✳️ اثر پسماند توجه چیست؟
✅ یکی از محدودیت‌هایی که علاوه بر دیگر منابع محدود در دانش اقتصاد رفتاری به رسمیت شناخته می‌شود، محدودیت توجه است. و یکی از پدیده‌های مرتبط با توجه، نوعی اینرسی است که پژوهشگری به نام لیروی(Leroy) آن را «پسماند توجه» (Attention Residue)نامگذاری می‌کند. البته پیش از او اصطلاح «افکار نشخواری» توسط مارتین و تسر برای نوع کلی، شدید و وسواس‌گونه آن بکار رفته بود.
این پدیده به درگیری ذهن به کارهای قبلی در وسط انجام کارهای بعدی اشاره می‌کند.
■ لیروی برای بررسی اثر پسماند توجه بر عملکرد و روش غلبه بر آن آزمایش‌های متعددی انجام داد. در یکی از این آزمایش‌ها، او از افراد خواست که به حل کردن جدول‌های کلمات متقاطع بپردازند و در گروه اول وسط کار به سراغ کار چالش برانگیز دیگری بروند، اما در گروه دوم اجازه داد که جدول‌ها را کامل حل کنند و بعد خواست که سراغ کار دوم بروند. گروه اول هم پسماند توجه بیشتری داشتند و هم عملکردی بدتر!
■ شروع به کار جدید زمانی که کار قبلی را به اتمام رسانده باشیم باعث تمرکز بیشتر می‌شود و کارهای نیمه‌تمام باعث کاهش توجه می‌شود. با اینحال، مطالعه لیروی نشان می‌دهد اگر این پایان یافتن کارهای قبلی با «فشار و محدودیت زمانی» همراه باشد "انتقال توجه" کاملتر اتفاق می‌افتد.
■ تمرکز یکی از مهمترین عوامل در انجام با کیفیت هر کاری است. کاری که تمرکز می‌کند مثل کاری است که ذره‌بین با اشعه‌های خورشید می‌کند! ایده آل این است که ذهن در هر لحظه متناسب با موقعیتی که در آن هستیم تنظیم شود.
■ برای بهبود توجه تکنیکهای رفتاری مختلفی می‌توان پیشنهاد کرد، از جمله موارد زیر:
🔹در هر لحظه فقط باید به یک کار مشغول بود. چندکار همزمان باعث افت عملکرد در همه آنها خواهد شد. به بیان دیگر نمی‌توان همزمان دو خرگوش را دنبال کرد!
🔸برای کارهای مختلف، محیط‌های متفاوتی در نظر بگیرید: مثلا اتاق مطالعه با اتاق جلسات متفاوت باشد، یا جائی که برای تمرکز در نظر می‌گیرید با جائی که غذا می‌خورید یا کارهای دیگر می‌کنید متفاوت باشد.
🔹چیزهایی که توجه را جلب میکنند از محیط خود(یا افرادی که برای آنها برنامه‌ریزی می‌کنید) دور نگه دارید.
اختلال(interruption)های هر چند کوتاه مثل جواب دادن به یک تماس تلفنی کوتاه، یا چک کردن یک دقیقه‌ای تلگرام، اگرچه بطور مستقیم توجه کمی را به خود جلب میکنند، امّا در ادامه کار در قالب اثر پسماند توجه باعث افت عملکرد خواهند شد.
🔹سعی کنید تعداد کارهای نیمه‌تمام را به صفر برسانید.
🔸برای انجام کارها محدودیت زمانی معقول تعریف کنید. این کار نه تنها باعث می‌شود که کار فعلی زودتر و با تمرکز بیشتر انجام شود، بلکه باعث می‌شود پسماند توجه کار بعدی کمتر شود و توجه در کار بعدی هم بیشتر شود. (یکی از نتایج جالب پژوهش لیروی همین است).
✅ یکی از محدودیت‌هایی که علاوه بر دیگر منابع محدود در دانش اقتصاد رفتاری به رسمیت شناخته می‌شود، محدودیت توجه است. و یکی از پدیده‌های مرتبط با توجه، نوعی اینرسی است که پژوهشگری به نام لیروی(Leroy) آن را «پسماند توجه» (Attention Residue)نامگذاری می‌کند. البته پیش از او اصطلاح «افکار نشخواری» توسط مارتین و تسر برای نوع کلی، شدید و وسواس‌گونه آن بکار رفته بود.
این پدیده به درگیری ذهن به کارهای قبلی در وسط انجام کارهای بعدی اشاره می‌کند.
■ لیروی برای بررسی اثر پسماند توجه بر عملکرد و روش غلبه بر آن آزمایش‌های متعددی انجام داد. در یکی از این آزمایش‌ها، او از افراد خواست که به حل کردن جدول‌های کلمات متقاطع بپردازند و در گروه اول وسط کار به سراغ کار چالش برانگیز دیگری بروند، اما در گروه دوم اجازه داد که جدول‌ها را کامل حل کنند و بعد خواست که سراغ کار دوم بروند. گروه اول هم پسماند توجه بیشتری داشتند و هم عملکردی بدتر!
■ شروع به کار جدید زمانی که کار قبلی را به اتمام رسانده باشیم باعث تمرکز بیشتر می‌شود و کارهای نیمه‌تمام باعث کاهش توجه می‌شود. با اینحال، مطالعه لیروی نشان می‌دهد اگر این پایان یافتن کارهای قبلی با «فشار و محدودیت زمانی» همراه باشد "انتقال توجه" کاملتر اتفاق می‌افتد.
■ تمرکز یکی از مهمترین عوامل در انجام با کیفیت هر کاری است. کاری که تمرکز می‌کند مثل کاری است که ذره‌بین با اشعه‌های خورشید می‌کند! ایده آل این است که ذهن در هر لحظه متناسب با موقعیتی که در آن هستیم تنظیم شود.
■ برای بهبود توجه تکنیکهای رفتاری مختلفی می‌توان پیشنهاد کرد، از جمله موارد زیر:
🔹در هر لحظه فقط باید به یک کار مشغول بود. چندکار همزمان باعث افت عملکرد در همه آنها خواهد شد. به بیان دیگر نمی‌توان همزمان دو خرگوش را دنبال کرد!
🔸برای کارهای مختلف، محیط‌های متفاوتی در نظر بگیرید: مثلا اتاق مطالعه با اتاق جلسات متفاوت باشد، یا جائی که برای تمرکز در نظر می‌گیرید با جائی که غذا می‌خورید یا کارهای دیگر می‌کنید متفاوت باشد.
🔹چیزهایی که توجه را جلب میکنند از محیط خود(یا افرادی که برای آنها برنامه‌ریزی می‌کنید) دور نگه دارید.
اختلال(interruption)های هر چند کوتاه مثل جواب دادن به یک تماس تلفنی کوتاه، یا چک کردن یک دقیقه‌ای تلگرام، اگرچه بطور مستقیم توجه کمی را به خود جلب میکنند، امّا در ادامه کار در قالب اثر پسماند توجه باعث افت عملکرد خواهند شد.
🔹سعی کنید تعداد کارهای نیمه‌تمام را به صفر برسانید.
🔸برای انجام کارها محدودیت زمانی معقول تعریف کنید. این کار نه تنها باعث می‌شود که کار فعلی زودتر و با تمرکز بیشتر انجام شود، بلکه باعث می‌شود پسماند توجه کار بعدی کمتر شود و توجه در کار بعدی هم بیشتر شود. (یکی از نتایج جالب پژوهش لیروی همین است).
✳️ رهبری، نه یک حرفه، بلکه یک تجربه انسانی است؛ نه صرفاً مهارتی فنی، بلکه آزمونی اخلاقی. مک‌کینزی در آخرین اثر خود یعنی «مدیرعامل برای تمام فصول»، رهبری را به چهار فصل تشبیه می‌کند: آمادگی، آغاز، پایداری، و انتقال. اما به باور من، در لایه عمیق‌تر، این فصول استعاره‌ای هستند از چهار مرحله بلوغ انسان در مواجهه با قدرت.
در نخستین فصل، رهبر با خویشتن روبه‌رو می‌شود و درمی‌یابد که پیش از فرمان دادن به دیگران، باید بر خویش مسلط شود. در دومین فصل، اعتماد را می‌آفریند و می‌فهمد که اقتدار، بی‌اعتماد، توهمی بیش نیست. در سومین فصل، در اوج کامیابی می‌آموزد که تداوم، زاده نوآفرینی است، نه تکرار. و در چهارمین فصل، به مرحله رهایی می‌رسد؛ آنجا که رهبر درمی‌یابد بزرگ‌ترین میراثش، حضور او نیست، بلکه فرهنگی است که بدون او نیز می‌بالد./ حسین ساسانی
در نخستین فصل، رهبر با خویشتن روبه‌رو می‌شود و درمی‌یابد که پیش از فرمان دادن به دیگران، باید بر خویش مسلط شود. در دومین فصل، اعتماد را می‌آفریند و می‌فهمد که اقتدار، بی‌اعتماد، توهمی بیش نیست. در سومین فصل، در اوج کامیابی می‌آموزد که تداوم، زاده نوآفرینی است، نه تکرار. و در چهارمین فصل، به مرحله رهایی می‌رسد؛ آنجا که رهبر درمی‌یابد بزرگ‌ترین میراثش، حضور او نیست، بلکه فرهنگی است که بدون او نیز می‌بالد./ حسین ساسانی
👍1
✳️ کشف دوباره خلاقیت با سه گام ساده
✅ خلاقیتِ فراموش‌شده را دوباره بیدار کنید:
■ بیشتر ما در کودکی خلاق بوده‌ایم؛ بازی، نقاشی و موسیقی بخش طبیعی زندگی‌مان بود. اما در بزرگسالی، با افزایش مسئولیت‌ها، خلاقیت را کنار گذاشته‌ایم و فقط به کارهایی می‌پردازیم که درآمد یا بازده مشخص دارند.
به گفته‌ی کاس هولمن، طراح اسباب‌بازی و نویسنده‌ی کتاب «بازیگوشی»، بازی و خلاقیت همچنان در وجود ما زنده‌اند، فقط شکل‌شان تغییر کرده است. بازگشت به فعالیت‌های خلاقانه، می‌تواند آرامش و تمرکز بیشتری به زندگی بدهد و حتی موجب پیشرفت در کار شود.
1️⃣ به گذشته و علایقتان رجوع کنید:
- بزرگ‌ترین مانع در مسیر خلاقیت، کاهش انگیزه است. با پرداختن به کارهایی که واقعا دوست دارید، این انگیزه حفظ می‌شود.
- به گفته‌ی کتی میلکمن، استاد دانشگاه وارتون، هر چه فعالیت جذاب‌تر باشد، احتمال تداومش بیشتر است.
- به احساس شادی هنگام انجام فعالیت‌های خلاقانه توجه کنید. حتی آواز خواندن در ماشین یا نقاشی ساده می‌تواند حالتان را بهتر کند.
- فعالیت‌ها را "بازی‌گونه" کنید: مثل چالش ۳۰روزه، امتیاز دادن به خودتان یا پاداش‌های کوچک.
♨️ خلاقیت بخشی از هویت شماست؛ پس برایش وقت بگذارید، حتی در روزهای شلوغ.
2️⃣ با فشار کم پیش بروید:
- لازم نیست برای خلاقیت زمان زیاد یا ابزار خاص داشته باشید.
- در لحظات کوتاه روزمره هم می‌توان خلاق بود؛ مثل کشیدن چند خط، ساختن داستان ذهنی یا بازی با رنگ‌ها.
- نتیجه مهم نیست؛ "فرایند انجام دادن" ارزشمند است.
- اعتمادبه‌نفس خلاقانه از پیشرفت‌های کوچک حاصل می‌شود، نه از نتایج عالی.
- از خودتان بپرسید: موفقیت یعنی چه؟ خلق تجربه‌ای جدید یا رسیدن به کمال؟
3️⃣ فروش مهم نیست؛ آثار خود را به اشتراک بگذارید:
- وسوسه‌ی تبدیل سرگرمی به منبع درآمد، می‌تواند خلاقیت را محدود کند.
- به گفته‌ی هولمن، هدف واقعی از خلق، ارتباط و اشتراک‌گذاری است، نه فروش.
- زورانا پرینگل از دانشگاه ییل هشدار می‌دهد: وقتی هدف فقط پول باشد، «فضای اکتشاف» از بین می‌رود و خلاقیت خاموش می‌شود.
- گاهی بهترین کار این است که آثارتان را برای دوستان بفرستید، نه برای فروش.
🔺 نتیجه نهایی:
بازی و خلاقیت مهارت نیستند، بخشی از "هویت انسانی" ما هستند. هرچه کمتر به نتیجه فکر کنید و بیشتر اجازه دهید حس بازی در کارهایتان جریان یابد، زندگی‌تان رنگ و معنا بیشتری پیدا خواهد کرد.
✨ بازی کنید، چون در بازی، خودِ واقعی‌تان را دوباره کشف می‌کنید.
◻️ منبع: Vox.com
كانال قواعدبازی
✅ خلاقیتِ فراموش‌شده را دوباره بیدار کنید:
■ بیشتر ما در کودکی خلاق بوده‌ایم؛ بازی، نقاشی و موسیقی بخش طبیعی زندگی‌مان بود. اما در بزرگسالی، با افزایش مسئولیت‌ها، خلاقیت را کنار گذاشته‌ایم و فقط به کارهایی می‌پردازیم که درآمد یا بازده مشخص دارند.
به گفته‌ی کاس هولمن، طراح اسباب‌بازی و نویسنده‌ی کتاب «بازیگوشی»، بازی و خلاقیت همچنان در وجود ما زنده‌اند، فقط شکل‌شان تغییر کرده است. بازگشت به فعالیت‌های خلاقانه، می‌تواند آرامش و تمرکز بیشتری به زندگی بدهد و حتی موجب پیشرفت در کار شود.
1️⃣ به گذشته و علایقتان رجوع کنید:
- بزرگ‌ترین مانع در مسیر خلاقیت، کاهش انگیزه است. با پرداختن به کارهایی که واقعا دوست دارید، این انگیزه حفظ می‌شود.
- به گفته‌ی کتی میلکمن، استاد دانشگاه وارتون، هر چه فعالیت جذاب‌تر باشد، احتمال تداومش بیشتر است.
- به احساس شادی هنگام انجام فعالیت‌های خلاقانه توجه کنید. حتی آواز خواندن در ماشین یا نقاشی ساده می‌تواند حالتان را بهتر کند.
- فعالیت‌ها را "بازی‌گونه" کنید: مثل چالش ۳۰روزه، امتیاز دادن به خودتان یا پاداش‌های کوچک.
♨️ خلاقیت بخشی از هویت شماست؛ پس برایش وقت بگذارید، حتی در روزهای شلوغ.
2️⃣ با فشار کم پیش بروید:
- لازم نیست برای خلاقیت زمان زیاد یا ابزار خاص داشته باشید.
- در لحظات کوتاه روزمره هم می‌توان خلاق بود؛ مثل کشیدن چند خط، ساختن داستان ذهنی یا بازی با رنگ‌ها.
- نتیجه مهم نیست؛ "فرایند انجام دادن" ارزشمند است.
- اعتمادبه‌نفس خلاقانه از پیشرفت‌های کوچک حاصل می‌شود، نه از نتایج عالی.
- از خودتان بپرسید: موفقیت یعنی چه؟ خلق تجربه‌ای جدید یا رسیدن به کمال؟
3️⃣ فروش مهم نیست؛ آثار خود را به اشتراک بگذارید:
- وسوسه‌ی تبدیل سرگرمی به منبع درآمد، می‌تواند خلاقیت را محدود کند.
- به گفته‌ی هولمن، هدف واقعی از خلق، ارتباط و اشتراک‌گذاری است، نه فروش.
- زورانا پرینگل از دانشگاه ییل هشدار می‌دهد: وقتی هدف فقط پول باشد، «فضای اکتشاف» از بین می‌رود و خلاقیت خاموش می‌شود.
- گاهی بهترین کار این است که آثارتان را برای دوستان بفرستید، نه برای فروش.
🔺 نتیجه نهایی:
بازی و خلاقیت مهارت نیستند، بخشی از "هویت انسانی" ما هستند. هرچه کمتر به نتیجه فکر کنید و بیشتر اجازه دهید حس بازی در کارهایتان جریان یابد، زندگی‌تان رنگ و معنا بیشتری پیدا خواهد کرد.
✨ بازی کنید، چون در بازی، خودِ واقعی‌تان را دوباره کشف می‌کنید.
◻️ منبع: Vox.com
كانال قواعدبازی
❤1
KEON LEE'S SLIDES - SECTION 01.pdf
1.2 MB
KEON LEE'S SLIDES - SECTION
راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
🔺بخش اول
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
▫️ با سلام. برای من افتخار بزرگی است که سخنران این نشست باشم. شخصا به بسیاری از مکان‌ها در هند رفته‌ام و نخستین بار است که در «موسسه مطالعات توسعه صنعتی» حضور پیدا می‌کنم و می‌دانم که این موسسه در خصوص مباحث صنعتی تخصص دارد و فکر می‌کنم باید زودتر اینجا می‌بودم. عنوان شد که موضوع امروز من در باب جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام است که در این زمینه عمدتا از تجربه آسیای شرقی یا ببرهای آسیایی و همچنین از کشورهای دیگر بهره خواهم برد.
▪️اسلاید شماره ۲
▫️ در باب همپایی و جبران عقب‌ماندگی صحبت می‌کنیم. اول بگویم که این واژه در ابتدا از مقاله مشهور «آبراموویتز» در سال ۱۹۸۶ به نام «همپایی، پیشتازی و عقب ماندن» نشات گرفته است. این مقاله در باب اقتصادهای اروپایی است که چگونه پس از جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کاهش شکاف‌های توسعه‌ای و همپایی میان اقتصادهای اروپایی را ایجاد کنند. حال من این واژه کلیدی را به بستر اقتصادهای جنوب جهانی و کشورهای نوظهور در این عرصه آورده و همپایی را به معنای بستن شکاف میان وضعیت فعلی و وضعیت آرمانی در نظر گرفته‌ام و لذا در هر سه سطح ملی، بنگاهی و فناوری قابل استفاده است. به نوعی آنچه از این عبارت مراد می‌کنم، به دلایل صعود و افول ملت‌ها و بنگاه‌ها بازمی‌گردد.
▪️اسلاید شماره ۳
▫️ من در کتاب خود در سال ۲۰۱۹ تحت عنوان «هنر همپایی» در باب «همپایی جهشی» نوشته‌ام که به «مسیرهای انحرافی»، «مسیرهای جهش» و «موانع» پیش رو می‌پردازد. شاید بپرسید موانع کدامند؟ برای مثال، حفاظت از مالکیت فکری در کشورهای شمال علیه صادرات جنوب یک مانع است. حتی اگر آن‌گونه که «ها-جون چانگ» می‌گوید، کشورهای شمال امروز نردبان را از زیر پای ما بکشند، ما می‌توانیم با پنجره‌های فرصت، یا حرکت بالونی و آنچه من اسم آن را همپایی جهش‌گونه نامیده‌ام به مسیر مناسب برسیم. ما به نردبان نیاز نداریم؛ ما باید بالون بگیریم، که همان جهش مد نظر من است. در آن کتاب بر ترسیم این مسیر جهش‌گونه تمرکز کردم و در خصوص همپایی سه پارادوکس را مد نظر داشتم:
▪️اسلاید شماره ۴
▫️ ابتدا آنکه قلب فرایند، نوآوری و خلق و آفرینندگی است و برای مشابه‌شدن (رسیدن به درآمد سرانه کشورهای پیشرفته)، باید متفاوت بود. این امر لزوم ایجاد مسیر نوین یا جهشی تاکید و انحراف از مسیرهای تثبیت‌شده برای دستیابی به همپایی را در اولویت قرار می‌دهد. با تقلید از دیگران و طی کردن همان مسیری که آنها قبلا رفته‌اند نمی‌توان هم‌پای آنها شد و به آنها رسید. برای این منظور من چهار مسیر میانبر را معرفی کرده‌ام: ۱- ترویج نوآوری جزئی از طریق ثبت پتنت‌های کوچک و برندهای تجاری، ۲- ورودی به فناوری‌های دارای چرخه عمر کوتاه به جای فناوری‌های دارای چرخه عمر طولانی و دانش مکتوب، ۳- اتکاء به صادرات با طراحی و برند خود از طریق ایجاد زیرساخت های دانشی داخلی به جای اتکاء به زنجیره‌های ارزش جهانی و «الگوی مشارکت بیشتر، سپس کمتر و دوباره بیشتر» و ۴- ارتقاء گروه بنگاه‌های تحت کنترل خانوادگی (و نه تحت کنترل مدیران حرفه‌ای) و تشویق آنها در مسیر ورود به بازارهای متنوع است. این به معنای آن است که سرانجام باید مسیر جدیدی ایجاد کنید یا واقعا جهش کنید، هرچند با تقلید آغاز می‌کنید.
▫️ دوم آنکه جاده مستقیم ممکن است دیررس باشد، در حالی که مسیر انحرافی سریع‌تر است. بزرگراه جاده سریع‌تری است، اما وقتی ترافیک سنگین است، اصلا نمی‌توانید حرکت کنید. اگر انحرافاتی بگیرید که ماشین‌های زیادی آنجا نیستند، می‌توانید زودتر به هدف برسید، اما نیاز به مهارت یا قابلیت نوآوری و پذیرش ریسک دارید. باید حتما به محدودیت تقاضای جهانی و اشباع بازار در مسیرهای متعارف توجه و از «دام افزونگی» پرهیز کنید. کشورهای در حال توسعه ناگزیر باید از چهار مسیر میانبری که در پارادوکس اول از آنها نام بردیم حرکت کنند؛ چراکه مسیر مستقیم موجود، بسیار پر ترافیک، مملو از رقابت شدید و حتی همراه با ایجاد موانع ورود جدی از سوی کشورهای پیشرفته هستند و بنابراین باید بگوییم که یک مسیر میانبر می‌تواند سریع‌تر از یک جاده مستقیم و هموار باشد.
كانال قواعدبازی
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
▫️ با سلام. برای من افتخار بزرگی است که سخنران این نشست باشم. شخصا به بسیاری از مکان‌ها در هند رفته‌ام و نخستین بار است که در «موسسه مطالعات توسعه صنعتی» حضور پیدا می‌کنم و می‌دانم که این موسسه در خصوص مباحث صنعتی تخصص دارد و فکر می‌کنم باید زودتر اینجا می‌بودم. عنوان شد که موضوع امروز من در باب جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام است که در این زمینه عمدتا از تجربه آسیای شرقی یا ببرهای آسیایی و همچنین از کشورهای دیگر بهره خواهم برد.
▪️اسلاید شماره ۲
▫️ در باب همپایی و جبران عقب‌ماندگی صحبت می‌کنیم. اول بگویم که این واژه در ابتدا از مقاله مشهور «آبراموویتز» در سال ۱۹۸۶ به نام «همپایی، پیشتازی و عقب ماندن» نشات گرفته است. این مقاله در باب اقتصادهای اروپایی است که چگونه پس از جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کاهش شکاف‌های توسعه‌ای و همپایی میان اقتصادهای اروپایی را ایجاد کنند. حال من این واژه کلیدی را به بستر اقتصادهای جنوب جهانی و کشورهای نوظهور در این عرصه آورده و همپایی را به معنای بستن شکاف میان وضعیت فعلی و وضعیت آرمانی در نظر گرفته‌ام و لذا در هر سه سطح ملی، بنگاهی و فناوری قابل استفاده است. به نوعی آنچه از این عبارت مراد می‌کنم، به دلایل صعود و افول ملت‌ها و بنگاه‌ها بازمی‌گردد.
▪️اسلاید شماره ۳
▫️ من در کتاب خود در سال ۲۰۱۹ تحت عنوان «هنر همپایی» در باب «همپایی جهشی» نوشته‌ام که به «مسیرهای انحرافی»، «مسیرهای جهش» و «موانع» پیش رو می‌پردازد. شاید بپرسید موانع کدامند؟ برای مثال، حفاظت از مالکیت فکری در کشورهای شمال علیه صادرات جنوب یک مانع است. حتی اگر آن‌گونه که «ها-جون چانگ» می‌گوید، کشورهای شمال امروز نردبان را از زیر پای ما بکشند، ما می‌توانیم با پنجره‌های فرصت، یا حرکت بالونی و آنچه من اسم آن را همپایی جهش‌گونه نامیده‌ام به مسیر مناسب برسیم. ما به نردبان نیاز نداریم؛ ما باید بالون بگیریم، که همان جهش مد نظر من است. در آن کتاب بر ترسیم این مسیر جهش‌گونه تمرکز کردم و در خصوص همپایی سه پارادوکس را مد نظر داشتم:
▪️اسلاید شماره ۴
▫️ ابتدا آنکه قلب فرایند، نوآوری و خلق و آفرینندگی است و برای مشابه‌شدن (رسیدن به درآمد سرانه کشورهای پیشرفته)، باید متفاوت بود. این امر لزوم ایجاد مسیر نوین یا جهشی تاکید و انحراف از مسیرهای تثبیت‌شده برای دستیابی به همپایی را در اولویت قرار می‌دهد. با تقلید از دیگران و طی کردن همان مسیری که آنها قبلا رفته‌اند نمی‌توان هم‌پای آنها شد و به آنها رسید. برای این منظور من چهار مسیر میانبر را معرفی کرده‌ام: ۱- ترویج نوآوری جزئی از طریق ثبت پتنت‌های کوچک و برندهای تجاری، ۲- ورودی به فناوری‌های دارای چرخه عمر کوتاه به جای فناوری‌های دارای چرخه عمر طولانی و دانش مکتوب، ۳- اتکاء به صادرات با طراحی و برند خود از طریق ایجاد زیرساخت های دانشی داخلی به جای اتکاء به زنجیره‌های ارزش جهانی و «الگوی مشارکت بیشتر، سپس کمتر و دوباره بیشتر» و ۴- ارتقاء گروه بنگاه‌های تحت کنترل خانوادگی (و نه تحت کنترل مدیران حرفه‌ای) و تشویق آنها در مسیر ورود به بازارهای متنوع است. این به معنای آن است که سرانجام باید مسیر جدیدی ایجاد کنید یا واقعا جهش کنید، هرچند با تقلید آغاز می‌کنید.
▫️ دوم آنکه جاده مستقیم ممکن است دیررس باشد، در حالی که مسیر انحرافی سریع‌تر است. بزرگراه جاده سریع‌تری است، اما وقتی ترافیک سنگین است، اصلا نمی‌توانید حرکت کنید. اگر انحرافاتی بگیرید که ماشین‌های زیادی آنجا نیستند، می‌توانید زودتر به هدف برسید، اما نیاز به مهارت یا قابلیت نوآوری و پذیرش ریسک دارید. باید حتما به محدودیت تقاضای جهانی و اشباع بازار در مسیرهای متعارف توجه و از «دام افزونگی» پرهیز کنید. کشورهای در حال توسعه ناگزیر باید از چهار مسیر میانبری که در پارادوکس اول از آنها نام بردیم حرکت کنند؛ چراکه مسیر مستقیم موجود، بسیار پر ترافیک، مملو از رقابت شدید و حتی همراه با ایجاد موانع ورود جدی از سوی کشورهای پیشرفته هستند و بنابراین باید بگوییم که یک مسیر میانبر می‌تواند سریع‌تر از یک جاده مستقیم و هموار باشد.
كانال قواعدبازی
Innovation_Development_Detours_for_Latecomers.pdf
2 MB
Innovation_Development_Detours_for_Latecomers
🔺بخش دوم
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▫️ سوم آنکه می‌توان هم از پنجره‌های فرصت پرواز کرد و هم از آن سقوط نمود. باید ریسک‌های دوگانه حرکت جهشی را مدیریت نمود. ریسک مثبت بهره‌برداری از پنجره فرصت و ریسک منفی شکست در پرش است. نردبانی وجود ندارد و برای عبور از هژمونی کشورهای پیشرفته، یک کشور در حال توسعه دو راه دارد. یا باید بال‌های خود را قوی کند و توانمندی‌های لازم را توسعه دهد و پرواز کند و یا سقوط کند. بر این اساس من همپایی اقتصادی را یک «هنر پارادوکسیکال» نامیده‌ام که با در نظر گرفتن مفاهیم «مسیرهای میانبر» و «جهش بزرگ از طریق گشوده شدن پنجره‌های فرصت» فرایندی شدنی است و تجربه موفق همپایی کشورهای شرق آسیا گواهی بر آن است.
▪️اسلاید شماره ۵
▫️ اینها پیام‌های کلیدی کتاب قبلی بودند. سپس کتاب جدید من با عنوان «مسیرهای میانبر توسعه نوآوری برای اقتصادهای نوظهور» در سال ۲۰۲۴ منتشر شد.
این کتاب هم کماکان به مبحث مسیرهای میانبر می‌پردازد اما در آن چند مساله جدید مطرح می‌کنم و به ویژه به عصر انقباض پیوندهای فراملی و جهانی‌زدایی که اکنون در حال آشکار شدن است پرداخته‌ام. اینکه چگونه باید ارتباط جهانی-ملی را مدیریت کنیم یکی از موضوعات جدید این کتاب است. در این کتاب برای نخستین بار استدلال می‌کنم که مسیرهای جبران عقب‌ماندگی نه تک مسیر، بلکه چندگانه هستند.
دوم، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی کافی نیست، بلکه باید شرکت‌های با مالکیت داخلی را با مدیریت ارتباط جهانی-ملی توسعه و ترویج دهیم. قطعا باید باز باشید؛ نباید بسته باشید، اما گشایش موفقیت را تضمین نمی‌کند؛ باید خط ارتباطی را مدیریت کنید. همچنین در باب نقش دوگانه دولت صحبت می‌کنم.
▪️اسلاید شماره ۶
مفتخرم که تایید «دنی رادریک» و «جوزف استیگلیتز» را در پشت جلد این کتاب دارم.
▪️اسلاید شماره ۷
▫️ امروز زمینه اصلی سیاست‌گذاری جهانی‌زدایی است. تحولی که با بحران مالی جهانی ۲۰۰۸ آغاز شد و با برگزیت، جنگ تجاری آمریکا-چین از دور اول ترامپ، سپس همه‌گیری کووید-۱۹ و نهایتا جنگ روسیه و اوکراین ادامه پیدا کرد.
بنابراین، فکر می‌کنم چندین تم کلیدی در دوره این دیگلوبالیزاسیون وجود دارد، که به واسطه آنها شاهد هستیم که نقش دولت‌ها با سیاست‌های صنعتی در حال بازگشت بوده و جهانی‌شدن در حال محو شدن است. امروز زنجیره‌های ارزش جهانی در حال تغییر و ژئوپلیتیک و فناوری، عرصه‌های رقابت جدید شده‌اند. به برخی از اینها در کتاب پرداخته‌ام.
▫️ نخستین پرسش اساسی روبروی اقتصادهای نوظهور (متاخر) این است که آیا باید مسیر کشورهای پیشرو دیگر را دنبال کنند یا نه؟ این اساسی‌ترین پرسش روبروی ماست. باید دنبال کنیم، اما سرانجام باید انحراف بگیریم یا مسیر خودمان را ایجاد کنیم زیرا اگر مسیر پیشروها را دنبال کنیم، همیشه پشت آنها هستیم.
این همان پارادوکس جبران عقب‌ماندگی شماره یک است. آیا باید باز بود یا نه؟ باید باز باشیم، اما باید رابط جهانی-ملی را با چشم‌انداز راهبردی که داریم مدیریت کنیم. بنابراین، کسب‌وکار بزرگ با مالکیت داخلی ایجاد کنیم و نه فقط بنگاه‌های کوچک و متوسط. من بر خلاف بسیاری اعتقاد دارم که روی کسب‌وکار بزرگ ریسک کنید و همه تخم‌مرغ‌ها را در سبد بنگاه‌های کوچک و متوسط نگذارید.
برخلاف اعتقاد بسیاری بر این نظر هستم که منابع خود را روی شرکت‌های کوچک و متوسط بیش از حد صرف نکنید، روی یک یا دو شرکت چندگانه تمرکز کنید و اجازه دهید ابتدا رشد کنند، سپس این چند شرکت بزرگ توسط دیگران دنبال شوند. این همان تجربه کرهجنوبی و چین است.
▫️ در باب انتخاب‌های بخشی، لازم نیست تنها روی زیربخش‌های ساخت‌پایه تکیه کنید. زیربخش‌های خدمات‌پایه مانند فناوری اطلاعات با مثال هند و زیربخش‌های منبع‌پایه با مثال شیلی و مالزی هم مهم هستند. این مثالی از انتخاب‌های بخشی متنوع است. در شیلی، شراب، سالمون و میوه صادرات بسیار بیشتری نسبت به معدن مس دارند.
در مالزی، به جای فقط تولید فناوری اطلاعات، موتورهای رشد واقعی اکنون محصولات روغن نخل و محصولات نفتی هستند. بنابراین، نه فقط بخش‌های ساخت‌پایه، بلکه بخش‌های دیگر نیز می‌توانند منبع رشد باشند.
كانال قواعدبازی
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▫️ سوم آنکه می‌توان هم از پنجره‌های فرصت پرواز کرد و هم از آن سقوط نمود. باید ریسک‌های دوگانه حرکت جهشی را مدیریت نمود. ریسک مثبت بهره‌برداری از پنجره فرصت و ریسک منفی شکست در پرش است. نردبانی وجود ندارد و برای عبور از هژمونی کشورهای پیشرفته، یک کشور در حال توسعه دو راه دارد. یا باید بال‌های خود را قوی کند و توانمندی‌های لازم را توسعه دهد و پرواز کند و یا سقوط کند. بر این اساس من همپایی اقتصادی را یک «هنر پارادوکسیکال» نامیده‌ام که با در نظر گرفتن مفاهیم «مسیرهای میانبر» و «جهش بزرگ از طریق گشوده شدن پنجره‌های فرصت» فرایندی شدنی است و تجربه موفق همپایی کشورهای شرق آسیا گواهی بر آن است.
▪️اسلاید شماره ۵
▫️ اینها پیام‌های کلیدی کتاب قبلی بودند. سپس کتاب جدید من با عنوان «مسیرهای میانبر توسعه نوآوری برای اقتصادهای نوظهور» در سال ۲۰۲۴ منتشر شد.
این کتاب هم کماکان به مبحث مسیرهای میانبر می‌پردازد اما در آن چند مساله جدید مطرح می‌کنم و به ویژه به عصر انقباض پیوندهای فراملی و جهانی‌زدایی که اکنون در حال آشکار شدن است پرداخته‌ام. اینکه چگونه باید ارتباط جهانی-ملی را مدیریت کنیم یکی از موضوعات جدید این کتاب است. در این کتاب برای نخستین بار استدلال می‌کنم که مسیرهای جبران عقب‌ماندگی نه تک مسیر، بلکه چندگانه هستند.
دوم، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی کافی نیست، بلکه باید شرکت‌های با مالکیت داخلی را با مدیریت ارتباط جهانی-ملی توسعه و ترویج دهیم. قطعا باید باز باشید؛ نباید بسته باشید، اما گشایش موفقیت را تضمین نمی‌کند؛ باید خط ارتباطی را مدیریت کنید. همچنین در باب نقش دوگانه دولت صحبت می‌کنم.
▪️اسلاید شماره ۶
مفتخرم که تایید «دنی رادریک» و «جوزف استیگلیتز» را در پشت جلد این کتاب دارم.
▪️اسلاید شماره ۷
▫️ امروز زمینه اصلی سیاست‌گذاری جهانی‌زدایی است. تحولی که با بحران مالی جهانی ۲۰۰۸ آغاز شد و با برگزیت، جنگ تجاری آمریکا-چین از دور اول ترامپ، سپس همه‌گیری کووید-۱۹ و نهایتا جنگ روسیه و اوکراین ادامه پیدا کرد.
بنابراین، فکر می‌کنم چندین تم کلیدی در دوره این دیگلوبالیزاسیون وجود دارد، که به واسطه آنها شاهد هستیم که نقش دولت‌ها با سیاست‌های صنعتی در حال بازگشت بوده و جهانی‌شدن در حال محو شدن است. امروز زنجیره‌های ارزش جهانی در حال تغییر و ژئوپلیتیک و فناوری، عرصه‌های رقابت جدید شده‌اند. به برخی از اینها در کتاب پرداخته‌ام.
▫️ نخستین پرسش اساسی روبروی اقتصادهای نوظهور (متاخر) این است که آیا باید مسیر کشورهای پیشرو دیگر را دنبال کنند یا نه؟ این اساسی‌ترین پرسش روبروی ماست. باید دنبال کنیم، اما سرانجام باید انحراف بگیریم یا مسیر خودمان را ایجاد کنیم زیرا اگر مسیر پیشروها را دنبال کنیم، همیشه پشت آنها هستیم.
این همان پارادوکس جبران عقب‌ماندگی شماره یک است. آیا باید باز بود یا نه؟ باید باز باشیم، اما باید رابط جهانی-ملی را با چشم‌انداز راهبردی که داریم مدیریت کنیم. بنابراین، کسب‌وکار بزرگ با مالکیت داخلی ایجاد کنیم و نه فقط بنگاه‌های کوچک و متوسط. من بر خلاف بسیاری اعتقاد دارم که روی کسب‌وکار بزرگ ریسک کنید و همه تخم‌مرغ‌ها را در سبد بنگاه‌های کوچک و متوسط نگذارید.
برخلاف اعتقاد بسیاری بر این نظر هستم که منابع خود را روی شرکت‌های کوچک و متوسط بیش از حد صرف نکنید، روی یک یا دو شرکت چندگانه تمرکز کنید و اجازه دهید ابتدا رشد کنند، سپس این چند شرکت بزرگ توسط دیگران دنبال شوند. این همان تجربه کرهجنوبی و چین است.
▫️ در باب انتخاب‌های بخشی، لازم نیست تنها روی زیربخش‌های ساخت‌پایه تکیه کنید. زیربخش‌های خدمات‌پایه مانند فناوری اطلاعات با مثال هند و زیربخش‌های منبع‌پایه با مثال شیلی و مالزی هم مهم هستند. این مثالی از انتخاب‌های بخشی متنوع است. در شیلی، شراب، سالمون و میوه صادرات بسیار بیشتری نسبت به معدن مس دارند.
در مالزی، به جای فقط تولید فناوری اطلاعات، موتورهای رشد واقعی اکنون محصولات روغن نخل و محصولات نفتی هستند. بنابراین، نه فقط بخش‌های ساخت‌پایه، بلکه بخش‌های دیگر نیز می‌توانند منبع رشد باشند.
كانال قواعدبازی
🔺بخش سوم
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▪️اسلاید شماره ۸
▫️ در باب نقش دوگانه دولت نیز برخلاف نظر بسیاری که معتقدند حضور دولت در نوآوری باید کاهش یابد، من متفاوت فکر می‌کنم. از نظر من کارکرد دولت یک U وارونه است.
در سطح درآمد پایین، فقط مزیت مبتنی بر منابع را دنبال می‌کنیم، بنابراین نیاز زیادی به دولت نیست. اما در متوسط بالا یا متوسط، باید به بخش‌های بالا وارد شویم؛ این آسان نیست. اینجا برای ورود به حوزه‌های هدف نیاز به دولت بیشتری از طریق مشارکت‌های عمومی-خصوصی داریم.
در غیر این صورت، شکستن این سد آسان نخواهد بود. پس از آن، می‌توانیم نقش دولت کمتری داشته باشیم. بنابراین الگوی پیشنهادی من، نقش کمتر، نقش بیشتر و نهایتا نقش کمتر است که موضوع فصل آخر این کتاب است.
▪️اسلاید شماره ۹
▫️ فهرست مطالب کتاب جدید را اینجا مشاهده می‌کنید. پس از فصل اول که مقدمه است، در فصل دوم در باب نظام‌های نوآوری صحبت می‌کنم و اینکه اینجا چندین مسیر وجود دارد و اتفاقا مسیر هند را هم بحث می‌کنم. سپس فصل سوم به رابط‌های جهانی-ملی اختصاص یافته است.
که بیشتر در باب ایجاد بنگاه با سیستم بخشی، ملی و منطقه‌ای است. فصل پنجم فصل جداگانه‌ای در باب تجربه کرهجنوبی با نگاهی به این مسیرهای میانبر است. نهایتا در فصل ششم در باب دولت دوگانه و مسیر U وارونه بحث کرده‌ام.
▪️اسلاید شماره ۱۰
▫️ این نمودار ایده سه مسیر میانبر کتاب جدید را نشان می‌دهد. اهمیت بکارگیری دیگر بخش‌های خدماتی و منبع‌پایه و نه صرفا زیربخش‌های ساخت‌پایه را مشاهده می‌کنید. نگاه من در پیوستن به زنجیره‌های ارزش جهانی نوعی مسیر N شکل است.
من مسیر سیاست صنعتی مناسب را توسعه همزمان متوازن و نامتوازن می‌بینم و در کتاب جدید سه میانبر برای توسعه نوآوری معرفی می‌کنم.
▫️ میانبر اول نوع بهره‌برداری از زنجیره‌های ارزش جهانی است. معتقدم ابتدا در فاز اول باید به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم، سپس در فاز دوم نگاه به داخل داشته باشیم و شرکت‌های بزرگ داخلی را بنا کنیم و در فاز سوم مجددا به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم.
▫️ میانبر دوم در خصوص اندازه بنگاه‌ها است. باید از کوچک متوسط‌ها شروع کنیم، به سراغ بزرگ‌ها برویم و سپس دوباره به کوچک متوسط‌ها بازگردیم. برای یک سیاست‌صنعتی موفق، باید شرکت‌های با مالکیت داخلی بزرگ داشته باشید و نیاز به جهت‌گیری صادراتی دارید.
در غیر این صورت، ممکن است با مشکل ثبات روبرو شود. ابتدا همه شرکت‌ها کوچک هستند، می‌توانیم آنها را تمرکز دهیم تا به چندین کسب‌وکار بزرگ تبدیل شوند، سپس بنگاه‌های کوچک و متوسط آنها را دنبال میکنند. چرا به کسب‌وکار بزرگ نیاز داریم؟ زیرا نوشداروی تسهیل ورود به بخش‌های جدید، بسیج منابع به شیوه متمرکز است. سپس آنها اهرم‌هایی هستند که می‌توانند تحقیق و توسعه را رهبری و تاب‌آوری بیشتر را تضمین کنند. اینجا بنگاه‌های کوچک و متوسط می‌توانند زیر چتر کسب‌وکارهای بزرگ زنده بمانند.
▫️ میانبر سوم حرکت از فناوری‌های با عمر کوتاه مانند فناوری اطلاعات به فناوری‌های زیستی، ماشین‌آلات و فناوری با عمر بلند است. اینها استدلال‌های کلیدی کتاب هستند. کرهجنوبی بهترین شاهد مثال این سه میانبر است.
كانال قواعدبازی
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▪️اسلاید شماره ۸
▫️ در باب نقش دوگانه دولت نیز برخلاف نظر بسیاری که معتقدند حضور دولت در نوآوری باید کاهش یابد، من متفاوت فکر می‌کنم. از نظر من کارکرد دولت یک U وارونه است.
در سطح درآمد پایین، فقط مزیت مبتنی بر منابع را دنبال می‌کنیم، بنابراین نیاز زیادی به دولت نیست. اما در متوسط بالا یا متوسط، باید به بخش‌های بالا وارد شویم؛ این آسان نیست. اینجا برای ورود به حوزه‌های هدف نیاز به دولت بیشتری از طریق مشارکت‌های عمومی-خصوصی داریم.
در غیر این صورت، شکستن این سد آسان نخواهد بود. پس از آن، می‌توانیم نقش دولت کمتری داشته باشیم. بنابراین الگوی پیشنهادی من، نقش کمتر، نقش بیشتر و نهایتا نقش کمتر است که موضوع فصل آخر این کتاب است.
▪️اسلاید شماره ۹
▫️ فهرست مطالب کتاب جدید را اینجا مشاهده می‌کنید. پس از فصل اول که مقدمه است، در فصل دوم در باب نظام‌های نوآوری صحبت می‌کنم و اینکه اینجا چندین مسیر وجود دارد و اتفاقا مسیر هند را هم بحث می‌کنم. سپس فصل سوم به رابط‌های جهانی-ملی اختصاص یافته است.
که بیشتر در باب ایجاد بنگاه با سیستم بخشی، ملی و منطقه‌ای است. فصل پنجم فصل جداگانه‌ای در باب تجربه کرهجنوبی با نگاهی به این مسیرهای میانبر است. نهایتا در فصل ششم در باب دولت دوگانه و مسیر U وارونه بحث کرده‌ام.
▪️اسلاید شماره ۱۰
▫️ این نمودار ایده سه مسیر میانبر کتاب جدید را نشان می‌دهد. اهمیت بکارگیری دیگر بخش‌های خدماتی و منبع‌پایه و نه صرفا زیربخش‌های ساخت‌پایه را مشاهده می‌کنید. نگاه من در پیوستن به زنجیره‌های ارزش جهانی نوعی مسیر N شکل است.
من مسیر سیاست صنعتی مناسب را توسعه همزمان متوازن و نامتوازن می‌بینم و در کتاب جدید سه میانبر برای توسعه نوآوری معرفی می‌کنم.
▫️ میانبر اول نوع بهره‌برداری از زنجیره‌های ارزش جهانی است. معتقدم ابتدا در فاز اول باید به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم، سپس در فاز دوم نگاه به داخل داشته باشیم و شرکت‌های بزرگ داخلی را بنا کنیم و در فاز سوم مجددا به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم.
▫️ میانبر دوم در خصوص اندازه بنگاه‌ها است. باید از کوچک متوسط‌ها شروع کنیم، به سراغ بزرگ‌ها برویم و سپس دوباره به کوچک متوسط‌ها بازگردیم. برای یک سیاست‌صنعتی موفق، باید شرکت‌های با مالکیت داخلی بزرگ داشته باشید و نیاز به جهت‌گیری صادراتی دارید.
در غیر این صورت، ممکن است با مشکل ثبات روبرو شود. ابتدا همه شرکت‌ها کوچک هستند، می‌توانیم آنها را تمرکز دهیم تا به چندین کسب‌وکار بزرگ تبدیل شوند، سپس بنگاه‌های کوچک و متوسط آنها را دنبال میکنند. چرا به کسب‌وکار بزرگ نیاز داریم؟ زیرا نوشداروی تسهیل ورود به بخش‌های جدید، بسیج منابع به شیوه متمرکز است. سپس آنها اهرم‌هایی هستند که می‌توانند تحقیق و توسعه را رهبری و تاب‌آوری بیشتر را تضمین کنند. اینجا بنگاه‌های کوچک و متوسط می‌توانند زیر چتر کسب‌وکارهای بزرگ زنده بمانند.
▫️ میانبر سوم حرکت از فناوری‌های با عمر کوتاه مانند فناوری اطلاعات به فناوری‌های زیستی، ماشین‌آلات و فناوری با عمر بلند است. اینها استدلال‌های کلیدی کتاب هستند. کرهجنوبی بهترین شاهد مثال این سه میانبر است.
كانال قواعدبازی
✳️ ۱۴ رفتار کارفرما که باعث نارضایتی کارمندان می‌شود؟!
✅ یک رهبر موفق باید نیازها و خواسته‌های کارمندان خود را بشناسد. همچنین، توجه به کارکنان یک کسب و کار و ایجاد ارتباط موثر با آنها اهمیت زیادی دارد. در ادامه به تعدادی از دلخوری‌هایی که کارمندان در محل کار با آن مواجهند می‌پردازیم.
🔺به مشکلات و اختلافات آنها توجهی نمی‌شود
تحقیقی که در این زمینه انجام شد نشان داد، تقریبا یک‌چهارم کارمندان اعلام کردند عملکرد بخش منابع انسانی محل کارشان در حل مشکلات و اختلافات رضایت‌بخش نیست.
🔺کارمند سخت کار می‌کند، مدیر به اعتبار و سرمایه می‌رسد
در یک نظرسنجی ۱۷ درصد کارمندان گفتند کارفرمایشان با ایده‌های آنها اعتبار زیادی پیدا می‌کند اما آنها هیچ بهره‌ای از ایده‌ی خودشان نمی‌برند.
🔺امکان پیشرفت در کار وجود ندارد
بنابر یک نظرسنجی، تنها ۴۱ درصد کارمندان با قطعیت اعلام کردند کارفرمایشان به آنها کمک می‌کند در شغل‌شان پیشرفت کنند.
🔺کارفرما اشتیاق و انگیزه‌ای در آنها ایجاد نمی‌کند
در یک پژوهش، تنها ۳۵ درصد کارمندان اعلام کردند کارفرمایشان برای آنها الهام‌بخش است و کمک می‌کند با اشتیاق زیاد به کارشان بپردازند.
🔺از کارمندان به اندازه کافی قدردانی نمی‌شود
نتایج یک نظرسنجی نشان داد ۶۳ درصد کارمندان احساس می‌کردند به قدر کافی به خاطر دست‌آوردهایشان از آنها قدردانی نمی‌شود.
🔺توجهی به استراحت کارمندان نمی‌شود
نظرسنجی جدیدی نشان داد ۸۰ درصد مدیران ادعا میکنند به استراحت کارمندان اهمیت زیادی می‌دهند و به اندازه‌ی کافی به آنها مرخصی می‌دهند. 67 درصد کارمندان گفتند هرگز چنین حرفی از کارفرمایشان نشنیده‌اند یا در زمان درخواست مرخصی، با مخالفت آنها مواجه شده‌اند.
🔺کارمندان وظایف مشخصی ندارند
وقتی کارمندان ندانند دقیقا چه کاری باید انجام دهند، چطور می‌توانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند؟ بنا بر یک نظرسنجی، 57 درصد کارمندان از اینکه کارفرمایشان دستورات مشخصی به آنها نمی‌دهد گله داشتند.
🔺خیلی از مدیران برای کارمندان وقت نمی‌گذارند
در تحقیقی، نیمی از کارمندان گفتند در اغلب مواقع مدیران برای دیدارهای دسته جمعی با کارمندان وقت دارند، اما برای هر یک از آنها به طور جداگانه وقت نمی‌گذارند.
🔺مدیران توجه کافی به کارمندان ندارند
براساس تحقیقی، ۳۶ درصد از کارمندان گله داشتند که مدیران هیچ اهمیتی نمی‌دهند که نام آنها را بدانند.
🔺میزان حقوق دریافتی عادلانه نیست
نتایج تحقیقی در سال ۲۰۱۷ میلادی نشان می‌دهد تنها ۲۰ درصد کارمندان ادعا میکنند حقوق‌شان عادلانه است.
🔺هیچ شفافیتی در شرکت وجود ندارد
شفافیت در کار، از جمله عواملی است که باعث می‌شود کارمندان یک شرکت خوشحال و راضی باشند. خیلی از شرکت‌ها خصوصا درباره پرداختی‌ها این شفافیت را به وجود نمی‌آورند.
🔺هیچ بازخوردی از مدیر نمی‌گیرند
مدیران اندکی به کارمندان‌شان بازخورد لازم را می‌دهند، هر چند این کار واقعا نیاز است. زیرا هم به کارفرما و هم به کارمند در راستای پیشرفت سازمان کمک می‌کند.
🔺زیرنظرگرفتنِ دقیق مدیران باعث تضعیف روحیه کارمندان می‌شود
خیلی از کارمندان می‌گویند کارفرمای آنها تمام حرکات‌شان را زیر نظر دارند و فرصت درست کار کردن را از آنها می‌گیرند. طبق نتایج یک مطالعه، ۶۸ درصد کارمندان می‌گویند مدیریت ذره‌بینی باعث شده روحیه‌شان در کار تضعیف شود.
🔺تبعیض در محل کار باعث کاهش بهره‌روی کارمندان می‌شود
مطالعه دیگری نشان می‌دهد ۵۶ درصد کارفرمایان حتی قبل از اینکه عملکرد کارمندان ارزیابی شود یکی از افراد محبوب‌شان را برای ارتقا جایگاه در ذهن دارند و ۹۶ درصد نیز حتی بعد از انجام فرآیند ارزشیابی عملکرد، این ارتقا را به همان فرد مورد نظر می‌دهند. جالب است بدانید، ۷۵ درصد کارمندان می‌گویند در محل کارشان با چنین تبعیض‌هایی مواجه شده‌اند.
● بازنشرازمدیران تولیدوعملیات ایران زمین
✅ یک رهبر موفق باید نیازها و خواسته‌های کارمندان خود را بشناسد. همچنین، توجه به کارکنان یک کسب و کار و ایجاد ارتباط موثر با آنها اهمیت زیادی دارد. در ادامه به تعدادی از دلخوری‌هایی که کارمندان در محل کار با آن مواجهند می‌پردازیم.
🔺به مشکلات و اختلافات آنها توجهی نمی‌شود
تحقیقی که در این زمینه انجام شد نشان داد، تقریبا یک‌چهارم کارمندان اعلام کردند عملکرد بخش منابع انسانی محل کارشان در حل مشکلات و اختلافات رضایت‌بخش نیست.
🔺کارمند سخت کار می‌کند، مدیر به اعتبار و سرمایه می‌رسد
در یک نظرسنجی ۱۷ درصد کارمندان گفتند کارفرمایشان با ایده‌های آنها اعتبار زیادی پیدا می‌کند اما آنها هیچ بهره‌ای از ایده‌ی خودشان نمی‌برند.
🔺امکان پیشرفت در کار وجود ندارد
بنابر یک نظرسنجی، تنها ۴۱ درصد کارمندان با قطعیت اعلام کردند کارفرمایشان به آنها کمک می‌کند در شغل‌شان پیشرفت کنند.
🔺کارفرما اشتیاق و انگیزه‌ای در آنها ایجاد نمی‌کند
در یک پژوهش، تنها ۳۵ درصد کارمندان اعلام کردند کارفرمایشان برای آنها الهام‌بخش است و کمک می‌کند با اشتیاق زیاد به کارشان بپردازند.
🔺از کارمندان به اندازه کافی قدردانی نمی‌شود
نتایج یک نظرسنجی نشان داد ۶۳ درصد کارمندان احساس می‌کردند به قدر کافی به خاطر دست‌آوردهایشان از آنها قدردانی نمی‌شود.
🔺توجهی به استراحت کارمندان نمی‌شود
نظرسنجی جدیدی نشان داد ۸۰ درصد مدیران ادعا میکنند به استراحت کارمندان اهمیت زیادی می‌دهند و به اندازه‌ی کافی به آنها مرخصی می‌دهند. 67 درصد کارمندان گفتند هرگز چنین حرفی از کارفرمایشان نشنیده‌اند یا در زمان درخواست مرخصی، با مخالفت آنها مواجه شده‌اند.
🔺کارمندان وظایف مشخصی ندارند
وقتی کارمندان ندانند دقیقا چه کاری باید انجام دهند، چطور می‌توانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند؟ بنا بر یک نظرسنجی، 57 درصد کارمندان از اینکه کارفرمایشان دستورات مشخصی به آنها نمی‌دهد گله داشتند.
🔺خیلی از مدیران برای کارمندان وقت نمی‌گذارند
در تحقیقی، نیمی از کارمندان گفتند در اغلب مواقع مدیران برای دیدارهای دسته جمعی با کارمندان وقت دارند، اما برای هر یک از آنها به طور جداگانه وقت نمی‌گذارند.
🔺مدیران توجه کافی به کارمندان ندارند
براساس تحقیقی، ۳۶ درصد از کارمندان گله داشتند که مدیران هیچ اهمیتی نمی‌دهند که نام آنها را بدانند.
🔺میزان حقوق دریافتی عادلانه نیست
نتایج تحقیقی در سال ۲۰۱۷ میلادی نشان می‌دهد تنها ۲۰ درصد کارمندان ادعا میکنند حقوق‌شان عادلانه است.
🔺هیچ شفافیتی در شرکت وجود ندارد
شفافیت در کار، از جمله عواملی است که باعث می‌شود کارمندان یک شرکت خوشحال و راضی باشند. خیلی از شرکت‌ها خصوصا درباره پرداختی‌ها این شفافیت را به وجود نمی‌آورند.
🔺هیچ بازخوردی از مدیر نمی‌گیرند
مدیران اندکی به کارمندان‌شان بازخورد لازم را می‌دهند، هر چند این کار واقعا نیاز است. زیرا هم به کارفرما و هم به کارمند در راستای پیشرفت سازمان کمک می‌کند.
🔺زیرنظرگرفتنِ دقیق مدیران باعث تضعیف روحیه کارمندان می‌شود
خیلی از کارمندان می‌گویند کارفرمای آنها تمام حرکات‌شان را زیر نظر دارند و فرصت درست کار کردن را از آنها می‌گیرند. طبق نتایج یک مطالعه، ۶۸ درصد کارمندان می‌گویند مدیریت ذره‌بینی باعث شده روحیه‌شان در کار تضعیف شود.
🔺تبعیض در محل کار باعث کاهش بهره‌روی کارمندان می‌شود
مطالعه دیگری نشان می‌دهد ۵۶ درصد کارفرمایان حتی قبل از اینکه عملکرد کارمندان ارزیابی شود یکی از افراد محبوب‌شان را برای ارتقا جایگاه در ذهن دارند و ۹۶ درصد نیز حتی بعد از انجام فرآیند ارزشیابی عملکرد، این ارتقا را به همان فرد مورد نظر می‌دهند. جالب است بدانید، ۷۵ درصد کارمندان می‌گویند در محل کارشان با چنین تبعیض‌هایی مواجه شده‌اند.
● بازنشرازمدیران تولیدوعملیات ایران زمین
Forwarded from ترفند مدیریت
🔳⭕️ افراد شاد، موفق‌ترین‌ها در محیط کار هستند
شاد بودن نه تنها مراحل زندگی هر فرد را تحت تاثیرات مثبت قرار می‌دهد، بلکه در محیط کار نیز همین شاد بودن در بهتر انجام شدن کار نقش بسزایی دارد. بطوری که انرژی مثبتی که از یک فرد شاد انتقال می‌یابد اثرات معجزه آسایی دارد:
🔺افراد شاد، بهتر از دیگران کار میکنند
افراد شاد، حامل پیام‌ها و رفتارهای شادی بخش هستند و در محیط کار، روابط خوبی با همکاران دارند. در نتیجه:
• در کار گروهی، همکاری بهتری خواهند داشت.
• اگر مدیر باشند، روابط خوبی با کارکنان دارند.
• اگر در مشاغل اداری و خدماتی باشند، مشتریان راضی‌تر خواهند بود.
• اگر در بخش فروش باشند، میزان فروش بیشتری خواهند داشت.
🔺افراد شاد، خلاق‌ترند
از نظر فرآیند شناختی، افراد شاد به لحاظ روانی، منعطف و گشوده‌‌ذهن بوده و تفکر خلاق دارند.
🔺افراد شاد، به جای آن که مرتب شکایت کنند مشکلات را حل میکنند
وقتی شغل خود را دوست نداشته باشید، هر کپه خاک به نظر یک کوه می‌آید. دشوار است بتوانید هر مشکلی را بدون تلاش و فقط با نق‌زدن حل کنید. شاد بودن موجب می‌شود که به مشکلات، از جنبه‌های مختلف بنگرید.
🔺افراد شاد، انرژی بیشتری دارند
افراد شاد، از انرژی بیشتری برخوردارند و بهتر می‌توانند از عهده کارها برآیند.
🔺افراد شاد، خوش‌بین‌ترند
دکتر "مارتین سیلگمن" خوش‌بینی را روشی برای موفقیت و بهره‌وری بیشتر می‌داند.
🔺افراد شاد، با انگیزه‌‌ترند
انگیزه‌‌ی کم به‌معنی بهره وری پایین است. یکی از روش‌های مطمئن افزایش انگیزش در افراد، تقویت روحیه شادابی در آنان است.
🔺افراد شاد، کمتر بیمار می‌شوند
افراد غمگین، بیشتر مستعد افسردگی‌های شغلی هستند. نتایج مطالعه‌ای که در زمینه‌ی تأثیر فشارهای شغلی بر سلامت در میان بیش از ۲۰۰۰ نفر از پرستاران در "آمریکا" صورت گرفت، نشان داد پرستارانی که شغل خود را دوست ندارند، بیش از دیگران در معرض ابتلا به سایر بیماری‌ها هستند و سلامت جسمی و روانی آنان، بیشتر از کم‌‌تحرکی و سیگارکشیدن، در معرض خطر می‌باشد.
🔺افراد شاد، آموزش‌‌پذیرترند
وقتی شاد و در کمال آرامش هستید، ذهن‌تان برای یادگیری مطالب جدید، آماده‌تر است؛ درنتیجه بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🔺افراد شاد، کمتر نگران خطا کردن هستند؛ در نتیجه کمتر مرتکب خطا می‌شوند
وقتی در محیط کار، شاد هستید، خطاهای تصادفی، کمتر شما را دچار هراس می‌کند؛ به خودتان مسلط می‌شوید و از این خطا پند می‌آموزید و به کارتان ادامه می‌دهید، مسؤولیت خطا را پذیرفته، عذرخواهی کرده و آن را جبران می‌کنید. این نگرش همراه با آرامش، بدین معنی است که احتمال بروز خطا را کم کرده‌اید.
🔺افراد شاد، بهتر تصمیم می‌گیرند
روش‌های کاری افراد غمگین، حادثه‌ساز است چون تمرکز حواس کافی ندارند و احتمال اینکه آنی تصمیم بگیرند زیاد است؛ برعکس، افراد شاد تصمیمات منطقی‌تری می‌گیرند و در کارشان همیشه اولویت‌بندی وجود دارد.
🔹با ما همراه باشید در:
🌐کانال ترفند مدیریت👇👇
Instagram | Telegram | Linkedin
شاد بودن نه تنها مراحل زندگی هر فرد را تحت تاثیرات مثبت قرار می‌دهد، بلکه در محیط کار نیز همین شاد بودن در بهتر انجام شدن کار نقش بسزایی دارد. بطوری که انرژی مثبتی که از یک فرد شاد انتقال می‌یابد اثرات معجزه آسایی دارد:
🔺افراد شاد، بهتر از دیگران کار میکنند
افراد شاد، حامل پیام‌ها و رفتارهای شادی بخش هستند و در محیط کار، روابط خوبی با همکاران دارند. در نتیجه:
• در کار گروهی، همکاری بهتری خواهند داشت.
• اگر مدیر باشند، روابط خوبی با کارکنان دارند.
• اگر در مشاغل اداری و خدماتی باشند، مشتریان راضی‌تر خواهند بود.
• اگر در بخش فروش باشند، میزان فروش بیشتری خواهند داشت.
🔺افراد شاد، خلاق‌ترند
از نظر فرآیند شناختی، افراد شاد به لحاظ روانی، منعطف و گشوده‌‌ذهن بوده و تفکر خلاق دارند.
🔺افراد شاد، به جای آن که مرتب شکایت کنند مشکلات را حل میکنند
وقتی شغل خود را دوست نداشته باشید، هر کپه خاک به نظر یک کوه می‌آید. دشوار است بتوانید هر مشکلی را بدون تلاش و فقط با نق‌زدن حل کنید. شاد بودن موجب می‌شود که به مشکلات، از جنبه‌های مختلف بنگرید.
🔺افراد شاد، انرژی بیشتری دارند
افراد شاد، از انرژی بیشتری برخوردارند و بهتر می‌توانند از عهده کارها برآیند.
🔺افراد شاد، خوش‌بین‌ترند
دکتر "مارتین سیلگمن" خوش‌بینی را روشی برای موفقیت و بهره‌وری بیشتر می‌داند.
🔺افراد شاد، با انگیزه‌‌ترند
انگیزه‌‌ی کم به‌معنی بهره وری پایین است. یکی از روش‌های مطمئن افزایش انگیزش در افراد، تقویت روحیه شادابی در آنان است.
🔺افراد شاد، کمتر بیمار می‌شوند
افراد غمگین، بیشتر مستعد افسردگی‌های شغلی هستند. نتایج مطالعه‌ای که در زمینه‌ی تأثیر فشارهای شغلی بر سلامت در میان بیش از ۲۰۰۰ نفر از پرستاران در "آمریکا" صورت گرفت، نشان داد پرستارانی که شغل خود را دوست ندارند، بیش از دیگران در معرض ابتلا به سایر بیماری‌ها هستند و سلامت جسمی و روانی آنان، بیشتر از کم‌‌تحرکی و سیگارکشیدن، در معرض خطر می‌باشد.
🔺افراد شاد، آموزش‌‌پذیرترند
وقتی شاد و در کمال آرامش هستید، ذهن‌تان برای یادگیری مطالب جدید، آماده‌تر است؛ درنتیجه بهره‌وری افزایش می‌یابد.
🔺افراد شاد، کمتر نگران خطا کردن هستند؛ در نتیجه کمتر مرتکب خطا می‌شوند
وقتی در محیط کار، شاد هستید، خطاهای تصادفی، کمتر شما را دچار هراس می‌کند؛ به خودتان مسلط می‌شوید و از این خطا پند می‌آموزید و به کارتان ادامه می‌دهید، مسؤولیت خطا را پذیرفته، عذرخواهی کرده و آن را جبران می‌کنید. این نگرش همراه با آرامش، بدین معنی است که احتمال بروز خطا را کم کرده‌اید.
🔺افراد شاد، بهتر تصمیم می‌گیرند
روش‌های کاری افراد غمگین، حادثه‌ساز است چون تمرکز حواس کافی ندارند و احتمال اینکه آنی تصمیم بگیرند زیاد است؛ برعکس، افراد شاد تصمیمات منطقی‌تری می‌گیرند و در کارشان همیشه اولویت‌بندی وجود دارد.
🔹با ما همراه باشید در:
🌐کانال ترفند مدیریت👇👇
Instagram | Telegram | Linkedin
Forwarded from ترفند مدیریت
نویسنده: اریک بارکر
🔴توصیه اول: به لیست کارهای روزمره خود کاملا پایبند باشید
بزرگ‌ترین خطاها از کوچک‌ترین غفلت‌ها آغاز می‌شود و به همین دلیل هم هست که سرمنشا تمام بی نظمی‌ها و اشتباهات در تیم‌های کاری از بی توجهی اعضای تیم و در راس آنها رهبر تیم نسبت به کارها و فعالیت‌هایی آغاز می‌شود که از قبل برنامه‌ریزی شده‌اند و ما از آنها با عنوان لیست کارهای روزمره یاد می‌کنیم.
🔴توصیه دوم: نگرانی و تردید را متوقف کنید
آنچه به شدت از قابلیت‌ها و پتانسیل‌های یک مدیر می‌کاهد، وجود حس تردید و بدبینی او نسبت به دیگران و مهم‌تر از آن در مورد آینده است. بنابراین همیشه به همان چیزی فکر کنید که دوست دارید اتفاق بیفتد. نگرانی و تردید یک مدیر مانند سم مهلکی است که به تمام کارکنان سرایت می‌کند و آنها را از کار موثر باز می‌دارد.
🔴توصیه سوم: ارزش‌ها را بر کمیت‌ها مقدم بدارید
تحقیقات نشان داده انجام همزمان چندین پروژه و فعالیت به نتایج درخشان و مطلوبی منتهی نخواهد شد و کیفیت نهایی کارها را به شدت تنزل می‌بخشد. البته این به آن معنا نیست که حتما خود را صرفا به انجام یک فعالیت یا اجرای یک پروژه محدود کنید، چراکه این کار باعث کند شدن سرعت پیشرفت امور می‌شود. بهترین راهبرد در این میان عبارت است از تمرکز بر اولویت‌های موثر و کلیدی و انجام دادن همزمان دو یا سه پروژه‌ای که شما را تا حد زیادی به هدف نهایی‌تان نزدیک‌تر میکنند.
🔴توصیه چهارم: با خودتان جلسات منظمی برگزار کنید!
یکی از بهترین و در عین حال عجیب‌ترین عادات مدیران و رهبران بزرگ این است که با خود جلسات منظمی برگزار میکنند و به اصطلاح «با خود خلوت میکنند». بنابراین توصیه می‌شود تمام مدیران حداقل هفته‌ای یک بار با خود جلسه بگذارند و در جریان این جلسات هم عملکرد پیشین و نقاط قوت و ضعف شان را بررسی کنند و هم برای انجام پروژه‌های آتی برنامه‌ریزی کنند.
🔴توصیه پنجم: به هیچ عنوان در برابر تغییر دادن خود مقاومت نکنید
یکی از بدترین رفتارهایی که از یک مدیر یا رهبر ممکن است سر بزند مقاومت و خیره‌سری او در برابر تغییر دادن خود است. تغییر مثبت و سازنده برای هر فرد و سازمانی واجب است. کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازید و ببینید که همکاران و اطرافیان شما چگونه با تغییر دادن خود به موفقیت‌های فردی و سازمانی بزرگی دست پیدا کرده‌اند، پس شما هم می‌توانید با تغییر دادن خود و محیط اطرافتان به موفقیت دست یابید.
🔴توصیه ششم: خودتان را اخراج کنید!
شوک‌های مدیریتی و نهیب زدن از بالا برای کارکنان اثر معجزه‌آسایی دارد، چه رسد به خود مدیران. بنابراین اگر می‌خواهید از دستاوردها و موفقیت‌های قبلی خود مغرور نشوید یا دچار روزمرگی و سستی در کار نشوید، حتما به خودتان نهیب بزنید.
🔴توصیه هفتم: مدیر تک بعدی نباشید
بعضی از مدیران صرفا مدیرانی کاریزماتیک و پرنفوذ هستند، اما فاقد کارآیی و بهره‌وری کافی در کار هستند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیران پربازده و مولد از فقدان قدرت تحلیل یا نفوذ بر افرادشان رنج می‌برند. در دنیای پرتکاپو و مملو از رقابت امروز لازم است مدیران و رهبران از کلیه توانمندی‌ها و پیش نیازهای مدیریتی برخوردار باشند و اگر چنین نیستند در راستای به دست آوردن آنها گام بردارند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from ترفند مدیریت
🔸همه ما شنیده یا دیده‌ایم که افراد کارهای عجیبی سر کار انجام می‌دهند. مهم نیست که چقدر بااستعداد هستید یا چه چیزی را ماهرانه انجام داده‌اید؛ برخی رفتارها بی‌درنگ طرز فکر مردم را نسبت به شما عوض می‌کند یا برای همیشه چهره شما را نزد آنها مخدوش می‌کند.
لیست زیر شامل ۹ رفتار نامناسب است که باید از آنها اجتناب کنید:
1⃣ دروغ گفتن
بسیاری از اوقات، افراد می‌خواهند با دروغ خودشان یا بقیه را محافظت کنند اما دروغ‌ها رشد میکنند و به سرعت گسترش می‌یابند و اگر کسی بفهمد که شما دروغ گفته‌اید راهی برای برگشت وجود ندارد. دروغ هر چقدر هم کوچک باشد، احترام به نفس شما را خدشه‌دار می‌کند.
2⃣ شایعه پراکنی
شایعه‌پراکنی در مورد کارهای ناشایست و بدبختی‌های سایرین اگر به گوش آنها برسد، ممکن است به احساسات آنها صدمه بزند. شایعه‌سازی باعث خواهد شد تا شما همیشه انسانی منفی و کینه‌توز به نظر بیایید.
3⃣ اعلام اینکه شما از کارتان متنفر هستید
آخرین چیزی که هر کسی می‌خواهد سر کار بشنود این است که کسی درباره اینکه چقدر از کارش متنفر است شکایت می‌کند. چنین کاری باعث خواهد شد شما به عنوان فردی منفی به نظر بیایید و در نتیجه روحیه تیمی کاهش خواهد یافت.
4⃣ هیجانات افسارگسیخته
مثال‌های زیادی وجود دارند که در آنها افراد سر کار وسایلشان را پرتاب میکنند، فریاد می‌کشند و افراد دیگر را به گریه می‌اندازند. اینها همه نمونه‌هایی از هیجانات افسارگسیخته است. این نوع هیجانات هوش احساسی پایین را نشان می‌دهد و باعث می‌شود افراد دارای این ویژگی به راحتی اخراج شوند.
5⃣ از کار فرد دیگری اعتبار کسب کردن
همه ما وقتی متوجه می‌شویم که کسی ایده ما را دزدیده است، احساس ناراحتی می‌کنیم. از کار فرد دیگری اعتبار کسب کردن (هرچقدر هم کوچک باشد) باعث می‌شود که دیگران این طور فکر کنند که شما هیچ کاری را به طور معین خودتان انجام نداده‌اید.
6⃣ فخر فروختن
انجام کارهای بزرگ بدون فخر فروختن درباره آنها نشان‌دهنده یک روحیه قوی است و نشان می‌دهد که موفقیت برای شما غیرمعمول نیست.
7⃣ از پشت خنجر زدن
این عنوان خود بیانگر همه چیز است. یکی از معمول‌ترین حالت‌های از پشت خنجر زدن این است که برای اینکه مشکلی را حل کنید زیرآب کسی را بزنید. افراد معمولا این کار را به عنوان تلاشی برای اجتناب از درگیری انجام می‌دهند، اما با این کار درگیری بیشتری ایجاد میکنند.
8⃣ خوردن غذاهای بودار
وقتی صحبت از غذا خوردن می‌شود قانون کلی این است که هر چیزی که ممکن است بودار باشد را باید در خانه خورد.
ممکن است این مساله کوچک به نظر بیاید اما غذای بودار شما حواس افراد را پرت می‌کند. ناهار پرادویه شما به همه می‌گوید که هیچ چیز برای شما اهمیتی ندارد حتی زمانی که خودتان مسببش هستید.
9⃣ پل‌های پشت سر را خراب کردن
بسیاری از کارها حول افرادی که با آنها ملاقات می‌کنید و ارتباطاتی که می‌سازید، می‌چرخد. انداختن یک بمب اتمی در هر نوع ارتباط حرفه‌ای، یک اشتباه بزرگ است.
Instagram | Telegram |
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✳️ اگر این رفتارهارادارید،سریعاً آنهاراترک کنید؟