کمیسیون اقتصادی، اجتماعی آسیا و اقیانوس آرام (ESCAP) اصول مهم حکمرانی خوب و عوامل مؤثر در تقویت این اصول را تبیین نموده‌است؛ حکومت‌ها با احترام نهادن به این اصول و اجرایی نمودن آنها، می‌توانند گام‌های مؤثری در روند توسعه پایدار بردارند. ESCAP، اصول حکمرانی خوب را به شکل زیر تعریف می‌نماید:
۱- مشارکت:
میزان مشارکت مردم در امور جامعه یکی از کلیدی‌ترین پایه‌های حکمرانی خوب به‌شمار می‌رود. مشارکت می‌تواند به صورت مستقیم یا غیرمستقیم (از طریق نهادهای قانونی) صورت گیرد. البته نمی‌توان انتظار داشت که در نظام تصمیم‌گیری یک کشور، تمامی نظرات موجود مد نظر قرار گیرد، بلکه مفهوم مشارکت در اینجا، اشاره به آزادی بیان و تنوع دیدگاه‌ها و سازماندهی یک جامعه مدنی دارد.
۲- حاکمیت قانون:
حکمرانی خوب نیازمند چارچوب عادلانه‌ای از قوانین است که در بر گیرنده حمایت کامل از حقوق افراد (بویژه اقلیت‌ها) در جامعه بوده و به صورت شایسته‌ای اجرا گردد. لازم است ذکر شود که اجرای عادلانه قوانین، مستلزم وجود نظام قضایی مستقل و یک بازوی اجرایی (پلیس) فساد ناپذیر برای این نظام می‌باشد.
۳- شفافیت:
شفافیت، به معنی جریان آزاد اطلاعات و قابلیت دسترسی سهل و آسان به آن برای همه‌است. همچنین شفافیت را می‌توان آگاهی افراد جامعه از چگونگی اتخاذ و اجرای تصمیمات نیز دانست. در چنین شرایطی، رسانه‌های گروهی به راحتی قادر به تجزیه و تحلیل و نقد سیاست‌های اتخاذ شده در نظام تصمیم‌گیری و اجرایی کشور خواهند بود.
۴- پاسخگویی:
پاسخگویی نهادها، سازمان‌ها و موسسات در چارچوب قانونی و زمانی مشخص در برابر اعضاء خود و ارباب رجوع، از جمله عواملی است که به استوار شدن پایه‌های حکمرانی خوب در یک جامعه منجر می‌شود.
۵- شکل‌گیری وفاق عمومی:
همانگونه که بیان گردید، فراهم نمودن زمینه ظهور نظرات متفاوت در عرصه‌های مختلف سیاسی، اجتماعی و اقتصادی، از جمله اصول حکمرانی خوب می‌باشد. حکمران خوب، باید نظرات مختلف را در قالب وفاق ملی عمومی به سمتی رهنمون گردد که بیشترین همگرایی را با اهداف کل جامعه داشته باشد. ایفای این نقش حیاتی نیازمند شناخت دقیق نیازهای بلندمدت جامعه در مسیر حرکت به سمت توسعه پایدار می‌باشد.
۶- حقوق مساوی (عدالت):
رفاه و آرامش پایدار در جامعه، با به رسمیت شناختن حقوق مساوی برای تمامی افراد ممکن خواهد بود. در جامعه باید این اطمینان وجود داشته باشد که افراد، به تناسب فعالیت خود در منافع جامعه سهیم خواهند بود. به عبارت دیگر در حکمرانی خوب، همه افراد باید از فرصت‌های برابر برخوردار باشند.
۷- اثر بخشی و کارایی:
از حکمرانی خوب به عنوان ابزاری برای تنظیم فعالیت نهادها در راستای استفاده کارا از منابع طبیعی و حفاظت از محیط زیست نیز یاد می‌شود. کارایی و اثر بخشی در مقوله حکمرانی از جمله مباحثی است که با گذشت زمان، اهمیت بیشتری پیدا نموده‌است.
۸- مسئولیت پذیری:
مسئولیت‌پذیری را می‌توان یکی از کلیدی‌ترین مولفه‌های حکمرانی خوب به‌شمار آورد. درکنار موسسات و نهادهای حکومتی، سازمان‌های خصوصی و نهادهای مدنی فعال در جامعه نیز باید در قبال سیاست‌ها و اقدامات خود پاسخگو باشند. باید عنوان نمود که اصول حکمرانی خوب به‌صورت زنجیرای متصل به هم بوده و اجرایی شدن هرکدام از آنها، مستلزم اجرای سایر اصول می‌باشد. برای مثال نمی‌توان انتظار داشت که مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی بدون وجود شفافیت و حاکمیت قانون جنبه اجرایی چندانی در جامعه داشته باشد.
۱- مشارکت:
میزان مشارکت مردم در امور جامعه یکی از کلیدی‌ترین پایه‌های حکمرانی خوب به‌شمار می‌رود. مشارکت می‌تواند به صورت مستقیم یا غیرمستقیم (از طریق نهادهای قانونی) صورت گیرد. البته نمی‌توان انتظار داشت که در نظام تصمیم‌گیری یک کشور، تمامی نظرات موجود مد نظر قرار گیرد، بلکه مفهوم مشارکت در اینجا، اشاره به آزادی بیان و تنوع دیدگاه‌ها و سازماندهی یک جامعه مدنی دارد.
۲- حاکمیت قانون:
حکمرانی خوب نیازمند چارچوب عادلانه‌ای از قوانین است که در بر گیرنده حمایت کامل از حقوق افراد (بویژه اقلیت‌ها) در جامعه بوده و به صورت شایسته‌ای اجرا گردد. لازم است ذکر شود که اجرای عادلانه قوانین، مستلزم وجود نظام قضایی مستقل و یک بازوی اجرایی (پلیس) فساد ناپذیر برای این نظام می‌باشد.
۳- شفافیت:
شفافیت، به معنی جریان آزاد اطلاعات و قابلیت دسترسی سهل و آسان به آن برای همه‌است. همچنین شفافیت را می‌توان آگاهی افراد جامعه از چگونگی اتخاذ و اجرای تصمیمات نیز دانست. در چنین شرایطی، رسانه‌های گروهی به راحتی قادر به تجزیه و تحلیل و نقد سیاست‌های اتخاذ شده در نظام تصمیم‌گیری و اجرایی کشور خواهند بود.
۴- پاسخگویی:
پاسخگویی نهادها، سازمان‌ها و موسسات در چارچوب قانونی و زمانی مشخص در برابر اعضاء خود و ارباب رجوع، از جمله عواملی است که به استوار شدن پایه‌های حکمرانی خوب در یک جامعه منجر می‌شود.
۵- شکل‌گیری وفاق عمومی:
همانگونه که بیان گردید، فراهم نمودن زمینه ظهور نظرات متفاوت در عرصه‌های مختلف سیاسی، اجتماعی و اقتصادی، از جمله اصول حکمرانی خوب می‌باشد. حکمران خوب، باید نظرات مختلف را در قالب وفاق ملی عمومی به سمتی رهنمون گردد که بیشترین همگرایی را با اهداف کل جامعه داشته باشد. ایفای این نقش حیاتی نیازمند شناخت دقیق نیازهای بلندمدت جامعه در مسیر حرکت به سمت توسعه پایدار می‌باشد.
۶- حقوق مساوی (عدالت):
رفاه و آرامش پایدار در جامعه، با به رسمیت شناختن حقوق مساوی برای تمامی افراد ممکن خواهد بود. در جامعه باید این اطمینان وجود داشته باشد که افراد، به تناسب فعالیت خود در منافع جامعه سهیم خواهند بود. به عبارت دیگر در حکمرانی خوب، همه افراد باید از فرصت‌های برابر برخوردار باشند.
۷- اثر بخشی و کارایی:
از حکمرانی خوب به عنوان ابزاری برای تنظیم فعالیت نهادها در راستای استفاده کارا از منابع طبیعی و حفاظت از محیط زیست نیز یاد می‌شود. کارایی و اثر بخشی در مقوله حکمرانی از جمله مباحثی است که با گذشت زمان، اهمیت بیشتری پیدا نموده‌است.
۸- مسئولیت پذیری:
مسئولیت‌پذیری را می‌توان یکی از کلیدی‌ترین مولفه‌های حکمرانی خوب به‌شمار آورد. درکنار موسسات و نهادهای حکومتی، سازمان‌های خصوصی و نهادهای مدنی فعال در جامعه نیز باید در قبال سیاست‌ها و اقدامات خود پاسخگو باشند. باید عنوان نمود که اصول حکمرانی خوب به‌صورت زنجیرای متصل به هم بوده و اجرایی شدن هرکدام از آنها، مستلزم اجرای سایر اصول می‌باشد. برای مثال نمی‌توان انتظار داشت که مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی بدون وجود شفافیت و حاکمیت قانون جنبه اجرایی چندانی در جامعه داشته باشد.
💢 *مدیریت به شیوه مِنتورینگ*
در مدیریت به شیوه منتورینگ، روش کار به این صورت است که *گاهی اوقات خودتان وارد فرآیندها می‌شوید و گاهی اوقات هم خودتان را از فرآیندها بیرون می‌کشید.*
این کار باعث رشد مهارت‌های کارکنان شده و به آنها کمک می‌کند تا در انجام کارها خود مختار شوند.
در این روش مدیریتی، شما به عنوان یک مربی نقش‌آفرینی می‌کنید.
به این ترتیب، شما باید با تک‌تک اعضای تیم‌تان به طور مستقیم کار کنید تا نقاط قوت و ضعفشان را بشناسید و آنها را به سمت ارتقای مهارت‌هایشان هدایت کنید.
با برگزاری جلسات متعدد درباره تعیین اهداف، ایجاد برنامه توسعه و پیگیری روند انجام کارها شما به کارکنان خود کمک خواهید کرد تا در حوزه فعالیتشان خبره شوند.
کمک کردن به کارکنان برای تقویت مهارت‌هایشان علاوه بر انگیزه‌بخشی به آنها، برای موفقیت کسب‌وکار نیز مفید است.
📌 *چه زمانی از این شیوه مدیریتی استفاده کنیم؟*
اگر خودتان زمانی در حوزه کاری‌تان موفق (و یا به نوعی ستاره) بودید و به تازگی ترفیع شغلی گرفته‌اید، بهترین فرد برای به کارگیری این شیوه مدیریتی هستید.
در واقع، در این شیوه از مدیریت تمام تلاش شما این است که چراغ را به دست کارمندانتان بسپارید و به آنها کمک کنید تا در حوزه کاری‌شان به افرادی خبره تبدیل شوند (البته پس از آنکه کارمندانتان در کارشان درخشیدند، باید از سر راهشان کنار بروید).
با این تفاسیر، شما این توانایی را خواهید داشت تا به عنوان یک منتور در کنار اعضای تیم‌تان باشید، حتی اگر با تخصص آنها آشنایی ندارید.
اگر خودتان هم در زمینه فعالیت اعضای تیم‌تان اطلاعات چندانی ندارید، می‌توانید آنها را به افراد و منابع درست متصل کنید؛ این کار هم به خودی خود نوعی از Mentoring است.
این شیوه از مدیریت را برای مدیریت کارکنان اتخاذ کنید که می‌خواهند مهارت‌هایشان را تقویت و در کارشان پیشرفت کنند.
البته مدیریت به شیوه منتورینگ برای آن دسته از کارکنان ضعیف‌تری که نیاز به هدایت دارند نیز بسیار مفید است.
*امروزه کارکنان یک مجموعه بیش از هر زمان انتظار دارند که مدیرشان، منتور و راهنمایشان باشد، نه رئیس‌شان!*
کارکنان زمانی که بفهمند که شرایط کافی برای تقویت مهارت‌هایشان را دارند و مدیرشان آنها را در هر شرایطی راهنمایی می‌کند، بالاترین بازده عملکرد را خواهند داشت.
در مدیریت به شیوه منتورینگ، روش کار به این صورت است که *گاهی اوقات خودتان وارد فرآیندها می‌شوید و گاهی اوقات هم خودتان را از فرآیندها بیرون می‌کشید.*
این کار باعث رشد مهارت‌های کارکنان شده و به آنها کمک می‌کند تا در انجام کارها خود مختار شوند.
در این روش مدیریتی، شما به عنوان یک مربی نقش‌آفرینی می‌کنید.
به این ترتیب، شما باید با تک‌تک اعضای تیم‌تان به طور مستقیم کار کنید تا نقاط قوت و ضعفشان را بشناسید و آنها را به سمت ارتقای مهارت‌هایشان هدایت کنید.
با برگزاری جلسات متعدد درباره تعیین اهداف، ایجاد برنامه توسعه و پیگیری روند انجام کارها شما به کارکنان خود کمک خواهید کرد تا در حوزه فعالیتشان خبره شوند.
کمک کردن به کارکنان برای تقویت مهارت‌هایشان علاوه بر انگیزه‌بخشی به آنها، برای موفقیت کسب‌وکار نیز مفید است.
📌 *چه زمانی از این شیوه مدیریتی استفاده کنیم؟*
اگر خودتان زمانی در حوزه کاری‌تان موفق (و یا به نوعی ستاره) بودید و به تازگی ترفیع شغلی گرفته‌اید، بهترین فرد برای به کارگیری این شیوه مدیریتی هستید.
در واقع، در این شیوه از مدیریت تمام تلاش شما این است که چراغ را به دست کارمندانتان بسپارید و به آنها کمک کنید تا در حوزه کاری‌شان به افرادی خبره تبدیل شوند (البته پس از آنکه کارمندانتان در کارشان درخشیدند، باید از سر راهشان کنار بروید).
با این تفاسیر، شما این توانایی را خواهید داشت تا به عنوان یک منتور در کنار اعضای تیم‌تان باشید، حتی اگر با تخصص آنها آشنایی ندارید.
اگر خودتان هم در زمینه فعالیت اعضای تیم‌تان اطلاعات چندانی ندارید، می‌توانید آنها را به افراد و منابع درست متصل کنید؛ این کار هم به خودی خود نوعی از Mentoring است.
این شیوه از مدیریت را برای مدیریت کارکنان اتخاذ کنید که می‌خواهند مهارت‌هایشان را تقویت و در کارشان پیشرفت کنند.
البته مدیریت به شیوه منتورینگ برای آن دسته از کارکنان ضعیف‌تری که نیاز به هدایت دارند نیز بسیار مفید است.
*امروزه کارکنان یک مجموعه بیش از هر زمان انتظار دارند که مدیرشان، منتور و راهنمایشان باشد، نه رئیس‌شان!*
کارکنان زمانی که بفهمند که شرایط کافی برای تقویت مهارت‌هایشان را دارند و مدیرشان آنها را در هر شرایطی راهنمایی می‌کند، بالاترین بازده عملکرد را خواهند داشت.
https://appel.nasa.gov/career-development/competency-model/
مدل‌های شایستگی مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک
مدل‌های شایستگی مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک
appel.nasa.gov
PM and SE Competency Models | APPEL Knowledge Services
The Competency Models linked below are provided by APPEL Knowledge Services to support the professional development of NASA’s technical workforce. The models define key competencies, such as Risk Management or Product Integration, and provide an outline of…
گزارش راهبردی کشور ۱۴۰۴.pdf
4.2 MB
✳️ گزارش ارزیابی راهبردی کشور
https://t.me/ExecutiveManagement
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ گزارش وضعیت عدالت اجتماعی ۲۰۲۵
سازمان جهانی کار
International Labour Organization
✅ این گزارش، ارزیابی تقریبا جامعی از پیشرفت‌ها و چالش‌های باقی‌مانده در حوزه عدالت اجتماعی در سی سال گذشته (از اعلامیه کپنهاگ ۱۹۹۵) ارائه میدهد و بر چهار محور اصلي که هر کدام عنوان یک فصل هست بيان شده است:
١. حقوق و قابلیت‌های انسانی اساسی،
٢. دسترسی برابر به فرصت‌ها،
٣. توزیع عادلانه و
٤. گذار عادلانه نهادها برای تقویت عدالت اجتماعی
🔺خلاصه برخي نکات:
براي دسترسي به گزارش كامل به لينك زیر مراجعه كنيد:
■ ۸۰۰ میلیون نفر با کمتر از ۳ دلار در روز زندگی می‌کنند.
■ اگر چه نرخ کار #کودک از ۲۰/۶٪ در ۱۹۹۵ به ۷/۸٪ در ۲۰۲۴ کاهش یافته است اما جمعیت فعلی کودکان کار، ۱۳۸ میلیون نفر است که نیمی در شرایط خطرناک فعالیت می‌کنند.
■ نسبت درآمد زنان به مردان ۷۸٪ است که با روند فعلی، رفع کامل این شکاف تا ۱۰۰ سال دیگر ممکن است طول بکشد.
■ از سال ۲۰۲۳، بیش از نیمی از جمعیت جهان نوعی حمایت اجتماعی دریافت می‌کنند.
■ و البته «یک درصد ثروتمندان، ۲۰٪ درآمد و ۳۸٪ ثروت جهان را در اختیار دارند.»
گزارش میگه که اگر چه پیشرفت‌هایی در زمینه کاهش فقر و بهبود شاخصه‌های رفاهی انجام شده اما نابرابری‌های ساختاری، تبعیض و حذف اجتماعی همچنان پابرجا هستند.
📖 فایل pdf گزارش
https://www.ilo.org/research-and-publications/state-social-justice-2025
كانال برنامه ريزي استراتژيك
سازمان جهانی کار
International Labour Organization
✅ این گزارش، ارزیابی تقریبا جامعی از پیشرفت‌ها و چالش‌های باقی‌مانده در حوزه عدالت اجتماعی در سی سال گذشته (از اعلامیه کپنهاگ ۱۹۹۵) ارائه میدهد و بر چهار محور اصلي که هر کدام عنوان یک فصل هست بيان شده است:
١. حقوق و قابلیت‌های انسانی اساسی،
٢. دسترسی برابر به فرصت‌ها،
٣. توزیع عادلانه و
٤. گذار عادلانه نهادها برای تقویت عدالت اجتماعی
🔺خلاصه برخي نکات:
براي دسترسي به گزارش كامل به لينك زیر مراجعه كنيد:
■ ۸۰۰ میلیون نفر با کمتر از ۳ دلار در روز زندگی می‌کنند.
■ اگر چه نرخ کار #کودک از ۲۰/۶٪ در ۱۹۹۵ به ۷/۸٪ در ۲۰۲۴ کاهش یافته است اما جمعیت فعلی کودکان کار، ۱۳۸ میلیون نفر است که نیمی در شرایط خطرناک فعالیت می‌کنند.
■ نسبت درآمد زنان به مردان ۷۸٪ است که با روند فعلی، رفع کامل این شکاف تا ۱۰۰ سال دیگر ممکن است طول بکشد.
■ از سال ۲۰۲۳، بیش از نیمی از جمعیت جهان نوعی حمایت اجتماعی دریافت می‌کنند.
■ و البته «یک درصد ثروتمندان، ۲۰٪ درآمد و ۳۸٪ ثروت جهان را در اختیار دارند.»
گزارش میگه که اگر چه پیشرفت‌هایی در زمینه کاهش فقر و بهبود شاخصه‌های رفاهی انجام شده اما نابرابری‌های ساختاری، تبعیض و حذف اجتماعی همچنان پابرجا هستند.
📖 فایل pdf گزارش
https://www.ilo.org/research-and-publications/state-social-justice-2025
كانال برنامه ريزي استراتژيك
✳️ گزارش مک‌کینزی ۲۰۲۵ درباره یادگیری و توسعه (L&D)
🖊دکتر حسن بودلایی
✅ مک‌کینزی در تازه‌ترین گزارش خود سه پیام اصلی برای مدیران و کارشناسان ارائه کرده است. این پیام‌ها مسیر آینده سازمان‌ها را روشن می‌سازند:
🟩یادگیری باید در دل کار جاری شود. (Fluid Development Ecosystems)
کار دیگر جدا از آموزش نیست. هر فعالیت روزانه باید فرصتی برای یادگیری و رشد باشد.
https://chat.whatsapp.com/BDZ6QrZg0nfKU3GomilBju
🔵مثال: یک کارشناس فروش در حین مذاکره با مشتری از طریق ابزار دیجیتال بازخورد لحظه‌ای دریافت می‌کند. این یعنی همان کار روزمره به کلاس آموزشی تبدیل می‌شود.
🟫هوش مصنوعی باید مسئولانه به‌کار گرفته شود. (Responsible AI Adoption)
اگر کارکنان احساس کنند که AI جایگزین آن‌هاست، اعتماد از بین می‌رود. اما اگر بفهمند این ابزار برای رشد و موفقیت‌شان است، پذیرش سریع‌تر خواهد بود.
🟠مثال: در یک سازمان خدماتی، هوش مصنوعی داده‌های مشتری را تحلیل می‌کند. وقتی مدیران شفاف توضیح دهند که این ابزار برای پشتیبانی تصمیم‌های کارکنان است نه حذف شغل آنها، اعتماد و انگیزه بالا می‌رود.
🟨سازمان‌ها باید تاب‌آور و سازگار باشند. (Resilient & Adaptive Organizations)
کافی نیست پس از بحران فقط «بازگشت» کنیم؛ باید یاد بگیریم به جلو برگردیم (Bounce Forward) و تغییر را به فرصت تبدیل کنیم.
🟣مثال: یک شرکت تولیدی در بحران انرژی، به‌جای توقف فعالیت، خطوط تولید را بازطراحی می‌کند و محصولاتی کم‌مصرف‌تر عرضه می‌نماید. این یعنی استفاده از بحران برای نوآوری.
⚫️جمع‌بندی و پیام‌های کلیدی:
🔸توسعه کارکنان = عملی حیاتی از جنس مراقبت (Act of Care) توسط سازمان.
🔹آینده سازمان‌ها وابسته به یادگیری در دل کار، پذیرش مسئولانه AI و تاب‌آوری است.
🔸رهبران باید تغییر را نه تهدید، بلکه فرصت برای نوآوری و رشد ببینند.
📚 رفرنس:
McKinsey & Company. Evolving Trends in L&D: 2025 Perspective on the Future of Work. Research and Innovation Learning Lab, 2025.
🖊دکتر حسن بودلایی
✅ مک‌کینزی در تازه‌ترین گزارش خود سه پیام اصلی برای مدیران و کارشناسان ارائه کرده است. این پیام‌ها مسیر آینده سازمان‌ها را روشن می‌سازند:
🟩یادگیری باید در دل کار جاری شود. (Fluid Development Ecosystems)
کار دیگر جدا از آموزش نیست. هر فعالیت روزانه باید فرصتی برای یادگیری و رشد باشد.
https://chat.whatsapp.com/BDZ6QrZg0nfKU3GomilBju
🔵مثال: یک کارشناس فروش در حین مذاکره با مشتری از طریق ابزار دیجیتال بازخورد لحظه‌ای دریافت می‌کند. این یعنی همان کار روزمره به کلاس آموزشی تبدیل می‌شود.
🟫هوش مصنوعی باید مسئولانه به‌کار گرفته شود. (Responsible AI Adoption)
اگر کارکنان احساس کنند که AI جایگزین آن‌هاست، اعتماد از بین می‌رود. اما اگر بفهمند این ابزار برای رشد و موفقیت‌شان است، پذیرش سریع‌تر خواهد بود.
🟠مثال: در یک سازمان خدماتی، هوش مصنوعی داده‌های مشتری را تحلیل می‌کند. وقتی مدیران شفاف توضیح دهند که این ابزار برای پشتیبانی تصمیم‌های کارکنان است نه حذف شغل آنها، اعتماد و انگیزه بالا می‌رود.
🟨سازمان‌ها باید تاب‌آور و سازگار باشند. (Resilient & Adaptive Organizations)
کافی نیست پس از بحران فقط «بازگشت» کنیم؛ باید یاد بگیریم به جلو برگردیم (Bounce Forward) و تغییر را به فرصت تبدیل کنیم.
🟣مثال: یک شرکت تولیدی در بحران انرژی، به‌جای توقف فعالیت، خطوط تولید را بازطراحی می‌کند و محصولاتی کم‌مصرف‌تر عرضه می‌نماید. این یعنی استفاده از بحران برای نوآوری.
⚫️جمع‌بندی و پیام‌های کلیدی:
🔸توسعه کارکنان = عملی حیاتی از جنس مراقبت (Act of Care) توسط سازمان.
🔹آینده سازمان‌ها وابسته به یادگیری در دل کار، پذیرش مسئولانه AI و تاب‌آوری است.
🔸رهبران باید تغییر را نه تهدید، بلکه فرصت برای نوآوری و رشد ببینند.
📚 رفرنس:
McKinsey & Company. Evolving Trends in L&D: 2025 Perspective on the Future of Work. Research and Innovation Learning Lab, 2025.
✳️ مهم‌ترین سوال در رهبری
✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۲ اصل رهبری عالی» می‌نویسد:
بسیاری از متخصصان رهبری معتقدند مهم‌ترین وظیفۀ یک رهبر، پرورش و رشد افرادی است که زیردست او کار می‌کنند.
🟢با این حال، بسیاری از رهبران با آن که متوجه اهمیت جانشین‌پروری و آموزش نیروهایشان هستند، اما همیشه این سوال را می‌پرسند که «اگر نیروهای شرکت‌مان را آموزش دادیم و بعد شرکت ما را ترک کردند، چه؟»
🔵من همیشه در پاسخ به این دسته از رهبران، این سوال را مطرح می‌کنم: «اگر نیروهای شرکت‌تان را آموزش ندادید و آنها در شرکت‌تان باقی ماندند، چه؟»
🟤پس از طرح این سوال به رهبرانی که دربارۀ آموزش کارمندان‌شان تردید دارند، می‌گویم: شرکت‌های بزرگ به این دلیل بزرگ شده‌اند که آموزش کارمندان را نوعی مسئولیت اجتماعی می‌دانند، نه نوعی کار تجاری.
🟠برای همین است که شرکتی مثل آی‌بی‌اِم هر کارمند جدید خود را سه ماه آموزش میدهد، بدون آن که وظیفه‌ای را به او محول کند. در طول یک سال هم کارمندان آی‌بی‌اِم بین ۸۰ تا ۱۰۰ ساعت آموزش می‌بینند.
🟡رهبران آی‌بی‌ام برای توجیه این کارشان همواره به دو موضوع اصلی اشاره می‌کنند:
🟪وقتی کارمندان را به صورت مستمر آموزش می‌دهید، خود به خود میزان وفاداری آنها به شرکت‌تان افزایش می‌یابد، چون می‌دانند اگر شرکت‌تان را ترک کنند، در واقع خودشان را از این نوع آموزش‌ها محروم کرده‌اند.
⬛️هنگام آموزش همواره به این موضوع فکر کنید که هدف‌تان بهره‌وری کارمندانی است که در شرکت مانده‌اند، پس نباید به بهانۀ کارمندانی که شرکت‌تان را ترک می‌کنند، کارمندان وفادارتان را تنبیه کنید.
⚪️نکتۀ مهم دیگری که باید به آن توجه کنیم، زمان آموزش کارمندان است. تحقیقات موسسۀ «انجمن مدیران منابع انسانی آمریکا» نشان میدهد بهترین زمان آموزش، پیش از شروع به‌کار کارمندان جدید است.
🔴طبق این تحقیقات، اگر کارمندانی که تازه وارد شرکت شده‌اند را به درستی و برای مدت طولانی آموزش بدهیم، میزان بهره‌وری آنها حداقل ۳۰ درصد افزایش می‌یابد.
گاهنامه مدیر
✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۲ اصل رهبری عالی» می‌نویسد:
بسیاری از متخصصان رهبری معتقدند مهم‌ترین وظیفۀ یک رهبر، پرورش و رشد افرادی است که زیردست او کار می‌کنند.
🟢با این حال، بسیاری از رهبران با آن که متوجه اهمیت جانشین‌پروری و آموزش نیروهایشان هستند، اما همیشه این سوال را می‌پرسند که «اگر نیروهای شرکت‌مان را آموزش دادیم و بعد شرکت ما را ترک کردند، چه؟»
🔵من همیشه در پاسخ به این دسته از رهبران، این سوال را مطرح می‌کنم: «اگر نیروهای شرکت‌تان را آموزش ندادید و آنها در شرکت‌تان باقی ماندند، چه؟»
🟤پس از طرح این سوال به رهبرانی که دربارۀ آموزش کارمندان‌شان تردید دارند، می‌گویم: شرکت‌های بزرگ به این دلیل بزرگ شده‌اند که آموزش کارمندان را نوعی مسئولیت اجتماعی می‌دانند، نه نوعی کار تجاری.
🟠برای همین است که شرکتی مثل آی‌بی‌اِم هر کارمند جدید خود را سه ماه آموزش میدهد، بدون آن که وظیفه‌ای را به او محول کند. در طول یک سال هم کارمندان آی‌بی‌اِم بین ۸۰ تا ۱۰۰ ساعت آموزش می‌بینند.
🟡رهبران آی‌بی‌ام برای توجیه این کارشان همواره به دو موضوع اصلی اشاره می‌کنند:
🟪وقتی کارمندان را به صورت مستمر آموزش می‌دهید، خود به خود میزان وفاداری آنها به شرکت‌تان افزایش می‌یابد، چون می‌دانند اگر شرکت‌تان را ترک کنند، در واقع خودشان را از این نوع آموزش‌ها محروم کرده‌اند.
⬛️هنگام آموزش همواره به این موضوع فکر کنید که هدف‌تان بهره‌وری کارمندانی است که در شرکت مانده‌اند، پس نباید به بهانۀ کارمندانی که شرکت‌تان را ترک می‌کنند، کارمندان وفادارتان را تنبیه کنید.
⚪️نکتۀ مهم دیگری که باید به آن توجه کنیم، زمان آموزش کارمندان است. تحقیقات موسسۀ «انجمن مدیران منابع انسانی آمریکا» نشان میدهد بهترین زمان آموزش، پیش از شروع به‌کار کارمندان جدید است.
🔴طبق این تحقیقات، اگر کارمندانی که تازه وارد شرکت شده‌اند را به درستی و برای مدت طولانی آموزش بدهیم، میزان بهره‌وری آنها حداقل ۳۰ درصد افزایش می‌یابد.
گاهنامه مدیر
✳️ مدیریت پروژه به زبان ساده
✅ مدیریت پروژه یعنی استفاده از دانش، مهارت‌ها، ابزارها و روش‌ها برای برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و تکمیل موفق پروژه در بازه زمانی مشخص، با کیفیت مورد انتظار و در چارچوب منابع موجود.
■ مراحل مدیریت پروژه:
● شروع (Initiation): تعریف رسمی پروژه، شناسایی اهداف و ذی‌نفعان، انجام امکان‌سنجی، تهیه منشور پروژه.
● برنامه‌ریزی (Planning): تعیین محدوده، زمان‌بندی، بودجه، منابع، ریسک‌ها و نحوه گزارش‌دهی.
● اجرا (Execution): اجرای فعالیت‌ها، مدیریت تیم، کنترل کیفیت و هماهنگی با ذی‌نفعان.
● کنترل و نظارت (Monitoring & Controlling): پایش پیشرفت، کنترل هزینه، مدیریت تغییرات و ریسک‌ها.
● پایان (Closure): تحویل نهایی، ارزیابی عملکرد، بستن قراردادها و ثبت درس‌آموخته‌ها.
■ انواع متدولوژی‌ها و چارچوب‌های مدیریت پروژه:
● چابک (Agile)
روشی انعطاف‌پذیر برای پروژه‌هایی با تغییرات مداوم (مانند توسعه نرم‌افزار) است. پروژه به بخش‌های کوچک «اسپرینت» تقسیم شده و در پایان هر اسپرینت محصول قابل استفاده ارائه می‌شود. مزیت آن دریافت بازخورد مستمر مشتری و واکنش سریع به تغییرات است.
● اسکرام (Scrum)
چارچوبی در دل Agile با دوره‌های ۲ تا ۴ هفته‌ای. نقش‌ها شامل مالک محصول، اسکرام مستر و تیم توسعه است. جلسات روزانه و برنامه‌ریزی اسپرینت هماهنگی تیم را تضمین می‌کند.
● کانبان (Kanban)
روشی بصری با تابلو و ستون‌هایی مانند «در انتظار»، «در حال انجام» و «انجام‌شده». تمرکز بر محدود کردن کارهای همزمان (WIP) و شفاف‌سازی جریان کار دارد.
● آبشاری (Waterfall)
مدلی خطی و مرحله‌ای که هر مرحله پس از تکمیل قبلی آغاز می‌شود. مناسب پروژه‌های با نیازمندی‌های ثابت مانند ساختمانی. مزیت آن نظم و مستندسازی دقیق است اما انعطاف کمی دارد.
● ترکیبی (Hybrid)
ترکیب ساختار Waterfall و انعطاف Agile؛ برنامه‌ریزی کلی سنتی اما اجرای بخش‌ها به روش چابک. مناسب پروژه‌های پیچیده با چند تیم همزمان.
■ مدیریت به روش PMBOK؛ چارچوب جهانی مدیریت پروژه:
روش PMBOK متد اجرایی نیست، بلکه چارچوب دانشی است.
توضیح میدهد چه کاری باید انجام شود، نه الزاماً چگونه انجام شود.
برخلاف روش‌هایی مانند Agile یا Waterfall که شیوه اجرا را مشخص می‌کنند، PMBOK بر مفاهیم و بهترین شیوه‌ها تمرکز دارد. قابلیت استفاده همزمان با متدهای دیگر را دارد (مثلاً مدیریت پروژه چابک با تکیه بر حوزه‌های PMBOK).
🔺جمع‌بندی:
مدیریت پروژه ابزاری کلیدی برای دستیابی به زمان‌بندی، کیفیت و بودجه مطلوب است. انتخاب متد مناسب، تسلط بر چارچوب‌های جهانی مانند PMBOK و استفاده از ابزارهای نوین، شانس موفقیت پروژه را افزایش میدهد.
✅ مدیریت پروژه یعنی استفاده از دانش، مهارت‌ها، ابزارها و روش‌ها برای برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و تکمیل موفق پروژه در بازه زمانی مشخص، با کیفیت مورد انتظار و در چارچوب منابع موجود.
■ مراحل مدیریت پروژه:
● شروع (Initiation): تعریف رسمی پروژه، شناسایی اهداف و ذی‌نفعان، انجام امکان‌سنجی، تهیه منشور پروژه.
● برنامه‌ریزی (Planning): تعیین محدوده، زمان‌بندی، بودجه، منابع، ریسک‌ها و نحوه گزارش‌دهی.
● اجرا (Execution): اجرای فعالیت‌ها، مدیریت تیم، کنترل کیفیت و هماهنگی با ذی‌نفعان.
● کنترل و نظارت (Monitoring & Controlling): پایش پیشرفت، کنترل هزینه، مدیریت تغییرات و ریسک‌ها.
● پایان (Closure): تحویل نهایی، ارزیابی عملکرد، بستن قراردادها و ثبت درس‌آموخته‌ها.
■ انواع متدولوژی‌ها و چارچوب‌های مدیریت پروژه:
● چابک (Agile)
روشی انعطاف‌پذیر برای پروژه‌هایی با تغییرات مداوم (مانند توسعه نرم‌افزار) است. پروژه به بخش‌های کوچک «اسپرینت» تقسیم شده و در پایان هر اسپرینت محصول قابل استفاده ارائه می‌شود. مزیت آن دریافت بازخورد مستمر مشتری و واکنش سریع به تغییرات است.
● اسکرام (Scrum)
چارچوبی در دل Agile با دوره‌های ۲ تا ۴ هفته‌ای. نقش‌ها شامل مالک محصول، اسکرام مستر و تیم توسعه است. جلسات روزانه و برنامه‌ریزی اسپرینت هماهنگی تیم را تضمین می‌کند.
● کانبان (Kanban)
روشی بصری با تابلو و ستون‌هایی مانند «در انتظار»، «در حال انجام» و «انجام‌شده». تمرکز بر محدود کردن کارهای همزمان (WIP) و شفاف‌سازی جریان کار دارد.
● آبشاری (Waterfall)
مدلی خطی و مرحله‌ای که هر مرحله پس از تکمیل قبلی آغاز می‌شود. مناسب پروژه‌های با نیازمندی‌های ثابت مانند ساختمانی. مزیت آن نظم و مستندسازی دقیق است اما انعطاف کمی دارد.
● ترکیبی (Hybrid)
ترکیب ساختار Waterfall و انعطاف Agile؛ برنامه‌ریزی کلی سنتی اما اجرای بخش‌ها به روش چابک. مناسب پروژه‌های پیچیده با چند تیم همزمان.
■ مدیریت به روش PMBOK؛ چارچوب جهانی مدیریت پروژه:
روش PMBOK متد اجرایی نیست، بلکه چارچوب دانشی است.
توضیح میدهد چه کاری باید انجام شود، نه الزاماً چگونه انجام شود.
برخلاف روش‌هایی مانند Agile یا Waterfall که شیوه اجرا را مشخص می‌کنند، PMBOK بر مفاهیم و بهترین شیوه‌ها تمرکز دارد. قابلیت استفاده همزمان با متدهای دیگر را دارد (مثلاً مدیریت پروژه چابک با تکیه بر حوزه‌های PMBOK).
🔺جمع‌بندی:
مدیریت پروژه ابزاری کلیدی برای دستیابی به زمان‌بندی، کیفیت و بودجه مطلوب است. انتخاب متد مناسب، تسلط بر چارچوب‌های جهانی مانند PMBOK و استفاده از ابزارهای نوین، شانس موفقیت پروژه را افزایش میدهد.
-6178148506004742397_1252938820945679_251011_141611.pdf
3.8 MB
✳️ تصویب نامه هیات وزیران
سندراهبرد ملی پیشرفت صنعتی و ارتقای زنجیره های ارزش کشور
■ مصوب۱۳مهر۱۴۰۴
https://t.me/ExecutiveManagement
سندراهبرد ملی پیشرفت صنعتی و ارتقای زنجیره های ارزش کشور
■ مصوب۱۳مهر۱۴۰۴
https://t.me/ExecutiveManagement
*"۱۰ ارز با کمترین ارزش در ۲۰۲۵"*
این نمودار رتبه‌بندی ۱۰ ارز ملی را بر اساس نرخ تبدیل آنها در برابر یک دلار آمریکا (USD) نشان میدهد.
هرچه تعداد واحد پول محلی بیشتری برای خرید یک دلار نیاز باشد، ارزش آن پول ملی کمتر است.
۱. جایگاه ریال ایران (IRR)
وضعیت بحرانی: ریال ایران با اختلاف فاحشی در جایگاه اول کم‌ارزش‌ترین ارزهای جهان قرار دارد، به‌طوری که ۱ دلار آمریکا معادل ۱,۱۵۶,۵۰۰ ریال تخمین زده شده است (بر اساس نرخ غیررسمی بازار). این رقم خیره‌کننده، عمق بحران اقتصادی و سقوط تاریخی ارزش ریال را نشان میدهد.
شکاف فاحش: با مقایسه ریال ایران ( IRR) و ارز رتبه دوم، یعنی پوند لبنان ( LBP)، مشخص می‌شود که ارزش ریال ایران تقریباً ۱۳ برابر کمتر از دومین ارز ضعیف جهان است. این موضوع نشان‌دهنده یک پدیده اقتصادی فوق‌العاده تورمی (Hyperinflationary) و عدم ثبات بی‌سابقه در سیستم پولی کشور است که فراتر از نوسانات معمول اقتصادی است.
۲. دلایل اصلی کاهش ارزش ریال
عوامل متعددی پشت این کاهش ارزش شدید وجود دارد که اغلب در اقتصاد ایران با یکدیگر در تعامل هستند:
تورم بالا و نقدینگی بی‌رویه: خلق پول بدون پشتوانه توسط دولت و بانک مرکزی برای جبران کسری بودجه، منجر به رشد شدید نقدینگی و در نتیجه، نرخ‌های بالای تورم شده است. تورم بالا به طور مستقیم قدرت خرید و ارزش پول ملی را کاهش میدهد.
تحریم‌های بین‌المللی: تحریم‌های گسترده آمریکا و عدم دسترسی به ذخایر ارزی و درآمدهای حاصل از صادرات (به ویژه نفت)، مهم‌ترین عامل خارجی در کاهش ارزش ریال است. این تحریم‌ها توانایی کشور برای کسب درآمد ارزی و مدیریت بازار ارز را فلج کرده و تقاضای خارجی برای ریال را عملاً صفر ساخته است.
عدم پیوستن به نظام مالی بین‌المللی: عدم شفافیت مالی و نپیوستن به استانداردهایی مانند FATF، مبادلات بانکی با جهان را مختل کرده است. این امر باعث می‌شود که حتی شرکای تجاری نیز برای معاملات، ریال را نپذیرند و از سایر ارزها استفاده کنند، که موجب کاهش بیشتر تقاضای بین‌المللی برای ریال می‌شود.
بی‌ثباتی اقتصادی و سیاسی: بی‌ثباتی‌های داخلی، دخالت بیش از حد دولت در اقتصاد، منجر به عدم اعتماد عمومی و خروج سرمایه از کشور شده است.
۳. سایر کشورها و علل عمومی
کشورهای دیگر این لیست نیز اغلب با مشکلات ساختاری مشابه دست و پنجه نرم می‌کنند:
لبنان، سوریه، سومالی: این کشورها (به ویژه لبنان و سوریه) نیز دچار بحران‌های سیاسی، جنگ‌های داخلی، و فروپاشی نظام بانکی شده‌اند که به تورم افسارگسیخته و سقوط پول ملی انجامیده است.
ویتنام، لائوس، اندونزی: در این کشورها، اگرچه ارزش پول پایین است، اما دلیل آن لزوماً بحران نیست. در مورد ویتنام و اندونزی، این نرخ‌ها اغلب نتیجه یک سیاست اقتصادی است که به‌طور سنتی با هدف افزایش رقابت‌پذیری صادراتی نرخ ارز را پایین نگه می‌دارند (کاهش ارزش عمدی پول ملی برای ارزان‌تر شدن کالاهای صادراتی).
با این حال، بالا بودن نرخ تورم و رشد نقدینگی نیز در این کشورها نقش دارد.
🔸منبع : تحلیل بورس و اقتصاد
این نمودار رتبه‌بندی ۱۰ ارز ملی را بر اساس نرخ تبدیل آنها در برابر یک دلار آمریکا (USD) نشان میدهد.
هرچه تعداد واحد پول محلی بیشتری برای خرید یک دلار نیاز باشد، ارزش آن پول ملی کمتر است.
۱. جایگاه ریال ایران (IRR)
وضعیت بحرانی: ریال ایران با اختلاف فاحشی در جایگاه اول کم‌ارزش‌ترین ارزهای جهان قرار دارد، به‌طوری که ۱ دلار آمریکا معادل ۱,۱۵۶,۵۰۰ ریال تخمین زده شده است (بر اساس نرخ غیررسمی بازار). این رقم خیره‌کننده، عمق بحران اقتصادی و سقوط تاریخی ارزش ریال را نشان میدهد.
شکاف فاحش: با مقایسه ریال ایران ( IRR) و ارز رتبه دوم، یعنی پوند لبنان ( LBP)، مشخص می‌شود که ارزش ریال ایران تقریباً ۱۳ برابر کمتر از دومین ارز ضعیف جهان است. این موضوع نشان‌دهنده یک پدیده اقتصادی فوق‌العاده تورمی (Hyperinflationary) و عدم ثبات بی‌سابقه در سیستم پولی کشور است که فراتر از نوسانات معمول اقتصادی است.
۲. دلایل اصلی کاهش ارزش ریال
عوامل متعددی پشت این کاهش ارزش شدید وجود دارد که اغلب در اقتصاد ایران با یکدیگر در تعامل هستند:
تورم بالا و نقدینگی بی‌رویه: خلق پول بدون پشتوانه توسط دولت و بانک مرکزی برای جبران کسری بودجه، منجر به رشد شدید نقدینگی و در نتیجه، نرخ‌های بالای تورم شده است. تورم بالا به طور مستقیم قدرت خرید و ارزش پول ملی را کاهش میدهد.
تحریم‌های بین‌المللی: تحریم‌های گسترده آمریکا و عدم دسترسی به ذخایر ارزی و درآمدهای حاصل از صادرات (به ویژه نفت)، مهم‌ترین عامل خارجی در کاهش ارزش ریال است. این تحریم‌ها توانایی کشور برای کسب درآمد ارزی و مدیریت بازار ارز را فلج کرده و تقاضای خارجی برای ریال را عملاً صفر ساخته است.
عدم پیوستن به نظام مالی بین‌المللی: عدم شفافیت مالی و نپیوستن به استانداردهایی مانند FATF، مبادلات بانکی با جهان را مختل کرده است. این امر باعث می‌شود که حتی شرکای تجاری نیز برای معاملات، ریال را نپذیرند و از سایر ارزها استفاده کنند، که موجب کاهش بیشتر تقاضای بین‌المللی برای ریال می‌شود.
بی‌ثباتی اقتصادی و سیاسی: بی‌ثباتی‌های داخلی، دخالت بیش از حد دولت در اقتصاد، منجر به عدم اعتماد عمومی و خروج سرمایه از کشور شده است.
۳. سایر کشورها و علل عمومی
کشورهای دیگر این لیست نیز اغلب با مشکلات ساختاری مشابه دست و پنجه نرم می‌کنند:
لبنان، سوریه، سومالی: این کشورها (به ویژه لبنان و سوریه) نیز دچار بحران‌های سیاسی، جنگ‌های داخلی، و فروپاشی نظام بانکی شده‌اند که به تورم افسارگسیخته و سقوط پول ملی انجامیده است.
ویتنام، لائوس، اندونزی: در این کشورها، اگرچه ارزش پول پایین است، اما دلیل آن لزوماً بحران نیست. در مورد ویتنام و اندونزی، این نرخ‌ها اغلب نتیجه یک سیاست اقتصادی است که به‌طور سنتی با هدف افزایش رقابت‌پذیری صادراتی نرخ ارز را پایین نگه می‌دارند (کاهش ارزش عمدی پول ملی برای ارزان‌تر شدن کالاهای صادراتی).
با این حال، بالا بودن نرخ تورم و رشد نقدینگی نیز در این کشورها نقش دارد.
🔸منبع : تحلیل بورس و اقتصاد
📱 قابلیت جدید چت‌جی‌پی‌تی برای خرید آنلاین با یک کلیک🛒
✔️اگه دوست داری تو چت‌جی‌پی‌تی مستقیم خرید کنی و دیگه از این طرف اون طرف نری، خبر خوب داریم! اوپن‌ای‌آی تازه یه قابلیت پرداخت آنلاین بهش اضافه کرده که می‌تونی باهاش توی گفت‌وگوها خریدات رو انجام بدی. یعنی دیگه لازم نیست برای پرداخت بری سایت‌های مختلف، همه چیز تو خود چت‌جی‌پی‌تی میشه انجام داد🛍
✔️این ویژگی جدید باعث میشه تجربه خرید خیلی راحت‌تر و سریع‌تر بشه؛ مخصوصاً وقتی حوصله نداری کلی صفحه باز کنی و فرم پر کنی. فعلاً تو نسخه وب چت‌جی‌پی‌تی فعال شده و خیلی زود ممکنه تو اپلیکیشن‌ها هم ببینیمش. خلاصه، چت‌جی‌پی‌تی داره میره سمت دستیار همه‌کاره که هم می‌تونه سوال جواب بده هم خریدتو راه بندازه📌
✔️اگه دوست داری تو چت‌جی‌پی‌تی مستقیم خرید کنی و دیگه از این طرف اون طرف نری، خبر خوب داریم! اوپن‌ای‌آی تازه یه قابلیت پرداخت آنلاین بهش اضافه کرده که می‌تونی باهاش توی گفت‌وگوها خریدات رو انجام بدی. یعنی دیگه لازم نیست برای پرداخت بری سایت‌های مختلف، همه چیز تو خود چت‌جی‌پی‌تی میشه انجام داد🛍
✔️این ویژگی جدید باعث میشه تجربه خرید خیلی راحت‌تر و سریع‌تر بشه؛ مخصوصاً وقتی حوصله نداری کلی صفحه باز کنی و فرم پر کنی. فعلاً تو نسخه وب چت‌جی‌پی‌تی فعال شده و خیلی زود ممکنه تو اپلیکیشن‌ها هم ببینیمش. خلاصه، چت‌جی‌پی‌تی داره میره سمت دستیار همه‌کاره که هم می‌تونه سوال جواب بده هم خریدتو راه بندازه📌
Forwarded from با اساتید اقتصاد
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔵 چگونه تورم کنترل کنیم؟ دکتر مسعود نیلی پاسخ می دهد.
مطلب مرتبط: رابطه معکوس تورم و استقلال بانک مرکزی
🌐 کانال با اساتید اقتصاد
مطلب مرتبط: رابطه معکوس تورم و استقلال بانک مرکزی
🌐 کانال با اساتید اقتصاد
❤1
اتاق کور ماتریس رامسفلد (1).pdf
794.9 KB
اتاق کور ماتریس رامسفلد (دکترلشکربلوکی).pdf
اسفنديار جهانگرد /اقتصاددان
گزارش راهبردی ۱۴۰۴ توسط سازمان اداری و استخدامی مطابق
ماده (۸۳) قانون مدیریت خدمات کشوری تهیه شده که «سازمان اداری و استخدامی کشور» را موظف می‌کند تا جایگاه و میزان پیشرفت کشور را براساس شاخص‌های بین‌المللی تعیین کند.
در ظاهر، هدف این ماده ایجاد مبنایی برای ارزیابی پیشرفت اداری، نهادی و توسعه‌ای کشور در مقایسه جهانی است.
اما در عمل، واگذاری این مأموریت به سازمان اداری و استخدامی (سازمان امور اداری و استخدامی کشور ) محل بحث و مناقشه است، چراکه حوزه‌های تخصصی مربوط به «پیشرفت ملی»، «شاخص‌های توسعه» و «مقایسه‌های بین‌المللی» در قلمرو نهادی نهادهای دیگری نیز قرار دارد.
این ماده قانونی در وهله نخست ناسازگاری با اصل تخصص نهادی دارد. بدین مفهوم که
مأموریت تعیین جایگاه «پیشرفت کشور» ماهیتی بین‌بخشی و فرابخشی دارد.
این امر نیازمند نهاد هماهنگ‌کننده‌ای است که هم بر داده‌های اقتصادی و اجتماعی اشراف داشته باشد، هم بر سیاست‌های توسعه‌ای. در نتیجه، واگذاری این مسئولیت به سازمان اداری و استخدامی، که بیشتر ناظر بر نظام اداری دولت است تا نظام توسعه ملی، با اصل کارویژه نهادی سازگار نیست.
دوم.خطر تقلیل مفهوم پیشرفت به شاخص‌های مدیریتی در کشور وجود دارد.بدین مفهوم که گزارش‌ها صرفا رنگ و بوی دولتی به خود بگیرند و نقش بخش خصوصی رها شود.
سوم.فقدان تفسیر بومی و ارزشی از توسعه و پیشرفت:
همانگونه که چکیده متن گزارش اشاره کرده، سازمان اداری و استخدامی به جای تبیین مفهوم پیشرفت بر مبنای ارزش‌های دینی، ملی و سیاست‌های کلی نظام، صرفاً داده‌های بین‌المللی را جمع‌آوری کرده است.
در حالی که تعریف بومی شاخص ترکیبی پیشرفت و توسعه ملی باید بر اساس «قانون اساسی» و «سیاست‌های کلی نظام» شکل گیرد.
چهارم.ابهام در مرجع قانونی سنجش توسعه و پیشرفت:
*سازمان برنامه و بودجه دارای ابزارها و سامانه‌های ارزیابی (مانند نظام آمار و اطلاعات ملی، پایش برنامه‌های توسعه، و حساب‌های ملی) است. بنابراین منطقی‌تر است که مأموریت ارزیابی و رتبه‌بندی توسعه و پیشرفت ملی به این سازمان محول گردد و سازمان اداری و استخدامی صرفاً در بخش شاخص‌های حکمرانی و کارایی اداری مشارکت داشته باشد و کار را به نهاد تخصصی موجود واگذار کند.
كانال قواعدبازی
گزارش راهبردی ۱۴۰۴ توسط سازمان اداری و استخدامی مطابق
ماده (۸۳) قانون مدیریت خدمات کشوری تهیه شده که «سازمان اداری و استخدامی کشور» را موظف می‌کند تا جایگاه و میزان پیشرفت کشور را براساس شاخص‌های بین‌المللی تعیین کند.
در ظاهر، هدف این ماده ایجاد مبنایی برای ارزیابی پیشرفت اداری، نهادی و توسعه‌ای کشور در مقایسه جهانی است.
اما در عمل، واگذاری این مأموریت به سازمان اداری و استخدامی (سازمان امور اداری و استخدامی کشور ) محل بحث و مناقشه است، چراکه حوزه‌های تخصصی مربوط به «پیشرفت ملی»، «شاخص‌های توسعه» و «مقایسه‌های بین‌المللی» در قلمرو نهادی نهادهای دیگری نیز قرار دارد.
این ماده قانونی در وهله نخست ناسازگاری با اصل تخصص نهادی دارد. بدین مفهوم که
مأموریت تعیین جایگاه «پیشرفت کشور» ماهیتی بین‌بخشی و فرابخشی دارد.
این امر نیازمند نهاد هماهنگ‌کننده‌ای است که هم بر داده‌های اقتصادی و اجتماعی اشراف داشته باشد، هم بر سیاست‌های توسعه‌ای. در نتیجه، واگذاری این مسئولیت به سازمان اداری و استخدامی، که بیشتر ناظر بر نظام اداری دولت است تا نظام توسعه ملی، با اصل کارویژه نهادی سازگار نیست.
دوم.خطر تقلیل مفهوم پیشرفت به شاخص‌های مدیریتی در کشور وجود دارد.بدین مفهوم که گزارش‌ها صرفا رنگ و بوی دولتی به خود بگیرند و نقش بخش خصوصی رها شود.
سوم.فقدان تفسیر بومی و ارزشی از توسعه و پیشرفت:
همانگونه که چکیده متن گزارش اشاره کرده، سازمان اداری و استخدامی به جای تبیین مفهوم پیشرفت بر مبنای ارزش‌های دینی، ملی و سیاست‌های کلی نظام، صرفاً داده‌های بین‌المللی را جمع‌آوری کرده است.
در حالی که تعریف بومی شاخص ترکیبی پیشرفت و توسعه ملی باید بر اساس «قانون اساسی» و «سیاست‌های کلی نظام» شکل گیرد.
چهارم.ابهام در مرجع قانونی سنجش توسعه و پیشرفت:
*سازمان برنامه و بودجه دارای ابزارها و سامانه‌های ارزیابی (مانند نظام آمار و اطلاعات ملی، پایش برنامه‌های توسعه، و حساب‌های ملی) است. بنابراین منطقی‌تر است که مأموریت ارزیابی و رتبه‌بندی توسعه و پیشرفت ملی به این سازمان محول گردد و سازمان اداری و استخدامی صرفاً در بخش شاخص‌های حکمرانی و کارایی اداری مشارکت داشته باشد و کار را به نهاد تخصصی موجود واگذار کند.
كانال قواعدبازی
✳️ اگر کسری بودجه به ۲۰۰۰ همت برسد چه می‌شود؟*
مهدی اسفندیار
✅ ایران در آستانه‌ی بحرانی است که اگر به‌درستی درک نشود، می‌تواند ستون‌های اقتصاد ملی را بلرزاند.
کسری بودجه‌ی ۲۰۰۰ همت یعنی حدود ۳۰ درصد تولید ناخالص داخلی کشور؛ عددی که در هیچ اقتصاد سالمی قابل تحمل نیست.
🔹 کسری بودجه یعنی چه؟
یعنی دولت خرجش از دخلش بیشتر است.
وقتی درآمدهای واقعی پاسخگوی هزینه‌ها نیست، دولت ناچار می‌شود برای جبران کمبود، از یکی از سه راه زیر استفاده کند:
1️⃣ چاپ پول و استقراض از بانک مرکزی
2️⃣ انتشار انبوه اوراق بدهی
3️⃣ افزایش مالیات و حذف یارانه‌ها
🔹 اگر چاپ پول کند:
پایه پولی فوراً می‌جهد بالا، نقدینگی چند هزار هزار میلیاردی می‌شود،
قیمت‌ها از کنترل خارج می‌شود و تورم می‌تواند به ۷۰ تا ۱۰۰ درصد برسد.
پول ملی سقوط می‌کند و دلار افسار پاره می‌کند.
🔹 اگر اوراق بفروشد:
بانک‌ها و مردم پولشان را در اوراق قفل می‌کنند،
نقدینگی از تولید خارج می‌شود،
اقتصاد وارد رکود تورمی می‌شود: یعنی هم گرانی، هم بیکاری.
🔹 اگر مالیات و قیمت انرژی را بالا ببرد:
تورم از سمت هزینه‌ی تولید می‌جوشد،
فشار مستقیم روی طبقات متوسط و پایین می‌آید،
و نارضایتی اجتماعی شدت می‌گیرد.
🔹 نتیجهٔ محتمل در هر سه مسیر:
📉 تورم شدید
💸 افت ارزش ریال
🏭 رکود در تولید
🍞 افزایش فقر
⚡ رشد نارضایتی و بی‌ثباتی سیاسی
به زبان ساده: چاپ پول برای جبران ۲۰۰۰ همت کسری بودجه، یعنی دعوت رسمی به ابرتورم.
🔹 راه نجات چیست؟
۱. انضباط مالی واقعی، نه شعاری.
۲. توقف استقراض از بانک مرکزی.
۳. اصلاح ساختار مالیاتی به نفع تولید.
۴. جذب سرمایه و صادرات غیرنفتی.
۵. بازگشت به عقلانیت اقتصادی و تعامل بین‌المللی.
مهدی اسفندیار
✅ ایران در آستانه‌ی بحرانی است که اگر به‌درستی درک نشود، می‌تواند ستون‌های اقتصاد ملی را بلرزاند.
کسری بودجه‌ی ۲۰۰۰ همت یعنی حدود ۳۰ درصد تولید ناخالص داخلی کشور؛ عددی که در هیچ اقتصاد سالمی قابل تحمل نیست.
🔹 کسری بودجه یعنی چه؟
یعنی دولت خرجش از دخلش بیشتر است.
وقتی درآمدهای واقعی پاسخگوی هزینه‌ها نیست، دولت ناچار می‌شود برای جبران کمبود، از یکی از سه راه زیر استفاده کند:
1️⃣ چاپ پول و استقراض از بانک مرکزی
2️⃣ انتشار انبوه اوراق بدهی
3️⃣ افزایش مالیات و حذف یارانه‌ها
🔹 اگر چاپ پول کند:
پایه پولی فوراً می‌جهد بالا، نقدینگی چند هزار هزار میلیاردی می‌شود،
قیمت‌ها از کنترل خارج می‌شود و تورم می‌تواند به ۷۰ تا ۱۰۰ درصد برسد.
پول ملی سقوط می‌کند و دلار افسار پاره می‌کند.
🔹 اگر اوراق بفروشد:
بانک‌ها و مردم پولشان را در اوراق قفل می‌کنند،
نقدینگی از تولید خارج می‌شود،
اقتصاد وارد رکود تورمی می‌شود: یعنی هم گرانی، هم بیکاری.
🔹 اگر مالیات و قیمت انرژی را بالا ببرد:
تورم از سمت هزینه‌ی تولید می‌جوشد،
فشار مستقیم روی طبقات متوسط و پایین می‌آید،
و نارضایتی اجتماعی شدت می‌گیرد.
🔹 نتیجهٔ محتمل در هر سه مسیر:
📉 تورم شدید
💸 افت ارزش ریال
🏭 رکود در تولید
🍞 افزایش فقر
⚡ رشد نارضایتی و بی‌ثباتی سیاسی
به زبان ساده: چاپ پول برای جبران ۲۰۰۰ همت کسری بودجه، یعنی دعوت رسمی به ابرتورم.
🔹 راه نجات چیست؟
۱. انضباط مالی واقعی، نه شعاری.
۲. توقف استقراض از بانک مرکزی.
۳. اصلاح ساختار مالیاتی به نفع تولید.
۴. جذب سرمایه و صادرات غیرنفتی.
۵. بازگشت به عقلانیت اقتصادی و تعامل بین‌المللی.
✳️ استراتژی مدیریتی: «دیوار بسازیم یا اعتماد؟»(SILO vs TRUST). انتخاب سخت مدیران در حفظ محرمانگی
✍دکتر حسن بودلایی
✅ یک سؤال راهبردی: در یک سازمان اوپن‌آفیس، بخشی مثل امور مالی و قراردادها اطلاعات بسیار محرمانه‌ای داره. حالا سؤال اینجاست: برای حفاظت از این اطلاعات چه کار باید کرد؟
🔸SILO = Secure Information Locked Off
یعنی محرمانگی رو با دیوار، در و قفل تضمین کنیم!
🔹TRUST = Teach Responsibility, Uphold Secure Transparency
یعنی محرمانگی رو با آموزش، بلوغ کارکنان و فرهنگ اعتماد بسازیم.
🔺هیچ‌کدام مطلقاً درست یا غلط نیستند. هر کدام مزایا و معایب خودشون رو دارن.
🟢استراتژی اول: SILO
Secure Information Locked Off
«اطلاعات را در سیلو ببند.»
یعنی ورود و خروج کنترل‌شده، دیوار و درهای بسته، و محدودیت‌های فیزیکی.
🔸مزایا:
- ریسک نشت اطلاعات به حداقل می‌رسه.
- خیال مدیران و هیئت‌مدیره راحت‌تر میشه.
- مکانیزم روشن، ساده و فوری است.
🔹معایب:
- کارکنان اون بخش احساس انزوا و بی‌اعتمادی می‌کنن.
- روحیه و انگیزه پایین میاد.
- هزینه‌های فیزیکی و زیرساختی بالا میره.
♦️مناسب کجا؟
- وقتی سازمان پروژه‌های کلان و پرریسک داره.
- وقتی فرهنگ سازمانی هنوز برای اعتماد آماده نیست.
- وقتی کوچک‌ترین خطا تبعات جدی و بحرانی ایجاد می‌کنه.
🔵استراتژی دوم: TRUST
Teach Responsibility, Uphold Secure Transparency
«با آموزش و اعتماد، محرمانگی بساز.»
یعنی بدون قفل و دیوار اضافه، با آموزش، فرهنگ‌سازی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان محرمانگی حفظ میشه.
🔸مزایا:
- کارکنان حس اعتماد و احترام بیشتری پیدا می‌کنن.
- روحیه، انگیزه و همدلی بالا می‌مونه.
- هزینه‌های اضافی کاهش پیدا می‌کنه.
- فرهنگ سازمانی بالغ‌تر و پایدارتر میشه.
🔹معایب:
- همچنان احتمال نشت اطلاعات از طریق خطای انسانی وجود داره.
- نیاز به آموزش و نظارت مستمر هست.
- در کوتاه‌مدت به اندازه‌ی SILO مطمئن به نظر نمی‌رسه.
♦️مناسب کجا؟
- وقتی کارکنان حرفه‌ای و باتجربه هستن.
- وقتی اعتماد و شفافیت جزو ارزش‌های اصلی سازمانه.
- وقتی هدف، تقویت فرهنگ باز و یادگیرنده در کنار محرمانگیه.
🟤جمع‌بندی:
مدیریت یعنی انتخاب بین دو راهبردی که هر کدام هم مزایا دارن و هم معایب:
▪︎گاهی باید محرمانگی رو با SILO (دیوار و قفل) تضمین کنی.
▪︎گاهی باید محرمانگی رو با TRUST (اعتماد و فرهنگ) بسازی .
🔻هنر مدیر موفق اینه که بفهمه در شرایط خاص سازمانش، کدام انتخاب هوشمندانه‌تره.
✍دکتر حسن بودلایی
✅ یک سؤال راهبردی: در یک سازمان اوپن‌آفیس، بخشی مثل امور مالی و قراردادها اطلاعات بسیار محرمانه‌ای داره. حالا سؤال اینجاست: برای حفاظت از این اطلاعات چه کار باید کرد؟
🔸SILO = Secure Information Locked Off
یعنی محرمانگی رو با دیوار، در و قفل تضمین کنیم!
🔹TRUST = Teach Responsibility, Uphold Secure Transparency
یعنی محرمانگی رو با آموزش، بلوغ کارکنان و فرهنگ اعتماد بسازیم.
🔺هیچ‌کدام مطلقاً درست یا غلط نیستند. هر کدام مزایا و معایب خودشون رو دارن.
🟢استراتژی اول: SILO
Secure Information Locked Off
«اطلاعات را در سیلو ببند.»
یعنی ورود و خروج کنترل‌شده، دیوار و درهای بسته، و محدودیت‌های فیزیکی.
🔸مزایا:
- ریسک نشت اطلاعات به حداقل می‌رسه.
- خیال مدیران و هیئت‌مدیره راحت‌تر میشه.
- مکانیزم روشن، ساده و فوری است.
🔹معایب:
- کارکنان اون بخش احساس انزوا و بی‌اعتمادی می‌کنن.
- روحیه و انگیزه پایین میاد.
- هزینه‌های فیزیکی و زیرساختی بالا میره.
♦️مناسب کجا؟
- وقتی سازمان پروژه‌های کلان و پرریسک داره.
- وقتی فرهنگ سازمانی هنوز برای اعتماد آماده نیست.
- وقتی کوچک‌ترین خطا تبعات جدی و بحرانی ایجاد می‌کنه.
🔵استراتژی دوم: TRUST
Teach Responsibility, Uphold Secure Transparency
«با آموزش و اعتماد، محرمانگی بساز.»
یعنی بدون قفل و دیوار اضافه، با آموزش، فرهنگ‌سازی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان محرمانگی حفظ میشه.
🔸مزایا:
- کارکنان حس اعتماد و احترام بیشتری پیدا می‌کنن.
- روحیه، انگیزه و همدلی بالا می‌مونه.
- هزینه‌های اضافی کاهش پیدا می‌کنه.
- فرهنگ سازمانی بالغ‌تر و پایدارتر میشه.
🔹معایب:
- همچنان احتمال نشت اطلاعات از طریق خطای انسانی وجود داره.
- نیاز به آموزش و نظارت مستمر هست.
- در کوتاه‌مدت به اندازه‌ی SILO مطمئن به نظر نمی‌رسه.
♦️مناسب کجا؟
- وقتی کارکنان حرفه‌ای و باتجربه هستن.
- وقتی اعتماد و شفافیت جزو ارزش‌های اصلی سازمانه.
- وقتی هدف، تقویت فرهنگ باز و یادگیرنده در کنار محرمانگیه.
🟤جمع‌بندی:
مدیریت یعنی انتخاب بین دو راهبردی که هر کدام هم مزایا دارن و هم معایب:
▪︎گاهی باید محرمانگی رو با SILO (دیوار و قفل) تضمین کنی.
▪︎گاهی باید محرمانگی رو با TRUST (اعتماد و فرهنگ) بسازی .
🔻هنر مدیر موفق اینه که بفهمه در شرایط خاص سازمانش، کدام انتخاب هوشمندانه‌تره.
✳️ ۱۰ روش برای ایجاد محیط کاری که افراد واقعاً مایل به ماندن در آن هستند.
✅ در دنیای امروز، حفظ نیروی کار باانگیزه و متعهد یکی از چالش‌های اصلی سازمان‌هاست. بسیاری از کارکنان به دلیل شرایط نامناسب محیط کار، عدم توجه به نیازهایشان یا احساس بی‌ارزشی، سازمان را ترک می‌کنند. در اینجا، به ۱۰ روش مؤثر برای ایجاد محیطی می‌پردازیم که افراد نه‌تنها در آن بمانند، بلکه با اشتیاق و تعهد به کار خود ادامه دهند.
🟩بازخورد را به یک خیابان دوطرفه تبدیل کنید.
بازخورد نباید محدود به جمله‌هایی مانند "نظرات شما برای ما مهم است" باشد. سازمان‌ها باید نشان دهند که به نظرات کارکنان عمل می‌کنند و تغییرات حاصل از آن را به‌وضوح اطلاع دهند. افراد در جایی می‌مانند که صدایشان شنیده می‌شود.
🟦قدردانی را روزانه انجام دهید، نه سالانه
تشویق و قدردانی در لحظه‌ای که فرد کار درستی انجام میدهد، بسیار مؤثرتر از تقدیرهای سالانه است. قدردانی زمانی که به تأخیر می‌افتد، تأثیر خود را از دست میدهد.
🟫رهبران را برای هدایت افراد تربیت کنید، نه فقط پروژه‌ها
مدیریت وظایف ساده است، اما مدیریت مؤثر انسان‌ها به مهارت نیاز دارد. حفظ نیروی کار به کیفیت رهبری بستگی دارد.
🟧به مرزهای شخصی احترام بگذارید، همان‌طور که به مهلت‌ها احترام می‌گذارید.
به زمان استراحت کارکنان احترام بگذارید، از ارسال پیام در خارج از ساعات کاری خودداری کنید و گفتن "نه" را عادی کنید. پیشگیری از فرسودگی شغلی، یک استراتژی برای حفظ نیروی کار است.
🟨مسیرهای رشد را برای هر نقش تعریف کنید.
همه به دنبال ارتقاء شغلی نیستند، اما همه می‌خواهند رشد کنند. رکود، عامل خاموش ترک سازمان است.
🟪حقوق منصفانه و شفاف پرداخت کنید.
پنهان‌کاری در مورد دستمزدها، بی‌اعتمادی و کاهش انگیزه را به دنبال دارد. اگر افراد مجبور به حدس‌زدن باشند، بدترین حالت را در نظر می‌گیرند.
⬛️امنیت روانی را در کار روزمره ایجاد کنید.
کارکنان باید احساس امنیت کنند تا بتوانند مخالفت کنند، سؤال بپرسند و اشتباهات خود را بپذیرند. ترس، نوآوری را سریع‌تر از شکست از بین می‌برد.
⬜️علائم اولیه فرسودگی شغلی را جدی بگیرید.
منتظر نامه‌های استعفا نباشید؛ زمانی که انرژی کارکنان کاهش می‌یابد، مداخله کنید. هرچه زودتر اقدام کنید، افراد بیشتری را حفظ می‌کنید.
🟥اقدامات را با ارزش‌های اعلام‌شده همسو کنید.
یک پوستر روی دیوار هیچ معنایی ندارد اگر رفتارها با آن همخوانی نداشته باشند. فرهنگ سازمانی، چیزی است که انجام می‌دهید، نه چیزی که می‌گویید.
🟩منابع انسانی را در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مشارکت دهید. اگر تنها زمانی از HR استفاده می‌شود که مشکلی پیش آمده، شما در مورد حفظ نیروی کار جدی نیستید. استراتژی نیروی انسانی، استراتژی کسب‌وکار است. گاهنامه مدیر
✅ در دنیای امروز، حفظ نیروی کار باانگیزه و متعهد یکی از چالش‌های اصلی سازمان‌هاست. بسیاری از کارکنان به دلیل شرایط نامناسب محیط کار، عدم توجه به نیازهایشان یا احساس بی‌ارزشی، سازمان را ترک می‌کنند. در اینجا، به ۱۰ روش مؤثر برای ایجاد محیطی می‌پردازیم که افراد نه‌تنها در آن بمانند، بلکه با اشتیاق و تعهد به کار خود ادامه دهند.
🟩بازخورد را به یک خیابان دوطرفه تبدیل کنید.
بازخورد نباید محدود به جمله‌هایی مانند "نظرات شما برای ما مهم است" باشد. سازمان‌ها باید نشان دهند که به نظرات کارکنان عمل می‌کنند و تغییرات حاصل از آن را به‌وضوح اطلاع دهند. افراد در جایی می‌مانند که صدایشان شنیده می‌شود.
🟦قدردانی را روزانه انجام دهید، نه سالانه
تشویق و قدردانی در لحظه‌ای که فرد کار درستی انجام میدهد، بسیار مؤثرتر از تقدیرهای سالانه است. قدردانی زمانی که به تأخیر می‌افتد، تأثیر خود را از دست میدهد.
🟫رهبران را برای هدایت افراد تربیت کنید، نه فقط پروژه‌ها
مدیریت وظایف ساده است، اما مدیریت مؤثر انسان‌ها به مهارت نیاز دارد. حفظ نیروی کار به کیفیت رهبری بستگی دارد.
🟧به مرزهای شخصی احترام بگذارید، همان‌طور که به مهلت‌ها احترام می‌گذارید.
به زمان استراحت کارکنان احترام بگذارید، از ارسال پیام در خارج از ساعات کاری خودداری کنید و گفتن "نه" را عادی کنید. پیشگیری از فرسودگی شغلی، یک استراتژی برای حفظ نیروی کار است.
🟨مسیرهای رشد را برای هر نقش تعریف کنید.
همه به دنبال ارتقاء شغلی نیستند، اما همه می‌خواهند رشد کنند. رکود، عامل خاموش ترک سازمان است.
🟪حقوق منصفانه و شفاف پرداخت کنید.
پنهان‌کاری در مورد دستمزدها، بی‌اعتمادی و کاهش انگیزه را به دنبال دارد. اگر افراد مجبور به حدس‌زدن باشند، بدترین حالت را در نظر می‌گیرند.
⬛️امنیت روانی را در کار روزمره ایجاد کنید.
کارکنان باید احساس امنیت کنند تا بتوانند مخالفت کنند، سؤال بپرسند و اشتباهات خود را بپذیرند. ترس، نوآوری را سریع‌تر از شکست از بین می‌برد.
⬜️علائم اولیه فرسودگی شغلی را جدی بگیرید.
منتظر نامه‌های استعفا نباشید؛ زمانی که انرژی کارکنان کاهش می‌یابد، مداخله کنید. هرچه زودتر اقدام کنید، افراد بیشتری را حفظ می‌کنید.
🟥اقدامات را با ارزش‌های اعلام‌شده همسو کنید.
یک پوستر روی دیوار هیچ معنایی ندارد اگر رفتارها با آن همخوانی نداشته باشند. فرهنگ سازمانی، چیزی است که انجام می‌دهید، نه چیزی که می‌گویید.
🟩منابع انسانی را در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مشارکت دهید. اگر تنها زمانی از HR استفاده می‌شود که مشکلی پیش آمده، شما در مورد حفظ نیروی کار جدی نیستید. استراتژی نیروی انسانی، استراتژی کسب‌وکار است. گاهنامه مدیر
✳️ استراتژی مدیریتی: MATA یا MAMA؟ (انتخابی میان وفاداری به تیم یا اتحاد با مدیران)
✍ دکتر حسن بودلایی
✅ یک صحنه واقعی مدیریتی:
فرض کن تو مدیر یک تیم هستی.
یک روز بین کارشناسان تیمت و مدیر یکی از دپارتمان‌های هم‌رده اختلاف جدی به وجود میاد. نه با حرف قشنگ جمع میشه، نه با سکوت حل.
■ اینجاست که تو باید دست به یک انتخاب بزنی: پشت تیم خودت بایستی یا روابط حسنه با سایر مدیران رو حفظ کنی؟
■ این دقیقاً همونجاییه که مدیریت، از حرف و شعار خارج میشه و به عمل می‌رسه. چون هیچ جواب مطلقاً درستی وجود نداره؛ هر انتخاب، هم مزایا داره و هم هزینه.
■ استراتژی اول: MATA
Make the Team Alive
«تیمت را زنده و پرانرژی نگه دار»
یعنی تمام‌قد پشت بچه‌های تیم بایستی.
🔸مزایا:
- وفاداری و اعتماد کارکنان به شدت بالا میره.
- روحیه تیم قوی‌تر میشه.
- انرژی و انگیزه کار بیشتر میشه.
🔹معایب:
- روابطت با مدیران دیگر آسیب می‌بینه.
- ممکنه به‌عنوان مدیری غیرهمکار شناخته بشی.
- در همکاری‌های بعدی تیمت تنها بمونه.
■ کجا این استراتژی بهتره؟
- وقتی پروژه به انگیزه و توان بچه‌ها خیلی وابسته است.
- وقتی نیروهای کلیدی داری که حفظ روحیه‌شون حیاتی‌ست.
- وقتی کوتاه اومدن به کیفیت یا اخلاق کار آسیب جدی می‌زنه.
■ استراتژی دوم: MAMA
Make Alliances Managers Again
«اتحاد مدیران را دوباره بساز»
یعنی اولویت رو به روابط حسنه و همکاری با مدیران هم‌رده بدی.
🔸مزایا:
- روابط بین مدیران هم‌رده قوی‌تر میشه.
- همکاری‌ها و هماهنگی‌های بین‌بخشی راحت‌تر پیش میره.
- تصویر تو به‌عنوان مدیری بالغ و تعامل‌گرا تقویت میشه.
🔹معایب:
- تیم حس می‌کنه تنها مونده.
- احتمال افت انگیزه و وفاداری کارکنان.
- اعتماد تیم به تو آسیب می‌بینه.
■ کجا این استراتژی بهتره؟
- وقتی موفقیت پروژه به همکاری بین‌بخشی وابسته‌ست.
- وقتی می‌دونی کوتاه اومدن تو باعث میشه کل سازمان با کمترین اصطکاک جلو بره.
- وقتی تیم تو آسیب جدی نمی‌بینه ولی روابط سازمانی بلندمدت حفظ میشه.
■ پس می‌بینی؟ مدیریت یعنی همین:
انتخاب بین دو گزینه‌ای که هرکدوم هم مزایا دارن و هم معایب. گاهی باید پشت تیم بایستی (MATA) و گاهی باید اتحاد مدیران رو حفظ کنی (MAMA).
■ هنر مدیر موفق این نیست که همیشه یک راه رو بره. هنر اینه که بفهمه در اون لحظه خاص، کدوم استراتژی مهم‌تره..
✍ دکتر حسن بودلایی
✅ یک صحنه واقعی مدیریتی:
فرض کن تو مدیر یک تیم هستی.
یک روز بین کارشناسان تیمت و مدیر یکی از دپارتمان‌های هم‌رده اختلاف جدی به وجود میاد. نه با حرف قشنگ جمع میشه، نه با سکوت حل.
■ اینجاست که تو باید دست به یک انتخاب بزنی: پشت تیم خودت بایستی یا روابط حسنه با سایر مدیران رو حفظ کنی؟
■ این دقیقاً همونجاییه که مدیریت، از حرف و شعار خارج میشه و به عمل می‌رسه. چون هیچ جواب مطلقاً درستی وجود نداره؛ هر انتخاب، هم مزایا داره و هم هزینه.
■ استراتژی اول: MATA
Make the Team Alive
«تیمت را زنده و پرانرژی نگه دار»
یعنی تمام‌قد پشت بچه‌های تیم بایستی.
🔸مزایا:
- وفاداری و اعتماد کارکنان به شدت بالا میره.
- روحیه تیم قوی‌تر میشه.
- انرژی و انگیزه کار بیشتر میشه.
🔹معایب:
- روابطت با مدیران دیگر آسیب می‌بینه.
- ممکنه به‌عنوان مدیری غیرهمکار شناخته بشی.
- در همکاری‌های بعدی تیمت تنها بمونه.
■ کجا این استراتژی بهتره؟
- وقتی پروژه به انگیزه و توان بچه‌ها خیلی وابسته است.
- وقتی نیروهای کلیدی داری که حفظ روحیه‌شون حیاتی‌ست.
- وقتی کوتاه اومدن به کیفیت یا اخلاق کار آسیب جدی می‌زنه.
■ استراتژی دوم: MAMA
Make Alliances Managers Again
«اتحاد مدیران را دوباره بساز»
یعنی اولویت رو به روابط حسنه و همکاری با مدیران هم‌رده بدی.
🔸مزایا:
- روابط بین مدیران هم‌رده قوی‌تر میشه.
- همکاری‌ها و هماهنگی‌های بین‌بخشی راحت‌تر پیش میره.
- تصویر تو به‌عنوان مدیری بالغ و تعامل‌گرا تقویت میشه.
🔹معایب:
- تیم حس می‌کنه تنها مونده.
- احتمال افت انگیزه و وفاداری کارکنان.
- اعتماد تیم به تو آسیب می‌بینه.
■ کجا این استراتژی بهتره؟
- وقتی موفقیت پروژه به همکاری بین‌بخشی وابسته‌ست.
- وقتی می‌دونی کوتاه اومدن تو باعث میشه کل سازمان با کمترین اصطکاک جلو بره.
- وقتی تیم تو آسیب جدی نمی‌بینه ولی روابط سازمانی بلندمدت حفظ میشه.
■ پس می‌بینی؟ مدیریت یعنی همین:
انتخاب بین دو گزینه‌ای که هرکدوم هم مزایا دارن و هم معایب. گاهی باید پشت تیم بایستی (MATA) و گاهی باید اتحاد مدیران رو حفظ کنی (MAMA).
■ هنر مدیر موفق این نیست که همیشه یک راه رو بره. هنر اینه که بفهمه در اون لحظه خاص، کدوم استراتژی مهم‌تره..
اخبار ترند منابع انسانی که در هفته جاری در لینکدین ایرانی به آن پرداخته نشد(جمعه 18 مهر 1404)
۱. «مدرک دیگر کافی نیست — انطباق‌پذیری و سواد هوش مصنوعی، ارز جدید بازار کار»
خلاصه: مدیرعامل لینکدین، «رایان روزلانْسکی»، اعلام کرده است که آینده کار نه بر پایه «مدارک پرزرق‌وبرق دانشگاهی» بلکه بر اساس انطباق‌پذیری، یادگیری مستمر و توانایی کار با ابزارهای هوش مصنوعی شکل خواهد گرفت. داده‌های لینکدین نشان میدهد آگهی‌های شغلی که به مهارت کار با هوش مصنوعی اشاره دارند، طی یک سال گذشته حدود ۷۰٪ افزایش یافته‌اند.
اهمیت موضوع: برای مدیران منابع انسانی، این یعنی باید در جذب، برند کارفرمایی و توسعه کارکنان تمرکز را از «مدرک‌گرایی» به سمت مهارت‌محوری و آمادگی برای عصر هوش مصنوعی تغییر دهند. تعریف «نیروی کار قابل استخدام» و «نیروی کار آینده‌نگر» در حال دگرگونی است.
منبع: گفت‌وگو و پست لینکدین مدیرعامل لینکدین + پوشش خبری:
Times of India
۲. «وقتی نوشتار حرفه‌ای بیش از حد بی‌نقص باشد — کاربران لینکدین نگران‌اند ربات به نظر برسند»
خلاصه: بحث جدیدی در لینکدین با عنوان «سندروم ایم‌باتستر» (Imbotster Syndrome) مطرح شده است؛ یعنی کاربرانی که در نوشتار خود آگاهانه از سبک‌های رسمی یا طولانی پرهیز می‌کنند تا شبیه نوشته‌های تولیدشده با هوش مصنوعی نباشند. کاربران گزارش داده‌اند حتی نشانه‌گذاری و ساختار جملات خود را تغییر می‌دهند تا «انسانی‌تر» دیده شوند.
اهمیت موضوع: برای متخصصان HR و ارتباطات سازمانی، این یعنی اصالت در ارتباطات دیجیتال فقط به محتوا مربوط نیست، بلکه به سبک نگارش هم بستگی دارد. در جذب استعداد، برند کارفرمایی و پست‌های مدیران منابع انسانی، باید به زبان طبیعی و انسانی‌تر توجه شود.
منبع: مقاله و گفت‌وگوهای لینکدینی بر اساس گزارش
Business Insider
۳. «حاکمیت هوش مصنوعی در HR: از پروژه‌های آزمایشی تا تغییرات انسان‌محور»
خلاصه: موج تازه‌ای از گفتگو در لینکدین بر اهمیت حاکمیت انسان‌محور هوش مصنوعی در حوزه HR (مانند جذب، ارزیابی عملکرد و آموزش) تأکید دارد. بحث بر سر شفافیت، رفع سوگیری، توضیح‌پذیری تصمیمات و ایجاد «مراکز تعالی هوش مصنوعی» است که در آن HR در کنار فناوری، نقش تصمیم‌ساز دارد.
اهمیت موضوع: این روند نشان میدهد پیاده‌سازی هوش مصنوعی در HR فقط خرید ابزار نیست، بلکه نیازمند ساختار حاکمیتی، تعریف نقش‌ها، اخلاق‌محوری و ارتباط مؤثر با کارکنان است. اگر HR پیش‌قدم نباشد، به جای شریک استراتژیک، صرفاً به کاربر ابزار تبدیل می‌شود.
منبع: پست‌ها و گزارش‌های منتشرشده در لینکدین و وب‌سایت
AIHR
۱. «مدرک دیگر کافی نیست — انطباق‌پذیری و سواد هوش مصنوعی، ارز جدید بازار کار»
خلاصه: مدیرعامل لینکدین، «رایان روزلانْسکی»، اعلام کرده است که آینده کار نه بر پایه «مدارک پرزرق‌وبرق دانشگاهی» بلکه بر اساس انطباق‌پذیری، یادگیری مستمر و توانایی کار با ابزارهای هوش مصنوعی شکل خواهد گرفت. داده‌های لینکدین نشان میدهد آگهی‌های شغلی که به مهارت کار با هوش مصنوعی اشاره دارند، طی یک سال گذشته حدود ۷۰٪ افزایش یافته‌اند.
اهمیت موضوع: برای مدیران منابع انسانی، این یعنی باید در جذب، برند کارفرمایی و توسعه کارکنان تمرکز را از «مدرک‌گرایی» به سمت مهارت‌محوری و آمادگی برای عصر هوش مصنوعی تغییر دهند. تعریف «نیروی کار قابل استخدام» و «نیروی کار آینده‌نگر» در حال دگرگونی است.
منبع: گفت‌وگو و پست لینکدین مدیرعامل لینکدین + پوشش خبری:
Times of India
۲. «وقتی نوشتار حرفه‌ای بیش از حد بی‌نقص باشد — کاربران لینکدین نگران‌اند ربات به نظر برسند»
خلاصه: بحث جدیدی در لینکدین با عنوان «سندروم ایم‌باتستر» (Imbotster Syndrome) مطرح شده است؛ یعنی کاربرانی که در نوشتار خود آگاهانه از سبک‌های رسمی یا طولانی پرهیز می‌کنند تا شبیه نوشته‌های تولیدشده با هوش مصنوعی نباشند. کاربران گزارش داده‌اند حتی نشانه‌گذاری و ساختار جملات خود را تغییر می‌دهند تا «انسانی‌تر» دیده شوند.
اهمیت موضوع: برای متخصصان HR و ارتباطات سازمانی، این یعنی اصالت در ارتباطات دیجیتال فقط به محتوا مربوط نیست، بلکه به سبک نگارش هم بستگی دارد. در جذب استعداد، برند کارفرمایی و پست‌های مدیران منابع انسانی، باید به زبان طبیعی و انسانی‌تر توجه شود.
منبع: مقاله و گفت‌وگوهای لینکدینی بر اساس گزارش
Business Insider
۳. «حاکمیت هوش مصنوعی در HR: از پروژه‌های آزمایشی تا تغییرات انسان‌محور»
خلاصه: موج تازه‌ای از گفتگو در لینکدین بر اهمیت حاکمیت انسان‌محور هوش مصنوعی در حوزه HR (مانند جذب، ارزیابی عملکرد و آموزش) تأکید دارد. بحث بر سر شفافیت، رفع سوگیری، توضیح‌پذیری تصمیمات و ایجاد «مراکز تعالی هوش مصنوعی» است که در آن HR در کنار فناوری، نقش تصمیم‌ساز دارد.
اهمیت موضوع: این روند نشان میدهد پیاده‌سازی هوش مصنوعی در HR فقط خرید ابزار نیست، بلکه نیازمند ساختار حاکمیتی، تعریف نقش‌ها، اخلاق‌محوری و ارتباط مؤثر با کارکنان است. اگر HR پیش‌قدم نباشد، به جای شریک استراتژیک، صرفاً به کاربر ابزار تبدیل می‌شود.
منبع: پست‌ها و گزارش‌های منتشرشده در لینکدین و وب‌سایت
AIHR