▶️ تفکرطراحی در حوزه استراتژی‌ چیست؟

💎تفکر طراحی (Design Thinking) که توسط دیوید کلی، تیم براون و راجر مارتین از دانشگاه راتمن ابداع گردید، سه مرحله اصلی دارد. 

✳️ پایتان را از روی مین ذهنی خویش بردارید

✍ محمدرضا تاجیک

📌گزیده‌ای از نوشتار پیش رو

✅ نویسنده در این نوشته، با الهام از فیلم Mine، داستان سربازی که روی مین گیر افتاده و میان مرگ و فلج‌شدن درونی سرگردان است، از موقعیت استعاری «مین‌های ذهنی» می‌گوید که انسان را در بن‌بست نگه می‌دارد

او اضافه می‌کند این وضعیت همان اضطراب اگزیستانسیال است؛ جایی که آزادی با مسئولیت و ترس همراه می‌شود. به بیان او، ماندن و انتخاب‌نکردن نیز خود یک انتخاب است که فرد را آرام‌آرام از درون می‌شکند

به باور نویسنده، شخصیت مایک نماینده انسانی است که با تروماها و عقده‌های سرکوب‌شده دست‌وپنجه نرم می‌کند. او می‌گوید این بی‌حرکتی همان درماندگی آموخته‌شده است که فرد را در چرخه‌ای از ترس و ناتوانی گرفتار می‌کند

تاجیک تأکید می‌کند چنین وضعیتی محدود به فرد نیست؛ در عرصه سیاست ایران نیز مایک‌های بسیاری وجود دارند که روی مین ذهنی ایستاده‌اند و گمان می‌کنند هر حرکت به پایان‌شان می‌انجامد، پس در سکون می‌مانند

وی نتیجه می‌گیرد اصرار بر ایستادن روی مین نتیجه‌ای جز فروپاشی ندارد و می‌گوید رهایی، در پذیرش ترس‌ها و مواجهه با واقعیت است. به بیان او، تنها با فروتنی و شکستن بت‌های ذهنی می‌توان آزادی و مسئولیت واقعی را تجربه کرد

🔸متن کامل :
mashghenow.com/?p=6293

✳️ تولیدکنندگان ایرانی در باتلاق ۳۱ سامانه دیجیتال؛ مانع‌زایی به نام نظارت

✅ موج عظیمی از نارضایتی در بین جامعه تولیدکنندگان و بازرگانان ایرانی در حال گسترش است، نارضایتی که ریشه در سیاست‌های نظارتی پیچیده و پرتعداد دولت دارد. فعالان اقتصادی از «انبوه سامانه‌های دیجیتال خلق‌الساعه» به عنوان عمده‌ترین مانع تولید و توسعه کسب‌وکار در شرایط بحران اقتصادی کشور نام می‌برند.

به گزارش خودرونویس، بر اساس بررسی‌های میدانی، یک شرکت تولیدی یا بازرگانی با اندازه متوسط، برای ادامه حیات قانونی خود ملزم به تعامل مستمر با دست کم ۳۱ سامانه دولتی مجزا و عمدتاً غیریکپارچه است. فهرست این سامانه‌ها که خود گواهی بر آشفتگی فضای نظارتی است، شامل موارد زیر می‌شود:

۱. سامانه جامع تجارت
۲. سامانه جامع انبارها
۳. سامانه پنجره واحد گمرکی
۴. سامانه معادلات فصلی
۵. سامانه مودیان مالیاتی
۶. سامانه ثبت اظهارنامه عملکرد
۷. سامانه مالیات بر ارزش افزوده
۸. سامانه حقوق و دستمزد
۹. سامانه جام (صورت‌های مالی)
۱۰. سامانه بیمه تامین اجتماعی
۱۱. سامانه فرآورده‌های نفتی (برای درخواست سوخت ژنراتور)
۱۲. سامانه درگاه ملی مجوزها
۱۳. سامانه بهین‌یاب
۱۴. سامانه یکپارچه کارت بازرگانی
۱۵. سامانه محیط زیست
۱۶. سامانه جامع مدیریت پس از ترخیص
۱۷. سامانه ایران‌کد
۱۸. سامانه جامع روابط کار
۱۹. سامانه سازمان غذا و دارو (TTAC)
۲۰. سامانه شبکه ملی آزمایشگاهی سازمان غذا و دارو (LIMS)
۲۱. سامانه پیشخوان سازمان غذا و دارو
۲۲. سامانه پیشخوان معاونت غذا و داروی استان
۲۳. سامانه آموزش استاندارد
۲۴. سامانه سازمان ملی استاندارد (ISOM)
۲۵. سامانه ثبت شرکت‌ها
۲۶. سامانه ثبت علائم تجاری و مالکیت صنعتی
۲۷. سامانه کارت بازرگانی
۲۸. سامانه هوشمند تعاون
۲۹. سامانه نظارت بر تعاونی‌ها
۳۰. سامانه سماصط (سامانه مبادله اسناد و پشتیبانی تجارت)
۳۱. سامانه ستکا (سامانه تسهیل تجارت کالا)

شکایت اصلی از این است که این سامانه‌ها نه تنها با یکدیگر ارتباطی ندارند، بلکه هر یک به داستانی مجزا برای ثبت اطلاعات، اغلب تکراری، تبدیل شده‌اند. به عنوان مثال، یک فاکتور فروش ساده باید به صورت جداگانه در سامانه‌های معادلات فصلی، مودیان مالیاتی، ثبت اظهارنامه عملکرد و مالیات بر ارزش افزوده ثبت شود. این فرآیند، به جای تسهیل، به عاملی برای اتلاف وقت، انرژی و سرمایه نیروی انسانی تبدیل شده است.

یکی از مدیران تولیدی می گوید: ما به جای تمرکز بر بهبود کیفیت، بازاریابی و توسعه محصول، مجبوریم بخش عمده‌ای از منابع مدیریتی خود را صرف “مدیریت تعادل بین این ۳۱ سامانه” کنیم. کوچکترین تاخیر یا خطا در هر یک، با تهدیدات سنگین و جریمه‌های فلج کننده همراه است.

وی افزود: ...
https://khodronevis.com/news/تولیدکنندگان-ایرانی-در-باتلاق-۳۱-ساما/

✳️ خواب زمستانی استراتژیک؛ انتخابی برای روزهای سخت اقتصاد ایران

✍️ دکتر حسن بودلایی
✅ در نوامبر– دسامبر ۲۰۲۵، مجله Harvard Business Review مقاله‌ای منتشر کرد از پروفسور کریستوفر مارکیس (دانشگاه کمبریج) با عنوان: «آیا اکنون زمان خواب زمستانی استراتژیک است؟». این مقاله از یک ایده ساده اما عمیق حرف می‌زند: وقتی سیاست‌ها و مقررات ناگهان تغییر می‌کنند و فضا برای کسب‌وکارها خصمانه می‌شود، مدیران چه باید بکنند؟

■ مارکیس یادآوری می‌کند که شرکت‌ها معمولاً سه واکنش دارند: یا بازار را ترک می‌کنند، یا صدایشان را بلند می‌کنند و اعتراض می‌کنند، یا به‌طور کامل با شرایط همراه می‌شوند. اما هیچ‌کدام بی‌خطر نیست: خروج یعنی از دست دادن سرمایه و موقعیت، اعتراض می‌تواند دشمنی سیاسی و اجتماعی برانگیزد، و تبعیت مطلق استقلال و اعتبار شرکت را می‌بلعد.

■ اینجاست که او گزینه چهارم را معرفی می‌کند: خواب زمستانی استراتژیک! مثل حیوانی که در زمستان غذا پیدا نمی‌کند و به خواب می‌رود تا زنده بماند، شرکت هم می‌تواند مدتی آرام بماند، دارایی‌های اصلی خود را حفظ کند، کمتر در چشم باشد، اما آماده بازگشت در زمان مناسب بماند.

■ روایت‌های تاریخی
این فقط یک تئوری روی کاغذ نیست. تاریخ پر است از نمونه‌هایی که نشان می‌دهند خواب زمستانی می‌تواند یک استراتژی بقا باشد. در دهه ۱۹۲۰، وقتی ممنوعیت الکل در آمریکا اجرا شد، بیش از هزار آبجوساز ورشکست شدند. اما چند برند معروف – مثل Anheuser-Busch و Miller – راه دیگری رفتند. آن‌ها کارخانه‌هایشان را تعطیل نکردند، بلکه تولید را به نوشابه، شیر خشک و بستنی تغییر دادند. وقتی قانون عوض شد، همان‌ها بودند که دوباره بازار را فتح کردند.

■ یا در اوایل دهه ۲۰۰۰، زمانی که دولت بوش تحقیقات سلول‌های بنیادی را محدود کرد، شرکت‌های بیوتکنولوژی می‌توانستند کل مأموریتشان را کنار بگذارند. اما آن‌ها ایستادند: بخشی از کار را به اروپا و آسیا بردند، تیم‌های علمی را حفظ کردند، و به پژوهش‌های جانبی پرداختند. سال‌ها بعد، با تغییر دولت، همان شرکت‌ها سریع‌تر از دیگران جهش کردند.

■ در هند دهه ۱۹۸۰ هم بانک‌های خصوصی در برابر کنترل‌های سنگین دولتی، ساختار و تخصصشان را نگه داشتند. نتیجه این شد که وقتی آزادسازی آغاز شد، آماده‌تر از همه بودند. و در چین امروز، تفاوت سرنوشت علی‌بابا و تنسنت گویای همین داستان است: یکی با اعتراض علنی دچار سقوط شد، دیگری با احتیاط و هماهنگی نسبی توانست پایدار بماند.

🔺سه درس اصلی
مارکیس جمع‌بندی می‌کند که خواب زمستانی استراتژیک یعنی:
🔸حفظ دارایی‌های کلیدی: تیم‌ها، فناوری‌ها و برند نباید قربانی شوند.
🔹گوش به زنگ سیاست بودن: تغییر جهت باد سیاسی را باید به‌موقع فهمید.
🔸مدیریت دیده‌شدن: نه سکوت مطلق و نه جار زدن زیاد؛ بلکه حضور حساب‌شده.

🇮🇷 ایران امروز
برای ما در ایران، این ایده کاملاً ملموس است. با فعال شدن «مکانیسم ماشه» و شدت گرفتن تحریم‌ها، کسب‌وکارها در موقعیتی مشابه قرار دارند. خروج کامل از بازار برای بسیاری ممکن نیست. اعتراض آشکار پرهزینه است. و تبعیت کامل می‌تواند استقلال و اعتماد عمومی را نابود کند.

■ پس شاید «خواب زمستانی استراتژیک» همان انتخاب عقلانی باشد:
● یک شرکت فناوری داخلی می‌تواند موقتاً پروژه‌های پرریسک خارجی را متوقف کند، اما تیم‌های کلیدی و زیرساختش را نگه دارد.
● یک بانک می‌تواند روی خدمات خرد تمرکز کند، اما شبکه اعتباری و دیجیتالش را زنده نگه دارد.
● پیمانکاران نفتی و ساختمانی می‌توانند پروژه‌های پرهزینه را کم کنند، اما ماشین‌آلات و مهندسانشان را حفظ کنند.
● حتی یک رستوران یا استارتاپ کوچک می‌تواند منوی محدودتری ارائه دهد، اما مشتری و برندش را از دست ندهد.

🔴 جمع‌بندی
خواب زمستانی استراتژیک به‌معنای توقف یا تسلیم نیست؛ بلکه یعنی چراغ سازمان خاموش نشود، ارزش‌ها و توانمندی‌ها زنده بماند، و همه‌چیز برای لحظه مناسب آماده باشد. در روزهایی که طوفان فشارهای سیاسی و اقتصادی شدیدتر می‌شود، شاید همین سکوت حساب‌شده و صبوری هدفمند، رمز بقای بسیاری از شرکت‌های ایرانی باشد.

✍منبع:
Christopher Marquis, “Is This a Moment for Strategic Hibernation?”, Harvard Business Review, Nov–Dec 2025.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ اقتصاد آسیا

▫️۱۸ تریلیون دلار چین
▫️۴ تریلیون دلار ژاپن و هند هرکدام
▫️کره جنوبی ۲،
▫️اندونزی ۱/۳،
▫️ترکیه ۱/۳ و
▫️عربستان ۱/۱ تریلیون دلار.
🔺ایران هم ۴۴۰ میلیارد

كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چقدر عقلایی هستیم؟

✍ جونا لرر
✅ این مسئلۀ سادۀ ریاضی را در نظر بگیرید: یک راکت و توپْ یک‌دلار و ده‌سنت قیمت دارند. راکت یک دلار گران‌تر از توپ است. قیمت توپ چقدر است؟
■ اکثر مردم بلافاصله و با اعتماد به‌نفسِ هر چه‌تمام جواب می‌دهند: ده سنت. این پاسخ هم بدیهی است و هم غلط. پاسخ درست این است: پنج سنت برای توپ و یک‌دلار و پنج‌سنت برای راکت.
■ بیش از پنج دهه است که دنیل کانمن، برندۀ نوبل اقتصاد و استاد روان‌شناسیِ دانشگاه پرینستون، چنین پرسش‌هایی را مطرح کرده و پاسخ‌های ما را تحلیل می‌کند. آزمایش‌های ساده و پیش‌ِپاافتادۀ او عمیقاً نگاه ما به نحوۀ تفکرمان دربارۀ جهان را دگرگون کرده است. فلاسفه، اقتصاددانان و عالمان علوم اجتماعی قرن‌هاست که با این پیش‌فرض طی طریق می‌کنند که انسان‌ها موجوداتی عقلانی هستند و عقلْ همان هدیه‌ای است که پرومتئوس برای ما به غنیمت آورد؛ اما کانمن به‌همراه آموس تورسکی و دیگران، ازجمله شین فردریک طراح پرسش راکت و توپ، در مقابلِ این سنت ستبر نشان داده‌اند که ما به آن اندازه که تصور می‌کنیم، موجوداتی عقلانی نیستیم.
■ وقتی مردم در موقعیتی متزلزل قرار می‌گیرند، به‌دقت اطلاعات را نمی‌سنجند یا به داده‌های آماریِ مرتبط توجه نشان نمی‌دهند. برعکس، تصمیم‌های آن‌ها بسته است به فهرستی طویل از میان‌برهای ذهنی؛ یعنی میان‌برهایی که اغلب باعث می‌شود تصمیم‌هایی احمقانه بگیرند. این میان‌برها سریع‌ترین راه برای حل مسائل ریاضی نیستند؛ آن‌ها راهی هستند برای قلم‌گرفتن ریاضی. وقتی‌که ما در برابر پرسش راکت و توپ قرار گرفتیم، تمام دانش ریاضی‌مان را در پرانتز گذاشتیم و به‌دنبال پاسخی رفتیم که نیازمند کم‌ترین کوشش ذهنی بود.
■به‌تازگی تحقیقی به‌سرپرستی ریچارد وِست از دانشگاه جیمز مدیسن و کیت استانویچ از دانشگاه تورنت انجام پذیرفته است. نتیجۀ به‌دست‌آمده این است که در بسیاری موارد، افرادِ باهوش در برابر این نحوۀ خطااندیشی آسیب‌پذیرترند. عموماً تصور می‌کنیم افراد باهوش در برابر پیش‌داوری مصون‌اند و کمتر در معرض این قبیل خطااندیشی‌های جهان‌شمول قرار دارند؛ اما در واقع این انگاره ممکن است خطرات نهفتۀ بسیاری داشته باشد.
■ وست و دستیارانش کارشان را با پخش پرسش‌نامه میان چهارصد و هشتاد و دو دانشجوی کارشناسی آغاز کردند. در این پرسش‌نامه انبوهی از پرسش‌های کلاسیک برای سنجش پیش‌داوری طرح شده بود: در درون رودخانه‌ای، دسته‌ای از نیلوفرهای آبی رُسته‌اند. هر روز، اندازۀ این دسته نیلوفرها دو برابر می‌شود. اگر ۴۸ روز طول بکشد که نیلوفرهای آبیْ کل دریاچه را بپوشانند، چقدر طول خواهد کشید که این نیلوفرها نصف دریاچه را بپوشانند؟
■ احتمالاً اولین پاسخی که به ذهن شما خطور می‌کند، مبتنی است بر یکی از میان‌برهای ذهنی: تقسیم پاسخ نهایی بر نصف: ۲۴ روز؛ اما این پاسخ غلط است. پاسخ درست ۴۷ روز است.
■ کانمن و تورسکی در دهۀ ۱۹۷۰ مفهوم «پیش‌داوری لنگرانداخته» را مطرح کردند. آن‌ها بر اساس این مفهوم پرسش‌هایی مطرح کردند که هدفشان ارائۀ راهی برای سنجش میزان آسیب‌پذیری افراد در برابر خطااندیشی بود. در این پرسش‌ها مثلاً به افراد گفته می‌شد که ارتفاع بلندترین درخت سکویا در جهان بیش از x فوت است و رقمی که به افراد مختلف گفته می‌شد، بین هشتاد و پنج فوت تا هزار فوت متغیر بود. آنگاه از افراد خواسته می‌شد که ارتفاع بلندترین درخت سکویا در جهان را حدس بزنند. پرسش‌دهندگانی که «لنگر» کوچک‌تر، مثلاً هشتاد و پنج فوت، به آن‌ها ارائه شده بود، به‌طور میانگین حدس می‌زدند که ارتفاع بلندترین درخت سکویای دنیا فقط صد و هجده فوت است. در مقابل، افرادی که «لنگر» بزرگ‌تری، مثلاً هزار فوت به آن‌ها ارائه می‌شد، ارتفاع بلندترین درخت سکویای دنیا را هفت‌برابر بیشتر تخمین می‌زدند.
■نتایج تحقیقاتْ تکان‌دهنده بود. فی‌المثل نتایج نشان می‌داد که خودآگاهی از این پیش‌داوری‌ها در عمل تأثیری در کاهش آن‌ها ندارد: «افرادی که از پیش‌داوری‌هایشان مطلع‌اند، در غلبه بر آن‌ها موفقیت خاصی نسبت‌به بقیه نشان نمی‌دهند.»
■ چه‌بسا خطرناک‌ترین پیش‌داوری ذهنی ما در این گرایش ذاتی‌مان نهفته است که دیگران در معرض خطااندیشی‌اند و نه ما. این گرایش به «نقطۀ کور پیش‌داوری» معروف است. این «فراپیش‌داوری» دو ریشۀ اصلی دارد: نخست، توانایی ما برای تشخیص‌دادن اشتباهات سیستماتیک در تصمیمات دیگران: ما در گوشزدکردن اشتباهات دوستانمان از همه بهتریم؛ دوم، ناتوایی‌مان برای تشخیص‌دادن همان اشتباهات در درون خودمان.
■ حال به حیرت‌انگیزترین و البته نگران‌کننده‌ترین بخش این پژوهش می‌رسیم: از قرار معلوم هوشْ اوضاع را بدتر می‌کند. دانشمندان برای سنجش «پیشرفتگی شناختیِ» دانشجویان چهار آزمون طراحی کردند.

🔺👆ادامه ازقبل
■ نتایج هر چهار آزمون نشان‌دهندۀ هم‌بستگی مثبت متغیرها بود: «افرادی که سیستم شناختی پیچیده‌تری دارند، بیشتر دچار معضل نقطۀ کور پیش‌داوری‌اند.» این نتیجه دربارۀ بسیاری از پیش‌داوری‌های خاص نیز بعینه تکرار شد و این یعنی افراد باهوش‌تر و آن‌هایی که بیشتر تأمل و تفکر می‌کنند، بیشتر در معرض این اشتباهات ذهنی‌اند. چنان‌که کانمن و فردریک سال‌ها قبل متذکر شدند، حتی آموزش نیز نمی‌تواند خللی در سد سدید این پیش‌داوری‌ها ایجاد کند. برای مثال، بیش از پنجاه‌درصد از دانشجویان هاروارد، پرینستون و ام.آی.تی به پرسش راکت و توپ پاسخ غلط دادند.
■ این نتایج چه چیزی را تبیین می‌کنند؟ یک فرضیۀ جالب توجه این است که نقطۀ کور پیش‌داوری بدین خاطر رخ می‌نماید که ما همان‌گونه که دیگران را به تیغ ارزیابی جرح می‌کنیم، خود را به محک نقد نمی‌سپاریم. وقتی انتخاب‌هایی غیرعقلانی دیگران را مشاهده می‌کنیم، بالاجبار بر داده‌های رفتاری تکیه می‌کنیم. ما پیش‌داوری‌های آن‌ها را از بیرون می‌بینیم و همین امر این مجال را برای ما فراهم می‌آورد تا به چشم‌برهم‌زدنی خطااندیشی‌های سیستماتیک آن‌ها را دریابیم. بااین‌حال، وقتی به ارزیابی انتخاب‌های بد خودمان می‌نشینیم، به جای نگاه بیرونی و تکیه بر داده‌های رفتاری، دل به درون‌نگری می‌سپاریم.
■مشکل این رویکرد درون‌نگرانه این است که نیروی پیش‌برنده‌ای که در پشت پیش‌داوری‌ها خفته و ریشۀ انتخاب غیرعقلانی ماست، تا اندازۀ زیادی ناخودآگاه است؛ ناخودآگاهی که تن به افسون خودکاوی نمی‌دهد و راه را بر هوش می‌بندد. درواقع درون‌نگری عملاً می‌تواند این خطاها را افزون کند و چشم ما را بر فراروندهای بنیادینی ببندد که مسئول بسیاری از خطاهای روزمرۀ ما هستند. ما برای خودمان آسمان‌و ریسمان می‌بافیم و همیشه نخ تسبیح را این وسط گم می‌کنیم. هرچه بیشتر بکوشیم که خودمان را بشناسیم، در عمل فهم کمتری از خودمان به دست می‌آوریم.
منبع: ترجمان علوم انسانی. خلاصه شده و انتخاب عنوان توسط گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تفاوت درآمدی کارگران ایران باهمسایگان
ایران ۱۱۱ دلار
پاکستان ۲۰۰ دلار
افغانستان ۲۳۰ دلار
عراق ۳۵۰ دلار
قطر۴۹۳ دلار
آذربایجان ۵۵۰ دلار
عربستان۶۰۸ دلار
امارات۷۵۷ دلار
ترکیه ۹۰۹ دلار‌

✳️ ۳ دهه شکاف نرخ رشد درآمد سرانه و نرخ رشد تورم در ایران / سقوط رفاه مردم چگونه رقم خورد؟

✅ برای اقتصاد ایران در سه دهه گذشته، شاید هیچ شاخصی گویاتر از شکاف مزمن و فزاینده میان نرخ رشد درآمد سرانه و نرخ تورم نباشد. در طول این بازه زمانی، به استثنای دوره‌های بسیار کوتاه و گذرا، رشد اسمی درآمدهای مردم ایران، اعم از دستمزدبگیران و صاحبان درآمدهای غیرسرمایه‌ای، همواره از نرخ تورم عقب مانده و این به معنای کوچک شدن مستمر و بی‌وقفه سفره حقیقی خانوارها و فرسایش قدرت خرید آن‌ها بوده است.

این پدیده، که در ادبیات اقتصادی از آن با عنوان «رشد حقیقی منفی درآمد سرانه» یاد می‌شود، صرفاً یک داده آماری نیست، بلکه یک نیروی فرساینده و ویرانگر است که آثار آن در تمامی لایه‌های اقتصادی، از رفتار مصرف‌کننده و تصمیمات سرمایه‌گذاری بنگاه‌ها گرفته تا متغیرهای کلان اقتصادی و حتی ساختارهای اجتماعی و سیاسی، رسوخ کرده است. این پدیده به مثابه یک «ابربحران» عمل کرده و بسیاری از آسیب‌‌های دیگر اقتصاد ایران را تشدید نموده یا خود به وجود آورده است.

تورم مزمن که درآمد حقیقی را می‌بلعد، به عنوان یک مالیات پنهان عمل می‌کند و نابرابری اقتصادی را به شدت تشدید می‌نماید. این مالیات از همه اقشار جامعه به یک نسبت گرفته نمی‌شود. بیشترین فشار آن بر دوش اقشار با درآمد ثابت، مانند کارگران، کارمندان و بازنشستگان است که ابزاری برای محافظت از درآمد خود در برابر تورم ندارند.

از سوی دیگر، تورم هزینه‌های جاری دولت را به شدت افزایش می‌دهد. این شکاف فزاینده میان درآمدها و هزینه‌ها، به کسری بودجه مزمن منجر می‌شود. دولت برای تأمین این کسری، اغلب به استقراض از نظام بانکی و به طور مشخص بانک مرکزی متوسل می‌شود که این عمل به معنای چاپ پول بدون پشتوانه و پولی‌سازی کسری بودجه است. این سیاست، به طور مستقیم به رشد پایه پولی و نقدینگی دامن زده و خود به یکی از اصلی‌ترین موتورهای محرک تورم تبدیل می‌شود.

در واقع، دولت در تلاش برای حل مشکل کوتاه‌مدت خود، بیماری اصلی اقتصاد را تشدید می‌کند. این پدیده که در ادبیات اقتصادی به آن «سلطه مالی بر سیاست پولی» گفته می‌شود، استقلال بانک مرکزی را از بین برده و ابزارهای سیاست‌گذاری پولی برای کنترل تورم را ناکارآمد می‌سازد. هرگونه درخواست برای انقباض پولی (مانند افزایش نرخ بهره) با مقاومت شدید دولت مواجه می‌شود، زیرا این کار رکود را عمیق‌تر کرده و تأمین مالی دولت را دشوارتر می‌سازد. در نتیجه، سیاست‌گذار در یک وضعیت قفل‌شدگی قرار می‌گیرد و اقتصاد در یک تعادل سطح پایین و نامطلوب به دام می‌افتد.

🔗 متن کامل را اینجا بخوانید
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-107001

✳️ داستان جراحی اقتصادی لهستان؛ راز پایان تورم ۶۰۰ درصدی

✅ در پایان دهه 80 و از پس ابرتورمی بزرگ، لهستان با «شوک درمانی» توانست اقتصاد خود را احیا کند.
دولت لهستان به اقتصاد دستوری پایان داد، قیمت‌گذاری دولتی را کنار گذاشت و دست از حمایت از صنایع و شرکت‌های زیان‌ده برداشت.

حدود 5 سال پس از جراحی اقتصادی، نرخ تورم لهستان از 567 درصد به حدود 27 درصد سقوط کرد.
در 30 سال گذشته لهستان به موفق‌ترین اقتصاد اروپا بدل شد و تولید ناخالص سرانه اقتصاد لهستان پس از شوک درمانی تا به امروز بیش از 10 برابر بیشتر شده است.
دهه 80 میلادی برای مردم لهستان دهه‌ای تلخ و پرمشقت بود؛ دهه‌ای که صف‌های طولانی برای خرید مایحتاج روزانه، خاموشی‌های پی‌درپی برق و قطعی‌های آب، به بخشی از زندگی روزمره مردم تبدیل شده بود.

اما همه این دشواری‌ها در برابر تورم سرسام‌آور آن سال‌ها که به رقم حیرت‌انگیز 567 درصد رسید و قدرت خرید مردم را تقریبا نابود کرد رنگ می‌باخت.
اقتصاد سوسیالیستی لهستان که سال‌ها با یارانه‌ها و دخالت مستقیم دولت سرپا مانده بود دیگر رمقی برای ادامه نداشت و این کشور در آستانه فروپاشی کامل قرار گرفته بود.

اما پرسش اصلی اینجاست چگونه اقتصادی که در آستانه فروپاشی بود توانست ورق را برگرداند و در کمتر از نیم قرن به یکی از قدرت‌های نوظهور و تأثیرگذار اروپا بدل شود؟
پس از سقوط کمونیسم در پایان دهه 80، لهستان رشد اقتصادی پایداری را پشت سر گذاشته و موفق‌ترین اقتصاد اروپا است...
...
*اقتصاد ایران در آینه لهستان*

ایران امروز در بسیاری از چالش‌های اقتصادی، شبیه لهستان دهه ۹۰ است؛ تورم مزمن نزدیک 50 درصدی، کاهش ارزش پول ملی، شرکت‌های دولتی زیان‌دهی که با بودجه عمومی زنده‌اند و بدنه‌ای متورم از کارمندان دولتی غیرمولد.
درست همان‌طور که لهستان قبل از اصلاحات گرفتار یارانه‌های بی‌پایان و اقتصاد دولتی ناکارآمد بود ایران هم با حمایت‌های پرهزینه از خودروسازها و بانک‌های زیان‌ده باعث قرارگیری اقتصاد ایران در چرخه‌ای فرسایشی خواهد بود.
نتیجه اقتصادی است که بیش از حد به دولت وابسته است و فرصت نفس‌کشیدن را از بخش خصوصی گرفته است.

تجربه لهستان نشان می‌دهد راه برون‌رفت از چنین بحران‌هایی اصلاحات سخت اما بنیادین است. از استقلال بانک مرکزی و مهار رشد نقدینگی گرفته تا کوچک‌سازی دولت و کنار گذاشتن شرکت‌های زیان‌ده.
این مسیر هرچند پرهزینه است و فشار اجتماعی کوتاه‌مدتی به همراه دارد اما در نهایت ثبات و رشد اقتصادی را به همراه می‌آورد. اکنون که ایران زیر فشار تحریم‌های شدید اروپا و آمریکا قرار دارد و مکانیسم ماشه نیز فعال شده، شرایط اقتصادی کشور بیش از هر زمان دیگری شکننده است.
این فشارها نه‌ تنها راه‌های تأمین مالی و جذب سرمایه‌گذاری خارجی را بسته بلکه هزینه تجارت و مبادلات عادی را هم به شکل چشمگیری افزایش داده است.

در چنین فضایی ادامه سیاست‌های حمایتی و اتکا به درآمدهای نفتی بیشتر شبیه مسکن موقت است تا راه‌حل واقعی. درست به همین دلیل، ضرورت اصلاحات بنیادین از مهار تورم و کنترل نقدینگی گرفته تا کوچک‌سازی دولت و آزادسازی اقتصادامروز به یک انتخاب سخت اما اجتناب‌ناپذیر تبدیل شده است.
آیا ایران می‌تواند در میانه فشار تحریم‌ها و محدودیت‌های بین‌المللی، جراحی اقتصادی را آغاز کند؟ و اگر چنین اصلاحاتی آغاز شود، جامعه و حاکمیت توان تحمل هزینه‌های کوتاه‌مدت آن را خواهند داشت؟

ادامه مطلب؛
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-107143

✳️ چرا قدرشناس‌ها موفق‌ترند؟
✅ می‌گویند قدردانی نمی‌تواند یک ماهیت اقتصادی داشته باشد. هیچ سازمان و شرکتی قدردانی را در استراتژی‌های تجاری خود قرار نمی‌دهد. سود‌دهی، کار زیاد و دستمزدهای بالا تنها معیار مهم موفقیت برای یک مدیر یا یک کارمند محسوب می‌شوند. ولی واقعیت این است که محیط‌های کاری نیاز به نگاهی انسانی است.
■همه چیز را در آمار و نمودار نمی‌توان جمع‌بندی کرد. رضایت کارمندان، احترام متقابل بین آنها و توجه به ارزش‌های انسانی نیاز به مدیریتی قدرشناسانه دارد. بدون فرهنگ قدردانی و گنجاندن آن در استراتژی‌های اصلی یک شرکت، اشتیاق به همکاری و کار گروهی از بین می‌رود، مشتریان وفادار نمی‌مانند و اصول اخلاقی دچار تزلزل می‌شود. اگر فرهنگ قدردانی در شرکت حاکم نباشد، شرکای تجاری نیز در قید‌و‌بند هیچ تعهدی نمی‌مانند.
■قدردانی، رفتاری مسری است، از مدیران و مسوولان به افراد زیردست منتقل شده و به ابعاد خشک کار و تجارت حس انسانی می‌دهد. قدردانی در تجارت به معنی افزایش ارزش سرمایه انسانی و یک اصل حیاتی در بقای کسب‌و‌کار است. مورد قدردانی قرار گرفتن، در ابتدایی‌ترین سطح خود، حس امنیت به همراه دارد و به ما این آزادی را می‌دهد که هرآنچه در توان داریم چه به عنوان کارمند و چه به عنوان مشتری یا شریک تجاری انجام دهیم. ولی در مقابل وقتی نادیده گرفته شویم و ارزش‌های ما به خطر بیفتد، احساس نگرانی حاصل از آن چنان انرژی ما را تحلیل می‌برد که امکان هر نوع خلاقیت، همکاری و تعهد را از ما سلب می‌کند.
■همه ما نسبت به اهمیت قدرشناسی در زندگی شخصی آگاه هستیم، اینکه همواره از عزیزان و دوستان خود برای هر نوع خدمتی که به ما می‌کنند تشکر کنیم و سعی کنیم محبت و توجهشان را با محبت متقابل پاسخ دهیم ولی در مقابل، قدرشناسی در حوزه کار را کمتر جدی می‌گیریم و عملاً اهمیت قدرشناسی در این حیطه را به کل از یاد برده‌ایم. تصور غالب بر این است که انجام دادن کار و اجرای تعهدات نوعی انجام وظیفه است و قدردانی در مقابل انجام وظیفه، توقعات غیر‌ضروری ایجاد کرده و جایگاه مدیریت را ضعیف می‌کند.
■بر اساس نظر‌سنجی‌ای که بنیاد جان تمپلتون انجام داده است، محل کار آخرین جایی است که مردم نسبت به هم ابراز قدردانی و سپاسگزاری می‌کنند. همین مطالعه که توسط چندین موسسه نظر‌سنجی در سال ۲۰۱۲ انجام شد، نشان داد که ۷۴ درصد مردم هرگز از مدیر خود تشکر و قدردانی نکرده‌اند و بیش از ۸۰ درصد آنها گفته بودند اگر رئیسشان قدرشناس بود، آنها با پشتکار بیشتری کار می‌کردند.
■چرا قدردانی در محل کار، بسیار دشوار است؟ برای جواب به این سوال باید به کلیشه‌های ذهنی‌مان از تعریف مدیر و کارمند نمونه برگردیم. سال‌ها به ما آموزش داده‌اند که برای موفقیت در کار باید قوی، قاطع و سرسخت باشیم. آسیب‌پذیری و احساسات خود را باید مخفی کنیم، زیرا این‌گونه خصلت‌ها، در محیط کار نقاط ضعف محسوب می‌شوند. این در حالی است که وقتی ما نسبت به دیگری ابراز قدردانی می‌کنیم، به خود واقعی خود نزدیک‌تر شده و از این‌رو آسیب‌پذیر‌تر می‌شویم. در واقع همین خلوص در قدردانی باعث تحکیم رابطه با شخص مقابل شده و اعتماد و احترام دوطرفه ایجاد می‌کند.
■یک تجارت موفق بر اساس رابطه خوب صاحب آن با کارمندان، شرکا، مشتریان، همکاران و حتی رهگذران تصادفی، شکل می‌گیرد. ایجاد فرهنگ قدردانی، راهی برای زنده نگه داشتن روابط تجاری است. البته این به معنی فرستادن یک کارت تبریک یا یک جعبه شکلات نیست، حتی پرداخت پول برای ابراز قدردانی به تنهایی کفایت نمی‌کند. در واقع، قدرت قدردانی در یک تجارت به تداوم و خالص بودن آن بستگی دارد. وقتی قدردانی از روی احترام و نه انجام وظیفه باشد و به عادتی روزانه تبدیل شود، تاثیر آن بسیار عمیق خواهد بود که نتیجه آن را می‌توان بر افزایش انگیزه در میان همه پرسنل یک شرکت مشاهده کرد.
■واکنش‌های قدرشناسانه انسان‌ها نسبت به یکدیگر به دیدگاه‌های خوش‌بینانه آنها بستگی دارد. نگرش مثبت یک کارآفرین نسبت به تجارتش می‌تواند در سوددهی و بازدهی شرکت موثر باشد. مدیر قدردان، مدیری است که روی توانایی‌های بالقوه گروهش تمرکز می‌کند و طبیعتاً می‌تواند کارمندان پرتلاشی پرورش دهد که مشتریان را راضی و خوشحال نگه دارند. این چرخه قدرشناسی باعث جذب نیروهای کاری ممتاز و بالا رفتن راندمان کاری می‌شود. قدردانی نقش مهمی در ایجاد یک فرهنگ سالم سازمانی دارد و اولین قدم برای ایجاد یک محیط کاری انسانی است.
■قدردان زحمات کارمندان بودن و گسترش این فرهنگ در محل کار، می‌تواند بسیاری از ارتباطات آسیب‌دیده را در داخل شرکت ‌ترمیم کند. وقتی کسی به خاطر کاری که انجام داده مورد تقدیر قرار می‌گیرد، تاثیرات آن به طور ناخودآگاه در رفتار و عملکرد آنها نمایان می‌شود و کارایی و بازدهی در کار را به همراه دارد.

👆ادامه ازقبل
حس تعلق و حس احترام در محل کار، نه‌تنها عملکرد کارمندان را بهبود می‌بخشد، بلکه آمار نشان داده باعث کاهش تعداد روزهای مرخصی کارمندان می‌شود. همان یک «متشکرم» ساده می‌تواند کارمندی با احساس ناامنی شغلی را به نیروی کاری توقف‌ناپذیر تبدیل کند.
■بر اساس نظر‌سنجی بنیاد تمپلتون، که مطالعه‌ای در خصوص فرهنگ قدردانی بین مردم بود، ۹۳ درصد شرکت‌کنندگان معتقد بودند که یک «متشکرم» ساده از زبان مدیرشان، حس باارزش و محترم بودن به آنها می‌دهد. این در حالی است که ۶۰ درصد از همین شرکت‌کنندگان، هرگز از کسی در محل کار خود قدردانی نکرده‌اند یا در طول یک سال قبل فقط یک‌بار این کار را انجام داده‌اند. مشکل اینجاست که بسیاری معتقدند قدردان بودن یک مدیر می‌تواند موقعیت شغلی او را به خطر انداخته یا احساس یک مدیر را بیش از حد نمایان کرده و کنترل اوضاع را از دست او خارج کند، ولی در واقع این رفتارهای تهاجمی و ایجاد ترس در بین کارمندان است که مدیریت را دچار فرسایش تدریجی کرده و ضعف مدیریت را به همراه دارد.
■تحقیقات همچنین نشان داده کارمندانی که در محیط‌های کاری مملو از فرهنگ قدرشناسی کار می‌کنند، به کارمندهایی مسوولیت‌پذیر تبدیل می‌شوند. برای مثال آنها نسبت به کارمندان جدید استقبال گرم‌تری دارند و همکاران خود را بهتر حمایت می‌کنند. شرکت‌های موفق، برنامه‌های گوناگونی برای قدردانی از کارمندان خود اجرا می‌کنند و همیشه سعی داشته‌اند در خلاقیت و منحصر‌به‌فرد بودن این برنامه‌ها از یکدیگر پیشی بگیرند.
■برای مثال شرکت والت دیزنی ورلد نیز ۱۸۰ برنامه قدردانی از کارمندان پیاده می‌کند که از زمان اجرای این برنامه‌ها، رضایت کارمندان شرکت ۱۵ درصد افزایش یافت که بر افزایش رضایت بازدیدکنندگان پارک والت دیزنی نیز تاثیر گذاشت. منحصر‌به‌فردترین برنامه قدردانی این شرکت، اعطای جایزه Lifetime Fred Award به کارمندان پرتلاش است.
■شرکت هیولت پاکارد، جایزه موز طلایی را پایه‌گذاری کرده است، جایزه‌ای که به کارمندان خلاق و نوآور خود می‌دهد. طرح جایزه موز طلایی پس از روزی پایه‌گذاری شد که یکی از کارمندان این شرکت با خوشحالی وارد دفتر مدیر خود شد تا اعلام کند راه‌حلی برای یکی از مشکلات قدیمی محصولات این شرکت پیدا کرده است. مدیر او، در حرکتی ناخودآگاه و برای تشویق، موزی را که در بشقابش بود، به او می‌دهد و از آن روز جایزه موز طلایی به عنوان قدردانی به کارمندان موفق و خلاق اعطا می‌شود.
■شرکت اپل نیز که در سال ۲۰۱۸ بهترین شرکت خصوصی در انگستان انتخاب شد، سیاست‌های کلی برای قدردانی از همه پرسنل خود، نه فقط کارمندان نمونه، پیاده می‌کند. یکی از مهم‌ترین آنها اعطای سهام رایگان شرکت به کارمندان، تخفیف‌هایی معادل ۱۵ تا ۲۵ درصد برای خرید محصولات اپل و هدایایی مانند گوشی آی‌فون یا آی‌پد به کارمندان خود است. این شرکت همچنین به عنوان قدردانی از کارمندانی که در فروشگاه‌های اپل در تعطیلات کار می‌کنند، به آنها مرخصی‌های با حقوق می‌دهد. شرکت اپل معتقد است که تلاش‌های همه نیروی کاری‌اش، در موفقیت شرکت موثر بوده است و اهمیت دادن به همه پست‌های کاری و قدردانی از همه پرسنل در این شرکت جزئی از مدل تجاری شرکت اپل به شمار می‌آید.
■کامیل پترسون، مدیر عامل شرکت AIMLeadership، در مصاحبه‌ای با فوربس از تجربیات مدیریت خود در روزهای بحرانی گفته است. به اعتقاد او تنها نیروی محرکه کارمندانش در روزهایی که بازدهی آنها پایین می‌آید، دریافت بازخورد مثبت از مدیریت و قدردانی از تلاش هر چند اندک آنهاست. او می‌گوید: «درک تفاوت بین واکنش منفی مانند گزارشی که قرار بود آماده کنی، کجاست؟ با واکنش مثبت مانند اگر کمکی نیاز داری لطفاً به من بگو... یک راز مدیریتی است که می‌تواند بازی را به سود شرکت عوض کند.»
■خطوط هواپیمایی Southwest که سیزدهمین کارفرمای خوب آمریکا در سال ۲۰۱۸ انتخاب شد، در تمامی اتفاق‌های خوشایند و ناخوشایند زندگی شخصی کارمندان با فرستادن گل و کارت در کنار آنهاست. شرکت همیشه سعی دارد نشان دهد که زندگی شخصی آنها نیز در کنار زندگی کاری برای شرکت مهم است.
■بسیاری از شرکت‌ها سعی دارند کارمندان را به قدردانی از یکدیگر ترغیب کنند. با این هدف که کارمندان نمونه نه فقط توسط مدیران خود بلکه توسط همکاران خود شناسایی شده و مورد تشویق و قدردانی قرار بگیرند.
■فروشگاه‌های زنجیره‌ای Zappo همین استراتژی را در قدردانی از کارمندان نمونه در پیش گرفته است. برای مثال در فروشگاه‌هایی که کارمندان مشکل جدی برای پیدا کردن جای پارک دارند، کارمندان «استفاده از پارکینگ اختصاصی برگزیده» را به عنوان قدردانی، به همکاران خوب خود جایزه می‌دهند. آنها همچنین در انتخاب قهرمان Zappo هم مشارکت فعال دارند.

👆ادامه ازقبل
■همین استراتژی را در شرکت گلیچ، شرکت نیوزیلندی که در زمینه تکنولوژی فعال است، می‌توان مشاهده کرد. این شرکت جلسات منظمی برگزار می‌کند که در آن گروه‌های کاری، در حضور همه کارمندان و مدیران شرکت، از یکدیگر برای همکاری و کمکشان تشکر می‌کنند. این روال قدردانی در شرکت محیط کاری ایده‌آلی را برای همه ایجاد کرده به طوری‌که تمرکز بر روی پروژه‌ها بیشتر شده و انگیزه افراد برای پیشبرد اهداف شرکت افزایش یافته است.
■مایک رابینز، مشاور راهبردی و نویسنده کتاب‌هایی در زمینه روانشناسی و تجارت، معتقد است برخی روش‌های قدردانی از کارمندان در عمل بازدهی ندارند و رضایتمندی پرسنل را به همراه نمی‌آورند. دلیل این امر نیز این است که توجه شرکت‌ها فقط به عملکرد کاری یک کارمند است نه به ارزش‌های انسانی او. هرگاه در محیط کاری، قابلیت‌های یک انسان، به عنوان یک شهروند با خصوصیات تحسین‌برانگیز اخلاقی و انسانی، مورد ستایش قرار گرفت نه صرفاً توانایی کاری او، می‌توان انتظار رشد و پیشرفت در آن شرکت داشت.
■مایک رابینز در کتاب «خود را به طور کامل به سر کار بیاورید» خاطر نشان می‌کند که «باید محیطی کاری ایجاد کرد که مردم احساس ارزشمندی کنند به خاطر کسی که هستند نه به خاطر کاری که می‌کنند».
■اینکه به مشتری خود بگویید که وفاداری و تعهد آنها چقدر برای شما باارزش است و شما همیشه سپاسگزار حمایت آنها هستید، می‌تواند قدم مهمی در شکل‌گیری ارتباط حرفه‌ای در دنیای تجارت باشد. بیان این سپاسگزاری با کلمات می‌تواند تاثیر‌گذار باشد، ولی نشان دادن آن در عمل تاثیر گسترده و غیر‌قابل تغییری به همراه دارد. راه‌های زیادی برای ابراز قدردانی نسبت به مشتریان یک تجارت وجود دارد از جمله، کارت‌های عضویت یا طرح‌های دسترسی زودهنگام به محصولات، ولی هدایای گاه و بیگاه و ارتباطات ظریف شخصی با مشتری به طور قطع با تاثیر عمیق‌تری همراه است. در مجموع وقتی قدردانی به استراتژی اصلی در روابط انسانی یک کسب‌و‌کار تبدیل شود، رضایت مشتری اجتناب‌ناپذیر، سوددهی شرکت رو به رشد و تعداد مشتریان رو به افزایش است.
■نتایج تحقیقی که دورا باک، ژاکلین ایستمن و بنجامین مک کی در سال ۲۰۱۳ در خصوص رابطه قدردان بودن با درک اقتصادی افراد انجام دادند، نشان داد که شرکت‌ها و فروشگاه‌ها با تکیه بر ایجاد ارتباط قوی با مشتریان که بر اساس قدرشناسی از آنها شکل گرفته، می‌توانند از دوران سخت اقتصادی گذر کنند. برای آنها قدرشناسی از مشتریان و ارزش دادن به انتخابشان، ابزاری برای تضمین فروش و بقا در روزهای سخت است.
■ابراز قدرشناسی یک شرکت به مشتریان خود، پیام قوی به آنها منتقل می‌کند که خرید شما از ما، تاثیر مثبت فراوانی بر روی شرکت می‌گذارد. به همین دلیل است که پیتر اکونومی نویسنده و روزنامه‌نگار، معتقد است: دیدگاه «یک مدل برای همه» معمولاً در استراتژی قدردانی از مشتریان جواب نمی‌دهد. باید در ابراز قدرشناسی دقیق بود، طوری که مشتری بداند وجود خود او، به تنهایی، چقدر برای شرکت ارزشمند است.
■شرکت‌ها روش‌های خلاقانه‌ای برای ابراز قدردانی خود نسبت به مشتریان وفادار اجرا می‌کنند. برای مثال شرکت AT&T با تدوین ویدئوهای کوتاهی که مشتریانش از ستایش یک گروه موسیقی تهیه کرده بودند، دو هزار کلیپ کوتاه ساخت و به نام مشتریان وفادار خود پخش کرد. شرکت اسکوشیبل که تولید‌کننده حیوانات عروسکی است، برای حفظ ارتباط و توجه به سلیقه مشتریان، به آنها اجازه می‌دهد که در انتخاب کاراکتر عروسک برای تولیدات بعدی شرکت مشارکت داشته باشند.
■شرکت سوپ کمپبل در حال سقوط بود که داگلاس کونانت در سال ۲۰۰۱ بر صندلی مدیر عاملی این شرکت نشست، ولی ۱۰ سال بعد وقتی در سال ۲۰۱۱ پست خود را ترک کرد، این شرکت در اوج سوددهی به سر می‌برد. شرکت کمپبل توانسته بود در طول این ۱۰ سال جایزه گالوپ، برای بهترین محل کار را دریافت کند و همچنین به یکی از شرکت‌های مطرح در حمایت از زنان و اقلیت‌ها تبدیل شود. ولی راز موفقیت داگلاس کونانت در این ۱۰ سال چه بود؟ او در طول سال‌ها مدیریت خود در این شرکت بیش از ۳۰ هزار پیام تشکر نوشت و برای کارمندان و مشتریانش فرستاد. کونانت نه ای‌میل زد و نه پیام کوتاه فرستاد، او تقریباً روزانه ۱۰ کارت را با دست خط خود می‌نوشت و از تلاش یک کارمند یا حمایت یک مشتری قدردانی می‌کرد.کونانت توانسته بود در طول این ۱۰ سال، با کمترین هزینه ممکن و فقط با ارزش دادن به تلاش پرسنل و حمایت مشتری‌ها، شرکت کمپبل را از خطر ورشکستگی نجات دهد. شاید این دست‌نوشته‌های قدردانی تنها عامل رشد شرکت محسوب نشوند ولی نمی‌توان تاثیر آن را در ایجاد انگیزه در بین کارمندان و مشتریان نادیده گرفت.
هفته نامه تجارت فردا
الهام حمیدی