‎⁨اتاق کور ماتریس رامسفلد (دکترلشکربلوکی)⁩.pdf

اسفنديار جهانگرد /اقتصاددان

گزارش راهبردی ۱۴۰۴ توسط سازمان اداری و استخدامی مطابق
ماده (۸۳) قانون مدیریت خدمات کشوری تهیه شده که «سازمان اداری و استخدامی کشور» را موظف می‌کند تا جایگاه و میزان پیشرفت کشور را براساس شاخص‌های بین‌المللی تعیین کند.
در ظاهر، هدف این ماده ایجاد مبنایی برای ارزیابی پیشرفت اداری، نهادی و توسعه‌ای کشور در مقایسه جهانی است.

اما در عمل، واگذاری این مأموریت به سازمان اداری و استخدامی (سازمان امور اداری و استخدامی کشور ) محل بحث و مناقشه است، چراکه حوزه‌های تخصصی مربوط به «پیشرفت ملی»، «شاخص‌های توسعه» و «مقایسه‌های بین‌المللی» در قلمرو نهادی نهادهای دیگری نیز قرار دارد.

این ماده قانونی در وهله نخست ناسازگاری با اصل تخصص نهادی دارد. بدین مفهوم که
مأموریت تعیین جایگاه «پیشرفت کشور» ماهیتی بین‌بخشی و فرابخشی دارد.
این امر نیازمند نهاد هماهنگ‌کننده‌ای است که هم بر داده‌های اقتصادی و اجتماعی اشراف داشته باشد، هم بر سیاست‌های توسعه‌ای. در نتیجه، واگذاری این مسئولیت به سازمان اداری و استخدامی، که بیشتر ناظر بر نظام اداری دولت است تا نظام توسعه ملی، با اصل کارویژه نهادی سازگار نیست.

دوم.خطر تقلیل مفهوم پیشرفت به شاخص‌های مدیریتی در کشور وجود دارد.بدین مفهوم که گزارش‌ها صرفا رنگ و بوی دولتی به خود بگیرند و نقش بخش خصوصی رها شود‌.

سوم.فقدان تفسیر بومی و ارزشی از توسعه و پیشرفت:
همان‌گونه که چکیده متن گزارش اشاره کرده، سازمان اداری و استخدامی به جای تبیین مفهوم پیشرفت بر مبنای ارزش‌های دینی، ملی و سیاست‌های کلی نظام، صرفاً داده‌های بین‌المللی را جمع‌آوری کرده است.
در حالی که تعریف بومی شاخص ترکیبی پیشرفت و توسعه ملی باید بر اساس «قانون اساسی» و «سیاست‌های کلی نظام» شکل گیرد.

چهارم.ابهام در مرجع قانونی سنجش توسعه و پیشرفت:
*سازمان برنامه و بودجه دارای ابزارها و سامانه‌های ارزیابی (مانند نظام آمار و اطلاعات ملی، پایش برنامه‌های توسعه، و حساب‌های ملی) است. بنابراین منطقی‌تر است که مأموریت ارزیابی و رتبه‌بندی توسعه و پیشرفت ملی به این سازمان محول گردد و سازمان اداری و استخدامی صرفاً در بخش شاخص‌های حکمرانی و کارایی اداری مشارکت داشته باشد و کار را به نهاد تخصصی موجود واگذار کند.
كانال قواعدبازی

✳️ اگر کسری بودجه به ۲۰۰۰ همت برسد چه می‌شود؟*

مهدی اسفندیار

✅ ایران در آستانه‌ی بحرانی است که اگر به‌درستی درک نشود، می‌تواند ستون‌های اقتصاد ملی را بلرزاند.
کسری بودجه‌ی ۲۰۰۰ همت یعنی حدود ۳۰ درصد تولید ناخالص داخلی کشور؛ عددی که در هیچ اقتصاد سالمی قابل تحمل نیست.

🔹 کسری بودجه یعنی چه؟
یعنی دولت خرجش از دخلش بیشتر است.
وقتی درآمدهای واقعی پاسخگوی هزینه‌ها نیست، دولت ناچار می‌شود برای جبران کمبود، از یکی از سه راه زیر استفاده کند:

1️⃣ چاپ پول و استقراض از بانک مرکزی
2️⃣ انتشار انبوه اوراق بدهی
3️⃣ افزایش مالیات و حذف یارانه‌ها

🔹 اگر چاپ پول کند:
پایه پولی فوراً می‌جهد بالا، نقدینگی چند هزار هزار میلیاردی می‌شود،
قیمت‌ها از کنترل خارج می‌شود و تورم می‌تواند به ۷۰ تا ۱۰۰ درصد برسد.
پول ملی سقوط می‌کند و دلار افسار پاره می‌کند.

🔹 اگر اوراق بفروشد:
بانک‌ها و مردم پولشان را در اوراق قفل می‌کنند،
نقدینگی از تولید خارج می‌شود،
اقتصاد وارد رکود تورمی می‌شود: یعنی هم گرانی، هم بیکاری.

🔹 اگر مالیات و قیمت انرژی را بالا ببرد:
تورم از سمت هزینه‌ی تولید می‌جوشد،
فشار مستقیم روی طبقات متوسط و پایین می‌آید،
و نارضایتی اجتماعی شدت می‌گیرد.

🔹 نتیجهٔ محتمل در هر سه مسیر:
📉 تورم شدید
💸 افت ارزش ریال
🏭 رکود در تولید
🍞 افزایش فقر
⚡ رشد نارضایتی و بی‌ثباتی سیاسی

به زبان ساده: چاپ پول برای جبران ۲۰۰۰ همت کسری بودجه، یعنی دعوت رسمی به ابرتورم.

🔹 راه نجات چیست؟
۱. انضباط مالی واقعی، نه شعاری.
۲. توقف استقراض از بانک مرکزی.
۳. اصلاح ساختار مالیاتی به نفع تولید.
۴. جذب سرمایه و صادرات غیرنفتی.
۵. بازگشت به عقلانیت اقتصادی و تعامل بین‌المللی.

✳️ استراتژی مدیریتی: «دیوار بسازیم یا اعتماد؟»(SILO vs TRUST). انتخاب سخت مدیران در حفظ محرمانگی

✍دکتر حسن بودلایی

✅ یک سؤال راهبردی: در یک سازمان اوپن‌آفیس، بخشی مثل امور مالی و قراردادها اطلاعات بسیار محرمانه‌ای داره. حالا سؤال اینجاست: برای حفاظت از این اطلاعات چه کار باید کرد؟
🔸SILO = Secure Information Locked Off
یعنی محرمانگی رو با دیوار، در و قفل تضمین کنیم!

🔹TRUST = Teach Responsibility, Uphold Secure Transparency
یعنی محرمانگی رو با آموزش، بلوغ کارکنان و فرهنگ اعتماد بسازیم.

🔺هیچ‌کدام مطلقاً درست یا غلط نیستند. هر کدام مزایا و معایب خودشون رو دارن.

🟢استراتژی اول: SILO
Secure Information Locked Off
«اطلاعات را در سیلو ببند.»
یعنی ورود و خروج کنترل‌شده، دیوار و درهای بسته، و محدودیت‌های فیزیکی.

🔸مزایا:
- ریسک نشت اطلاعات به حداقل می‌رسه.
- خیال مدیران و هیئت‌مدیره راحت‌تر میشه.
- مکانیزم روشن، ساده و فوری است.

🔹معایب:
- کارکنان اون بخش احساس انزوا و بی‌اعتمادی می‌کنن.
- روحیه و انگیزه پایین میاد.
- هزینه‌های فیزیکی و زیرساختی بالا میره.

♦️مناسب کجا؟
- وقتی سازمان پروژه‌های کلان و پرریسک داره.
- وقتی فرهنگ سازمانی هنوز برای اعتماد آماده نیست.
- وقتی کوچک‌ترین خطا تبعات جدی و بحرانی ایجاد می‌کنه.

🔵استراتژی دوم: TRUST
Teach Responsibility, Uphold Secure Transparency
«با آموزش و اعتماد، محرمانگی بساز.»
یعنی بدون قفل و دیوار اضافه، با آموزش، فرهنگ‌سازی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان محرمانگی حفظ میشه.

🔸مزایا:
- کارکنان حس اعتماد و احترام بیشتری پیدا می‌کنن.
- روحیه، انگیزه و همدلی بالا می‌مونه.
- هزینه‌های اضافی کاهش پیدا می‌کنه.
- فرهنگ سازمانی بالغ‌تر و پایدارتر میشه.

🔹معایب:
- همچنان احتمال نشت اطلاعات از طریق خطای انسانی وجود داره.
- نیاز به آموزش و نظارت مستمر هست.
- در کوتاه‌مدت به اندازه‌ی SILO مطمئن به نظر نمی‌رسه.

♦️مناسب کجا؟
- وقتی کارکنان حرفه‌ای و باتجربه هستن.
- وقتی اعتماد و شفافیت جزو ارزش‌های اصلی سازمانه.
- وقتی هدف، تقویت فرهنگ باز و یادگیرنده در کنار محرمانگیه.

🟤جمع‌بندی:
مدیریت یعنی انتخاب بین دو راهبردی که هر کدام هم مزایا دارن و هم معایب:
▪︎گاهی باید محرمانگی رو با SILO (دیوار و قفل) تضمین کنی.
▪︎گاهی باید محرمانگی رو با TRUST (اعتماد و فرهنگ) بسازی .

🔻هنر مدیر موفق اینه که بفهمه در شرایط خاص سازمانش، کدام انتخاب هوشمندانه‌تره.

✳️ ۱۰ روش برای ایجاد محیط کاری که افراد واقعاً مایل به ماندن در آن هستند.

✅ در دنیای امروز، حفظ نیروی کار باانگیزه و متعهد یکی از چالش‌های اصلی سازمان‌هاست. بسیاری از کارکنان به دلیل شرایط نامناسب محیط کار، عدم توجه به نیازهایشان یا احساس بی‌ارزشی، سازمان را ترک می‌کنند. در اینجا، به ۱۰ روش مؤثر برای ایجاد محیطی می‌پردازیم که افراد نه‌تنها در آن بمانند، بلکه با اشتیاق و تعهد به کار خود ادامه دهند.

🟩بازخورد را به یک خیابان دوطرفه تبدیل کنید.
بازخورد نباید محدود به جمله‌هایی مانند "نظرات شما برای ما مهم است" باشد. سازمان‌ها باید نشان دهند که به نظرات کارکنان عمل می‌کنند و تغییرات حاصل از آن را به‌وضوح اطلاع دهند. افراد در جایی می‌مانند که صدایشان شنیده می‌شود.

🟦قدردانی را روزانه انجام دهید، نه سالانه
تشویق و قدردانی در لحظه‌ای که فرد کار درستی انجام می‌دهد، بسیار مؤثرتر از تقدیرهای سالانه است. قدردانی زمانی که به تأخیر می‌افتد، تأثیر خود را از دست می‌دهد.

🟫رهبران را برای هدایت افراد تربیت کنید، نه فقط پروژه‌ها
مدیریت وظایف ساده است، اما مدیریت مؤثر انسان‌ها به مهارت نیاز دارد. حفظ نیروی کار به کیفیت رهبری بستگی دارد.

🟧به مرزهای شخصی احترام بگذارید، همان‌طور که به مهلت‌ها احترام می‌گذارید.
به زمان استراحت کارکنان احترام بگذارید، از ارسال پیام در خارج از ساعات کاری خودداری کنید و گفتن "نه" را عادی کنید. پیشگیری از فرسودگی شغلی، یک استراتژی برای حفظ نیروی کار است.

🟨مسیرهای رشد را برای هر نقش تعریف کنید.
همه به دنبال ارتقاء شغلی نیستند، اما همه می‌خواهند رشد کنند. رکود، عامل خاموش ترک سازمان است.

🟪حقوق منصفانه و شفاف پرداخت کنید.
پنهان‌کاری در مورد دستمزدها، بی‌اعتمادی و کاهش انگیزه را به دنبال دارد. اگر افراد مجبور به حدس‌زدن باشند، بدترین حالت را در نظر می‌گیرند.

⬛️امنیت روانی را در کار روزمره ایجاد کنید.
کارکنان باید احساس امنیت کنند تا بتوانند مخالفت کنند، سؤال بپرسند و اشتباهات خود را بپذیرند. ترس، نوآوری را سریع‌تر از شکست از بین می‌برد.

⬜️علائم اولیه فرسودگی شغلی را جدی بگیرید.
منتظر نامه‌های استعفا نباشید؛ زمانی که انرژی کارکنان کاهش می‌یابد، مداخله کنید. هرچه زودتر اقدام کنید، افراد بیشتری را حفظ می‌کنید.

🟥اقدامات را با ارزش‌های اعلام‌شده همسو کنید.
یک پوستر روی دیوار هیچ معنایی ندارد اگر رفتارها با آن همخوانی نداشته باشند. فرهنگ سازمانی، چیزی است که انجام می‌دهید، نه چیزی که می‌گویید.

🟩منابع انسانی را در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مشارکت دهید. اگر تنها زمانی از HR استفاده می‌شود که مشکلی پیش آمده، شما در مورد حفظ نیروی کار جدی نیستید. استراتژی نیروی انسانی، استراتژی کسب‌وکار است. گاهنامه مدیر

✳️ استراتژی مدیریتی: MATA یا MAMA؟ (انتخابی میان وفاداری به تیم یا اتحاد با مدیران)

✍ دکتر حسن بودلایی

✅ یک صحنه واقعی مدیریتی:
فرض کن تو مدیر یک تیم هستی.
یک روز بین کارشناسان تیمت و مدیر یکی از دپارتمان‌های هم‌رده اختلاف جدی به وجود میاد. نه با حرف قشنگ جمع میشه، نه با سکوت حل.

■ اینجاست که تو باید دست به یک انتخاب بزنی: پشت تیم خودت بایستی یا روابط حسنه با سایر مدیران رو حفظ کنی؟

■ این دقیقاً همونجاییه که مدیریت، از حرف و شعار خارج میشه و به عمل می‌رسه. چون هیچ جواب مطلقاً درستی وجود نداره؛ هر انتخاب، هم مزایا داره و هم هزینه.

■ استراتژی اول: MATA
Make the Team Alive
«تیمت را زنده و پرانرژی نگه دار»
یعنی تمام‌قد پشت بچه‌های تیم بایستی.

🔸مزایا:
- وفاداری و اعتماد کارکنان به شدت بالا میره.
- روحیه تیم قوی‌تر میشه.
- انرژی و انگیزه کار بیشتر میشه.

🔹معایب:
- روابطت با مدیران دیگر آسیب می‌بینه.
- ممکنه به‌عنوان مدیری غیرهمکار شناخته بشی.
- در همکاری‌های بعدی تیمت تنها بمونه.

■ کجا این استراتژی بهتره؟
- وقتی پروژه به انگیزه و توان بچه‌ها خیلی وابسته‌ است.
- وقتی نیروهای کلیدی داری که حفظ روحیه‌شون حیاتی‌ست.
- وقتی کوتاه اومدن به کیفیت یا اخلاق کار آسیب جدی می‌زنه.

■ استراتژی دوم: MAMA
Make Alliances Managers Again
«اتحاد مدیران را دوباره بساز»
یعنی اولویت رو به روابط حسنه و همکاری با مدیران هم‌رده بدی.

🔸مزایا:
- روابط بین مدیران هم‌رده قوی‌تر میشه.
- همکاری‌ها و هماهنگی‌های بین‌بخشی راحت‌تر پیش میره.
- تصویر تو به‌عنوان مدیری بالغ و تعامل‌گرا تقویت میشه.

🔹معایب:
- تیم حس می‌کنه تنها مونده.
- احتمال افت انگیزه و وفاداری کارکنان.
- اعتماد تیم به تو آسیب می‌بینه.

■ کجا این استراتژی بهتره؟
- وقتی موفقیت پروژه به همکاری بین‌بخشی وابسته‌ست.
- وقتی می‌دونی کوتاه اومدن تو باعث میشه کل سازمان با کمترین اصطکاک جلو بره.
- وقتی تیم تو آسیب جدی نمی‌بینه ولی روابط سازمانی بلندمدت حفظ میشه.

■ پس می‌بینی؟ مدیریت یعنی همین:
انتخاب بین دو گزینه‌ای که هرکدوم هم مزایا دارن و هم معایب. گاهی باید پشت تیم بایستی (MATA) و گاهی باید اتحاد مدیران رو حفظ کنی (MAMA).

■ هنر مدیر موفق این نیست که همیشه یک راه رو بره. هنر اینه که بفهمه در اون لحظه خاص، کدوم استراتژی مهم‌تره..

اخبار ترند منابع انسانی که در هفته جاری در لینکدین ایرانی به آن پرداخته نشد(جمعه 18 مهر 1404)
۱. «مدرک دیگر کافی نیست — انطباق‌پذیری و سواد هوش مصنوعی، ارز جدید بازار کار»
خلاصه: مدیرعامل لینکدین، «رایان روزلانْسکی»، اعلام کرده است که آینده کار نه بر پایه «مدارک پرزرق‌وبرق دانشگاهی» بلکه بر اساس انطباق‌پذیری، یادگیری مستمر و توانایی کار با ابزارهای هوش مصنوعی شکل خواهد گرفت. داده‌های لینکدین نشان می‌دهد آگهی‌های شغلی که به مهارت کار با هوش مصنوعی اشاره دارند، طی یک سال گذشته حدود ۷۰٪ افزایش یافته‌اند.
اهمیت موضوع: برای مدیران منابع انسانی، این یعنی باید در جذب، برند کارفرمایی و توسعه کارکنان تمرکز را از «مدرک‌گرایی» به سمت مهارت‌محوری و آمادگی برای عصر هوش مصنوعی تغییر دهند. تعریف «نیروی کار قابل استخدام» و «نیروی کار آینده‌نگر» در حال دگرگونی است.
منبع: گفت‌وگو و پست لینکدین مدیرعامل لینکدین + پوشش خبری:
Times of India
۲. «وقتی نوشتار حرفه‌ای بیش از حد بی‌نقص باشد — کاربران لینکدین نگران‌اند ربات به نظر برسند»
خلاصه: بحث جدیدی در لینکدین با عنوان «سندروم ایم‌باتستر» (Imbotster Syndrome) مطرح شده است؛ یعنی کاربرانی که در نوشتار خود آگاهانه از سبک‌های رسمی یا طولانی پرهیز می‌کنند تا شبیه نوشته‌های تولیدشده با هوش مصنوعی نباشند. کاربران گزارش داده‌اند حتی نشانه‌گذاری و ساختار جملات خود را تغییر می‌دهند تا «انسانی‌تر» دیده شوند.
اهمیت موضوع: برای متخصصان HR و ارتباطات سازمانی، این یعنی اصالت در ارتباطات دیجیتال فقط به محتوا مربوط نیست، بلکه به سبک نگارش هم بستگی دارد. در جذب استعداد، برند کارفرمایی و پست‌های مدیران منابع انسانی، باید به زبان طبیعی و انسانی‌تر توجه شود.
منبع: مقاله و گفت‌وگوهای لینکدینی بر اساس گزارش
Business Insider
۳. «حاکمیت هوش مصنوعی در HR: از پروژه‌های آزمایشی تا تغییرات انسان‌محور»
خلاصه: موج تازه‌ای از گفتگو در لینکدین بر اهمیت حاکمیت انسان‌محور هوش مصنوعی در حوزه HR (مانند جذب، ارزیابی عملکرد و آموزش) تأکید دارد. بحث بر سر شفافیت، رفع سوگیری، توضیح‌پذیری تصمیمات و ایجاد «مراکز تعالی هوش مصنوعی» است که در آن HR در کنار فناوری، نقش تصمیم‌ساز دارد.
اهمیت موضوع: این روند نشان می‌دهد پیاده‌سازی هوش مصنوعی در HR فقط خرید ابزار نیست، بلکه نیازمند ساختار حاکمیتی، تعریف نقش‌ها، اخلاق‌محوری و ارتباط مؤثر با کارکنان است. اگر HR پیش‌قدم نباشد، به جای شریک استراتژیک، صرفاً به کاربر ابزار تبدیل می‌شود.
منبع: پست‌ها و گزارش‌های منتشرشده در لینکدین و وب‌سایت
AIHR

تیم جذب موثر؟!

گزارش ارزیابی عملکرد برنامه هفتم
مرکز پژوهش های مجلس

✳️ 👆هشدار مرکز پژوهش‌ها در خصوص عملکرد ضعیف در اصلاح بودجه

✅ مرکز پژوهش‌های مجلس در جمع‌بندی گزارش خود تأکید می‌کند که فقدان نظام منسجم برای ثبت و کنترل بدهی‌ها، بزرگ‌ترین مانع در مسیر اصلاح ساختار بودجه است.
اگرچه قانون برنامه هفتم، سقف نسبت بدهی دولت و شرکت‌های دولتی به تولید ناخالص داخلی را ۴۰ درصد تعیین کرده، اما در عمل هیچ مرجع مشخصی برای سنجش دقیق حجم واقعی بدهی‌ها وجود ندارد.

گزارش می‌افزاید: «اطلاعات منتشرشده از سوی دولت درباره بدهی‌های قطعی، ناقص و فاقد جزئیات لازم است و بدهی‌های احتمالی یا تعهدات پنهان در آن لحاظ نشده‌اند.»
مرکز پژوهش‌ها هشدار می‌دهد که این ضعف آماری می‌تواند زمینه‌ساز بروز «ریسک مالی پنهان» و فشار‌های تورمی در سال‌های آتی شود.

در همین راستا، پیشنهاد اصلی پژوهشکده مجلس، ایجاد یک «نظام یکپارچه مدیریت بدهی عمومی» است؛ سامانه‌ای که همه دستگاه‌ها، شرکت‌های دولتی و نهاد‌های عمومی موظف باشند اطلاعات بدهی، اوراق مالی و تعهدات خود را در آن ثبت کنند.
همچنین، دولت باید گزارش‌های منظم فصلی از وضعیت بدهی‌ها را به مجلس ارائه دهد تا نظارت پارلمانی تقویت شود.

مرکز پژوهش‌ها تأکید کرده که اجرای مؤثر احکام فصل سوم تنها در صورتی ممکن است که سازمان برنامه و بودجه از نقش «تنظیم‌گر شکلی» خارج و به «نهاد ناظر مالی دولت» تبدیل شود؛ نهادی که بتواند با همکاری وزارت اقتصاد و خزانه‌داری کل کشور، جریان مالی دولت را به‌صورت برخط و شفاف کنترل کند.

یکی از بخش‌های مهم گزارش به بررسی سند جدید «نظام فنی و اجرایی کشور» اختصاص دارد که در سال ۱۴۰۴ به تصویب رسیده است. کارشناسان مرکز پژوهش‌ها با وجود پذیرش تدوین این سند، تأکید دارند که محتوای آن نسبت به نسخه‌های پیشین تفاوت معناداری ندارد و در عمل به بهبود فرآیند‌های اجرایی منجر نشده است.

در ارزیابی کیفی، سند یادشده «فاقد نوآوری مؤثر» و «بی‌توجه به ظرفیت‌های اصلاح فرآیندها» توصیف شده است. به گفته‌ی نویسندگان گزارش، تصویب سند بیشتر به‌منزله رفع تکلیف بوده تا گامی در جهت تحول واقعی در نظام اجرایی کشور. در نتیجه، پروژه‌های عمرانی همچنان با مشکلات مزمنی، چون برآورد‌های نادرست هزینه، تأخیر‌های طولانی و ضعف کیفیت مواجه‌اند.

مرکز پژوهش‌ها توصیه کرده است دولت برای اصلاح این وضعیت، شاخص‌های جدیدی، چون «قیمت تمام‌شده»، «کیفیت فنی» و «زمان‌بندی اجرایی» را در ارزیابی طرح‌های عمرانی لحاظ کند و نظام نظارت بر پروژه‌ها را از شکل کاغذی و مقطعی به پایش مستمر دیجیتالی تغییر دهد.

*اصلاحات جزئی، بحران‌های ساختاری*

در بخش پایانی گزارش، مرکز پژوهش‌های مجلس با استناد به سیاست‌های کلی برنامه هفتم ابلاغی مقام معظم رهبری، یادآور می‌شود که اصلاح ساختار بودجه یکی از پایه‌های اصلی پیشرفت کشور است. با این حال، نتایج سال نخست اجرای برنامه نشان می‌دهد که پیشرفت در این حوزه محدود و بیشتر در سطح مقررات باقی مانده است.

به‌رغم اقداماتی مانند تدوین آیین‌نامه مشارکت عمومی–خصوصی، طراحی نظام یکپارچه مالی دولت و حذف برخی احکام زائد، هنوز تغییر ماهوی در رفتار مالی دولت مشاهده نمی‌شود.
نسبت بدهی دولت به تولید ناخالص داخلی همچنان بالاست، نظام بودجه‌ریزی برنامه‌محور به اجرا درنیامده و طرح‌های نیمه‌تمام عمرانی بدون راه‌حل مؤثر باقی مانده‌اند.

مرکز پژوهش‌ها هشدار می‌دهد که تداوم این وضعیت می‌تواند چرخه معیوب «کسری بودجه، استقراض، تورم و بازتولید ناترازی» را تشدید کند. برای خروج از این چرخه، لازم است اصلاحات نهادی و ساختاری در سازمان برنامه و بودجه، وزارت اقتصاد و خزانه‌داری کل کشور به‌صورت هماهنگ و زیر نظر مجلس شکل گیرد.

گزارش همچنین بر لزوم بازتعریف رابطه دولت با بخش خصوصی تأکید دارد. طبق این تحلیل، بدون جلب مشارکت مؤثر بخش خصوصی در طرح‌های عمرانی و انرژی، امکان افزایش بهره‌وری سرمایه و رشد پایدار اقتصادی وجود نخواهد داشت.
جذب سرمایه، مستلزم اعتمادسازی و تضمین بازگشت سرمایه است؛ امری که هنوز در سیاست‌های اجرایی دولت جایگاهی روشن ندارد.

در پایان، مرکز پژوهش‌های مجلس نتیجه می‌گیرد که تحقق اهداف اصلاح ساختار بودجه نه از مسیر تغییرات جزئی، بلکه تنها از راه شفافیت مالی، پاسخ‌گویی نهادی و تدوین سازوکار‌های الزام‌آور برای دولت ممکن است.
اصلاحات سطحی نمی‌تواند معضل دیرینه‌ی وابستگی بودجه به نفت، بدهی‌های پنهان و ناترازی مالی را درمان کند. راه اصلاح از بازسازی ساختار نهادی و ایجاد انضباط واقعی در سیاست‌گذاری مالی می‌گذرد؛ همان مسیری که برنامه هفتم پیشرفت، بر کاغذ وعده داده بود، اما در عمل هنوز آغاز نشده است.
كانال قواعدبازی

✳️ ۱۱ شخصیت مختلف در محیط کار و روش درست تعامل با آنها
✅ هریک از همکاران در محیط کار شخصیت خاص خودشان را دارند، بنابراین نمی‌توان با همهٔ آنها به یک شکل رفتار کرد. توجه به این نکته اهمیت زیادی در پیشرفت شغلی ما دارد و بهتر است تا جای ممکن روش درست تعامل با آنها را بدانیم.
🔸در ادامه ۱۱ مورد از انواع مختلف همکاران، چگونگی شناخت و تشخیص آنها و راه کنار آمدن با آنها را شرح داده ایم:
▪️برنده
او کارمندی ایده آل است. برنده فردی است که همیشه در لحظات حساس یا پروژه‌های بزرگ به او تکیه می‌کنند. این فرد فهرست بلندی از دستاوردها دارد و مسئولیت پذیر است. برنده از دارایی‌های باارزش شرکت به شمار می‌رود.
◀️ همیشه این نوع همکاران را حمایت کنید، قدردان آنها باشید و از خودتان بپرسید: «چه چیزهایی می‌توانم از این فرد بیاموزم تا حتی از او نیز بهتر شوم؟»
▪️قهرمان خاموش
او کسی است که کار خود را بدون تقدیری که سزاوار آن است، انجام می‌دهد. او ترجیح می‌دهد جلب‌توجه نکند. این فرد شباهت زیادی به «برنده» دارد ولی معمولا توجه چندانی به او نمی‌کنند.
◀️ کاری کنید که او حس کند که به دستاوردهایش توجه می‌شود. سعی کنید او را به موقعیت‌هایی وارد کنید که در آنها باید رهبری گروه را بر عهده بگیرد و مسئولیت‌های بیشتری را بپذیرد.
▪️مربی
مربی عاشق این است که چیزهایی فراتر از جنبه‌های صرفا فنی شغل را به شما بیاموزد. او با اشتیاق، دانش خود را در اختیارتان قرار می دهد.
◀️ شاگرد خوبی باشید و به نصیحت‌های او گوش بدهید؛ فرقی نمی‌کند که در حال حاضر در چه پست و موقعیتی هستید؛ چون در هر صورت، داشتن مربی خوب بسیار ارزشمند است.
▪️پیش‌کسوت
پیش‌کسوت کسی است که مدت زیادی عضو سازمان شما بوده است.
◀️ آیا می‌خواهید درباره تاریخچه شرکت چیزی بدانید؟ پیش‌کسوت کسی است که می‌توانید سؤال‌های خود را از او بپرسید. حتما این همکار را در گفت‌وگوها و تصمیم‌گیری روزانه شرکت دهید تا احساس نکند که نادیده گرفته شده است.
▪️دوست
دوست کسی است که در محل کار و بیرون آن همراه شماست. او کسی است که به نظرات و ایده‌های شما گوش می‌دهد، همواره می‌توانید به او اعتماد کنید و در شرایط دشوار همراه شماست.
◀️ قدر روابط دوستانه‌ای را که در محل کار برقرار می‌کنید، بدانید! این همکار کسی است که همیشه می‌توانید به او تکیه کنید.
▪️شوخ‌طبع
همکار شوخ‌طبع، در محل کار فضای غیررسمی و سرزنده‌ای را ایجاد می‌کند. او در جلوگیری از ایجاد موقعیت‌های تنش‌زا استاد است.
◀️ از هم‌صحبتی و شوخی‌های همکار شوخ‌طبع لذت ببرید، البته تا زمانی که این شوخی‌ها موجب رنجش کسی نشده‌اند. مراقب باشید که این شوخی‌ها در انجام کارهای جدی و مهم شما اختلالی ایجاد نکنند.
▪️سخن‌چین
سؤال‌هایی مانند «درسته که می‌خوان کارمندان رو اخراج کنن؟»، «آیا واقعا اونها با هم رابطه دارن؟» همگی پرسش‌هایی هستند که سخن‌چین از جواب دادن به آنها خوشحال می‌شود. سخن‌چین عاشق اختراع کردن یا گفتن داستان‌های جذاب درباره دیگران است.
◀️ همیشه مراقب همکار سخن‌چین باشید. اگر این داستان‌ها به گوش‌تان رسید، این شایعه‌ها را  به دیگران نگویید. وقتی که این فرد اطراف شماست، مراقب حرف‌های‌تان باشید.
▪️چاپلوس
آنها برای بهره‌برداری کردن از افراد بالاتر از خود تقریبا هر کاری می‌کنند، کارهایی مانند گفتن حرف‌های خوشایند و تعریف‌وتمجید کردن.
◀️ بهتر است که از او دوری کنید. البته این رفتار او می‌تواند به شما انگیزه بدهد و موجب شود که دستاوردهای‌تان را به دیگران نشان دهید و ارزش افزوده‌ای را که برای شرکت ایجاد کرده‌اید، به رئیس خود یادآوری کنید.
▪️غرغرو
تجربه نشان داده است که معمولا تعامل با فردی که همیشه غر می‌زند و شکایت می‌کند، مفید نیست. شکایت کردن او می‌تواند نتیجهٔ سرخوردگی، خستگی، استرس یا ناراضی بودن از محل کار باشد.
◀️ اجازه ندهید که احساسات منفی یا افکار منفی این نوع همکاران روی شما تأثیر بگذارد. سعی کنید موضوع گفت‌وگو را تغییر دهید و درباره موضوع مثبت و بهتری صحبت کنید.
▪️سیاست‌باز
از فرد سیاست‌باز هیچ چیز بعید نیست. گاهی بعضی از همکارها از پشت به شما خنجر می‌زنند؛ مثلا فردی که گمان می‌کردید دوست شماست، ایدهٔ شما را به‌نام خودش ارائه می کند.
◀️ در رویارویی با افراد سیاست‌باز همیشه باید هوشیار و مراقب باشید؛ حتی اگر همه چیز خوب به نظر برسد و ظاهرا دلیلی برای احتیاط و هوشیاری شما وجود نداشته باشد.
▪️کم‌کار
افراد کم‌کار در ظاهر مشغول کار به نظر می‌رسند؛ درحالی‌که در واقع مسئولیت‌های خود را به گردن دیگران می‌اندازند.
◀️ اگر کارهای این همکار روی شما یا گروه شما تأثیری نمی‌گذارد، بهتر است که او را نادیده بگیرید؛ ولی اگر روی کار شما تأثیر می‌گذارد، حتما به این رفتار او اشاره کنید.
بازنشرازفما

✳️ مثلث استراتژیک

✅ امتیازات رقابتی بر روی سه بعد کیفیت، زمان و بهای تمام شده یا هزینه استوار است. مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند. آنها بهای تمام شده، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.
برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولید کنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت، هزینه و زمان رقابت کرد. این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل میدهند.

🔺کیفیت
کیفیت، تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد.
کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.

🔺بهای تمام شده یا هزینه
بهای تمام شده یا هزینه، شامل منابع مصرف شده به وسیله تولید کنندگان و سازمان های حمایت کننده آنها مانند عرضه کنندگان و فروشندگان است.

🔺زمان
زمان یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز محصول یا خدمات را در دسترس مشتری قرار دهد.
كانال قواعدبازی

✳️ همان چیزی را به دست می‌آوریم که انتظارش را داریم.

✳️ استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
در یکی از دوره‌های آموزش ۱۰۵ سرباز ارتش آمریکا، به چهار مدرس دوره گفته شده بود که یک سومِ سربازهایی که در این دوره حضور دارند، دارای استعداد بالا و یک سوم دیگر از لحاظ یادگیری معمولی هستند و در خصوص استعداد مابقی سربازان هم اطلاع دقیقی وجود ندارد.

■ ولی در واقعیت، وقتی سربازها به سه گروه تقسیم شدند، به صورت تصادفی در گروه مربوطه قرار گرفتند، نه بر اساس میزان استعداد شخصی‌شان!

■ بعد از پایان دوره مشخص شد گروهی که به عنوان «سربازهای با استعداد» معرفی شده بودند، بالاترین امتیازها را گرفتند و عملکرد بهتری از خود نشان دادند. مدرسان دوره هم رفتار بهتری با این گروه داشتند!

■ این آزمایش و ده‌ها آزمایش دیگر، بیانگر مفهومی به نام «قدرت انتظارات» هستند که به ما تاکید می‌کنند: همان نتیجه و عملکردی را از کارمندان‌مان به دست می‌آوریم که انتظار آن را داریم[اثر پیگمالیون].

■ برای مثال، وقتی خودمان باور داریم که تیم فروش شرکت ضعیف است، این باور در نهایت به واقعیت تبدیل می‌شود و عملکرد تیم فروش افت می‌کند.

■ دلیل این واقعیت آن است که مدیران یک شرکت یا یک واحد سازمانی یا یک تیم، متناسب با انتظاری که از کارمندان‌شان دارند، به آنها بها می‌دهند، دست‌شان را باز می‌گذارند و منابع‌ کافی را در اختیارشان قرار می‌دهند.

■ برای مثال، وقتی مدیری باور دارد که کارمندانش بی‌عرضه هستند، خیلی از آنها حمایت واقعی و حتی حمایت کلامی نمی‌کند.

■ در نتیجه، عملکرد کارمند به میزان قابل ملاحظه‌ای کاهش می‌یابد و این موضوع به خودی خود سبب کاهش باور و اعتماد مدیر به آنها می‌شود.

■ برای همین می‌خواهم یک توصیۀ جدی به شما ارائه کنم: همیشه به کارمندان‌تان باور داشته باشید، آن موقع خواهید دید که کارمندان‌تان هم عملکردشان را ارتقا می‌دهند.

✳️ مدیران‌عامل جدید چه پرسش‌هایی باید در ۱۰۰ روز نخست از خود بپرسند؟!

✍️ پاول گریگز و پاول لینوَند
📌 تنظیم: دکتر محسن بودلایی

✅ سلام همراهان عزیز،
امروز می‌خواهیم با هم مروری داشته باشیم بر یکی از تازه‌ترین مقالات Harvard Business Review.
این مقاله به‌جای اینکه مدیران تازه‌منصوب را تحت فشار قرار دهد تا در ۱۰۰ روز نخست همه پاسخ‌ها را داشته باشند، به آن‌ها یادآوری می‌کند که این دوران، زمان پرسیدن پرسش‌های درست است نه پاسخ دادن به همه پرسش‌ها.

■ اصل پیام مقاله:
وقتی رهبر یا مدیرعامل جدیدی وارد سازمان می‌شود، همه چشم‌ها به اوست:
- کی هستی؟
- چی قرار است تغییر کند؟
- استراتژی چیست؟
- سازمان را به کجا خواهی برد؟

■ وسوسه‌ی اقدام سریع همیشه وجود دارد. اما تجربه نشان داده: ۱۰۰ روز نخست بیشتر زمان ساختن پایه‌های موفقیت آینده است تا اقدامات شتاب‌زده.

۱. ساختن تیم رهبری:
رهبر موفق به آدم‌های قدیمی و روابط گذشته بسنده نمی‌کند. او تیمی می‌سازد که ترکیبی باشد از:
- رهبران باتجربه
- صداهای تازه و ایده‌های نو

🔸پرسش برای رهبر:
- چه کسانی می‌توانند تغییر را هدایت کنند، نه اینکه فقط شاخص‌ها را دنبال کنند؟
- آیا کسی هست که روش‌های قدیمی را به چالش بکشد؟

۲. تعامل با ذی‌نفعان:
اعتماد و همسویی تصادفی ایجاد نمی‌شود؛ باید ساخته شود. مدیر تازه باید روابطی شفاف و سازنده با ذی‌نفعان کلیدی برقرار کند: کارکنان، مشتریان، سهام‌داران و جامعه.

🔸پرسش برای رهبر:
- مهم‌ترین ذی‌نفعان آینده چه کسانی هستند؟
- آیا اعتماد به رهبری در حال افزایش است یا کاهش؟

۳. شکل دادن چشم‌انداز:
هیچ‌کس انتظار ندارد در ۳ ماه نخست یک استراتژی کامل و جزئیات دقیق آماده باشد. اما سازمان نیاز دارد بداند مسیر کلی چیست. رهبر می‌تواند با اقدام‌های کوچک و هوشمندانه، سیگنال جهت حرکت را بدهد:
- حرکت به سمت نوآوری‌های دیجیتال
- ورود به بازارهای جدید
- آزاد کردن منابع برای سرمایه‌گذاری روی رشد

🔸پرسش برای رهبر:
- چه اقدام فوری می‌تواند تأثیر بلندمدت داشته باشد؟
- چگونه بین نتایج امروز و رشد فردا تعادل برقرار کنیم؟

۴. حفظ تمرکز:
مدیر تازه‌منصوب به‌راحتی درگیر بحران‌ها و کارهای روزمره می‌شود. راه‌حل:
- انتخاب مشاوران قابل اعتماد
- زمان‌بندی برای کار استراتژیک
- حلقه‌های بازخورد متنوع

🔸پرسش برای رهبر:
- آیا وقت من صرف رهبری می‌شود یا واکنش به مشکلات؟
- چه کسی می‌تواند حقیقت را بی‌پرده به من بگوید؟

🔺سخن پایانی:
صد روز نخست برای هر رهبر جدید یعنی:
- زمان پرسیدن پرسش‌های درست
- زمان ساختن اعتماد و همسویی
- زمان شکل دادن چشم‌انداز
- زمان تمرکز بر آینده

⚪️رهبر موفق لازم نیست همه پاسخ‌ها را بداند؛ کافی است نشان دهد در حال گوش دادن، پرسیدن و طراحی مسیر آینده است.

📚 منبع اصلی:
Griggs, P., & Leinwand, P. (2025). What New CEOs Should Ask Themselves in Their First 100 Days. Harvard Business Review, August 5, 2025.
🔴حالا سؤال برای شما:
اگر فردا به‌عنوان مدیر یک سازمان منصوب شوید، در ۱۰۰ روز نخست چه پرسشی را از خودتان می‌پرسید؟

✳️ بکار گیری این ۷ عبارت اثر گذار را فراموش نکنید.

✅ موسسه مشاوره بازاریابی کیو مایندر در جدیدترین تحقیق خود اعلام کرده که هفت عبارت زیر بیشترین تاثیر را روی مشتریان‌مان می‌گذارند:

■ نمی‌دانم، اما اجازه بدهید درباره‌اش تحقیق کنم.
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری سوالی از ما می‌کند ولی جواب آن را نمی‌دانیم. در چنین موقعیتی بهتر است به جای ارائه اطلاعات نادرست یا دست به سر کردن مشتری، صادقانه بگوییم که پاسخ مشتری را نمی‌دانیم ولی تلاش می‌کنیم پاسخ سوالش را پیدا کنیم.

■ ممنون که این نکته را به ما یادآوری کردید.
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری بابت یک موضوعی از ما شکایت می‌کند یا ایده مهمی را با ما در میان می‌گذارد و می‌خواهیم او تشکر کنیم.

■ مطمئنا درخواست‌تان را پیگیری می‌کنم.
از این عبارت زمانی استفاده می‌کنیم که مشتری یک درخواست ویژه دارد که فراتر از اختیارات ماست یا برای بررسی آن به زمان بیشتری نیاز داریم و نمی‌خواهیم خیلی زود به مشتری جواب بدهیم.

■ از شما بابت این مشکل عذرخواهی می‌کنم.
از این عبارت برای عذرخواهی از مشتری شاکی، به خصوص زمانی که متوجه شده‌ایم اشکال از شرکت ماست، استفاده می‌کنیم.

■ خیلی زود شما را مطلع می‌کنم.
از این عبارت برای پاسخگویی به یک مشتری عجول و کم حوصله استفاده می‌کنیم

■ خوشحال میشم کمک‌تون کنم.
از این عبارت برای خوشامدگویی به مشتری و اعلام آمادگی برای کمک به او استفاده می‌کنیم.

■ خیلی دوست داشتم کمک‌تون کنم ولی ...
از این عبارت برای عذرخواهی از مشتری بابت این که نتوانسته‌ایم خواسته‌اش را برآورده کنیم، استفاده می‌کنیم.
گاهنامه مدیر

✳️ نقشه قدرت تریلیون دلاری هوش مصنوعی

✅ نقشه بالا نمایی از میدان نبرد جدید جهانی است.
ما شاهد تولد یک پدیده جدید هستیم که تحلیلگران آن را مجتمع صنعتی هوش مصنوعی (AI Industrial Complex) می نامند.

در این اکوسیستم جدید:
🔹 نوآوری دیگر فقط در مدل‌ها نیست، در کنترل زیرساخت است.
تراشه (NVIDIA)، فضای ابری (Microsoft, Amazon, Google) و مراکز داده (Oracle, CoreWeave) به مراکز قدرت بدل شده‌اند.
❗ یک چرخه اقتصادی بسته که در آن سرمایه، محاسبات و داده در همان شبکه محدود می‌چرخند.
هر دلار سرمایه‌گذاری در مدل‌های جدید، به همان شرکت‌ها برمی‌گردد که GPU می‌سازند، دیتاسنترها را می‌گردانند و ابرها را کنترل می‌کنند.

وقتی قدرت و زیرساخت در چند نقطه جهان متمرکز می‌شود، در واقع به نظر میاد که نوآوری در این فضا دیگر صرفاً شناختی نیست، بلکه زیرساختی و ژئوپلیتیکی است.

🟠 با این رویکرد اصلا نوآوری قابلیت گسترش یافتن دارد یا انحصار عمیق‌تر می‌شود؟ 
🟠 و به نظر شما در دل این غول‌های یکپارچه، در ایران فرصت کجاست؟

📖کتاب "مد‌ل‌های توسعه صنعتی (مطالعات تطبیقی و کاربردی)"

🖌 دكتر مهدی غضنفری و محمدامین شالچی

©نشر حکمرانی
🗓چاپ اول ۱۴۰۲

این کتاب ضمن معرفی مدل‌های مختلف توسعه صنعتی، درس‌آموخته‌های سیاستی مسیرهای طی‌شده توسط ترکیه، برزیل، سنگاپور، کره جنوبی، مالزی و هند را بررسی کرده و تجربه ایران در زمینه برنامه‌ریزی توسعه صنعتی را مورد بازخوانی قرار می‌دهد.

✳️ هشت ویژگی شخصیتی «سمی» که باید در خود و دیگران به وجود آنها توجه کنیم

✅ در روابط خود با دیگران، گاهی اوقات با رفتارهایی مواجه می‌شویم که نه‌تنها غیرقابل‌تحمل هستند، بلکه به تدریج به خودمان و دیگران آسیب می‌رسانند. تشخیص این ویژگی‌ها کمک می‌کند تا از روابط ناسالم دوری کنیم یا به اصلاح رفتارهای خودمان بپردازیم.

◀️ تعریف شخصیت سمی

شخصیت سمی به افرادی اشاره دارد که رفتارها و واکنش‌هایشان باعث ایجاد ناآرامی، استرس، و آسیب‌های عاطفی به دیگران می‌شود. این افراد اغلب به‌طور ناخودآگاه یا عمدی، مرزهای شخصی و عاطفی دیگران را نادیده می‌گیرند و از رفتارهای دست‌کاری‌کننده برای کنترل روابط خود استفاده می‌کنند.

◀️ دلایل شکل‌گیری ویژگی‌های سمی

به گفته روان‌شناسان، شخصیت هر فرد ترکیبی از عوامل ژنتیکی و تجربیات یادگرفته شده است. افرادی که در کودکی تحت تأثیر آسیب‌های روانی یا تجربه‌های سختی قرار گرفته‌اند، بیشتر احتمال دارد که رفتارهای سمی از خود نشان دهند. این افراد ممکن است در کودکی خود با احساسات نادیده‌گرفته‌شدن، سوءاستفاده یا کمبود محبت مواجه بوده و در نتیجه، به رفتارهایی دست بزنند که به‌طور ناخودآگاه باعث آسیب به دیگران شود.

◀️ ویژگی‌های شخصیتی سمی: آنچه باید بشناسید

در اینجا هشت ویژگی شخصیتی سمی که باید به آن‌ها توجه داشته باشیم، آورده شده است:

🔺بی‌توجهی به مرزها
این افراد معمولاً به حریم شخصی دیگران احترام نمی‌گذارند و به‌راحتی در حریم‌های عاطفی، زمانی، مالی، یا فیزیکی دیگران دخالت می‌کنند.

🔺رفتار متکبرانه
این افراد اغلب خود را برتر از دیگران می‌دانند و باور دارند که مستحق مزایای ویژه‌ای هستند، بدون اینکه برای آن‌ها تلاش کنند.

🔺دست‌کاری روانی
در این رفتار، فرد تلاش می‌کند تا با دست‌کاری ذهنی و روانی، دیگران را نسبت به خاطرات و احساسات خودشان به شک بیندازد. این نوع دست‌کاری عاطفی به مرور زمان باعث کاهش اعتمادبه‌نفس و ایجاد حس گیجی در قربانی می‌شود.

🔺دروغگویی مکرر
این افراد برای پنهان کردن حقیقت یا دستیابی به اهداف شخصی خود، به‌راحتی دروغ می‌گویند.

🔺نقش قربانی را بازی کردن
یکی دیگر از ویژگی‌های سمی، بازی‌کردن نقش قربانی است. آن‌ها با بیان داستان‌های ناراحت‌کننده یا استفاده از تکنیک‌های روانی دیگران را مجبور می‌کنند که نیازهای خود را نادیده گرفته و به خواسته‌های آن‌ها توجه کنند.

🔺کینه‌ورزی
کسانی که به‌طور مداوم کینه می‌ورزند، نمی‌توانند از مسائل گذشته عبور کنند و همیشه در حال تکرار همان موضوعات قدیمی هستند. این افراد نمی‌توانند مشکلات را حل کنند و در نتیجه، روابط آن‌ها به مرور زمان تخریب می‌شود.

🔺سرزنش دائمی دیگران
افراد سمی هیچ‌گاه مسئولیت رفتارهای خود را نمی‌پذیرند و به جای آن، همیشه دیگران را مقصر می‌دانند. این افراد حتی ممکن است احساسات و واکنش‌های خود را نیز به گردن دیگران بیندازند و مسئولیت هیچ چیزی را نپذیرند.

🔺جلب توجه مداوم
این افراد همیشه به دنبال تأیید دیگران هستند و هرگاه که به اندازه کافی توجه دریافت نکنند، احساس بی‌ارزش بودن می‌کنند. این رفتار می‌تواند باعث فشار روانی برای افرادی شود که با این شخصیت‌ها در ارتباط هستند.

◀️ چگونه می‌توان ویژگی‌های سمی را در خود یا دیگران تغییر داد؟

اولین قدم برای تغییر، پذیرش این است که نیاز به تغییر وجود دارد. مراجعه به یک روان‌درمانگر حرفه‌ای می‌تواند به افراد کمک کند تا به دلیل و ریشه این رفتارها پی ببرند. با وجود این، اگر فردی که رفتارهای سمی از خود نشان می‌دهد هیچ تمایلی به تغییر ندارد، ممکن است بهترین راه، دوری از آن فرد و قطع رابطه باشد. ما به دیگران می‌آموزیم چگونه با ما رفتار کنند و اگر مرزهای ما نقض می‌شوند، باید واکنش نشان دهیم و اجازه ندهیم که این رفتارها تکرار شوند.
باشگاه کارفرمایان،مدیران و کارشناسان