنی‌اند. چنان‌که کانمن و فردریک سال‌ها قبل متذکر شدند، حتی آموزش نیز نمی‌تواند خللی در سد سدید این پیش‌داوری‌ها ایجاد کند. برای مثال، بیش از پنجاه‌درصد از دانشجویان هاروارد، پرینستون و ام.آی.تی به پرسش راکت و توپ پاسخ غلط دادند.
■ این نتایج چه چیزی را تبیین می‌کنند؟ یک فرضیۀ جالب توجه این است که نقطۀ کور پیش‌داوری بدین خاطر رخ می‌نماید که ما همان‌گونه که دیگران را به تیغ ارزیابی جرح می‌کنیم، خود را به محک نقد نمی‌سپاریم. وقتی انتخاب‌هایی غیرعقلانی دیگران را مشاهده می‌کنیم، بالاجبار بر داده‌های رفتاری تکیه می‌کنیم. ما پیش‌داوری‌های آن‌ها را از بیرون می‌بینیم و همین امر این مجال را برای ما فراهم می‌آورد تا به چشم‌برهم‌زدنی خطااندیشی‌های سیستماتیک آن‌ها را دریابیم. بااین‌حال، وقتی به ارزیابی انتخاب‌های بد خودمان می‌نشینیم، به جای نگاه بیرونی و تکیه بر داده‌های رفتاری، دل به درون‌نگری می‌سپاریم.
■مشکل این رویکرد درون‌نگرانه این است که نیروی پیش‌برنده‌ای که در پشت پیش‌داوری‌ها خفته و ریشۀ انتخاب غیرعقلانی ماست، تا اندازۀ زیادی ناخودآگاه است؛ ناخودآگاهی که تن به افسون خودکاوی نمی‌دهد و راه را بر هوش می‌بندد. درواقع درون‌نگری عملاً می‌تواند این خطاها را افزون کند و چشم ما را بر فراروندهای بنیادینی ببندد که مسئول بسیاری از خطاهای روزمرۀ ما هستند. ما برای خودمان آسمان‌و ریسمان می‌بافیم و همیشه نخ تسبیح را این وسط گم می‌کنیم. هرچه بیشتر بکوشیم که خودمان را بشناسیم، در عمل فهم کمتری از خودمان به دست می‌آوریم.
منبع: ترجمان علوم انسانی. خلاصه شده و انتخاب عنوان توسط گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement