✳️ دولت‌ها چگونه تسخیر می‌شوند؟
✍کیومرث اشتریان
✅ هر سیستمی با قوای سه گانه خود و با پشتوانه‌ای از مردم قوام و دوام می‌آورد
تسخیر یعنی که این سه قوه حضور دارند اما نمی‌توانند مستقلا تصمیم بگیرند و به طرق گوناگون توسط نیروهای مختلف از کار افتاده و روال طبیعی خود را از دست داده باشند یا دچار مسخ و کژکارکردی شوند.
■ تسخیر ابعاد گوناگون دارد:
1- تسخیر توسط گروه های با نفوذ اقتصادی.
این گروه‌ها به مدد سابقه طولانی در حوزه های گوناگون رانتی در صنعت یا تجارت عملا شریان اقتصادی سیستم‌ها را بدست می‌گیرند.
سازمان بوروکراتیک دولت عملا اسیر روابطی است که آنها در درازمدت بدست آورده‌اند. تغییرات سیاسی در درون حاکمیت‌ها شاید بتواند این نفوذ را تضعیف کند.
اما آنچه که به تسخیر دامن می‌زند ثبات قدرت سیاسی رانت پرور است.
■ در حکمرانی آب شما با استانهایی طرف هستید که با افزایش بی رویه مصرف آب صنعتی عملا زیر پای خود را خالی کرده‌اند و دولتِ تسخیر شده نمی‌تواند کاری کند.
«روزگاران کرده‌اند صرف بتان. صرف تسخیر و مسخر نحو آن». نحوه کار دولت مسخر می‌شود.
2- تسخیرعوام؛ آن است که سازوکارهایی پدید می‌آید که نهادهای اساسی، نیروها و سیاست های خود را اسیر عوام می‌کنند.
برخی دولت‌ها سعی کرده‌اند با صافی‌ها و «فیلتر»های گوناگون از تشکیل احزاب سیاسی تا توسعه نهادهای کارآمد و از رشد آگاهی های عمومی تا توسعه آزادی های کارشناسی خود را از این بند رها کنند.

عوامزدگی همچون سیل است که همه را با خود می‌برد. تسخیر عوام به این نیز هست که گروه گروه از توده در حاشیه منابع عمومی به غارت منابع آبی بپردازند یا شماری برای بهره برداری کشاورزی یا صنایع گوناگون به حفر چاه بپردازند و دولت‌ها نتوانند در برابر سودجویی عوام مقاومت کنند.
اینکه چگونه یک دولت تن به «تسخیر بَدَوی» می‌دهد و نه به «تحکیم مدنی»، خود موضوع پژوهش مهمی است. اما اجمالا نقش متنفذان و منتفعان و دسیسه کنندگان بسیار مهم است. اینان به جایی می‌رسند که حاضرند یک تمدن را به قهقرا ببرند و زیر پای خود را نیز خالی کنند و همه را با خود به چاه تباهی افکنند اما دست از دستاویز سیالِ عوام بر ندارند.
نکته اساسی تر دور باطلی است که در اثر عوامزدگی پدید می‌آید.

سیاستمداری که به ترویج عوامزدگی می‌پردازد، خود، باوری عوامانه پیدا می‌کند: مجرم در پایان به قربانی تبدیل می‌شود. یعنی هر چقدر هم که هوشمند بوده باشد گریزی از گُرز خود-تحمیقی ندارد چرا که عوام در روح و جان او چنگ می‌اندازد.
رابطه مرید و مرادی با عوام بتدریج روح مراد را تسخیر می‌کند. گویی روح خود را به مریدان فروخته است. تیغی که به دست عوام داده است روان او را هراسان می‌کند. این روان هراسان به دستگاه خودکار تولید ایدئولوژی عوامگرایانه در خودِ او تبدیل می‌شود. بازتولید این پدیده در دولت‌ها و «تریبون» های سنتی مهم است و باید نسبت به آن هشیار بود.

چنین پدیده‌ای نه تنها قوای اساسی را در معرض تسخیر قرار می‌دهد بلکه می‌خواهد دانشهایی همچون پزشکی را نیز مُسَخَّر خود کند. در گذشته پادشاهان بیش از دیگران در معرض چنین آسیبی قرار داشته‌اند هر چند بدلیل محدودیت ارتباطات این «درویشان حکومتی» بوده‌اند که چنین نقشی را ایفا نموده و دربارها را تسخیر می‌کرده‌اند.
3- تسخیر سیاسی از دیگر موارد است که گروهی به دسیسه های پنهان همه ابزارهای اصلی و منابع انسانی-مدیریتی را تسخیر می‌کنند و عملا به هیچ نیروی دیگری اجازه حضور در قدرت نمی‌دهند. در چنین حالتی نیروی انسانی دچار مردابی می‌شود که پویایی و حیات را از کشور می‌گیرد. حباب سبکبال دولت از عهده دریای سهمگین گروه های تسخیری بر نمی‌آید. ترکیب تسخیر سیاسی با تسخیر عوام به «سکتاریسم حکومتی » تبدیل و در نهایت به افول سیاسی-اجتماعی منجر می‌شود و راه را برای گونه های مختلف «بناپارتیسم» هموار می‌کند. بویژه الیگارشی نظامی «غیرتوسعه گرا» زمینه بیشتری پیدا می‌کند چون سلطه روزافزون مناسبات تجاری-اقتصادی و روابط چین-آمریکا بر روابط بین‌الملل بگونه ایست که امکان دولت توسعه گرا را سلب می‌کند.
4- شماری از دولت‌ها با تکیه طولانی بر نیروهای نظامی و امنیتی بتدریج مقدرات خود را بدست آنان می‌سپارند. در چنین حالتی حتی تفوق نظریه پردازان و سخن دانان اصلی سیستم بتدریج زایل می‌شود و جای خود را به این نیروها می‌دهد. زبان حال نظریه پردازان شکست خورده اینچنین می‌شود: «صائب از تسخیر آن آهوی وحشی عاجزیم-از سخن هرچند عالم را مسخر کرده ایم». نمونه آن رژیم های کمونیستی به جای مانده از شوروی سابق است.

در نهایت اما این نیروها بدلیل فقر تئوریک بتدریج دچار دگردیسی می‌شوند و حکومتی الیگارشی (به شکل گروه های با نفوذ اقتصادی-امنیتی) تشکیل می‌دهند. اینان در بهترین حالت راه توسعه سکولار را در پیش می‌گیرند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

میتونید فایل پی‌دی‌اف و یا هر تصویری از کتاب یا مجله رو خیلی سریع به نوشته‌ی تایپی تبدیل کنید!

عضو ربات متن‌یار بشید و به رایگان اون رو امتحان کنید!

👇👇👇
http://telegram.me/matnyar_bot?start=101204516i

✳️ ۶۰ جمله مناسب برای احوالپرسی(رسمی و دوستانه)؟!

۱- درود بر شما
۲- زیر سایه شما
۳- سرت سلامت باشه
۴- شادی هاتون مستدام
۵- شیرین کام باشی
۶- صاحب لطفی
۷- لطف عالی مزید
۸- به دیده منت
تصدقتون
۱۰- تمنا می کنم
۱۱- بزرگوارید ( بزرگ مایید )
۱۲- بنده نوازی کردید
۱۳- روزگار بر وفق مرادتون
۱۴- موفق و پیروز باشید
۱۵- خوبی هاتون ماندگار
۱۶- برقرار باشید
۱۷- از خوبی و محبت شماست
۱۸- سر زنده و سربلند باشید
۱۹- سعادتمند باشید و نیکنام ( موقعیت رسمی )
۲۰- بسیار گرامی هستید
۲۱- ثمره لطف شماست
۲۲- خوبی از شماست
۲۳- ارجمندید
۲۴- موید باشید
۲۵- استدعا میکنم
۲۶- مانا باشید
۲۷- پاینده باشید
۲۸- ارادتمندم
۲۹- سالم و سرحال باشید
۳۰- لطف شما زیاد ، مرحمت شما زیاد
۳۱- زنده باد
۳۲- با آرزوی توفیق روز افزون
۳۳- عزیز ما هستید
۳۴- خدا قوت بهتون
۳۵- عزت زیاد
۳۶- دم شما گرم ( غم شما کم )
۳۷- فدای شما / قربان شما
۳۸- منور کردید
۳۹- مرحمت(محبت) دارید
۴۰- من همیشه از دیدن شما خوشحال می شوم
۴۱- امیدوارم حالتون خوب باشه
۴۲- خوشوقتم
۴۳- مشتاق دیدار
۴۴- مشتاق زیارت شما بودم
۴۵- ایام به کام
۴۶-ممنونم از محبت شما
۴۷- همیشه به ما لطف دارید
۴۸- این از بزرگواری شماست
۴۹- متشکرم برای مهربانی هاتون
۵۰- امیدوارم ادامه روزتون عالی باشه خدا نگهدار
۵۱- از هم صحبتی با شما لذت بردم
۵۲- دعاگوی شما هستیم
۵۳- یک دنیا ممنونم از شما
۵۴- بینهایت خوشحال شدم
۵۵- همیشه خوش باشی
۵۶- هم کلام شدن با شما تجربه گرانبهایی بود
۵۷- معاشرت با شما موجب سعاتمندی ماست
۵۸- این نهایت لطف شما را می رساند
۵۹- بی نهایت سپاسگرازم
۶۰- امیدوارم در آینده باز هم ملاقاتتون کنم
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ اگر حباب هوش مصنوعی بترکد جهان با رکود غیر عادی مواجه خواهد شد.
✅ این هشداری است که کارشناسان بارها مطرح کرده اند.
نشریه «اکونومیست» در شماره ۱۵ نوامبر خود به بررسی این موضوع پرداخته و نوشته است سقوط بازار سهام آمریکا یکی از موارد فروپاشی مالی است که کاملاً قابل پیش بینی است و این پیش بینی بارها مطرح شده است از مدیران بانک ها تا صندوق بین المللی پول همه درباره ارزشگذاری نجومی شرکت های فناوری آمریکا هشدار داده اند. بانک های مرکزی خود را برای رویارویی با مشکلات مالی آماده می کنند؛ سرمایه گذارانی که در سال های ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۹ با شرط بندی علیه اوراق رهنی درجه دو معروف شده بودند برای بحران جدید آماده شده اند.
با بروز هر نشانه ای از تزلزل همچون افت اخیر هفتگی شاخص سهام فناوری ،نزدک گمانه زنی ها درباره سقوط قریب الوقوع بازار دوباره تشدید می شود .جای تعجب نیست در حال حاضر نسبت تعدیل شده دوره ای قیمت به درآمد (PE) شاخص اس اندپی ۵۰۰ که تحت تاثیر جهش قیمت سهام غول های فناوری معروف به «هفت» باشکوه رشد کرده به سطحی رسیده که آخرین بار در
دوره شکوفایی دات کام مشاهده شده بود.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ هوش مصنوعی و فناوری های رایانه ای هر روز جلوه های جدیدی از پیشرفت را به نمایش گذارند اما فناوری اتصال مغز به رایانه چگونه آینده بشریت را شکل خواهد داد؟
✅ نشریه «تایم» در تازه ترین شماره خود در پی پاسخ به این پرسش مهم برآمده و نوشته است:
آلیس چارتون ۸۷ ساله به مرور بینایی خود را از دست داد. اما امروز با انجام عمل جراحی و کاشتن یک چیپ درون چشمش بینایی او بازگشته است .
خانم چارتون پس از سال ها توانست به خوبی چهره افراد را تشخیص دهد امروز اتصال مغز به رایانه یک واقعیت است. این فناوری زندگی ها را تغییر می دهد و به زودی جهان را نیز تغییر خواهد داد ۵ سال قبل بود که این آموزگار بازنشسته ساکن حومه پاریس متوجه شد چشمانش ضعیف شده اند و او دیگر قادر به شناسایی چهره آدم ها خواندن کتاب و شناختن مسیرهای ناآشنا نیست اما با کاشتن یک چیپ جادویی در چشمش همه این مشکلات برطرف شدند سیستم" پریما" همان فناوری است که خانم چارتون را قادر به دیدن کرده است.
آینده از آن چنین فناوری هایی است.
https://t.me/ExecutiveManagement

پيش بيني پذيري اقتصاد
*درس اقتصادی عربستان و ترکیه برای ایران*

محمدرضا بهرامن، نایب رئیس اتاق ایران،

برای رسیدن به اهداف اقتصادی کشور، باید از محیط کسب‌وکار کلاسیک و غیرشفاف عبور کرده و به فضایی عملیاتی‌تر و قابل پیش‌بینی وارد شویم.

بهرامن همچنین با اشاره به ظرفیت‌های بالقوه بخش خصوصی ایران، با وجود تحریم‌ها و مشکلات اقتصادی، تأکید کرد که این بخش می‌تواند از ابزارهای توسعه‌ای خود برای بهبود وضعیت اقتصادی کشور بهره ببرد.

وی همچنین بر لزوم اصلاحات ساختاری در زمینه‌های مالیاتی، ارزی و تجاری برای جذب سرمایه‌گذاری خارجی تأکید کرد.

نایب رئیس اتاق ایران به اهمیت شفافیت در تصمیم‌گیری‌های اقتصادی اشاره کرد و افزود که باید اطلاعات شفاف در اختیار فعالان اقتصادی قرار گیرد تا فضای مناسب برای سرمایه‌گذاری داخلی و خارجی فراهم شود.
بهرامن با اشاره به تجارب موفق کشورهای عربستان، امارات و ترکیه، گفت که این کشورها با ایجاد محیط‌های شفاف توانسته‌اند سرمایه‌گذاری خارجی جذب کنند و رشد اقتصادی خود را افزایش دهند.

وی در پایان بر لزوم همکاری میان دولت، بخش خصوصی و نهادهای بین‌المللی برای تحقق توسعه اقتصادی تأکید کرد.
لينك ويديو؛
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-85390
كانال قواعدبازی

✳️ موتور دولتی پول پرقدرت

✅ بر اساس گزارش بانک مرکزی در مرداد ماه ۱۴۰۴:
1️⃣ حجم نقدینگی: ۱۲۰۱۴۹/۳ هزار میلیار ریال
🔸نرخ رشد نقدینگی: ۳۶.۶ درصد(بیشترین مقدار در سه سال اخیر).
2️⃣ حجم پایه پولی: ۱۵۵۶۶/۵ هزار میلیارد ریال
🔸نرخ رشد پایه پولی: ۳۱.۵ درصد(بیشترین مقدار در ۲۰ ماه اخیر).

🔹دلایل اصلی رشد نقدینگی:
۱- بروز شرایط خاص در اقتصاد کشور.
۲- لزوم حمایت از تداوم فعالیت‌های اقتصادی.
۳- کمک به تامین مالی دولت.

🔹دلایل اصلی رشد پایه پولی:
۱- افزایش بدهی دولت به بانک مرکزی.
۲- رشد دارایی‌های خارجی بانک مرکزی.

🔺اعمال سیاست‌های کنترل مقداری ترازنامه و افزایش نظارت بر جریان منابع و مصارف بانک‌ها در سال جاری، میزان بدهی بانک‌ها به بانک مرکزی را با روند کاهشی مواجه کرده که هرچند اثر آن نسبت به سایر اقلام پایه پولی کم بوده ولی اثر کاهشی را در رشد پایه پولی داشته است.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چرا مدیران دلسرد شده‌اند؟
✅ کارکنان در سراسر دنیا نسبت به سال‌های گذشته کمتر از کارشان راضی هستند و طبق آمارها، بیشترین افت انگیزه در میان مدیران گزارش شده است.بر اساس مطالعه موسسه گالوپ، تنها ۲۷ درصد مدیران در سراسر دنیا گفته‌اند که حس می‌کنند نسبت به کارشان تعلق خاطر و انگیزه دارند. یک پژوهشگر علتش را توضیح می‌دهد
چرا مدیران دلسرد شده‌اند؟
طبق گزارش سالانه «وضعیت محیط کار» موسسه گالوپ،سال گذشته درصد کارکنانی که در محل کار احساس «مشارکت» دارند، از ۲۳ درصد به ۲۱ درصد رسیده. حس مشارکت یعنی انگیزه و اشتیاق و به بیان ساده‌تر، «دل به کار دادن.» این دومین باری است که در پانزده سال گذشته، سطح «مشارکت شغلی» در مقیاس جهانی کاهش پیدا می‌کند.مورد قبلی مربوط به سال ۲۰۲۰ بوده؛ همزمان با آشفتگی دوران قرنطینه کرونا.این افت انگیزه به ویژه در میان مدیران چشم‌گیر بوده است.تنها ۲۷ درصد مدیران گفته‌اند که در سال ۲۰۲۴، نسبت به کار خود احساس انگیزه و اشتیاق دارند،یعنی۳درصد کمتر از سال قبل، مدیران جوان‌تر و مدیران زن، بیشترین کاهش انگیزه را تجربه کرده‌اند. لازم به ذکر است که موسسه گالوپ از سال ۲۰۲۲ بررسی میزان مشارکت مدیران را در سطح جهانی آغاز کرده است. به گفته محققان، تا اینجای امسال، تغییر محسوسی در میزان مشارکت مدیران دیده نمی‌شود
● سنگین‌تر شدن فشار کار مدیران،در سال‌های اخیر، مدیران با موجی از تحولات و دگرگونی‌ها در محیط کار دست و پنجه نرم کرده‌اند؛ از تمرکز دوباره شرکت‌ها بر بهره‌وری گرفته تا تغییرات ساختاری که حجم کار مدیران را بالا برده و البته، مدل‌های کار ترکیبی (حضوری و دورکاری) که نظارت آنها بر کارکنان را سخت‌تر کرده است. طبق داده‌های شرکت پژوهش و مشاوره گارتنر، تا سال ۲۰۲۴ تعداد افراد تحت نظارت هر مدیر سه برابر بیشتر شده (در مقایسه با سال ۲۰۱۷). بسیاری از شرکت‌ها به منظور افزایش کارایی، تعداد مدیران میانی را کاهش داده‌اند، به طوری که در سال ۲۰۲۳، تعداد متوسط زیردستان مستقیم هر مدیر به ۱۵ نفر افزایش یافته است. شرکت‌هایی مانند «بایر» در تلاشند با کاهش لایه‌های مدیریتی و افزایش آزادی عمل و خودمختاری کارکنان، کارآیی را افزایش دهند، اما این تغییرات نیازمند فرهنگ‌سازی و آموزش‌های جدید برای مدیران و البته توجه به سلامت روانی و انگیزه مدیران و کارکنان است.
«جیم‌هارتر»، دانشمند ارشد موسسه گالوپ در حوزه محیط کار می‌گوید: «کاهش بیش از دو درصدی میزان مشارکت سالانه مدیران یا کارکنان، اتفاقی بسیار نادر است.» او معتقد است مشارکت یک مفهوم انتزاعی نیست. سطح مشارکت و انگیزه شماست که تعیین می‌کند آیا به عنوان کارمند یا مدیر، حاضرید برای کارتان از جان و دل مایه بگذارید یا خیر؟
آیا از انجام حداقل وظایف فراتر می‌روید؟ آیا مشکلات را می‌بینید و برای حلشان تلاش می‌کنید؟ و آیا نسبت به کیفیت و نتایج کارتان، احساس مسوولیت می‌کنید؟ اگر سطح مشارکت شما بالا باشد، جواب این سوالات مثبت خواهد بود. در دنیایی که هر مزیتی شکننده است، عدم مشارکت کارکنان ریسک‌هایی نامرئی به همراه دارد. به عنوان مثال، انرژی تیم‌ها مدت‌ها قبل از اینکه اثراتش در گزارش‌های عملکرد ظاهر شود، کاهش می‌یابد. توانایی سازمان در مقابله با بحران‌ها تضعیف می‌شود. به‌علاوه، طبق برآورد گالوپ، اگر کل نیروی کار جهان در کار خود مشارکت کامل داشتند، ۹.۶ تریلیون دلار به بهره‌وری اقتصادی اضافه می‌شد. یعنی حدود ۹درصد رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) جهانی. به طور خلاصه، عدم مشارکت کارکنان و مدیران، یک تهدید سیستمی و اقتصادی، نه فقط برای سازمان‌ها بلکه برای اقتصاد جهان است. نشریه وال‌استریت ژورنال با جیم‌هارتر درباره علت نارضایتی شدید مدیران و پیامدهای آن برای کسب و کارها گفت‌وگو کرده است. در ادامه، چکیده‌ای از این گفت‌وگو را می‌خوانیم:
●وال‌استریت ژورنال: چرا مشارکت مدیران کمتر شده؟ علت دلسردی آنها چیست؟
جیم‌هارتر: قبل از این ماجراها هم کلی مسوولیت روی سر مدیران ریخته بود؛ از برآوردن انتظارات رهبران ارشد گرفته تا اطلاع‌رسانی و توضیح تغییرات، امور اداری، انگیزه دادن به کارکنان ممتاز، پرورش استعدادهای درخشان و حفظ نیروها در سازمان. و حالا با وجود این همه مسوولیت، ناگهان در شرایطی قرار گرفته‌ایم که همه چیز در محیط‌های کار در حال تغییر و دگرگونی است.در حال حاضر با این تحولات روبه‌رو هستیم: تغییر جایگاه‌ها و وظایف شغلی پساکرونا، رونق و سپس رکود در استخدام‌ها، تغییر ساختار تیم‌ها، تغییر و گاهی کاهش بودجه‌ها، ظهور هوش مصنوعی و تحولات دیجیتال و انتظارات کار انعطاف‌پذیر (از جمله ساعات شناور یا امکان دورکاری) که حالا مسوولیت نظارت مدیران بر کارکنان را سخت‌تر کرده است. وقتی کارکنان پراکنده هستند، پیگیریشان، به مراتب دشوارتر است.

ادامه ازقبل
پس ترکیب یک شغل که همیشه فشار کاری بالایی داشته و تحولات اخیر، عامل اصلی نارضایتی مدیران نسبت به شغلشان است.در رابطه با کاهش بیش ازچیزی نظر شما را جلب کرد؟
این اتفاق خیلی نادر است. ما هنگام رصد کردن میزان مشارکت شغلی کل کارکنان جهان، هرگز شاهد چنین کاهشی نبوده‌ایم. کاهش کمتر از این برای کل جمعیت هم فقط دو بار اتفاق افتاده، امسال و سال ۲۰۲۰.میزان مشارکت مدیران جوان ۵ درصد کاهش یافته. آیا حضور کمتر آنها در محل کار نسبت به نسل‌های قبلی در این مساله نقش دارد؟
در سطح جهان، تنها ۳۷ درصد مدیران جوان آموزش دیده‌اند، درحالی‌که این عدد برای کل مدیران ۴۴درصد است. آنها همچنین به دلیل گسترش کار ترکیبی و نیاز به پیگیری وضعیت کارکنان، از کارفرما فاصله گرفته و آموزش‌های معمول را دریافت نمی‌کنند (در گذشته، مدیران و کارکنان همگی در محل کار حضور داشتند. به همین علت، مدیران به راحتی و به طور مستمر از کارفرما آموزش دریافت می‌کردند. از سوی دیگر، به دلیل حضور همه کارکنان در محل کار، نظارت مدیران بر تیمشان آسان بود)
●مشارکت مدیران زن ۷ درصد کاهش یافته. علت چیست؟به طور میانگین در سطح جهان، زنان بخش بیشتری از مسوولیت‌های مراقبتی را بر عهده دارند. همان‌طور که می‌دانید بسیاری از شرکت‌ها که در بحبوحه کرونا کارکنان خود را اجبارا به دورکاری فرستاده بودند پس از مدتی و به دنبال فروکش کردن بحران، از کارکنان خواستند که دوباره در محل کار حضور یابند. برخی شرکت‌ها اعلام کردند که حضور کارکنان از یک تاریخی به بعد، الزامی است و هر کس با این رویه مشکل دارد، می‌تواند استعفا دهد.اجباری شدن حضور در محل کار، آن هم پس از نزدیک به دو سال دورکاری که زیر زبان خیلی‌ها مزه کرده بود سخت بود؛ به ویژه برای زنان. فشار برای بازگشت به محل کار و دور شدن از شرایط کاری انعطاف‌پذیر می‌تواند یکی از دلایل کاهش مشارکت و انگیزه مدیران زن باشد. آنها همچنین بیشتر از آموزش‌های معمول محروم شده‌اند. تحولات سال‌های اخیر احتمالا فرصت‌های پیشرفت و حمایت شغلی و تبدیل شدن آنها به مدیرانی بهتر را محدود کرده است
●شرکت‌ها در زمینه آموزش مدیران، چه اشتباهی می‌کنند؟آموزش‌هایی که ارائه می‌دهند احتمالا بیشتر از نوع اداری است، مثل ثبت ساعات کاری و مدیریت عملکرد. مدیران بارها گفته‌اند که نسبت به گذشته، فرصت‌های پیشرفت و آموزشی کمتری داشته‌اند. طبق مطالعه ما، تنها ۴۴ درصد مدیران تا به حال آموزش مدیریتی دیده‌اند. یعنی نیمی از آنها با وجود تمام تحولاتی که در پیرامونشان در حال رخ دادن است،حتی هیچ آموزش رسمی‌ای دریافت نکرده‌اند.
گر می‌خواهید مشارکت مدیران را بهبود دهید، آموزش آنها باید روی کمک به آنها برای شکل‌گیری یک سری عادت‌ها متمرکز باشد؛ از جمله حفظ ارتباط منظم با کارکنانی که مدیریت می‌کنند و پرسیدن سوالاتی از کارکنان، مثل:با چه چالش‌هایی درکارتان مواجه هستید؟
●ما ۱۷ مطالعه از این نوع آموزش‌ها را در دوران پاندمی و پس از آن، با نزدیک به ۱۵ هزار شرکت‌کننده انجام دادیم و دریافتیم مدیرانی که چنین آموزشی دیده‌اند بین ۱۰ تا ۲۲ درصد در کارشان با انگیزه‌تر بوده و مشارکت بیشتری داشته‌اند
●چرا این عادت‌ها باعث افزایش مشارکت مدیران می‌شود؟
ارتباط منظم با کارکنان به مدیران کمک می‌کند قبل از بروز مشکلات، آنها را شناسایی کنند، هر لحظه در جریان کارها در خط مقدم باشند و بابت عملکرد خوب از کارکنان قدردانی کنند. این باعث می‌شود کارشان شفاف‌تر و الهام‌بخش‌تر شود.
●گالوپ قبلا در تحقیقات دریافته بود که شرکت‌ها اغلب در انتخاب کاندیداهای مدیریتی دارای استعدادهای مناسب، شکست می‌خورند. آیا این مشکل هنوز هم وجود دارد؟وقتی ازمدیران می‌پرسیم چطور به این جایگاه رسیده‌اند،معمولا این دو دلیل را می‌آورند: «به‌عنوان یک کارمند، عملکرد بسیار خوبی داشتم» یا «به قدر کافی در سازمان بودم تا بالاخره ارتقا گرفتم.» این دو در ظاهر به نظر منصفانه می‌آیند، اما معیارهای مناسبی برای سنجش توانایی شخص در مدیریت موثر افراد نیستند
فرض کنید یک کارمند فروش، کارش را خیلی خوب بلد است و ارتقا پیدا می‌کند. وقتی وارد نقش مدیریتی می‌شود، ممکن است دلسرد شود چون مدیریت افراد با چیزی که تا به حال انجام می‌داده کاملا متفاوت است. اگر شرکت‌ها برای انتخاب مدیران، به دنبال این مهارت نباشند، بعدها با مشکلاتی مواجه می‌شوند که امروز شاهد هستیم
●اصلا چرا باید کسی نگران باشد که مدیران دلسرد شده‌اند؟
وقتی مدیران، مشارکت و انگیزه دارند، تیم‌هایی که مدیریت می‌کنند نیز انگیزه خواهند گرفت. و تیم‌های با انگیزه، عملکرد بسیار بالاتری دارند و بهره‌وری‌شان افزایش می‌یابد.

ادامه ازقبل
●چه کاری هست که مدیران می‌توانند انجام دهند تا بیشترین تاثیر را روی سطح مشارکتشان داشته باشد؟
من می‌گویم تعداد مکالمات معناداری که با کارکنان خود دارند را افزایش دهند. برخی مدیران وقتی وارد جایگاه مدیریت می‌شوند فکر می‌کنند اگر با کارکنان خود هر سه ماه یا شش‌ماه یک بار صحبت کنند وظیفه خود را انجام داده‌اند.اما سازمان‌ها به سرعت در حال تغییرند. مدیران باید به طور منظم با کارکنان خود در تماس باشند و آنها را در امور سهیم و دخیل کنند، نه اینکه صرفا وظایف را به آنها واگذار کنند و البته باید عملکرد خوب کارکنان را ببینند و تشویق کنند. چیزی که واقعا به مدیر انگیزه و اشتیاق می‌دهد دیدن اثر واقعی کارش روی زندگی دیگران است.وقتی مدیر متوجه می‌شود کاری که انجام می‌دهد باعث رشد، موفقیت یا رضایت کارکنانش می‌شود، خودش انگیزه پیدا می‌کند و در کارش بیشتر مشارکت می‌کند
Wall Street Journal✍
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ غول های اقتصاد جهان در سال ۲۰۲۶
✅ پیشبینی IMF طبق جدیدترین برآورد صندوق بین المللی پول (IMF)، در سال ۲۰۲۶ همچنان آمریکا و چین با فاصله ای قابل توجه، سکانداران اقتصاد دنیا خواهند بود. رتبه بندی ۵ قدرت برتر (تولید ناخالص داخلی):
۱. ایالات متحده آمریکا: ۳۱.۸ تریلیون دلار ۲.چین: ۲۰.۶ تریلیون دلار
۳. آلمان: ۵.۳ تریلیون دلار
۴. هند: ۴.۵ تریلیون دلار
۵. ژاپن: ۴.۴ تریلیون دلار
🔺 نکته تحلیلی: حضور هند در جایگاه چهارم و رقابت نزدیک با ژاپن، نشان دهنده تغییر موازنه قدرت به سمت آسیاست. همچنین در این لیست، کشورهایی نظیر ترکیه (رتبه ۱۶) و عربستان (رتبه ۱۹) نیز در میان ۲۰ اقتصاد برتر دیده می شوند
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مهارت هایی که فقط انسان ها دارند و هوش مصنوعی نمی تواند انها را بدستشون بیاورد..
🔺پ.ن: آینده پرچالش و پراز تغییر در این حوزه پیش رواست.بیشترشبیه فیلم های هالیودی
نظرشماچیست؟

✳️ سر کار، آدمِ بی‌عرضه‌ای هستید یا بی‌عرضه؟
✅ چند سال پیش،یکی از همکارانم که در زمینه‌ کاری‌اش متخصص است و من عمیقاً به او احترام می‌گذارم،قیاسی در مورد پویایی‌های محیط کار به اشتراک گذاشت که هنوزدر خاطرم مانده استاو در مورد دو نوع کارکن صحبت کرد: برخی مانند ماهی هستند که صدها تخم را بی‌صدا زیر آب می‌گذارند و برخی دیگر مانند مرغ هستند که فقط یک تخم می‌گذارند اما مطمئن می‌شوند که تمام مزرعه از آن مطلع شود.این ایده هر از گاهی به ذهنم خطور می‌کند، به‌خصوص وقتی با کسی روبرو می‌شوم که در یکی از این دو حالت افراطی قرار می‌گیرد
●ماهی‌های ساکت را در نظر بگیرید، آن‌هایی که خستگی‌ناپذیر در پشت صحنه کار می‌کنند،تلاش‌هایشان مانند تخم‌های ماهی در زیر آب دیده نمی‌شود. آن‌ها کارشان را به صحبت کردن ترجیح می‌دهند،از توجه دوری می‌کنند،اما باید بااین واقعیت روبرو شوندکه زحماتشان نادیده گرفته می‌شود.آن‌ها حتی ساکت‌تر می‌شوند زیرا برخی از همکاران، مشارکت‌های آن‌ها را کم‌ارزش و بی‌اهمیت می‌داننداین دست کم گرفتن، به طرز طعنه‌آمیزی، گواهی بر تسلط آنهاست.انجام وظایف به ظاهر «ساده» توسط آنها، باسال‌ها تجربه و مهارت،بهبود یافته است
تخصص ماهی‌های خاموش به هیچ وجه روتین نیست.درواقع، آنچه برای آنها عادی و«فقط بخشی از کار»به نظر می‌رسد،می‌تواند برای همسالانشان خارق‌العاده باشدسپس مرغ‌ها هستندکه همیشه آماده‌اندتا دستاوردهای خود را،چه بزرگ و چه کوچک،اعلام کنندومطمئن شوند که مورد توجه قرار می‌گیرندآنها ممکن است به اندازه ماهی‌ها کار نکنند،اما در شناخته شدن استادند.آنها مطمئن می‌شوند که حتی برای یک کار کوچک،نوعی قدردانی دریافت خواهند کردوگاهی اوقات تلاش‌های خاموش ماهی راتحت الشعاع قرار می‌دهندبرخی حتی کاری راکه انجام نداده‌اند،کار خودشان می‌دانند. تلاش مداوم آنها برای دیده شدن، که ناشی از این تصور غلط است که ارزش آنهاصرفاً با ستایش سنجیده می‌شود،اغلب آنها را به سمت کم‌اهمیت جلوه دادن مشارکت‌های همتایان کم‌حرف‌تر و موفق‌تر خود سوق می‌دهدکلید یک محیط کار سالم‌تر،نشان دادن این نکته به افراد پر سر و صدا است که قدردانی، یک موقعیت برد-باخت نیست.جایی برای تجلیل از دستاوردهای همه وجود دارد.افراد پر سروصدا باید یاد بگیرند که موفقیت وتأثیر واقعی اغلب از بالا بردن دیگران هنگام صعود شماحاصل می‌شود، نه ازبالا رفتن از روی دیگران.این در مورد به اشتراک گذاشتن توجه و قدردانی از مشارکت‌های آرام‌ترهمکارانشان است.این تغییر دیدگاه نه تنها نقش آنها را در تیم تقویت می‌کند، بلکه به پویایی تیمی مشارکتی‌تر و حمایتی‌تر نیز کمک می‌کند.خردی که همکارم به اشتراک گذاشت،اهمیت هر دو نوع کارگر را برجسته می‌کند.تلاش مداوم ماهی‌هاموتور محل کار ما را روشن نگه می‌دارد، در حالی که مرغ‌ها انرژی حیاتی و دیده شدن را تزریق می‌کنند. شناخت و ارزش نهادن به سهم هر دومی‌تواند محیط کار ما را غنی کند.تشویق ماهی‌های ساکت به ورودبه روشنایی با به‌روزرسانی‌های مربوط به کارشان می‌تواند به آنها کمک کند تا به شناختی که شایسته آن هستند،دست یابنددرهمین حال، مرغ‌های پر سر و صدا می‌توانند از یادگیری این نکته بهره‌مند شوند که دیده شدن مداوم همیشه ضروری نیست؛ شناخت واقعی از مشارکت واقعی حاصل می‌شودمدیریت، کلید ایجاد تعادل بین کار آرام ماهی‌های خاموش و موفقیت‌های پرسرو صدای مرغ‌های پر سر و صدا است مدیران با ارزش قائل شدن برای هر نوع مشارکتی،می‌توانند فرهنگ تیمی را پرورش دهند که در آن همه احساس حمایت کنندبرای رهبران بسیار مهم است که به افراد ساکت کمک کنند تا بیشتر با دیگران به اشتراک بگذارند تا همه بتوانند تأثیر کارشان را ببیننداین امر نه تنها باعث افزایش مشاغل فردی می‌شود،بلکه خلاقیت و کارایی کل تیم را نیز افزایش می‌دهد.ترویج فرهنگی که درآن دستاوردها به صورت جمعی جشن گرفته می‌شوند وتلاش‌های همه به طور یکسان مورد تقدیر قرار می‌گیرد، تضمین می‌کند که موفقیت یک سفر مشترک است، نه یک مسابقه انفرادی چه بیشتر با ماهی، مرغ یا خودتان را در جایی بین این دو بیابید، هدف نهایی هماهنگی است.تشویق ماهی‌های ساکت به اشتراک گذاشتن موفقیت‌هایشان و تشویق مرغ‌های پر سر و صدا به قدردانی از تلاش‌های مداوم و آرام‌تر دیگران، محیط کار ما را غنی می‌کند. این فقط مربوط به سبک‌های کاری فردی ما نیست؛بلکه مربوط به پرورش فرهنگ شناخت و قدردانی از روش‌های متنوعی است که ما در رسیدن به اهداف مشترکمان به کار می‌گیریم

ادامه ازقبل

● تأمل در این قیاس، ارزش هر مشارکتی را، چه آرام و چه بلند، به ما نشان می‌دهد. ما باید برای محیط‌های کاری تلاش کنیم که در آن هم ماهی‌های ساکت و هم مرغ‌های سخنگو به خوبی عمل کنند، از یکدیگر قدردانی کنند و از یکدیگر بیاموزند. بنابراین برای آن ماهی‌های ساکت،تلاش‌های شما بسیار مهم است و اغلب منجر به پیشرفت می‌شود‌ و برای مرغ‌های سخنگو، به اشتراک گذاشتن توجه، رهبری و کار تیمی شما را به نمایش می‌گذارد. با هم، هر نقشی به موفقیت جمعی شما می‌افزاید
● بیایید برای ایجاد یک محیط کاری تلاش کنیم که در آن هر تخم مرغ، چه قابل مشاهده باشدچه نباشد، مورد توجه و ارزش قرار گیرد.

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سندروم مدیران همه‌کاره(ابرقهرمان)
Superhero Manager Syndrome
✅ یکی از سندروم‌های مدیریتی جدید که در سال‌های اخیر توجه زیادی را به خود جلب کرده است، "سندروم مدیران همه‌کاره" یا "Superhero Manager Syndrome" است. در این سندروم، مدیران تمایل دارند خود را به عنوان فردی که می‌تواند تمام وظایف و مسئولیت‌ها را بر عهده بگیرد، ببینند. آن‌ها به‌جای واگذاری وظایف به تیم و اعتماد به توانمندی‌های دیگران، سعی می‌کنند تمامی جنبه‌های کار را به تنهایی مدیریت کنند.

#️⃣ویژگی‌های سندروم مدیران همه‌کاره:

🔸خودمحوری در انجام وظایف: مدیران مبتلا به این سندروم احساس می‌کنند که هیچ‌کس دیگری نمی‌تواند کار را به خوبی آن‌ها انجام دهد، و در نتیجه تمایل دارند بیشتر وظایف را شخصاً بر عهده بگیرند.
🔸عدم اعتماد به تیم: این مدیران اغلب اعتماد کافی به اعضای تیم ندارند و باور دارند که نتایج مطلوب تنها از طریق کنترل کامل توسط خودشان حاصل می‌شود.
🔸فرسودگی شغلی: از آنجا که این مدیران سعی می‌کنند همه کارها را به تنهایی انجام دهند، احتمال زیادی برای فرسودگی شغلی و خستگی مفرط وجود دارد.
🔸کند شدن پیشرفت تیم: عدم واگذاری وظایف به تیم باعث می‌شود که اعضای تیم فرصت یادگیری و رشد پیدا نکنند و همچنین سرعت کلی پیشرفت پروژه کاهش یابد.

#️⃣پیامدها:
این سندروم منجر به کاهش بهره‌وری تیمی و ایجاد فشار کاری زیاد بر مدیران می‌شود. همچنین، باعث کاهش انگیزه و اعتماد به نفس اعضای تیم می‌شود، زیرا آن‌ها فرصت انجام کارهای چالش‌برانگیز و رشد حرفه‌ای را از دست می‌دهند.

#️⃣راهکارهای مقابله:
🔸تقویت فرهنگ واگذاری وظایف و اعتماد به تیم.
🔸توسعه مهارت‌های رهبری و کوچینگ برای تشویق به مشارکت فعال تیم.
🔸تمرکز بر مدیریت زمان و اولویت‌بندی کارها به جای انجام همه‌چیز به‌تنهایی.

سندروم مدیران همه‌کاره یک چالش مدیریتی مهم است که برای حفظ سلامت روانی مدیران و افزایش بهره‌وری تیمی باید به آن توجه ویژه داشت.
گروه تخصصی آموزش سازمانی

✳️ رویکرد به استراتژی

■ حیطه سنتی
وضعیت محیط را می‌توانم پیش‌بینی کنم، اما نمی‌توانم آن را تغییر دهم:
استراتژیست‌هایی که چهارچوب های سنتی را برای تحلیل استراتژیک انتخاب می‌کنند، اعتقاد دارند که محیط کسب‌وکار پیش‌بینی پذیر، مبانی رقابت ثابت و مزیتی که سازمان ایجاد می‌کند پایدار است. اما سازمان از هیچ قابلیتی برای اثرگذاری بر محیط برخوردار نیست. حال سازمان باید جایگاه بهینه خود را در این فضا ایجاد و تثبیت نماید. بر اساس اینگونه از تحلیل‌ها سازمان باید ابتدا محیط رقابتی خود را شناسائی کند و سپس قابلیت‌های استراتژیکی را برای خود ایجاد نماید که در این محیط بتواند به سهم بیشتری از بازار دست بیابد.

■ حیطه انطباق پذیری
وضعیت محیط را نمی‌توانم پیش‌بینی کنم و نمی‌توانم آن را تغییر دهم:
مدیران وقتی از چهارچوب‌های انطباق‌پذیر استفاده می‌کنند که نگرش آنان نسبت به محیط آنگونه است که نه آن را می‌توان پیش‌بینی کرد و نه آن را تغییر داد. وقتی مزیت‌های رقابتی سازمان بصورت کوتاه مدت اثر می‌کند و پیش‌بینی آینده محیط نیز سخت است، روش عاقلانه برای سازمان‌ها آن است که از استراتژی‌هایی تبعیت کنند که خود را به سرعت با وضعیت محیط منطبق کند و از قابلیت تغییر بالایی برخوردار باشد. بر مبنای این نگرش، یادگیری سازمانی باید بسیار تقویت گردد و سازمان یادگیرنده بتواند به سرعت خود را با ویژگ‌ های جدید تطبیق دهد.

■ حیطه بلند پروازانه
وضعیت محیط را می‌توانم پیش‌بینی کنم و نیز می‌توان آن را تغییر دهم:
رهبرانی که از این سبک از تحلیل استراتژیک استفاده می‌کنند، اعتقاد دارند با انجام رویکردهایشان از توان تاثیرگذاری بالایی بر محیط و تغییر آن برخوردارند. آنها چشم‌اندازی روشن برای تغییر محیط را در فراروی دیدگاه خود می‌بینند. آنها معمولا اولین نوع از محصول را به بازار عرضه می‌کنند و رویکردهای آنها مبتنی بر روش‌های خلاقانه است. البته ممکن است همین محیط برای دیگران کاملا غیرقابل پیش‌بینی و تاثیرگذاری به نظر برسد اما آنها قابلیت خلق بازار جدید برای سازمان خود را احساس می‌کنند. رویکرد استراتژیک در این حالت مبتنی بر خلق محیط جدید به جای منطبق نمودن سازمان خود با آن است که این دیدگاه با چهارچو‌ب‌های سنتی در تعارض و تقابل کامل است.

■ حیطه شکل‌پذیر
وضعیت محیط را نمی‌توانم پیش‌بینی کنم اما می‌توانم آن را تغییر دهم:
وقتی که وضعیت محیط غیرقابل پیش‌بینی اما شکل‌پذیر است، وضعیت بسیار مناسبی برای ایجاد محیط کسب‌وکار جدید فراهم خواهد بود. البته این شکل‌دهی باید ابتدا به ساکن توسط سازمان انجام گردد و تبعیت از قوانین بازار شکل داده شده  با این رویکرد امکان پذیر نیست. در این وضعیت سازمان باید قابلیت‌های همکاری مشترک با دیگر بنگاه‌ها را در خود ایجاد نماید. چون این شکل‌دهی دامنه‌ای بسیار گسترده‌تر از بازار و در سطح اکوسیستم کسب‌وکار را شامل می‌شود و ریسک‌پذیری انجام آن باید میان بنگاه ‌های متعدد تقسیم گردد. رهبرانی که اینگونه از راهبردها را دنبال می‌کنند باید از قدرت بالای به اشتراک‌گذاری اهداف بین بنگاه‌های مختلف با ارزش‌ها و رویکردهای متفاوت برخوردار باشند. بنیاد استراتژی‌های شکل‌پذیر با استراتژی‌هایی رویایی، شکل‌پذیر و سنتی کاملا متفاوت است.

■ حیطه بازآفرینی
فضای کسب‌وکار بسیار بغرنج و نامساعد:
کاربرد چهارچوب‌های استراتژیک مبتنی بر بازآفرینی، زمانی است که سازمان ناگزیر است تمهیداتی را برای استمرار بقا و رقابت در شرایط بسیار دشوار و آزاردهنده کسب‌وکار بیاندیشد. در این وضعیت موانع و هزینه‌های خروج از صنعت برای بنگاه کسب‌وکار بسیار سنگین است و مدیران سازمان باید بتوانند این هزینه‌ها و ریسک‌ها را با توجه به منافع سهامدارانشان به حداقل کاهش دهند. وضعیت نامساعد این چنینی ممکن است در اثر بروز یک شوک محیطی به صنعت یا بحران داخلی ایجاد شده و رویکردهای استراتژیک، ارزش پیشنهادی و مدل کسب‌وکار سازمان را در تقابل با وضعیت محیطی و نیازمندی‌های آن قرار داده باشد. این وضعیت نشان می‌دهد که ادامه کسب‌وکار با روش فعلی نمی‌تواند پایدار بماند و چهارچوب استراتژیکی مورد نیاز است که بتواند ضمن بیرون آوردن بنگاه از این وضعیت شانس دیگری را برای ادامه تلاش سازمان فراهم آورد.

🔸این گونه از تحلیل‌ها و رویکردهای استراتژیک مبتنی بر بررسی دقیق و سریع وضعیت محیطی، تلاش برای کاهش هزینه‌های سازمان و کوچک و چابک‌سازی آن و بازنگری در تخصیص منابع خواهد بود. بحران‌های اقتصادی اخیر، کاربرد استراتژی‌های مبتنی بر بازآفرینی را افزایش داده است.