تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های مالی (Financial Decision-Making): انتخاب بر اساس تحلیل مالی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر کیفیت (Quality-Based Decision-Making): انتخاب برای حفظ یا ارتقای کیفیت.
تصمیم‌گیری مبتنی بر سرعت (Speed-Based Decision-Making): انتخاب سریع برای بهره‌وری بیشتر.
تصمیم‌گیری مبتنی بر نوآوری (Innovation-Based Decision-Making): انتخاب راه‌حل‌های نو و خلاقانه.
تصمیم‌گیری مبتنی بر تجربه مشتری (Customer Experience Decision-Making): انتخاب برای بهبود تجربه مشتری.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های علمی (Scientific Decision-Making): انتخاب بر اساس شواهد علمی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر اخلاق حرفه‌ای (Professional Ethics Decision-Making): انتخاب بر اساس اصول حرفه‌ای.
تصمیم‌گیری مبتنی بر فرهنگ سازمانی (Organizational Culture Decision-Making): انتخاب بر اساس ارزش‌های سازمان.
تصمیم‌گیری مبتنی بر منابع طبیعی (Natural Resource Decision-Making): انتخاب با توجه به محدودیت منابع.
تصمیم‌گیری مبتنی بر امنیت (Security-Based Decision-Making): انتخاب برای حفظ ایمنی و امنیت.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های اجتماعی (Social Decision-Making): انتخاب بر اساس نیازهای جامعه.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های سیاسی (Political Decision-Making): انتخاب بر اساس شرایط سیاسی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های روانشناختی (Psychological Decision-Making): انتخاب بر اساس رفتار و انگیزه‌ها.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های آموزشی (Educational Decision-Making): انتخاب برای ارتقای یادگیری.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های پزشکی (Medical Decision-Making): انتخاب برای بهبود سلامت.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های فرهنگی (Cultural Decision-Making): انتخاب بر اساس ارزش‌های فرهنگی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های اقتصادی (Economic Decision-Making): انتخاب بر اساس شرایط اقتصادی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های زیست‌محیطی (Environmental Decision-Making): انتخاب برای حفظ محیط زیست.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های اجتماعی-اقتصادی (Socio-Economic Decision-Making): انتخاب بر اساس ترکیب عوامل اجتماعی و اقتصادی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های تاریخی (Historical Decision-Making): انتخاب بر اساس تجربیات گذشته.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های روانی-اجتماعی (Psycho-Social Decision-Making): انتخاب بر اساس تعاملات انسانی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های فناورانه (Tech Decision-Making): انتخاب بر اساس نوآوری‌های فناوری.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های جهانی (Global Decision-Making): انتخاب با توجه به روندهای بین‌المللی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های محلی (Local Decision-Making): انتخاب بر اساس شرایط منطقه‌ای.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های سازمانی (Organizational Decision-Making): انتخاب برای بهبود عملکرد سازمان.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های فردی (Personal Decision-Making): انتخاب برای رشد فردی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های گروهی (Group Decision-Making): انتخاب با مشارکت اعضای گروه.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های تیمی (Team Decision-Making): انتخاب برای بهبود عملکرد تیم.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های پروژه‌ای (Project Decision-Making): انتخاب برای مدیریت پروژه‌ها.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های استراتژیک (Strategic Decision-Making): انتخاب برای اهداف بلندمدت.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های تاکتیکی (Tactical Decision-Making): انتخاب برای اهداف کوتاه‌مدت.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های عملیاتی (Operational Decision-Making): انتخاب برای وظایف روزمره.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های مدیریتی (Managerial Decision-Making): انتخاب برای مدیریت منابع.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های رهبری (Leadership Decision-Making): انتخاب برای هدایت افراد.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های انگیزشی (Motivational Decision-Making): انتخاب برای افزایش انگیزه.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های ارتباطی (Communication Decision-Making): انتخاب برای بهبود تعاملات.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های یادگیری (Learning Decision-Making): انتخاب برای ارتقای دانش.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های نوآوری (Innovation Decision-Making): انتخاب برای ایجاد تغییرات مثبت.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های کیفیتی (Quality Decision-Making): انتخاب برای حفظ استانداردها.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های بهره‌وری (Productivity Decision-Making): انتخاب برای افزایش کارایی.

تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های منابع انسانی (HR Decision-Making): انتخاب برای مدیریت کارکنان.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های مالی (Financial Decision-Making): انتخاب برای مدیریت بودجه.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های بازاریابی (Marketing Decision-Making): انتخاب برای ارتقای فروش.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های مشتری (Customer Decision-Making): انتخاب برای رضایت مشتری.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های تولیدی (Production Decision-Making): انتخاب برای بهبود فرآیند تولید.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های خدماتی (Service Decision-Making): انتخاب برای ارتقای خدمات.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های اجتماعی-فرهنگی (Socio-Cultural Decision-Making): انتخاب برای هماهنگی با ارزش‌های جامعه.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های آموزشی-فرهنگی (Edu-Cultural Decision-Making): انتخاب برای ارتقای یادگیری و فرهنگ.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های روانی-فرهنگی (Psycho-Cultural Decision-Making): انتخاب برای هماهنگی با ارزش‌های روانی و فرهنگی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های جهانی-فرهنگی (Global-Cultural Decision-Making): انتخاب برای تعاملات بین‌المللی.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌های محلی-فرهنگی (Local-Cultural Decision-Making): انتخاب برای هماهنگی با ارزش‌های منطقه‌ای.
خودرهبری در تصمیم‌گیری (Self-Leadership in Decision-Making): هدایت شخصی برای انتخاب‌های بهتر.

✳️ اگر امروزه در کسب وکار
شش دانگ حواست جمع نباشد
اینگونه بدل می خوری؟!
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سقوط در گرداب گرانی
روایت ۱۲ مرتبه نصف شدن قدرت خرید ایرانیان

✅ اکوایران: مطابق با داده‌های شاخص قیمت کالاها و خدمات خانوار شهری، از فروردین ۱۳۶۱ تا آبان ۱۴۰۴، قیمت‌ها بیش از ۴۱۰۰ برابر افزایش پیدا کرده‌اند.
امّا مهم‌تر از مقدار افزایش قیمت، سرعت زوال آن است: چگونه فاصله دو برابر شدن قیمت‌ها در اقتصاد ایران از ۶۴ ماه به ۲۴ ماه رسیده است؟

متن کامل:
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-115204
كانال قواعدبازی

✳️ راهکار رفع ناترازی بانکی

✅ شرکت‌های مدیریت دارایی (AMC) نقش ویژه‌ای در حل بحران بانکی دارند؛ این شرکت‌ها با تأمین مالی و فروش دارایی‌های بد بانکی، ترازنامه بانک‌ها را از این دارایی‌ها پاکسازی می‌کنند و تحت حمایت دولت و تضمین اوراق فعالیت دارند.

🔹بر اساس تجربه کشورهای شرق آسیا، فروش دارایی‌های بد بانک‌های ناتراز به AMCها تأثیر زیادی در احیا و جلوگیری از انحلال بانک‌ها دارد و تشکیل یک شرکت مدیریت دارایی ملی در ایران می‌تواند به حل بحران کمک کند.

🔹شرکت‌های مدیریت دارایی با خرید یا تحویل گرفتن دارایی‌های بد بانکی از بانک‌های در حال انحلال یا بانک‌هایی که هنوز ورشکسته نشده‌اند، موجب احیا یا گزیر بانک می‌شوند.

🔹این شرکت‌ها با تضمین دولت، اوراق بدهی منتشر کرده و نقدینگی مورد نیاز خود را تأمین می‌کنند و همچنین درآمد آنها از مدیریت و فروش وام‌ها و املاک است. دولت با تزریق سرمایه به این شرکت‌ها، گردش سرمایه را ایجاد می‌کند.

🔹ارزیابی تجربه کشورهای شرق و جنوب شرقی آسیا نشان می‌دهد که سیاست تعطیلی بانک‌ها مشکلات طولانی‌مدت و هزینه‌های سنگین‌تری داشته و احیای ساختار بدهی و واگذاری مطالبات معوق از طریق AMCها اثربخش‌تر بوده است.

🔹در مالزی، تمرکز بر واگذاری مطالبات معوق موجب حفظ اعتماد عمومی شد، اما تعطیلی بانک‌ها در اندونزی و تایلند پیامدهای منفی اجتماعی و اقتصادی داشت.

🔹در ایران نیز مشکل دارایی‌های بد بانکی فراگیر است و راه‌حل مناسب، تشکیل یک شرکت مدیریت دارایی ملی با حمایت دولت است تا با استفاده از تجارب جهانی، روند حل بحران بانکی ساختارمند و عملیاتی شود.

متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4239123
كانال قواعدبازی

🔺۱۰ عدد مهم
لایحه بودجه سال ۱۴۰۵

✳️ چطور در محیط کار شخصیتی دوست‌داشتنی داشته باشیم؟!

✅ ما موجوداتی اجتماعی هستیم و طبیعی است که دوست داشته شدن از سوی دیگران برایمان خوشایند باشد. البته این بدان معنی نیست که برای رضایت بقیه حاضر به انجام هر کاری باشیم.
وجود کاراکترهای مختلف در محل کار و روابط کاری بین افراد، دوست داشته شدن از سوی همه افراد را ناممکن کرده است. با این حال با پیروی از راهکارهای مطرح شده در ادامه مطلب می‌توان روابط خوبی با اغلب همکاران برقرار کرد.

۱. همیشه به دنبال نکات مثبت باشید
منفی‌بافی طرفدار چندانی ندارد و شرایط هر قدر هم که بد باشد منفی‌نگر بودن و غر زدن درباره آن تنها باعث پراکنده شدن همکاران از دور و برتان خواهد شد. بنابراین بهتر است به جای آن دنبال روزنه‌های امید باشید و نیمه پر لیوان را ببینید. سعی کنید همیشه لبخند به لب داشته و حس مثبت نگری را به همکاران القا کنید.

۲. بی‌دلیل درگیر رقابت نشوید
متاسفانه یا خوشبختانه در بسیاری از شرکت‌ها جو رقابت سنگینی وجود دارد و کارکنان برای ترفیع، دریافت پاداش یا حتی خودنمایی بیشتر، همیشه درگیر رقابت با هم هستند. هرچند رقابت به خودی خود بد نیست اما افراط در آن می‌تواند نتایج نامطلوبی به بار بیاورد. بنابراین خود را درگیر رقابت‌های بیخود نکنید، سعی نکنید به خاطر بالا بردن جایگاه خود زیرآب همکارتان را بزنید یا با روش‌های نادرست، پروژه‌های بهتر را از دست آنها دربیاورید.

۳. به دیگران کمک کنید و از کمک آنها استفاده کنید
ما به صورت طبیعی به گونه ای برنامه‌ریزی شده‌ایم که از کمک به دیگران خوشحال می‌شویم و به کسانی هم که یاری‌مان داده‌اند حس بهتری پیدا می‌کنیم. در نتیجه از کمک به دیگران خودداری نکرده و هراسی از درخواست کمک در موقع نیاز نداشته باشید. هر چه این داد و ستد بیشتر شود، پیوند شما با همکاران هم قوی‌تر شده و شخصیتی دوست‌داشتنی‌تر خواهید داشت.

۴. با افراد ارتباط فیزیکی داشته باشید
در برخی دفاتر مدرن امکان ارتباط فیزیکی میان کارکنان وجود ندارد، اما ارتباط فیزیکی مناسب میان شما و افرادی که با آن‌ها راحت هستید، به عنوان راهی برای از بین بردن فاصله فیزیکی و عاطفی شناخته می‌شود. البته باید حواستان باشد در این زمینه زیاده‌روی نکنید.

۵. از گفتگوهای کوتاه دوری کنید
شاید شما از صحبت درباره وضعیت هوا یا یک تیم ورزشی رضایت کافی داشته باشید، اما این نوع مکالمات در بلندمدت به نفع شما نخواهند بود. اگر می‌خواهید روی همکاران خود تاثیر مثبت بگذارید و محبوبیت خود را افزایش دهید، هرموقع که زمان کافی برای صحبت‌های طولانی داشتید، از همکاران خود سوالات مناسبی درباره خانواده، سرگرمی و احساساتشان بپرسید. با این کار به اطلاعات بیشتری درباره همکاران خود پی می‌برید و آن‌ها نیز شما را بیشتر دوست خواهند داشت.

۶. ثبات داشته باشید
نیازی نیست تبدیل به یک ربات قابل پیش‌بینی شوید، اما ثبات داشتن در رفتارها و کارهای روزانه بااهمیت است. شما نمی‌توانید یک روز احساس مثبت و روز دیگری احساس منفی داشته باشید؛ باید سعی کنید در اغلب اوقات رفتار مثبتی از خود نشان دهید. یک روز سراغ مکالمات طولانی نروید و روز بعدش دوباره شروع به گفتگوهای کوتاه کنید؛ بجای چنین روندی در رفتارهای خود ثبات داشته باشید.

✍منبع: Inc
گروه تخصصی آموزش های سازمانی

✳️ رمزگشایی بودجه ۰۵
https://t.me/ExecutiveManagement

در نشست «دموکراسی و توسعه» با حضور مسعود نیلی و جواد اطاعت تشریح شد؛
*الزامات حداقلی رشد پایدار*

مسعود نیلی با تمرکز بر نسبت میان توسعه اقتصادی و توسعه سیاسی، چهار مولفه تضمین حقوق مالکیت، ثبات اقتصاد کلان، دسترسی به بازارهای جهانی و استحکام قراردادها را به‌عنوان پیش‌نیازهای حداقلی رشد پایدار معرفی و تاکید کرد که تحقق این الزامات بیش از آنکه صرفا اقتصادی باشد، ریشه در سیاست، حقوق و نحوه اعمال حاکمیت قانون دارد.
او با طرح رویکردی تدریجی، اعمال حاکمیت قانون را نقطه آغاز توسعه اقتصادی دانست؛ مسیری که به رشد بنگاه‌ها، تقویت قدرت اقتصادی و در نهایت تسهیل توسعه سیاسی منجر می‌شود.

در ادامه، جواد اطاعت با عبور از دوگانه دموکراسی و اقتدارگرایی؛ امنیت، ثبات سیاسی و تعامل سازنده با نظام بین‌الملل را شروط اساسی توسعه عنوان و تاکید کرد که بدون این بسترها، هیچ الگوی توسعه‌ای به نتیجه پایدار نخواهد رسید.

لينك مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4239468

✳️ چطور استراتژی بازاریابی خود را در ۵ گام طراحی کنید؟

✅ برای مدیرانی که می‌خواهند برنامه بازاریابی دقیق، علمی و قابل اجرا داشته باشند، این ۵ گام ضروری است:

1. تحلیل وضعیت (Situation Analysis)

🔸تحلیل رقبا

🔸تحلیل مشتری

🔸تحلیل SWOT

2. تعیین بازار هدف (Target Market)

🔸بخش‌بندی بازار

🔸انتخاب بخش‌های سودآور

🔸تعیین پرسونای مشتری

3. تعیین موضع‌سازی (Positioning)

🔸نوشتن پیام اصلی برند

🔸تعریف وعده ارزش (Value Proposition)

4. طراحی آمیخته بازاریابی (Marketing Mix – 4P)

🔸محصول

🔸قیمت

🔸توزیع

🔸ترویج

5. اجرا و کنترل (Implementation & Control)

🔸تعیین KPI

🔸بودجه‌بندی

🔸ارزیابی و اصلاح

🏠رسانه کسب وکار مدیر

✳️ بزرگترین اشتباه مدیران در مواجهه با هوش مصنوعی چیست؟
✅ تلاش برای استفاده از AI در «همه جا».
این رویکرد فقط منابع را هدر می‌دهد.


۱. قانون ۳ تا ۵
فقط ۳ تا ۵ مورد استفاده حیاتی را انتخاب کنید که بیشترین اثر را دارند (مثلا ایجنت‌های خدمات مشتری یا امتیازدهی به سرنخ‌ها).

۲. عمق به‌جای سطح
به‌جای نصب ابزارهای سطحی، فرآیندهای اصلی را از نو طراحی کنید تا با همان تعداد نیرو، حجم کار ۲ تا ۳ برابر شود.

۳. فرهنگِ آزمایشگاه
شرکت شما باید تبدیل به آزمایشگاهی برای «تست سریع» شود.
HBS

✳️ چرا نمی‌تونیم روی یه هدف پایبند بمونیم؟
و اینکه گاهی حتی عذاب وجدان هم آدم رو رها نمی‌کنه…

✅ بیشتر ما اهدافی می‌ذاریم که از ته دل دوست‌شون داریم…
ولی بعد مدتی می‌بینیم نه فقط عقب می‌افتیم،
بلکه حتی اون احساسی که باید همراهش باشه هم نیست، بجای عذاب وجدانِ سازنده، گاهی هیچ‌چیز هم حس نمی‌کنیم،برای اینکه بفهمیم چرا این اتفاق می‌افته، باید ببینیم مغز و روان‌ ما چطور با اهداف برخورد می‌کنن
۱) هدف‌گذاری مبهم و نامشخص
وقتی هدف دقیق، قابل اندازه‌گیری و واضح نیست، مغز نمی‌دونه باید از کجا شروع کنه.
نه برنامه داره، نه نشونه‌های پیشرفت…
پس هر بار که شروع می‌کنی، گم می‌شی.
این یکی از اصلی‌ترین دلایله که ابتدایی‌ترین اهداف هم پایدار نمی‌مونن.
▪︎راهکار:
هدفت رو تبدیل کن به چیزی که بشه لمسش کرد.
مثلاً به جای «وزن کم کنم»، بگو:
🔹«تا ۶ هفته آینده ۳ روز در هفته ۳۰ دقیقه ورزش می‌کنم»
این نوع هدف واضح، قابل ردگیری و عملیه.
۲) اهداف خیلی بلند یا پیچیده
وقتی هدف خیلی بزرگ باشه یا پیچیده، مغز به جای شروع، می‌گه:
“اگه انجامش ندم چی؟”
و کم‌کم ترس از شکست باعث می‌شه ترک کنی.
حتی ممکنه اون بخش عذاب وجدان «مهم بودن» هم بیاد، ولی چون مغز هنوز وارد عمل نشده، فقط احساس بی‌حسی یا خستگی می‌ذاره.
▪︎راهکار:
اهداف بزرگ رو بشکن به قدم‌های ریز و قابل انجام.
هر قدم رو که برداری، مغزت پاداشِ کوچک می‌گیره و ادامه‌دادن برات راحت‌تر می‌شه.
۳) مغز ما “ترجیح زمان حال” رو دوست داره
مطالعات نشون می‌دن که انسان‌ها کنش‌هاشون رو بر اساس زمان حال تنظیم می‌کنن، نه آینده‌ی دور.
یعنی وقتی نتایج هدف چند هفته یا چند ماه بعده، مغز تمایلش به تعویق و بهانه‌جویی میره بالا.
▪︎ راهکار:
برای هر هدف ضرب‌الاجل‌های کوچک دوره‌ای بذار.
هدف‌های کوتاه‌مدت باعث می‌شن مغز احساس پیروزی کنه و ادامه بده.
۴) گمشده‌بودن “چراییِ” واقعی هدف
وقتی انگیزه‌ی درونیِ رسیدن به هدف با هویتِ خودت همساز نباشه، هر بار که سختی می‌رسه، مغز ترجیح می‌ده از مسیر بره کنار.
در واقع اهدافی که به هویت‌مون نچسبن، نیاز به نیروی زیادی دارن تا بمونن.
▪︎ راهکار:
یک سؤال ساده بپرس:
“این هدف چه ارتباطی با این که من چه کسی هستم داره؟”
هرچی پاسخ عمیق‌تر باشه، پایبندی بیشتر می‌شه.
۵) خستگی روانی و کمبود خودکنترلی
وقتی دائم هدف‌گذاری می‌کنی ولی نتیجه نمی‌بینی، “خودانضباطی” مثل عضله خسته می‌شه و کم‌کم تانک نیروی ذهنی ته می‌کشه.
▪︎ راهکار:
برای اهداف مهم، منابع رو تقسیم‌بندی کن و از تکنیک‌های مراقبه، استراحت‌ برنامه‌ریزی‌شده و قطعات کوچک کار استفاده کن تا بنزین ذهنت تموم نشه.
۶) عذاب وجدان و بی‌حسی ذهنی
عذاب وجدان وقتی به‌وجود میاد که بین «کاری که می‌خوای بکنی» و «کاری که واقعاً می‌کنی» تناقض باشه و مغز این ناهم‌راستایی رو با استرس نشون می‌ده. ولی وقتی این عذاب طولانی‌مدت می‌شه و نتیجه نمی‌گیری،
ذهن کم‌کم بی‌حس می‌شه تا جلوی درد روانی رو بگیره
(حس بی‌انگیزگی یا عدم واکنش مثل دفاعِ ناخودآگاه).
▪︎ راهکار:
برای خودت ارزیابی هفتگی کوچک بذار:
● چه قسمتی از برنامه انجام شد؟
● چی باعث عقب‌گرد شد؟
● بهترین قدم بعدی چیه؟
این کار مغز رو دوباره درگیر فرایند حل‌مسئله می‌کنه به‌جای اینکه فقط درگیر «عذاب و بی‌احساسی» بشه.
🔺پایبند موندن به هدف فقط «اراده» نیست ترکیبی از:
● هدف‌گذاری دقیق
● برداشتن قدم‌های کوچک
● ایجاد بازخورد و انگیزش واقعی
● فهم چراییِ هدف
● مدیریت انرژی روانی
وقتی این‌ها با هم باشن، حتی وقتی سخت می‌شه،
نه فقط انگیزه برمی‌گرده،
بلکه احساس معنا و پشتکارِ پایدار هم شکل می‌گیره

اتیکت رفتاری چیزی فراترازادب ظاهری
بسیاری تصورمی‌کنند اتیکت رفتاری یعنی مودب حرف زدن یالباس مناسب پوشیدن امادردنیای حرفه‌ای،اتیکت رفتاری یعنی بلوغ رفتاری درموقعیت‌های حساس. اتیکت آن جاست که
▪️وقتی حق با توست،تحقیر نمی‌کنی
▪️وقتی قدرت داری،فشار نمی‌آوری
▪️وقتی مخالفی،بی‌احترامی نمی‌کنی
▪️وقتی خسته‌ای،بی‌نظمی رفتاری ایجاد نمی‌کنی
چنداصل طلایی اتیکت رفتاری برای مدیران و حرفه‌ای‌ها
🔹مدیریت لحن،نه فقط کلمات
یک جمله درست بالحن غلط،اثرش از یک جمله غلط هم مخرب‌تر است
🔹نه گفتن محترمانه،مهارت است
آدم حرفه‌ای بلداست نه بگویدبدون اینکه رابطه را تخریب کند
🔹شنیدن،قبل ازپاسخ دادن
قطع‌کردن حرف دیگران،حتی اگر باهوش‌ترین فرد اتاق باشی،نشانه ضعف رفتاری است
🔹کنترل هیجان درلحظه‌های بحرانی
اتیکت واقعی،وقتی دیده می‌شودکه عصبانی هستی ولی واکنش هیجانی نشان نمی‌دهی
🔹مرز حرفه‌ای رانگه دار
صمیمیت بی‌جاشوخی نابجایا درد دل در فضای کاری،خلاف اتیکت است نه نشانه رفاقت
یادمون باشه:مردم خیلی زودفراموش می‌کنند چه گفتی اما هرگزفراموش نمی‌کنند چه حسی به آن‌ها دادی.اتیکت رفتاری، سرمایه‌ای است که درسکوت ساخته می‌شودودربحران‌هاخودش رانشان می‌دهد
HBS

✳️۴ معیار غربالگری مشتریان بالقوه
✅ جردن بلفورت در کتاب ارزشمند خود به نام «فروش به سبک گرگ وال استریت» می‌نویسد:
● یکی از مهارت‌های اصلی فروشندگان حرفه‌ای، توانایی آنها در غربالگری مشتریان بالقوه و تمرکز روی مشتریان بالقوه‌ای است که شانس بالاتری در تبدیل آنها به مشتری بالفعل دارند
به همین دلیل، در اینفوگرافیک امروز با 4 معیار اصلی غربالگری مشتریان بالقوه آشنا می‌شویم
رسانه کسب وکار مدیر

✳️ بزرگترین اشتباه مارکتینگ در شروع کسب‌وکار؟*

✅ تلاش برای حضور در همه جا (اینستاگرام، لینکدین، یوتیوب و...). این کار فقط انرژی شما را هدر می‌دهد.

● استراتژی Land Where They Lurk می‌گوید:

۱. ردگیری بهترین‌ها
لیست مشتریانی که بیشترین سود را دارند (LTV بالا) بردارید.

۲. کشف پاتوق
ببینید این آدم‌ها هر روز کجا وقت می‌گذرانند؟ (گروه‌های خاص تلگرام؟ لینکدین؟ ردیت؟ یا یک انجمن تخصصی؟).

۳. قانون ۹۰ روز
۱ یا ۲ کانال اصلی را انتخاب کنید و برای ۳ ماه، بقیه کانال‌ها را تعطیل کنید.
HBS

✳️ بازیگر اصلی اقتصاد ۲۰۲۶
✅ بررسی دیدگاه‌های‌ موسسات معتبر از چشم‌انداز سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که با وجود تنوع سناریوها، دست‌کم ۲۵محور مشترک وجود دارد. تحلیلگران معتقدند امسال، سال بازتعریف قواعد اقتصادی و سیاسی است و در سال آتی پیامدهای واقعی این تحولات آشکار می‌شود. در این میان، ردپای هوش مصنوعی در بسیاری از چشم‌اندازها دیده می‌شود و انتظار می‌رود تمرکز از توسعه صرف فناوری، به سمت کاربرد عملی تغییر کند.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=208469

✳️ بازیگر اصلی اقتصاد ۲۰۲۶

✅ خلاصه برآورد دو هزار تحلیل از سال آینده میلادی چه می‌گوید؟

■ بررسی دیدگاه‌های‌ موسسات معتبر از چشم‌انداز سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که با وجود تنوع سناریوها، دست‌کم ۲۵محور مشترک وجود دارد.

▪︎تحلیلگران معتقدند امسال، سال بازتعریف قواعد اقتصادی و سیاسی است و در سال آتی پیامدهای واقعی این تحولات آشکار می‌شود.

▪︎در این میان، ردپای هوش مصنوعی در بسیاری از چشم‌اندازها دیده می‌شود و انتظار می‌رود تمرکز از توسعه صرف فناوری، به سمت کاربرد عملی تغییر کند.

این تغییر می‌تواند با افزایش بهره‌وری نیروی کار منجر به تقویت سودآوری شرکت‌ها شود.

▪︎برخلاف سال۲۰۲۵ که سناریوی رکود در کانون هشدار بسیاری از تحلیلگران قرار داشت، اجماع کنونی حاکی از آن است که رکود در سال۲۰۲۶ از دایره انتظارات خارج شده است.

همچنین تعرفه‌ها از این پس جزء ثابت قواعد اقتصاد و تجارت بین‌الملل خواهند بود.

▪︎اغلب تحلیل‌ها حکایت از پایان‌دوره نرخ‌های بهره بالا دارد و بانک مرکزی چین، احتمالا تنها نهادی خواهد بود که به سوی افزایش نرخ‌ها حرکت می‌کند.

🔗متن کامل🔻
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4239653

✳️ توضیح تورم برای مبتدیان
چگونه می­‌توانیم تورم را متوقف کنیم؟

نویسنده: هنری هازلیت
مترجم: محمد سرافراز

✅ متن زیر، ترجمۀ مقاله­‌ای از هنری هازلیت، متفکر شهیر مکتب اتریشی است که در سال ۱۹۵۱ میلادی منتشر شده و نسخۀ الکترونیکی آن بر روی سایت بنیاد میزس موجود است.
لازم به ذکر است از آنجایی که مقالهٔ ذیل در میانه قرن بیستم نگاشته شده بنابراین داده­‌ها و اطلاعات اقتصادی و سیاسی آن متعلق به آن دوره است.

امروزه هیچ موضوعی به اندازهٔ تورم مورد بحث قرار نمی‌گیرد که تا این حد کم فهمیده شود. سیاستمداران واشنگتن به گونه­‌ای از آن صحبت می­‌کنند که گویی تورم بلایی خارجی بوده که بر آن کنترلی نداشته‌­اند مانند سیل یا حملهٔ خارجی و یا طاعون.
این چیزی است که آن­ها همیشه قول می‌­دهند با آن بجنگند درصورتی‌که کنگره یا مردمْ آن­ها را به یک قانون محکم و یا یک سلاح برای انجام این کار مجهز کنند.

با‌این‌حال، حقیقت آشکار این است که رهبران سیاسی ما تورم را با سیاست­‌های پولی و مالیِ خود ایجاد کرده­‌اند. آن­ها قول می­‌دهند که با دست راست خود با چیزی مبارزه کنند که با دست چپ آن را خلق کرده­‌اند. تورم همیشه و همه جا در درجهٔ اول ناشی از عرضۀ پول و اعتبار است. در حقیقت، تورم همان افزایش عرضۀ پول و اعتبار است. برای مثال، اگر به فرهنگ لغت کالج آمریکایی[۱] مراجعه کنید، اولین تعریفی که از تورم می‌­بینید عبارت است از: «گسترش یا افزایش بی‌رویۀ ارز یک کشور، خصوصاً با انتشار پول کاغذی که قابل معاوضه با سکّه نیست(سکه طلا و نقره و …).»

با‌این‌حال، در سال­‌های اخیر این واژه به مفهومِ کاملاً متفاوتی مورد استفاده قرار گرفته است و در دومین تعریفی که در دیکشنری کالج آمریکایی از آن ارائه شده، به رسمیت شناخته شده است: «افزایش قابل توجه قیمت­‌ها ناشی از گسترش بی‌­رویۀ پول کاغذی یا اعتباری.» حال بدیهی است که افزایش قیمت­‌های ناشی از گسترش عرضۀ پول با افزایش عرضۀ پول به خودی خود، یکسان نیست. یک علت یا وضعیت، به وضوح با یکی از پیامدهای خودش یکسان نیست. در نتیجه استفاده از کلمهٔ «تورم» با این دو معنیِ کاملاً متفاوت، منجر به یک سردرگمی بی‌­پایان می­‌شود. کلمهٔ «تورم» در اصل فقط به افزایش مقدار پول اطلاق می­‌شد.
این بدان معناست که حجم پول متورم شده، به‌طور انفجاری گسترش یافته است. اصرار بر اینکه این کلمه فقط باید در معنای اصلی­‌اش به کار رود، متعصبانه نیست، بلکه استفاده از آن به معنی «افزایش قیمت»، عامل منحرف کردن توجهات از علت و درمان واقعی آن است.

ادامه مطلب؛
https://iifom.com/eco110/
كانال برنامه ريزی استراتژيك توسعه

✳️ تاثیر انتخاب مدیر بد !

✅ گویند روزی ابوریحان درس به شاگردان می گفت که خونریز و قاتلی به محل درس وارد شد تا سوالی از حکیم بپرسد. شاگردان با خشم به او می نگریستند و در دل هزار دشنام به وی می دادند که چرا مزاحم آموختن آنها شده است.آن مرد رسوا ، روی به حکیم کرده و چند سئوال ساده پرسید و رفت.
▪︎ فردای آن روز، شاعری مدیحه سرای دربار، به محل درس وارد شد تا سئوالی از حکیم بپرسد شاگردان به احترامش برخواستند و او را مشایعت نموده تا به پای صندلی استاد برسد که دیدند از استاد خبری نیست هر طرف را نظر کردند اثری از استاد نبود. یکی از شاگردان که از آغاز چشمش به استاد بود و او را دنبال می نمود در میانه کوچه جلوی استاد را گرفته و پرسید:
"چگونه است دیروز آدمکشی به دیدارتان آمد پاسخ پرسش هایش را گفتید و امروز شاعر و نویسنده ایی سرشناس آمده ، محل درس را رها نمودید؟"
▪︎ ابوریحان گفت:
یک بزهکار تنها به خودش و معدودی لطمه می زند، اما یک نویسنده و شاعر خود فروخته کشوری را به آتش می کشد…
شاگرد متحیر به چشمان استاد می نگریست که ابوریحان بیرونی از او دور شد.
▪︎ از این داستان و داستان های اینگونه در مدیریت استفاده می شود تا ارزش انتصاب و انتخاب مدیران در سازمان ها بیان شود .
▪︎ امروزه در دنیا با توجه به چرخه عمر سازمان نسبت به انتخاب مدیراقدام می نمایند
● چرخه عمر سازمان یعنی:
سازمان ها یک روز تاسیس و ایجاد می شوند و سپس دوران نوجوانی را طی می کنند به دوران جوانی و بلوغ می رسند سپس رشد و توسعه می یابند و به مرحله پختگی و تکامل می رسند و در نهایت پیر می شوند و در آخر شاید به مرحله فوت و مرگ برسند .
▪︎ برای هر دوره ای از سازمان نیاز به مدیران و مدیریت مشخص و معيني است در دوره ای باید مدیر از نوع p انتخاب نمود و در مرحله ای دیگر باید مدیر نوع I انتخاب کرد و در دورانی نیاز به بکارگیری مدیر نوع E است**
▪︎هرچقدر سطح مدیریتی یک شخص در سازمان بالاتر می رود تاثیر گسترده تر و پایدارتری از خود به جای می گذارد.یک پرسنل و کارگر سطح پایین اگر ناتوان باشد نهایتاٌ باعث آسیب های کوچکی نظیر آسیب به ماشین آلات، افزایش توقف و کاهش تولید موقتی و یا کاهش فروش خواهد شد که همگی قابل جبران بوده و یا بیشتر آنها با آموزش قابل رفع هستند.
اما مدیر بد کل سازمان را به بیراهه برده و باعث از دست دادن زمان ، اعتبار شرکت،  قدرت رقابتی،انگیزه کارکنان و توانایی پرسنل و منابع مالی می شود که شاید هرگز موفق به جبران آنها نباشیم.
▪︎انتخاب مدیریت خوب برای سازمان از مهمترین و اساسی ترین گزینه های پیشرفت در یک سازمان است.
▪︎ متاسفانه انتخاب مدیریت در ایران بر اساس توانایی های مدیریتی و رهبری  فرد نیست بلکه گزینه هایی نظیر سابقه کارشناسی خوب، سابقه آشنایی ، ستایشگری و بسیاری موارد دیگر که اساسا ارتباط چندانی با توانایی مدیریت و گزینه هایی که برای این امر لازم است ندارند در انتخاب مدیر موثر هستند.
▪︎ بسیار دیده می شود که این مدیران ناتوان، رفتارهای ناشایستی از خود بروز می دهند که تنها باعث بی انگیزگی، نارضایتی و فرار زیردستان از سازمان و اتلاف منابع می‌شوند.
▪︎گروهی از این مدیران با ایجاد تنش و تزریق استرس به سازمان، آسیب های جبران ناپذیری را به مجموعه و شرکت وارد می کنند.
▪︎این گروه از مدیران با هدف گرفتن نتیجه برای سازمان تلاش می کنند اما متاسفانه به دلیل نداشتن توانایی و مهارت و عدم تسلط به علم مدیریت نتیجه عکس می گیرند.
🔺 نکته مهم:
مدیریت کردن نیاز به دانستن کلیات علوم و دانش مدیریت دارد و باید مهارت های هفتگانه مدیریت را دانست و از همه مهمتر داشتن تجربه مدیریتی است.
▪︎ اگر یک شرکتی در مرحله‌ی نوجوانی است برای رشد و پیشرفت نیاز به مدیری از جنس P دارد زیرا مدیران نوع p بازاریاب و سخنور هستند و با تعاملات مناسب و شایسته ای که دارند به پرسنل انگیزه می دهند و با خلاقیت و نوآوری که مختص این مدیران است به خلق ارزش و محصول می پردازند و با تیم سازی به افزایش بهره وری مساعدت می کنند.

🔺پ.ن: چهار نقش اساسی و حیاتی مدیریت
تولیدکننده Producer
سازمان دهنده
Administrator
کارآفرین Entrepreneur یکپارچه‌ساز Integrator

کارگروه مدیریت گروه علمی اقتدار
https://t.me/ExecutiveManagement