✳️ رویکرد به استراتژی

■ حیطه سنتی
وضعیت محیط را می‌توانم پیش‌بینی کنم، اما نمی‌توانم آن را تغییر دهم:
استراتژیست‌هایی که چهارچوب های سنتی را برای تحلیل استراتژیک انتخاب می‌کنند، اعتقاد دارند که محیط کسب‌وکار پیش‌بینی پذیر، مبانی رقابت ثابت و مزیتی که سازمان ایجاد می‌کند پایدار است. اما سازمان از هیچ قابلیتی برای اثرگذاری بر محیط برخوردار نیست. حال سازمان باید جایگاه بهینه خود را در این فضا ایجاد و تثبیت نماید. بر اساس اینگونه از تحلیل‌ها سازمان باید ابتدا محیط رقابتی خود را شناسائی کند و سپس قابلیت‌های استراتژیکی را برای خود ایجاد نماید که در این محیط بتواند به سهم بیشتری از بازار دست بیابد.

■ حیطه انطباق پذیری
وضعیت محیط را نمی‌توانم پیش‌بینی کنم و نمی‌توانم آن را تغییر دهم:
مدیران وقتی از چهارچوب‌های انطباق‌پذیر استفاده می‌کنند که نگرش آنان نسبت به محیط آنگونه است که نه آن را می‌توان پیش‌بینی کرد و نه آن را تغییر داد. وقتی مزیت‌های رقابتی سازمان بصورت کوتاه مدت اثر می‌کند و پیش‌بینی آینده محیط نیز سخت است، روش عاقلانه برای سازمان‌ها آن است که از استراتژی‌هایی تبعیت کنند که خود را به سرعت با وضعیت محیط منطبق کند و از قابلیت تغییر بالایی برخوردار باشد. بر مبنای این نگرش، یادگیری سازمانی باید بسیار تقویت گردد و سازمان یادگیرنده بتواند به سرعت خود را با ویژگ‌ های جدید تطبیق دهد.

■ حیطه بلند پروازانه
وضعیت محیط را می‌توانم پیش‌بینی کنم و نیز می‌توان آن را تغییر دهم:
رهبرانی که از این سبک از تحلیل استراتژیک استفاده می‌کنند، اعتقاد دارند با انجام رویکردهایشان از توان تاثیرگذاری بالایی بر محیط و تغییر آن برخوردارند. آنها چشم‌اندازی روشن برای تغییر محیط را در فراروی دیدگاه خود می‌بینند. آنها معمولا اولین نوع از محصول را به بازار عرضه می‌کنند و رویکردهای آنها مبتنی بر روش‌های خلاقانه است. البته ممکن است همین محیط برای دیگران کاملا غیرقابل پیش‌بینی و تاثیرگذاری به نظر برسد اما آنها قابلیت خلق بازار جدید برای سازمان خود را احساس می‌کنند. رویکرد استراتژیک در این حالت مبتنی بر خلق محیط جدید به جای منطبق نمودن سازمان خود با آن است که این دیدگاه با چهارچو‌ب‌های سنتی در تعارض و تقابل کامل است.

■ حیطه شکل‌پذیر
وضعیت محیط را نمی‌توانم پیش‌بینی کنم اما می‌توانم آن را تغییر دهم:
وقتی که وضعیت محیط غیرقابل پیش‌بینی اما شکل‌پذیر است، وضعیت بسیار مناسبی برای ایجاد محیط کسب‌وکار جدید فراهم خواهد بود. البته این شکل‌دهی باید ابتدا به ساکن توسط سازمان انجام گردد و تبعیت از قوانین بازار شکل داده شده  با این رویکرد امکان پذیر نیست. در این وضعیت سازمان باید قابلیت‌های همکاری مشترک با دیگر بنگاه‌ها را در خود ایجاد نماید. چون این شکل‌دهی دامنه‌ای بسیار گسترده‌تر از بازار و در سطح اکوسیستم کسب‌وکار را شامل می‌شود و ریسک‌پذیری انجام آن باید میان بنگاه ‌های متعدد تقسیم گردد. رهبرانی که اینگونه از راهبردها را دنبال می‌کنند باید از قدرت بالای به اشتراک‌گذاری اهداف بین بنگاه‌های مختلف با ارزش‌ها و رویکردهای متفاوت برخوردار باشند. بنیاد استراتژی‌های شکل‌پذیر با استراتژی‌هایی رویایی، شکل‌پذیر و سنتی کاملا متفاوت است.

■ حیطه بازآفرینی
فضای کسب‌وکار بسیار بغرنج و نامساعد:
کاربرد چهارچوب‌های استراتژیک مبتنی بر بازآفرینی، زمانی است که سازمان ناگزیر است تمهیداتی را برای استمرار بقا و رقابت در شرایط بسیار دشوار و آزاردهنده کسب‌وکار بیاندیشد. در این وضعیت موانع و هزینه‌های خروج از صنعت برای بنگاه کسب‌وکار بسیار سنگین است و مدیران سازمان باید بتوانند این هزینه‌ها و ریسک‌ها را با توجه به منافع سهامدارانشان به حداقل کاهش دهند. وضعیت نامساعد این چنینی ممکن است در اثر بروز یک شوک محیطی به صنعت یا بحران داخلی ایجاد شده و رویکردهای استراتژیک، ارزش پیشنهادی و مدل کسب‌وکار سازمان را در تقابل با وضعیت محیطی و نیازمندی‌های آن قرار داده باشد. این وضعیت نشان می‌دهد که ادامه کسب‌وکار با روش فعلی نمی‌تواند پایدار بماند و چهارچوب استراتژیکی مورد نیاز است که بتواند ضمن بیرون آوردن بنگاه از این وضعیت شانس دیگری را برای ادامه تلاش سازمان فراهم آورد.

🔸این گونه از تحلیل‌ها و رویکردهای استراتژیک مبتنی بر بررسی دقیق و سریع وضعیت محیطی، تلاش برای کاهش هزینه‌های سازمان و کوچک و چابک‌سازی آن و بازنگری در تخصیص منابع خواهد بود. بحران‌های اقتصادی اخیر، کاربرد استراتژی‌های مبتنی بر بازآفرینی را افزایش داده است.

✳️ سازمان شما آب‌سرد کن مجازی دارد؟

✅ گاهی حجم کارها آنقدر زیاد می‌شود که تصمیم‌ می‌گیریم از پشت میز محل کارمان بلند شویم، چند قدمی راه برویم و حتی به بهانۀ یک لیوان چای یا آب در آبدارخانه یا نزدیک آب‌سرد کن با همکاران‌مان گپی هرچند کوتاه بزنیم.

■ برخلاف مدیران سخت‌گیر که فکر می‌کنند تمام کارمندان نباید لحظه‌ای دست از کار بکشند یا از پشت مانیتورشان بلند شوند؛ گفتگوهای غیرکاری نه تنها اتلاف وقت نیستند، بلکه نقش حیاتی در مدیریت دانش، تقویت روحیه، کاهش استرس و ایجاد «صمیمیت» در تیم دارند.

■ اما وقتی تیم‌ها دورکار یا ترکیبی (Hybrid) می‌شوند، این آب‌سردکن کجاست؟ اینجاست که مفهوم «آب‌سردکن مجازی» (Virtual Water Cooler) اهمیت حیاتی پیدا می‌کند.

■ آب‌سردکن مجازی، فضایی آنلاین و امن برای همان گفتگوهای خودمانی و غیرکاری است. جایی که اعضای تیم، فارغ از موقعیت جغرافیایی، بتوانند در مورد علایق مشترک، اتفاقات روزمره یا یک شوخی ساده با هم ارتباط بگیرند.

■ ایجاد این فضاهای غیررسمی، دقیقاً مانند همان گپ‌های کنار آب‌سردکن فیزیکی، به تیم‌ها کمک می‌کند تا در محیط دورکاری احساس تعلق و ارتباط بیشتری داشته باشند و فرهنگ سازمانی، حتی از راه دور، زنده و پویا بماند.

🔸شما در سازمان‌تان «آب‌سردکن مجازی» دارید؟
راهنامه مدیر

جهان در آستانه نظمی جدید قرار دارد
*تغییر قواعد بازی با ملی‌گرایی اقتصادی*

در چنین شرایطی اقتصاد جهانی به کدام سمت حرکت می‌کند؟ آیا سیاست‌های نئولیبرال به پایان رسیده‌اند؟ آیا جهانی‌سازی دشمن جدید خود یعنی ملی‌گرایی اقتصادی را خلق کرده است؟ سرنوشت طبقات اجتماعی در این اقتصاد در حال بازآرایی چه خواهد شد؟

برای درک ابعاد این تحول باید به تغییری تاریخی انتقال مرکز ثقل اقتصاد جهانی از غرب به شرق توجه کرد.
طی دو دهه اخیر، میلیون‌ها نفر در چین، هند، ویتنام، اندونزی و سایر اقتصادهای نوظهور از فقر خارج شدند و به طبقه متوسط جهانی پیوستند. میانگین درآمد این کشورها با سرعتی افزایش یافت که در مقیاس تاریخی کم‌نظیر است.

این پدیده، تصویر کلاسیک شکاف شمال- جنوب را دگرگون کرد و قدرت خرید طبقه متوسط آسیا را در سطحی بالا قرار داد که در برخی بازارهای جهانی حتی از طبقه متوسط کشورهای اروپایی بیشتر شده است.

در مقابل اما همان دوره برای بسیاری از شهروندان کشورهای ثروتمند غرب تجربه‌ای متفاوت رقم زد. بخش‌هایی از طبقه متوسط در آمریکا، بریتانیا، آلمان و ایتالیا با رکود درآمدی روبه‌رو شدند.
صنایع سنتی که زمانی اشتغالزا و پردرآمد بودند، تحت فشار رقابت جهانی یا به کشورهای ارزان‌تر منتقل شدند یا با موج اتوماسیون و فناوری‌های جدید کوچک شدند. نتیجه، احساس از دست دادن جایگاه در میان گروه‌هایی بود که پیشتر خود را در قلب اقتصاد جهانی می‌دیدند.

به بیان دیگر در حالی که طبقه متوسط چین در توزیع جهانی درآمد به رتبه‌های بالاتر منتقل شد، طبقه متوسط پایین کشورهای غربی جایگاه نسبی خود را از دست داد.
این سقوط نه لزوما به معنای افزایش فقر بود بلکه به معنای فرسایش منزلت اقتصادی و اجتماعی بود؛ موضوعی که بعدها خود را در قالب نارضایتی سیاسی و افزایش حمایت از احزاب پوپولیست نشان داد...

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=580685
كانال قواعدبازی

✳️ گزارشی از وضعیت نابرابری در جهان

✅ کمیته نابرابری جهانی G20 به رهبری جوزف استیگلیتز، گزارش نابرابری جهانی در سال ۲۰۲۵ را در نوامبر منتشر کرد.
*طبق یافته‌های این گزارش، ۸۳٪ کشورهای جهان ضریب جینی بالاتر از ۰.۴ دارند (نابرابری سطح بالا).*

بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۲۴، ۱٪ ثروتمند جهان، ۴۱٪ کل ثروت تازه ایجادشده را تصاحب کرده‌اند.
۵۰٪ پایین جامعه ۱٪ از ثروت جدید را دریافت کرده‌اند. در حال حاضر، بیش از ۳۰۰۰ میلیاردر در جهان وجود دارد که ثروت کل آن‌ها ۱۶٪ تولید جهانی است. این رقم در سال ۱۹۹۰ فقط ۲.۵٪ بود.

از ۱۹۹۰ تا ۲۰۲۴ در ۵۶٪ کشورها سهم سرمایه از درآمد ملی افزایش یافته است. سهم جهانی درآمد سرمایه اکنون حدود ۶۰٪ و سهم کار ۴۰٪ است.
۸۵٪ مردم جهان هیچ درآمدی از سرمایه ندارند (حتی کمتر از ۱۰۰ دلار در سال) و تنها ۱۵٪ از جمعیت جهان مالک دارایی‌های مالی هستند.

۲.۳ میلیارد نفر در ۲۰۲۴ دچار ناامنی غذایی متوسط/شدید بودند که نسبت به ۲۰۱۹ افزایش ۳۳۵ میلیون نفری را نشان می‌دهد.
۱.۳ میلیارد نفر به‌خاطر هزینه‌های درمانی به دام فقر می‌افتند و نیمی از جمعیت جهان هنوز به خدمات ضروری سلامت دسترسی ندارند.

✳️ مدیران موفق چطور کارکنان خود را باانگیزه نگه می‌دارند؟

✅ یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های منابع انسانی برای هر سازمان، حفظ انگیزه و تعهد کارکنان است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند که انگیزه فقط با افزایش حقوق یا پاداش ایجاد می‌شود، اما تحقیقات نشان می‌دهد واقعیت پیچیده‌تر از این است.

🔑 سه عامل کلیدی برای انگیزش پایدار کارکنان:

1️⃣ معنا و هدف در کار:
کارکنان زمانی بیشترین انگیزه را دارند که احساس کنند کاری که انجام می‌دهند معنا دارد و تأثیرگذار است. مدیرانی که می‌توانند ارتباط بین وظایف روزانه و اهداف بزرگ‌تر سازمان را توضیح دهند، تیمی متعهدتر خواهند داشت.

2️⃣ رشد و یادگیری:
هیچ‌کس نمی‌خواهد در شغلی بماند که پیشرفتی در آن وجود ندارد. ایجاد فرصت‌های آموزشی، برنامه‌های منتورینگ و مسیر شغلی روشن از مهم‌ترین ابزارهای نگهداشت کارکنان است. وقتی فرد ببیند سازمان به رشد او اهمیت می‌دهد، وفاداری‌اش چند برابر می‌شود.

3️⃣ قدردانی و بازخورد مثبت:
ساده‌ترین اما مؤثرترین ابزار مدیران، توجه و قدردانی است. گفتن یک «خسته نباشید» صادقانه یا به‌اشتراک‌گذاشتن موفقیت تیم می‌تواند انرژی کارکنان را چند برابر کند. بازخورد مثبت باعث می‌شود فرد ارزش کار خود را درک کند و انگیزه بیشتری برای ادامه داشته باشد.

👔 پیامد برای مدیران:
سازمان‌هایی که فقط بر حقوق و مزایا تکیه می‌کنند، دیر یا زود شاهد ریزش نیرو خواهند بود. در مقابل، مدیرانی که بر معنا، رشد و قدردانی تمرکز دارند، محیطی می‌سازند که کارکنان نه‌تنها می‌مانند، بلکه با انگیزه و اشتیاق کار می‌کنند.

🚀 مدیریت منابع انسانی فقط درباره‌ی قرارداد، حقوق یا استخدام نیست؛ بلکه هنری است برای ساختن فضایی که افراد با تمام توان خود بدرخشند. پرسش کلیدی هر مدیر باید این باشد: «چطور می‌توانم کاری کنم که افراد تیمم احساس ارزشمندی و رشد داشته باشند؟»

✳️ لذتِ اشتباه کردن!

✅ در اوایل دهه ۹۰ بود که فیزیکدانی بریتانیایی به نام "اندرو لین" کشف بزرگ خود را در معتبرترین مجله علمی دنیا منتشر کرد. او اولین شواهد مبنی بر چرخش احتمالی یک سیاره پیرامون یک ستاره نوترونی را مطرح کرد. ستاره‌ای که پس از فروپاشی به یک ابر نو اختر مبدل شده است.

● چند ماه بعد در حین آماده‌سازی ارائه برای یک کنفرانس نجوم متوجه شد که به اشتباه حرکت زمین را در یک مدار دایره‌ای در نظر گرفته بود در حالی که در واقعیت زمین در یک مدار بیضوی می‌چرخد. او به طور شرم‌آور و هولناکی اشتباه کرده بود. سیاره‌ای که کشف کرده بود اصلاً وجود خارجی نداشت.

●اندرو جلوی چشمان صدها همکار خود به روی صحنه رفت و به اشتباهش اذعان کرد. پس از پایان اعتراف، تمامی حضار ایستاده تشویقش کردند. یک متخصص فیزیک نجومی این رویداد را شرافتمندانه‌ترین اقدامی قلمداد کرد که تا آن زمان دیده بود.

● فقط اندرو لین نیست که چنین اعتقادی دارد. روانشناسان به این نتیجه رسیده‌اند که اذعان به اشتباه از شایستگی‌هایمان کم نمی‌کند، بلکه نشانه‌ای از صداقت و میل به یادگیری است. همانطور که ویل اسمیتِ بازیگر می‌گوید: "در هر حال اگر مسئولیت شما حل مشکلی باشد، دیگر اهمیتی ندارد که این مشکل تقصیر چه کسی بوده است. همین مسئولیت‌پذیری به مثابه بازپس‌گیری قدرت‌تان خواهد بود."

● هر بار که ما به اطلاعات جدید برمی‌خوریم، حق انتخاب خواهیم داشت. می‌توانیم عقاید و هویت‌مان را به یکدیگر پیوند بزنیم و یک‌دندگی واعظ‌ها و دادستان‌ها را در پیش بگیریم یا می‌توانیم همچون دانشمندان عمل کنیم و خود را انسان‌هایی حقیقت طلب بدانیم. حتی اگر در این مسیر ثابت شود که دیدگاه‌های خودمان هم اشتباه است.
📖 دوباره فکر کن
✍ آدام گرانت

✳️ دو گزینه دارید: با غریبه‌ها حرف بزنید یا در لاک خودتان فروبروید. کدام را انتخاب می‌کنید؟

✅ فرض کنید سوار قطار هستید. دوروبرتان غریبه‌هایی نشسته‌اند. دوست دارید لذت‌بخش‌ترین تجربۀ ممکن را از قطارسواری داشته باشید و دو گزینه پیش رو دارید: با غریبه‌ها حرف بزنید، یا در لاک خودتان فروبروید. کدام را انتخاب می‌کنید؟

● بیشتر ما تکلیفمان مشخص است: در لاک خود فرومی‌رویم. کی حوصله دارد با غریبه‌هایی که چیزی از آن‌ها نمی‌داند حرف بزند؟ احتمالاً مُخمان را بخورند. تازه شاید بخواهیم کمی کار کنیم، یا آهنگی، پادکستی، چیزی گوش بدهیم.

پیش‌بینیِ اینکه چه کاری ما را شاد می‌کند در روان‌شناسی «پیش‌بینی عاطفی» نام دارد. ما مدام در حال پیش‌بینی هستیم که انواع و اقسام چیزهای بزرگ و کوچکِ زندگی چه حس‌وحالی به ما می‌دهند.

پژوهشگران دانشگاه شیکاگو قطار محلی را به آزمایشگاهی در زمینۀ پیش‌بینی عاطفی تبدیل کردند. از مسافران خواستند پیش‌بینی کنند کدام‌یک از این دو کار تجربۀ مثبت‌تری برایشان رقم می‌زند. سپس به یک گروه گفتند با غریبه‌ای حرف بزنند و از گروه دیگر خواستند سکوت و جدایی اختیار کنند.

● پس از پایان مسیر، از مسافران پرسیدند چه حسی به این قطارسواری دارند. قبل از حرکت، بیشتر افراد پیش‌بینی می‌کردند صحبت با فردی ناشناس تجربۀ بدی باشد و سر در لاک خود فروبردن تجربۀ بسیار بهتری رقم بزند. اما تجربۀ واقعی خلاف انتظارشان بود.

بیشترِ مسافرانی که طبق خواستۀ پژوهشگران سر صحبت را با دیگران باز کردند تجربۀ مثبتی داشتند و قطارسواری خود را بهتر از معمول دانستند. کسانی هم که معمولاً زمانِ نشستن در قطار را با کارکردن می‌گذراندند گفتند بهره‌وری کارشان براثر صحبت با غریبه‌ها کاهش نیافته است.

زیادند پژوهش‌های این‌چنینی که نشان می‌دهند انسان‌ها در پیش‌بینی عاطفی ضعیف‌اند، آن هم نه‌فقط در موقعیت‌های کوتاه‌مدتی مثل این پژوهش قطار، بلکه در بلندمدت نیز. ضمناً این ضعفمان، از قرار معلوم، بیشتر در پیش‌بینی فواید رابطه با انسان‌ها جلوه می‌کند. یک دلیل مهمش این واقعیت مسلم است که روابط انسانی بعضاً درهم‌برهم و پیش‌بینی‌ناپذیرند.

قضیه لزوماً به انزواطلب‌بودن ما محدود نمی‌شود، بلکه گاهی می‌خواهیم از آشفته‌بازارِ بالقوۀ ارتباط با دیگران بپرهیزیم. اما این آشفته‌بازار را دست‌بالا می‌گیریم و فواید ارتباط انسانی را دست‌کم: توجه زیادی به هزینه‌های بالقوه می‌کنیم و فواید بالقوه را ناچیز یا هیچ می‌شماریم.

✍ زندگی خوب
رابرت والدینگر

👆👆 پیام مدیریتی این پژوهش برای مدیران عامل بسیار کلیدی است، چون دقیقاً به یکی از خطاهای رایج در سطح رهبری سازمان‌ها اشاره می‌کند:

✅ ضعف در پیش‌بینی عاطفی و دست‌کم گرفتن ارزش ارتباط انسانی.


💡 پیام‌های مدیریتی برای مدیران عامل

۱. خطای پیش‌بینی در تصمیم‌گیری

• مدیران عامل اغلب تصور می‌کنند تمرکز صرف بر کار، بهره‌وری و سکوت سازمانی بهترین نتیجه را می‌دهد.
• اما تجربه واقعی نشان می‌دهد که تعاملات انسانی، حتی غیررسمی و کوتاه، می‌توانند انرژی، انگیزه و رضایت کارکنان را افزایش دهند بدون اینکه بهره‌وری کاهش یابد.


۲. ارزش ارتباطات غیررسمی

• درست مثل گفت‌وگو با غریبه در قطار، ارتباطات غیررسمی در سازمان (صحبت‌های کوتاه، جلسات غیرساختاریافته، تعاملات بین‌واحدی) می‌توانند کیفیت تجربه کاری را بالا ببرند.
• مدیران عامل باید این فضاها را نه به‌عنوان اتلاف وقت، بلکه به‌عنوان سرمایه اجتماعی ببینند.

۳. مدیریت عدم‌قطعیت و ضدشکنندگی

• ذهن مدیران تمایل دارد هزینه‌های بالقوه تعاملات انسانی (اختلاف، سوءتفاهم، اتلاف زمان) را بزرگ‌نمایی کند.
• اما درست در همین تعاملات پیش‌بینی‌ناپذیر است که نوآوری، یادگیری و تاب‌آوری شکل می‌گیرد.
• پیام: به جای اجتناب از آشفته‌بازار ارتباطات، آن را به فرصت ضدشکنندگی تبدیل کنید.

۴. فرهنگ سازمانی مبتنی بر گفت‌وگو

• مدیرعامل باید الگوساز باشد: اگر او در لاک خود فرو رود، کل سازمان به سکوت و انزوا گرایش پیدا می‌کند.
• اگر او گفت‌وگو با کارکنان، مشتریان و حتی «غریبه‌های» بازار را آغاز کند، فرهنگ سازمانی به سمت گشودگی، یادگیری و اعتماد حرکت می‌کند.

✨ جمع‌بندی

برای مدیران عامل، پیام این پژوهش ساده اما عمیق است:
آنچه فکر می‌کنید سازمان را شاد و بهره‌ور می‌کند، همیشه همان چیزی نیست که واقعاً اثرگذار است. ارتباط انسانی را دست‌کم نگیرید؛ گفت‌وگوهای کوچک می‌توانند بزرگ‌ترین منبع انرژی، معنا و نوآوری باشند.

✳️ «هنر بزرگ یک رهبر: تبدیل دشمن به دوست درس‌هایی از دیدار تاریخی شهردار مسلمان نیویورک با ترامپ»

✅ در روز جمعه، صحنه‌ای متفاوت در سیاست آمریکا رقم خورد؛ دیداری که شاید بسیاری آن را غیرممکن می‌دانستند. زهران ممدانی، شهردار مسلمان و نوگرای نیویورک که در جریان انتخابات با شدیدترین حملات و تهدیدهای دونالد ترامپ روبه‌رو شده بود، در کاخ سفید با او دیدار کرد؛ دیداری که فضای پرتنش گذشته را به یک گفت‌وگوی سازنده تبدیل کرد.

ترامپ که پیش‌تر او را «افراطی» خوانده و حتی تهدید کرده بود بودجه فدرال نیویورک را محدود می‌کند، پس از این جلسه گفت:
«با حضور ممدانی در رأس شهرداری نیویورک احساس امنیت می‌کنم.»

این جمله، فقط یک اظهار نظر سیاسی نبود؛ نشانه تغییری بنیادین در رابطه میان دو رقیب سرسخت بود.

۱. زمینه‌ای پر از خصومت، نتیجه‌ای شگفت‌انگیز

در طول رقابت‌های انتخاباتی، حملات لفظی شدید، تهدیدهای بودجه‌ای، و اختلافات عمیق ایدئولوژیک میان این دو چهره دیده می‌شد. اما ممدانی با عقلانیت، آرامش و اولویت‌بندی نیازهای واقعی مردم توانست مسیر را به سمت گفت‌وگو ببرد.

او در کاخ سفید به‌جای تکرار جدال‌های سیاسی، درباره دغدغه‌های اصلی مردم صحبت کرد:
مسکن، معیشت، هزینه‌های زندگی، حمل‌ونقل و خدمات شهری.

این تغییر زمینِ بازی، کل معادله را دگرگون کرد.

۲. هنر مدیریت: وقتی رهبر، دشمن را به شریک تبدیل می‌کند

رفتار ممدانی نمونه‌ای کامل از مهارتی است که هر مدیر، رهبر و تصمیم‌گیر باید داشته باشد:

🔹 گفت‌وگو به‌جای تقابل
به‌جای ادامه جنگ لفظی، او راه تعامل را برگزید.

🔹 تمرکز بر حل مسئله، نه پیروزی سیاسی
وقتی صحبت بر سر هزینه‌های زندگی مردم باشد، اختلافات سیاسی در اولویت دوم قرار می‌گیرد.

🔹 حفظ استقلال شخصی در کنار انعطاف
ممدانی نه تسلیم شد، نه عقب‌نشینی کرد؛ فقط مسیر همکاری را گشود.

نتیجه چه شد؟
رئیس‌جمهوری که زمانی دشمنش بود، اکنون از همکاری با او سخن می‌گوید.

این همان نقطه‌ای است که «قدرت واقعی یک رهبر» خودش را نشان می‌دهد.

۳. اهمیت این موفقیت برای آینده نیویورک

این دیدار فقط یک پیروزی رسانه‌ای نبود؛ پیامدهای واقعی دارد:

خطر کاهش بودجه فدرال برای شهر، تا حد زیادی کم شد.

رابطه میان دولت فدرال و شهرداری که می‌توانست بحرانی باشد، وارد مسیر همکاری شد.

اعتبار سیاسی ممدانی به‌عنوان یک چهره مسلمان با رویکرد عدالت‌محور افزایش یافت.

پیام اطمینان‌بخش به میلیون‌ها شهروند ارسال شد که مدیریت شهر بر پایه تنش نیست؛ بر پایه تدبیر است.

۴. درس بزرگ برای مدیران و رهبران

این رخداد یک پیام مهم دارد:

🔺"اگر می‌خواهید مدیریت کنید،باید توان تبدیل دشمن به دوست را داشته باشید."

👈 در دنیای امروز، رهبری واقعی یعنی:

● کاهش تنش‌ها
●افزایش نقاط اشتراک
● تعامل به‌جای جدال
● تمرکز بر عمل به‌جای شعار

ممدانی نشان داد که می‌توان هم اصول داشت، هم همکاری کرد؛
می‌توان منتقد بود، اما مسئولانه رفتار کرد؛
می‌توان از دل اختلاف، فرصت ساخت.

🔺جمع‌بندی

دیدار ممدانی و ترامپ، فقط یک رویداد سیاسی نبود؛
نمادی از بلوغ مدیریتی، هنر تعامل، و قدرت رهبری بود.

این اتفاق نشان می‌دهد که در مسیر پیشرفت و مسئولیت‌پذیری، مهم‌ترین مهارت این است که پل بسازیم، نه دیوار.
همین یک جمله کافی است تا پیام این واقعه را درک کنیم:

«رهبر کسی است که حتی مخالف‌ترین فرد را به نقطه همکاری می‌رساند.»
✍ جعفرمرعشی

✳️ سمت و سوی بودجه ۱۴۰۵، نظامی یا رفاهی؟
محمود جامساز- اقتصاددان
شرایط اقتصادی و سیاسی و اجتماعی کشور سال آینده متفاوت از فضای زمان مشابهی است که بودجه امسال تدوین شد
با توجه به محورهای عمده پیش‌نویس بودجه، دولت باید تعداد زیاد ردیف‌های نهادهای فرا دولتی تحمیلی، که تنها بر بار مصارف بودجه افزوده و منابع ثروت ملی را به بهای گسترش تورم و فقر مردم، می‌بلعند، را همراه با بودجه نهادهای موازی دولتی حذف کند، و با جلوگیری از صرف هزینه‌های مسرفانه و کاهش معنی دار حقوق و مزایا و ده‌ها نوع پاداش نجومی، یعنی تعطیل بساط رانت خواری و ویژه خواری و به‌طور کلی حذف هزینه‌هایی که رفاه مردم را تقلیل می‌دهند با قدرت و اراده اقدام کند، تا کسری بودجه را که اصلی‌ترین عامل بروز تورم است، تعدیل کند. به نظر می‌رسد چنین پتانسیلی در دولت دیده نمی‌شود.
🔺کسری بودجه ۸۰۰ تریلیون تومانی در بخش‌نامه پیش‌نویس بودجه ۱۴۰۵ بگزارش وب‌سایت اقتصاد ۲۴، کسری ۸۰۰ تریلیون تومانی اعلام‌شده، درعین‌حال دولت را ملزم به مدیریت کسری و کاهش ناترازی تعهدات و بدهی‌های دولت نموده است اما آنچه به‌عنوان اولین هدف کاهش قرارگرفته، برداشتن ارز ترجیحی یعنی گران‌تر شدن کالاهای اساسی و افزایش فقر جامعه است این در حالی است که قبلاً” تجربه‌شده که با افزایش ارز ترجیحی از ۴۲۰۰ تومان به ۲۸۵۰۰ تومان، که گفته می‌شد باهدف تک‌نرخی کردن نرخ ارز انجام‌شده، نه‌تنها بهای کالاهای اساسی بلکه به‌تبع آن سطح عمومی قیمت‌ها را نیز بالابرده رفت، و حتی به تک‌نرخی شدن نرخ ارز هم نزدیک نشده است، زیرا بنا بر علم و تجربه هر افزایش در نرخ ارز توسط دولت، نرخ آزاد را بافاصله بیشتری افزایش می‌دهد. ارز ترجیحی در حقیقت در حکم یارانه‌ای است که دولت در راستای جبران کاهش قدرت خرید مردم، از منابع نفتی، می‌پردازداما به‌موجب بخش‌نامه پیش‌نویس در سال آینده بخشی از این درآمد‌ها مصروف تأمین اهداف نظامی و ایدئولوژیک خواهد شد، تقویت پدافند عامل و مدیریت بحران و امنیت درواقع نگرانی درباره امنیت داخلی و تهدیدات منطقه‌ای است که به‌طور طبیعی بودجه را به‌سوی افزایش اعتبارات دفاعی هدایت می‌کند. افزایش تورم و قیمت دلار، کاهش سرمایه‌گذاری و تنازل کیفیت خدمات عمومی، نا اطمینانی نسبت به آینده، مهاجرت، ریسک‌های. اقتصادی و تنش‌های اجتماعی از تبعات بودجه سال آینده خواهد بود.
🔺احتمال رشد اقتصادی منفی هنوز اطلاعات دقیق و مشخصی در خصوص ارقام كلیدی نظیر نرخ تورم، نرخ ارز، رشد اقتصادی. قطعی نیست، اما تورم برآوردی به‌طور عمومی حدود ٣٠ درصد و نرخ ارز، در صورت تداوم شرایط موجود ١٢٥ هزار تومان پیش‌بینی‌شده كه بیانگر یك پارادوكس آشكار در برآوردهاست زیرا افزایش نرخ ارز پیش‌بینی‌شده بنا بر منطق اقتصاد با تورم ٣٠ درصدی همخوانی ندارد. در مورد GDP نیز عدد مشخصی هدف‌گذاری نشده اما احتمال رشد منفی و یا پائین تر از حد انتظار نیز رد نشده است. بانک جهانی نیز رشد اقتصادی ۲۰۲۵ و ۲۰۲۶ جمهوری اسلامی را با کاهش چشمگیر به حدود منفی ۲٪ ارزیابی کرده، زیرا بنا بر عللی چون‌ کاهش توان صادرات نفتی، عدم دسترسی به بازارهای مالی جهانی، عدم سرمایه‌گذاری، بحران ناترازی ها، تنش‌های ژئوپلیتیک، تورم مزمن، امکان رشد اقتصادی مثبت بسیار نامحتمل خواهد بوددرمجموع با توجه به فشارهای داخلی و‌تنش های منطقه‌ای ‌و احتمال بروز جنگ دوباره، علیرغم محدودیت درآمدی واقعی دولت در مدیریت و تأمین مالی ناترازی های داخلی و حمایت‌های معیشتی حداقلی، به نظر می‌رسد بودجه ۱۴۰۵ بیشتر به حوزه‌های امنیتی، نظامی گرایش خواهد داشت، تا حل‌وفصل معضلات اقتصادی، اجتماعی، زیست‌محیطی، بهداشتی و دیگر مشکلاتی که شیوه حکمرانی، زندگی آحاد جامعه را سخت و دشوار کرده است باشد.
لينك مطلب؛
https://setaresobh.ir/news/771767
كانال برنامه ريزي استراتژيك توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement

🔲⭕️نازی آباد یا تیک تاک؟ مساله این است!
مجتبی لشکربلوکی

مرحوم پدرم، حافظه فوق العاده ای داشت و همچنین ذهنی بی نظیر. همزمان تقویم، ماشین حساب و دفترچه تلفن متحرک بود. اما نسل ما حافظه و توان محاسبه مان را برون‌سپاری کرده ایم. دیگر برای به‌خاطر سپردن شماره تلفن، آدرس‌ها یا حتی تاریخ‌های مهم و ضرب و تقسیم، مغز خود را درگیر نمی‌کنيم. ما عملاً از مغز/حافظه بیرونی استفاده می کنیم: گوشی های هوشمند و اپ ها. فقط همین؟ نه مساله بیش از این هاست. پنج مثال دیگر می زنم.

◽️توانایی ما در پیدا کردن مسیر و حس جهت‌یابی فضایی به اپلیکیشن‌های مسیریاب (مانند نشان و گوگل‌مپس) برون‌سپاری شده. بدون این اپ ها زمین‌گیر می‌شویم.

◽️ساعت‌های هوشمند و مچ‌بندهای پایش سلامت، ضربان قلب، خواب و کالری ما را رصد می‌کنند. سلامت ما دیگر صرفاً یک وضعیت درون تنی نیست، بلکه مجموعه داده‌ای است که فناوری آن را تولید، تحلیل و گزارش می‌کند. قبلا خودمان به حس مان اعتماد می کردیم که حالمان خوب است یا نه؟ اکنون آن ها باید بگویند که ما خوبیم یا نه؟!

◽️قبلا من ساکن یک ساختمان بودم، عضو یک محله بودم و شهروند یک منطقه. اما اکنون مهم تر از همسایگی و هم محلگی و همشهری بودن، روابط و هویت اجتماعی دیجیتالی ام است. هویت من بیش از همسایگی و هم محلگی و هم شهری گری به شبکه های اجتماعی وابسته است. حذف شدن ناگهانی از این شبکه‌ها، نه تنها یک ابزار ارتباطی، بلکه بخش بزرگی از هویت ما را نابود می‌کند. اگر خاطرتان باشد وقتی آدم ها به هم می رسیدند یکی از 10 سوال اول این بود: بچه کجایی؟ جواب: نازی آباد. اما با این روندی که می رویم ممکن است اینکه در کدام شبکه اجتماعی عضو کدام گروه هستی یا صاحب کدام کانال یا صفحه بیشتر تعیین کننده باشد.

◽️تصمیم‌گیری‌: پیامک های پیشنهاد یا تخفیف عملا ماشه تصمیمات ما شده اند. نشسته ایم داریم فیلم نگاه می کنیم پیامک می آید تور لحظه آخری با تخفیف 50% و برنامه هفته بعد ما تغییر می کند. یا هنگام خرید آنلاین، الگوریتم‌های پیشنهاددهنده تصمیم‌های ما را هدایت می‌کنند. انتخاب ما در نهایت نتیجه درهم‌تنیدگی با چند فناوری است.

◽️و در آخر فناوری‌های تولید متن به جای ما فکر می کنند، به جای ما نقد می کنند، به جای ما مطلب می نویسند. کما اینکه بخشی از همین متنی که شما تا اینجا خواندید توسط ابزارهای هوش مصنوعی تدوین شده. ابزارهایی که فرآیند تولید ایده‌ و نوشته‌های ما را به یک گفت‌وگوی مداوم با ماشین تبدیل کرده‌اند. خروجی نهایی، حاصل درهم‌تنیدگی هوش انسانی و هوش مصنوعی است. عملا ما با ذهن گسترش یافته Extended Mind روبرو هستیم. ذهن از مرز بدن فراتر می‌رود و فناوری بخشی از فرایند شناختی می‌شود.

هر چه گشتم برای این مگاترند واژه خوبی پیدا کنم، چند اصطلاح پیدا کردم اما به دلم ننشست. فکر می کنم نام این پدیده را باید بگذاریم «فن تنیدگی»! یعنی در هم تنیدگی عمیق انسان و فناوری به گونه ای که دیگر معلوم نیست که کجا انسان به پایان می رسد و کجا فناوری آغاز می شود چنان در هم تنیده که تفکیک شان دیگر ممکن نیست. مثالش آنکه الان هویت برخی نه به عنوان یک انسان بلکه به عنوان عضو شبکه های اجتماعی معنا پیدا می کند. بسیاری از بلاگرها، اینفلوئنسرها و سلبریتی های مجازی اگر دسترسی به شبکه های اجتماعی نداشته باشند هویت و موقعیت خود را از دست می دهند. مثل آنکه از محله شان (نازی آباد) اخراج شده باشند.

☑️⭕️تجویز راهبردی:
در برابر فن‌تنیدگی چه می توان کرد؟ مجمع جهانی اقتصاد هر چند سال فهرستی از مهارت های کلیدی پیش رو ارایه می دهد. در آخرین نسخه ای که ارایه کرده یک سری مهارت ها هستند که به آن ها گفته مهارت‌های محوری و یکی از آن‌ها سواد فناوری است. خُب سواد فناوری به چه معناست؟ آن را می‌توان در سه بعد اصلی و مرتبط به هم تعریف کرد:

◼️درک چیستی و ریشه های فناوری: داشتن درک پایه از مفاهیم اصلی فناوری، مانند اینکه یک سیستم هوش مصنوعی چگونه آموزش می‌بیند. آگاهی از ریشه‌های فناوری، چگونگی تکامل آن و تأثیرات متقابل آن با فرهنگ و جامعه.
◼️کاربست عملی فناوری: توانایی استفاده مؤثر و کارآمد از ابزارهای فناوری جدید برای حل مسائل کاری و شخصی
◼️ارزیابی انتقادی فناوری: مهم‌ترین بُعد سواد فناوری، توانایی ارزیابی آگاهانه و انتقادی فناوری است؛ یعنی بتوانیم مزایا، ریسک‌ها، ملاحظات اخلاقی و تأثیرات اجتماعی یک فناوری (مانند حریم خصوصی در شبکه‌های اجتماعی یا سوگیری در هوش مصنوعی) را درک کنیم.

ایکاش سواد فناوری راهی به دبستان ها و دبیرستان ها پیدا کند. سواد فناوری کمک می‌کند تا در عصر فن‌تنیدگی، به کارگیرنده ابزار‌ (Tool User) باشیم، نه ابزارشونده و ابزار شده (Tool Used). یعنی «کاربرِ ابزار» بمانیم، نه «ابزارِ ابزار» و در زمانه فوران فناوری، همچنان یک انسان به معنای دقیق کلمه باشیم و بمانیم.

@Dr_Lashkarbolouki