✳️ توضیح تورم برای مبتدیان
چگونه می‌توانیم تورم را متوقف کنیم؟
نویسنده: هنری هازلیت
مترجم: محمد سرافراز
✅ متن زیر، ترجمۀ مقاله‌ای از هنری هازلیت، متفکر شهیر مکتب اتریشی است که در سال ۱۹۵۱ میلادی منتشر شده و نسخۀ الکترونیکی آن بر روی سایت بنیاد میزس موجود است.
لازم به ذکر است از آنجایی که مقالهٔ ذیل در میانه قرن بیستم نگاشته شده بنابراین داده‌ها و اطلاعات اقتصادی و سیاسی آن متعلق به آن دوره است.
امروزه هیچ موضوعی به اندازهٔ تورم مورد بحث قرار نمی‌گیرد که تا این حد کم فهمیده شود. سیاستمداران واشنگتن به گونه‌ای از آن صحبت می‌کنند که گویی تورم بلایی خارجی بوده که بر آن کنترلی نداشته‌اند مانند سیل یا حملهٔ خارجی و یا طاعون.
این چیزی است که آنها همیشه قول می‌دهند با آن بجنگند درصورتی‌که کنگره یا مردمْ آنها را به یک قانون محکم و یا یک سلاح برای انجام این کار مجهز کنند.
با‌این‌حال، حقیقت آشکار این است که رهبران سیاسی ما تورم را با سیاست‌های پولی و مالیِ خود ایجاد کرده‌اند. آنها قول می‌دهند که با دست راست خود با چیزی مبارزه کنند که با دست چپ آن را خلق کرده‌اند. تورم همیشه و همه جا در درجهٔ اول ناشی از عرضۀ پول و اعتبار است. در حقیقت، تورم همان افزایش عرضۀ پول و اعتبار است. برای مثال، اگر به فرهنگ لغت کالج آمریکایی[۱] مراجعه کنید، اولین تعریفی که از تورم می‌بینید عبارت است از: «گسترش یا افزایش بی‌رویۀ ارز یک کشور، خصوصاً با انتشار پول کاغذی که قابل معاوضه با سکّه نیست(سکه طلا و نقره و …).»
با‌این‌حال، در سال‌های اخیر این واژه به مفهومِ کاملاً متفاوتی مورد استفاده قرار گرفته است و در دومین تعریفی که در دیکشنری کالج آمریکایی از آن ارائه شده، به رسمیت شناخته شده است: «افزایش قابل توجه قیمت‌ها ناشی از گسترش بی‌رویۀ پول کاغذی یا اعتباری.» حال بدیهی است که افزایش قیمت‌های ناشی از گسترش عرضۀ پول با افزایش عرضۀ پول به خودی خود، یکسان نیست. یک علت یا وضعیت، به وضوح با یکی از پیامدهای خودش یکسان نیست. در نتیجه استفاده از کلمهٔ «تورم» با این دو معنیِ کاملاً متفاوت، منجر به یک سردرگمی بی‌پایان می‌شود. کلمهٔ «تورم» در اصل فقط به افزایش مقدار پول اطلاق می‌شد.
این بدان معناست که حجم پول متورم شده، به‌طور انفجاری گسترش یافته است. اصرار بر اینکه این کلمه فقط باید در معنای اصلی‌اش به کار رود، متعصبانه نیست، بلکه استفاده از آن به معنی «افزایش قیمت»، عامل منحرف کردن توجهات از علت و درمان واقعی آن است.
ادامه مطلب؛
https://iifom.com/eco110/
كانال برنامه ريزی استراتژيك توسعه
چگونه می‌توانیم تورم را متوقف کنیم؟
نویسنده: هنری هازلیت
مترجم: محمد سرافراز
✅ متن زیر، ترجمۀ مقاله‌ای از هنری هازلیت، متفکر شهیر مکتب اتریشی است که در سال ۱۹۵۱ میلادی منتشر شده و نسخۀ الکترونیکی آن بر روی سایت بنیاد میزس موجود است.
لازم به ذکر است از آنجایی که مقالهٔ ذیل در میانه قرن بیستم نگاشته شده بنابراین داده‌ها و اطلاعات اقتصادی و سیاسی آن متعلق به آن دوره است.
امروزه هیچ موضوعی به اندازهٔ تورم مورد بحث قرار نمی‌گیرد که تا این حد کم فهمیده شود. سیاستمداران واشنگتن به گونه‌ای از آن صحبت می‌کنند که گویی تورم بلایی خارجی بوده که بر آن کنترلی نداشته‌اند مانند سیل یا حملهٔ خارجی و یا طاعون.
این چیزی است که آنها همیشه قول می‌دهند با آن بجنگند درصورتی‌که کنگره یا مردمْ آنها را به یک قانون محکم و یا یک سلاح برای انجام این کار مجهز کنند.
با‌این‌حال، حقیقت آشکار این است که رهبران سیاسی ما تورم را با سیاست‌های پولی و مالیِ خود ایجاد کرده‌اند. آنها قول می‌دهند که با دست راست خود با چیزی مبارزه کنند که با دست چپ آن را خلق کرده‌اند. تورم همیشه و همه جا در درجهٔ اول ناشی از عرضۀ پول و اعتبار است. در حقیقت، تورم همان افزایش عرضۀ پول و اعتبار است. برای مثال، اگر به فرهنگ لغت کالج آمریکایی[۱] مراجعه کنید، اولین تعریفی که از تورم می‌بینید عبارت است از: «گسترش یا افزایش بی‌رویۀ ارز یک کشور، خصوصاً با انتشار پول کاغذی که قابل معاوضه با سکّه نیست(سکه طلا و نقره و …).»
با‌این‌حال، در سال‌های اخیر این واژه به مفهومِ کاملاً متفاوتی مورد استفاده قرار گرفته است و در دومین تعریفی که در دیکشنری کالج آمریکایی از آن ارائه شده، به رسمیت شناخته شده است: «افزایش قابل توجه قیمت‌ها ناشی از گسترش بی‌رویۀ پول کاغذی یا اعتباری.» حال بدیهی است که افزایش قیمت‌های ناشی از گسترش عرضۀ پول با افزایش عرضۀ پول به خودی خود، یکسان نیست. یک علت یا وضعیت، به وضوح با یکی از پیامدهای خودش یکسان نیست. در نتیجه استفاده از کلمهٔ «تورم» با این دو معنیِ کاملاً متفاوت، منجر به یک سردرگمی بی‌پایان می‌شود. کلمهٔ «تورم» در اصل فقط به افزایش مقدار پول اطلاق می‌شد.
این بدان معناست که حجم پول متورم شده، به‌طور انفجاری گسترش یافته است. اصرار بر اینکه این کلمه فقط باید در معنای اصلی‌اش به کار رود، متعصبانه نیست، بلکه استفاده از آن به معنی «افزایش قیمت»، عامل منحرف کردن توجهات از علت و درمان واقعی آن است.
ادامه مطلب؛
https://iifom.com/eco110/
كانال برنامه ريزی استراتژيك توسعه
پژوهشگاه مالکیت و بازار
توضیح تورم برای مبتدیان
متن زیر، ترجمۀ مقاله‌ای از هنری هازلیت، متفکر شهیر مکتب اتریشی است که در سال ۱۹۵۱ میلادی منتشر شده و نسخۀ الکترونیکی آن بر روی سایت بنیاد میزس موجود است...
✳️ تاثیر انتخاب مدیر بد !
✅ گویند روزی ابوریحان درس به شاگردان می گفت که خونریز و قاتلی به محل درس وارد شد تا سوالی از حکیم بپرسد. شاگردان با خشم به او می نگریستند و در دل هزار دشنام به وی می دادند که چرا مزاحم آموختن آنها شده است.آن مرد رسوا ، روی به حکیم کرده و چند سئوال ساده پرسید و رفت.
▪︎ فردای آن روز، شاعری مدیحه سرای دربار، به محل درس وارد شد تا سئوالی از حکیم بپرسد شاگردان به احترامش برخواستند و او را مشایعت نموده تا به پای صندلی استاد برسد که دیدند از استاد خبری نیست هر طرف را نظر کردند اثری از استاد نبود. یکی از شاگردان که از آغاز چشمش به استاد بود و او را دنبال می نمود در میانه کوچه جلوی استاد را گرفته و پرسید:
"چگونه است دیروز آدمکشی به دیدارتان آمد پاسخ پرسش هایش را گفتید و امروز شاعر و نویسنده ایی سرشناس آمده ، محل درس را رها نمودید؟"
▪︎ ابوریحان گفت:
یک بزهکار تنها به خودش و معدودی لطمه می زند، اما یک نویسنده و شاعر خود فروخته کشوری را به آتش می کشد…
شاگرد متحیر به چشمان استاد می نگریست که ابوریحان بیرونی از او دور شد.
▪︎ از این داستان و داستان های اینگونه در مدیریت استفاده می شود تا ارزش انتصاب و انتخاب مدیران در سازمان ها بیان شود .
▪︎ امروزه در دنیا با توجه به چرخه عمر سازمان نسبت به انتخاب مدیراقدام می نمایند
● چرخه عمر سازمان یعنی:
سازمان ها یک روز تاسیس و ایجاد می شوند و سپس دوران نوجوانی را طی می کنند به دوران جوانی و بلوغ می رسند سپس رشد و توسعه می یابند و به مرحله پختگی و تکامل می رسند و در نهایت پیر می شوند و در آخر شاید به مرحله فوت و مرگ برسند .
▪︎ برای هر دوره ای از سازمان نیاز به مدیران و مدیریت مشخص و معيني است در دوره ای باید مدیر از نوع p انتخاب نمود و در مرحله ای دیگر باید مدیر نوع I انتخاب کرد و در دورانی نیاز به بکارگیری مدیر نوع E است**
▪︎هرچقدر سطح مدیریتی یک شخص در سازمان بالاتر می رود تاثیر گسترده تر و پایدارتری از خود به جای می گذارد.یک پرسنل و کارگر سطح پایین اگر ناتوان باشد نهایتاٌ باعث آسیب های کوچکی نظیر آسیب به ماشین آلات، افزایش توقف و کاهش تولید موقتی و یا کاهش فروش خواهد شد که همگی قابل جبران بوده و یا بیشتر آنها با آموزش قابل رفع هستند.
اما مدیر بد کل سازمان را به بیراهه برده و باعث از دست دادن زمان ، اعتبار شرکت، قدرت رقابتی،انگیزه کارکنان و توانایی پرسنل و منابع مالی می شود که شاید هرگز موفق به جبران آنها نباشیم.
▪︎انتخاب مدیریت خوب برای سازمان از مهمترین و اساسی ترین گزینه های پیشرفت در یک سازمان است.
▪︎ متاسفانه انتخاب مدیریت در ایران بر اساس توانایی های مدیریتی و رهبری فرد نیست بلکه گزینه هایی نظیر سابقه کارشناسی خوب، سابقه آشنایی ، ستایشگری و بسیاری موارد دیگر که اساسا ارتباط چندانی با توانایی مدیریت و گزینه هایی که برای این امر لازم است ندارند در انتخاب مدیر موثر هستند.
▪︎ بسیار دیده می شود که این مدیران ناتوان، رفتارهای ناشایستی از خود بروز می دهند که تنها باعث بی انگیزگی، نارضایتی و فرار زیردستان از سازمان و اتلاف منابع می‌شوند.
▪︎گروهی از این مدیران با ایجاد تنش و تزریق استرس به سازمان، آسیب های جبران ناپذیری را به مجموعه و شرکت وارد می کنند.
▪︎این گروه از مدیران با هدف گرفتن نتیجه برای سازمان تلاش می کنند اما متاسفانه به دلیل نداشتن توانایی و مهارت و عدم تسلط به علم مدیریت نتیجه عکس می گیرند.
🔺 نکته مهم:
مدیریت کردن نیاز به دانستن کلیات علوم و دانش مدیریت دارد و باید مهارت های هفتگانه مدیریت را دانست و از همه مهمتر داشتن تجربه مدیریتی است.
▪︎ اگر یک شرکتی در مرحله‌ی نوجوانی است برای رشد و پیشرفت نیاز به مدیری از جنس P دارد زیرا مدیران نوع p بازاریاب و سخنور هستند و با تعاملات مناسب و شایسته ای که دارند به پرسنل انگیزه می دهند و با خلاقیت و نوآوری که مختص این مدیران است به خلق ارزش و محصول می پردازند و با تیم سازی به افزایش بهره وری مساعدت می کنند.
🔺پ.ن: چهار نقش اساسی و حیاتی مدیریت
تولیدکننده Producer
سازمان دهنده
Administrator
کارآفرین Entrepreneur یکپارچه‌ساز Integrator
کارگروه مدیریت گروه علمی اقتدار
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ گویند روزی ابوریحان درس به شاگردان می گفت که خونریز و قاتلی به محل درس وارد شد تا سوالی از حکیم بپرسد. شاگردان با خشم به او می نگریستند و در دل هزار دشنام به وی می دادند که چرا مزاحم آموختن آنها شده است.آن مرد رسوا ، روی به حکیم کرده و چند سئوال ساده پرسید و رفت.
▪︎ فردای آن روز، شاعری مدیحه سرای دربار، به محل درس وارد شد تا سئوالی از حکیم بپرسد شاگردان به احترامش برخواستند و او را مشایعت نموده تا به پای صندلی استاد برسد که دیدند از استاد خبری نیست هر طرف را نظر کردند اثری از استاد نبود. یکی از شاگردان که از آغاز چشمش به استاد بود و او را دنبال می نمود در میانه کوچه جلوی استاد را گرفته و پرسید:
"چگونه است دیروز آدمکشی به دیدارتان آمد پاسخ پرسش هایش را گفتید و امروز شاعر و نویسنده ایی سرشناس آمده ، محل درس را رها نمودید؟"
▪︎ ابوریحان گفت:
یک بزهکار تنها به خودش و معدودی لطمه می زند، اما یک نویسنده و شاعر خود فروخته کشوری را به آتش می کشد…
شاگرد متحیر به چشمان استاد می نگریست که ابوریحان بیرونی از او دور شد.
▪︎ از این داستان و داستان های اینگونه در مدیریت استفاده می شود تا ارزش انتصاب و انتخاب مدیران در سازمان ها بیان شود .
▪︎ امروزه در دنیا با توجه به چرخه عمر سازمان نسبت به انتخاب مدیراقدام می نمایند
● چرخه عمر سازمان یعنی:
سازمان ها یک روز تاسیس و ایجاد می شوند و سپس دوران نوجوانی را طی می کنند به دوران جوانی و بلوغ می رسند سپس رشد و توسعه می یابند و به مرحله پختگی و تکامل می رسند و در نهایت پیر می شوند و در آخر شاید به مرحله فوت و مرگ برسند .
▪︎ برای هر دوره ای از سازمان نیاز به مدیران و مدیریت مشخص و معيني است در دوره ای باید مدیر از نوع p انتخاب نمود و در مرحله ای دیگر باید مدیر نوع I انتخاب کرد و در دورانی نیاز به بکارگیری مدیر نوع E است**
▪︎هرچقدر سطح مدیریتی یک شخص در سازمان بالاتر می رود تاثیر گسترده تر و پایدارتری از خود به جای می گذارد.یک پرسنل و کارگر سطح پایین اگر ناتوان باشد نهایتاٌ باعث آسیب های کوچکی نظیر آسیب به ماشین آلات، افزایش توقف و کاهش تولید موقتی و یا کاهش فروش خواهد شد که همگی قابل جبران بوده و یا بیشتر آنها با آموزش قابل رفع هستند.
اما مدیر بد کل سازمان را به بیراهه برده و باعث از دست دادن زمان ، اعتبار شرکت، قدرت رقابتی،انگیزه کارکنان و توانایی پرسنل و منابع مالی می شود که شاید هرگز موفق به جبران آنها نباشیم.
▪︎انتخاب مدیریت خوب برای سازمان از مهمترین و اساسی ترین گزینه های پیشرفت در یک سازمان است.
▪︎ متاسفانه انتخاب مدیریت در ایران بر اساس توانایی های مدیریتی و رهبری فرد نیست بلکه گزینه هایی نظیر سابقه کارشناسی خوب، سابقه آشنایی ، ستایشگری و بسیاری موارد دیگر که اساسا ارتباط چندانی با توانایی مدیریت و گزینه هایی که برای این امر لازم است ندارند در انتخاب مدیر موثر هستند.
▪︎ بسیار دیده می شود که این مدیران ناتوان، رفتارهای ناشایستی از خود بروز می دهند که تنها باعث بی انگیزگی، نارضایتی و فرار زیردستان از سازمان و اتلاف منابع می‌شوند.
▪︎گروهی از این مدیران با ایجاد تنش و تزریق استرس به سازمان، آسیب های جبران ناپذیری را به مجموعه و شرکت وارد می کنند.
▪︎این گروه از مدیران با هدف گرفتن نتیجه برای سازمان تلاش می کنند اما متاسفانه به دلیل نداشتن توانایی و مهارت و عدم تسلط به علم مدیریت نتیجه عکس می گیرند.
🔺 نکته مهم:
مدیریت کردن نیاز به دانستن کلیات علوم و دانش مدیریت دارد و باید مهارت های هفتگانه مدیریت را دانست و از همه مهمتر داشتن تجربه مدیریتی است.
▪︎ اگر یک شرکتی در مرحله‌ی نوجوانی است برای رشد و پیشرفت نیاز به مدیری از جنس P دارد زیرا مدیران نوع p بازاریاب و سخنور هستند و با تعاملات مناسب و شایسته ای که دارند به پرسنل انگیزه می دهند و با خلاقیت و نوآوری که مختص این مدیران است به خلق ارزش و محصول می پردازند و با تیم سازی به افزایش بهره وری مساعدت می کنند.
🔺پ.ن: چهار نقش اساسی و حیاتی مدیریت
تولیدکننده Producer
سازمان دهنده
Administrator
کارآفرین Entrepreneur یکپارچه‌ساز Integrator
کارگروه مدیریت گروه علمی اقتدار
https://t.me/ExecutiveManagement
مهم ترین چیز در روابط انسان ها گفتگو است، اما مردم دیگر با هم حرف نمی زنند، به هم گوش نمی کنند؛
آنها سینما می روند،
تلویزیون تماشا می کنند،
به رادیو گوش می دهند،
کتاب می خوانند،
پست های روی اینترنت را به روز می کنند،
اما تقریبا هرگز با هم صحبت نمی کنند!
اگر بنا داریم دنیا را تغییر بدهیم، چاره ای جز این نیست که از نو برگردیم به دورانی که جنگجوها دور یک آتش جمع می شدند و برای هم قصه تعریف می کردند...
✍ پائولوکوئلیو
آنها سینما می روند،
تلویزیون تماشا می کنند،
به رادیو گوش می دهند،
کتاب می خوانند،
پست های روی اینترنت را به روز می کنند،
اما تقریبا هرگز با هم صحبت نمی کنند!
اگر بنا داریم دنیا را تغییر بدهیم، چاره ای جز این نیست که از نو برگردیم به دورانی که جنگجوها دور یک آتش جمع می شدند و برای هم قصه تعریف می کردند...
✍ پائولوکوئلیو
✳️ آیا یک مدیر می‌تواند سبک مدیریتی خود را تغییر دهد!
✅ در ادبیات مدیریت و رهبری، این پرسش که آیا یک مدیر می‌تواند سبک مدیریتی خود را تغییر دهد یا خیر، از پرسش‌های بنیادی و در عین حال بسیار کاربردی است. سال‌ها این تصور وجود داشت که سبک مدیریت، امری نسبتاً ثابت، ریشه‌دار در شخصیت و شکل‌گرفته در سال‌های اولیه زندگی است. اما تحول در نظریه‌های مدیریت، پژوهش‌های تجربی، و شواهد میدانی در سازمان‌های مدرن نشان می‌دهد که این نگاه ساده‌انگارانه و تا حد زیادی نادرست است. مرور نظام‌مند ادبیات پژوهشی نشان می‌دهد که اگرچه سبک مدیریتی کاملاً سیال و بدون محدودیت نیست، اما در بخش قابل‌توجهی قابل یادگیری، اصلاح و تغییر است.
▪︎در نخستین موج مطالعات رهبری، تمرکز اصلی بر ویژگی‌های فردی رهبران بود. نظریه‌های صفات، که در نیمه اول قرن بیستم رواج داشتند، فرض می‌کردند رهبران موفق دارای ویژگی‌های ذاتی خاصی مانند اعتمادبه‌نفس بالا، قاطعیت، هوش و کاریزما هستند. بر اساس این دیدگاه، سبک مدیریت نتیجه مستقیم شخصیت است و بنابراین تغییر آن بسیار دشوار یا حتی ناممکن تلقی می‌شد. با این حال، پژوهش‌های بعدی نشان دادند که صفات شخصیتی تنها بخشی از عملکرد رهبری را توضیح می‌دهند و نمی‌توانند تفاوت‌های رفتاری مدیران در موقعیت‌های مختلف را به‌طور کامل تبیین کنند.
▪︎همین ناکارآمدی نظریه‌های صفات، زمینه را برای ظهور رویکردهای رفتاری فراهم کرد. نظریه‌های رفتاری رهبری، نقطه عطف مهمی در پاسخ به پرسش تغییرپذیری سبک مدیریت بودند. این رویکردها، به‌جای تمرکز بر «چه کسی رهبر است»، بر «رهبر چه می‌کند» تأکید داشتند. مطالعات دانشگاه‌های اوهایو و میشیگان نشان داد که رفتارهای مدیریتی قابل مشاهده، مانند میزان توجه به کارکنان یا تمرکز بر وظیفه، نقش مهمی در اثربخشی دارند. مهمتر از آن، این رفتارها قابل آموزش و تمرین بودند. از این منظر، سبک مدیریت نه یک ویژگی ثابت، بلکه مجموعه‌ای از الگوهای رفتاری است که می‌توان آنها را آموخت، تقویت کرد یا تغییر داد. پژوهش‌های مداخله‌ای نشان دادند مدیرانی که آموزش دیده‌اند، می‌توانند به‌طور معناداری رفتارهای مشارکتی‌تر یا حمایتی‌تری از خود نشان دهند.
▪︎با توسعه نظریه‌های اقتضایی و موقعیتی، مفهوم تغییر سبک مدیریت از یک امکان، به یک ضرورت تبدیل شد. نظریه رهبری موقعیتی بر این فرض استوار است که هیچ سبک مدیریتی واحدی در همه شرایط مؤثر نیست. مدیران اثربخش کسانی هستند که بتوانند سبک خود را متناسب با سطح بلوغ، شایستگی و انگیزه کارکنان تغییر دهند. شواهد تجربی فراوانی نشان داده‌اند مدیرانی که انعطاف‌پذیری بیشتری در رفتارهای خود دارند، از نظر عملکرد تیمی، رضایت کارکنان و سازگاری با تغییرات سازمانی موفق‌ترند. این یافته‌ها به‌روشنی نشان می‌دهد که سبک مدیریت نه‌تنها قابل تغییر است، بلکه در بسیاری از موقعیت‌ها باید تغییر کند.
■در ادامه این مسیر، نظریه‌های نوین رهبری، به‌ویژه رهبری تحول‌آفرین، شواهد قوی‌تری درباره تغییرپذیری سبک مدیریتی ارائه کرده‌اند. رهبری تحول‌آفرین شامل رفتارهایی مانند ترسیم چشم‌انداز الهام‌بخش، توجه فردی به کارکنان و تشویق به تفکر خلاق است. پژوهش‌های طولی نشان داده‌اند که مدیران می‌توانند از طریق آموزش، کوچینگ و بازخورد، این رفتارها را به‌طور پایدار در خود توسعه دهند. نکته مهم این است که این تغییرات صرفاً سطحی یا موقتی نیستند، بلکه در بسیاری از موارد با بهبود معنادار اعتماد، تعهد سازمانی و عملکرد همراه بوده‌اند.
▪︎یکی از حوزه‌هایی که در سال‌های اخیر توجه زیادی به آن شده، نقش خودآگاهی و بازخورد در تغییر سبک مدیریت است. مطالعات نشان می‌دهد مدیرانی که بازخورد چندمنبعی، مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه، دریافت می‌کنند بیش از سایرین قادر به اصلاح رفتارهای مدیریتی خود هستند. تغییر سبک مدیریت در این نگاه، نتیجه یک فرایند یادگیری تدریجی است که با آگاهی از پیامدهای رفتارهای فعلی آغاز می‌شود و با تمرین آگاهانه رفتارهای جدید ادامه می‌یابد. این رویکرد، تغییر سبک را نه یک تصمیم ناگهانی، بلکه یک مسیر رشد حرفه‌ای می‌داند.
▪︎پژوهش‌های مرتبط با هوش هیجانی نیز نقش مهمی در تبیین تغییرپذیری سبک مدیریت دارند. مدیرانی که از هوش هیجانی بالاتری برخوردارند، بهتر می‌توانند نشانه‌های محیطی، نیازهای کارکنان و واکنش‌های خود را درک کنند. این آگاهی هیجانی، امکان تنظیم رفتار و انتخاب سبک مناسب‌تر را فراهم می‌کند. شواهد پژوهشی نشان می‌دهد هوش هیجانی، حتی بیش از برخی ویژگی‌های شخصیتی، پیش‌بینی‌کننده انعطاف‌پذیری مدیریتی است. این بدان معناست که توانایی تغییر سبک، مهارتی است که می‌توان آن را پرورش داد.
✅ در ادبیات مدیریت و رهبری، این پرسش که آیا یک مدیر می‌تواند سبک مدیریتی خود را تغییر دهد یا خیر، از پرسش‌های بنیادی و در عین حال بسیار کاربردی است. سال‌ها این تصور وجود داشت که سبک مدیریت، امری نسبتاً ثابت، ریشه‌دار در شخصیت و شکل‌گرفته در سال‌های اولیه زندگی است. اما تحول در نظریه‌های مدیریت، پژوهش‌های تجربی، و شواهد میدانی در سازمان‌های مدرن نشان می‌دهد که این نگاه ساده‌انگارانه و تا حد زیادی نادرست است. مرور نظام‌مند ادبیات پژوهشی نشان می‌دهد که اگرچه سبک مدیریتی کاملاً سیال و بدون محدودیت نیست، اما در بخش قابل‌توجهی قابل یادگیری، اصلاح و تغییر است.
▪︎در نخستین موج مطالعات رهبری، تمرکز اصلی بر ویژگی‌های فردی رهبران بود. نظریه‌های صفات، که در نیمه اول قرن بیستم رواج داشتند، فرض می‌کردند رهبران موفق دارای ویژگی‌های ذاتی خاصی مانند اعتمادبه‌نفس بالا، قاطعیت، هوش و کاریزما هستند. بر اساس این دیدگاه، سبک مدیریت نتیجه مستقیم شخصیت است و بنابراین تغییر آن بسیار دشوار یا حتی ناممکن تلقی می‌شد. با این حال، پژوهش‌های بعدی نشان دادند که صفات شخصیتی تنها بخشی از عملکرد رهبری را توضیح می‌دهند و نمی‌توانند تفاوت‌های رفتاری مدیران در موقعیت‌های مختلف را به‌طور کامل تبیین کنند.
▪︎همین ناکارآمدی نظریه‌های صفات، زمینه را برای ظهور رویکردهای رفتاری فراهم کرد. نظریه‌های رفتاری رهبری، نقطه عطف مهمی در پاسخ به پرسش تغییرپذیری سبک مدیریت بودند. این رویکردها، به‌جای تمرکز بر «چه کسی رهبر است»، بر «رهبر چه می‌کند» تأکید داشتند. مطالعات دانشگاه‌های اوهایو و میشیگان نشان داد که رفتارهای مدیریتی قابل مشاهده، مانند میزان توجه به کارکنان یا تمرکز بر وظیفه، نقش مهمی در اثربخشی دارند. مهمتر از آن، این رفتارها قابل آموزش و تمرین بودند. از این منظر، سبک مدیریت نه یک ویژگی ثابت، بلکه مجموعه‌ای از الگوهای رفتاری است که می‌توان آنها را آموخت، تقویت کرد یا تغییر داد. پژوهش‌های مداخله‌ای نشان دادند مدیرانی که آموزش دیده‌اند، می‌توانند به‌طور معناداری رفتارهای مشارکتی‌تر یا حمایتی‌تری از خود نشان دهند.
▪︎با توسعه نظریه‌های اقتضایی و موقعیتی، مفهوم تغییر سبک مدیریت از یک امکان، به یک ضرورت تبدیل شد. نظریه رهبری موقعیتی بر این فرض استوار است که هیچ سبک مدیریتی واحدی در همه شرایط مؤثر نیست. مدیران اثربخش کسانی هستند که بتوانند سبک خود را متناسب با سطح بلوغ، شایستگی و انگیزه کارکنان تغییر دهند. شواهد تجربی فراوانی نشان داده‌اند مدیرانی که انعطاف‌پذیری بیشتری در رفتارهای خود دارند، از نظر عملکرد تیمی، رضایت کارکنان و سازگاری با تغییرات سازمانی موفق‌ترند. این یافته‌ها به‌روشنی نشان می‌دهد که سبک مدیریت نه‌تنها قابل تغییر است، بلکه در بسیاری از موقعیت‌ها باید تغییر کند.
■در ادامه این مسیر، نظریه‌های نوین رهبری، به‌ویژه رهبری تحول‌آفرین، شواهد قوی‌تری درباره تغییرپذیری سبک مدیریتی ارائه کرده‌اند. رهبری تحول‌آفرین شامل رفتارهایی مانند ترسیم چشم‌انداز الهام‌بخش، توجه فردی به کارکنان و تشویق به تفکر خلاق است. پژوهش‌های طولی نشان داده‌اند که مدیران می‌توانند از طریق آموزش، کوچینگ و بازخورد، این رفتارها را به‌طور پایدار در خود توسعه دهند. نکته مهم این است که این تغییرات صرفاً سطحی یا موقتی نیستند، بلکه در بسیاری از موارد با بهبود معنادار اعتماد، تعهد سازمانی و عملکرد همراه بوده‌اند.
▪︎یکی از حوزه‌هایی که در سال‌های اخیر توجه زیادی به آن شده، نقش خودآگاهی و بازخورد در تغییر سبک مدیریت است. مطالعات نشان می‌دهد مدیرانی که بازخورد چندمنبعی، مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه، دریافت می‌کنند بیش از سایرین قادر به اصلاح رفتارهای مدیریتی خود هستند. تغییر سبک مدیریت در این نگاه، نتیجه یک فرایند یادگیری تدریجی است که با آگاهی از پیامدهای رفتارهای فعلی آغاز می‌شود و با تمرین آگاهانه رفتارهای جدید ادامه می‌یابد. این رویکرد، تغییر سبک را نه یک تصمیم ناگهانی، بلکه یک مسیر رشد حرفه‌ای می‌داند.
▪︎پژوهش‌های مرتبط با هوش هیجانی نیز نقش مهمی در تبیین تغییرپذیری سبک مدیریت دارند. مدیرانی که از هوش هیجانی بالاتری برخوردارند، بهتر می‌توانند نشانه‌های محیطی، نیازهای کارکنان و واکنش‌های خود را درک کنند. این آگاهی هیجانی، امکان تنظیم رفتار و انتخاب سبک مناسب‌تر را فراهم می‌کند. شواهد پژوهشی نشان می‌دهد هوش هیجانی، حتی بیش از برخی ویژگی‌های شخصیتی، پیش‌بینی‌کننده انعطاف‌پذیری مدیریتی است. این بدان معناست که توانایی تغییر سبک، مهارتی است که می‌توان آن را پرورش داد.
ادامه ازقبل👆
▪︎از منظر علوم اعصاب و روان‌شناسی یادگیری نیز، شواهد قابل‌توجهی به نفع تغییرپذیری سبک مدیریت وجود دارد. پژوهش‌های مربوط به انعطاف‌پذیری عصبی نشان می‌دهند که الگوهای رفتاری بزرگسالان، هرچند ریشه‌دار، اما قابل بازسازی هستند. رفتارهای مدیریتی نیز به‌عنوان عادت‌های شناختی و رفتاری، از این قاعده مستثنا نیستند. تمرین مداوم، بازخورد و تأمل می‌توانند مسیرهای عصبی جدیدی ایجاد کنند که به تثبیت سبک‌های جدید مدیریتی منجر شود. این یافته‌ها، پشتوانه علمی مهمی برای برنامه‌های توسعه رهبری فراهم کرده‌اند.
■ با این حال، تغییر سبک مدیریت بدون محدودیت و چالش نیست. شخصیت مدیران، فرهنگ سازمانی، ساختار قدرت و هویت حرفه‌ای از جمله عواملی هستند که می‌توانند دامنه و سرعت تغییر را محدود کنند. برای مثال، مدیرانی با ویژگی‌های شخصیتی خاص ممکن است در پذیرش سبک‌های بسیار مشارکتی یا حمایتی دچار دشواری شوند. همچنین، سازمان‌هایی با فرهنگ‌های سخت‌گیرانه و سلسله‌مراتبی، فضای لازم برای آزمون سبک‌های جدید را فراهم نمی‌کنند. بنابراین، تغییر سبک مدیریت معمولاً تدریجی، انتخابی و وابسته به زمینه است.
▪︎از منظر علوم اعصاب و روان‌شناسی یادگیری نیز، شواهد قابل‌توجهی به نفع تغییرپذیری سبک مدیریت وجود دارد. پژوهش‌های مربوط به انعطاف‌پذیری عصبی نشان می‌دهند که الگوهای رفتاری بزرگسالان، هرچند ریشه‌دار، اما قابل بازسازی هستند. رفتارهای مدیریتی نیز به‌عنوان عادت‌های شناختی و رفتاری، از این قاعده مستثنا نیستند. تمرین مداوم، بازخورد و تأمل می‌توانند مسیرهای عصبی جدیدی ایجاد کنند که به تثبیت سبک‌های جدید مدیریتی منجر شود. این یافته‌ها، پشتوانه علمی مهمی برای برنامه‌های توسعه رهبری فراهم کرده‌اند.
■ با این حال، تغییر سبک مدیریت بدون محدودیت و چالش نیست. شخصیت مدیران، فرهنگ سازمانی، ساختار قدرت و هویت حرفه‌ای از جمله عواملی هستند که می‌توانند دامنه و سرعت تغییر را محدود کنند. برای مثال، مدیرانی با ویژگی‌های شخصیتی خاص ممکن است در پذیرش سبک‌های بسیار مشارکتی یا حمایتی دچار دشواری شوند. همچنین، سازمان‌هایی با فرهنگ‌های سخت‌گیرانه و سلسله‌مراتبی، فضای لازم برای آزمون سبک‌های جدید را فراهم نمی‌کنند. بنابراین، تغییر سبک مدیریت معمولاً تدریجی، انتخابی و وابسته به زمینه است.
WEF_Four_Futures_for_the_New_Economy_Geoeconomics_and_Technology.pdf
4.2 MB
چهارآینده برای اقتصاد
گزارش WEF
گزارش WEF
👆
✳️ معرفی خلاصه گزارش
«چهار آینده برای اقتصاد جدید: ژئواکونومیکس و فناوری در ۲۰۳۰»
✅ این گزارش، منتشرشده توسط مجمع جهانی اقتصاد (WEF) در دسامبر ۲۰۲۵، با بهره‌گیری از روش تحلیل سناریو بررسی می‌کند که چگونه تعامل میان ژئواکونومیکس (تضادهای ژئوپلیتیکی-اقتصادی مانند تکه‌تکه‌شدن اقتصاد جهانی و رقابت‌های تجاری) و پیشرفت‌های فناوری (به‌ویژه تجاری‌سازی هوش مصنوعی و فناوری‌های نوظهور) می‌تواند اقتصاد جهانی را تا سال ۲۰۳۰ شکل دهد.
هدف اصلی گزارش، کمک به رهبران کسب‌وکار برای آزمون فرضیات خود، شناسایی نقاط کور و تدوین استراتژی‌های مقاوم در برابر عدم قطعیت‌هاست.
▪︎دو محور اصلی عدم قطعیت (مبنای تعریف سناریوها):
١. محور ژئوپلیتیکی: از پایدار و قابل پیش‌بینی تا پرنوسان و تکه‌تکه‌شده.
٢. محور فناوری: از پذیرش سریع و گسترده تا کند و محدود.
▪︎چهار سناریوی احتمالی:
Digitalized Order
(نظم دیجیتال‌شده)
ژئوپلیتیک پایدار + پذیرش سریع فناوری
رشد GDP جهانی بیش از ۴ درصد، گسترش تجارت دیجیتال، همکاری بین‌المللی در انرژی و فناوری؛ اما همراه با اختلالات شغلی گسترده و قطبی‌سازی دستمزدها.
Cautious Stability (پایداری محتاطانه)
ژئوپلیتیک نسبتاً پایدار + پذیرش کند فناوری
رشد GDP راکد (۲-۳ درصد)، بازیابی آهسته تجارت، نوآوری پراکنده و پیشرفت محدود در تحول انرژی.
Tech-based Survival (بقا مبتنی بر فناوری)
ژئوپلیتیک پرنوسان + پذیرش سریع فناوری
رشد اقتصادی شکننده همراه با تورم، محلی‌سازی زنجیره‌های تأمین در بلوک‌های منطقه‌ای، مسابقه فناوری میان بلوک‌ها و اختلالات شدید شغلی.
Geotech Spheres (کره‌های ژئوتک)
ژئوپلیتیک پرنوسان + پذیرش کند فناوری
🔺بدترین سناریو: رشد GDP منفی یا راکد، کاهش چشمگیر تجارت و سرمایه‌گذاری خارجی، تورم بالا، کمبود استعداد و نوسانات شدید قیمت انرژی.
▪︎ نتایج و پیامدهای کلیدی:
در تمام سناریوها، عدم قطعیت افزایش می‌یابد و ریسک‌های مشترکی مانند فشار بر زنجیره‌های تأمین، قطبی‌سازی دستمزدها، نوسانات انرژی و کاهش اعتماد عمومی ظاهر می‌شود.
در سناریوهای با پذیرش بالای فناوری، هوش مصنوعی می‌تواند بیش از ۲۲ درصد وظایف کسب‌وکاری را خودکار کند؛ اما تکه‌تکه‌شدن ژئواکونومیکی حجم تجارت جهانی را کاهش می‌دهد.
▪︎فرصت‌های اصلی:
بهره‌وری بالا در سناریوهای پایدار؛ تاب‌آوری از طریق دیجیتال‌سازی در سناریوهای پرنوسان.
▪︎توصیه‌های استراتژیک برای رهبران کسب‌وکار (اقدامات «بدون پشیمانی»):
تقویت عملیات اصلی و سلامت مالی سازمان.
توسعه قابلیت‌های تحلیل ژئوپلیتیکی.
افزایش تاب‌آوری زنجیره تأمین (تنوع‌بخشی، nearshoring).
سرمایه‌گذاری مقیاس‌پذیر و مسئولانه در فناوری‌های نوظهور.
تقویت زیرساخت‌های حیاتی و امنیت سایبری.
تخصیص چابک سرمایه و توسعه مهارت‌های نیروی کار (upskilling و reskilling).
ایجاد شراکت‌های استراتژیک و ائتلاف‌های هدفمند.
🔺نتیجه‌گیری اصلی گزارش:
آینده اقتصاد جهانی کاملاً قابل پیش‌بینی نیست، اما کسب‌وکارهایی موفق خواهند شد که چابک، تاب‌آور و آینده‌نگر باشند. این چهار سناریو به‌عنوان ابزارهایی برای گفت‌وگوی استراتژیک طراحی شده‌اند و تأکید می‌کنند که تصمیمات امروز، آینده ۲۰۳۰ را شکل می‌دهند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ معرفی خلاصه گزارش
«چهار آینده برای اقتصاد جدید: ژئواکونومیکس و فناوری در ۲۰۳۰»
✅ این گزارش، منتشرشده توسط مجمع جهانی اقتصاد (WEF) در دسامبر ۲۰۲۵، با بهره‌گیری از روش تحلیل سناریو بررسی می‌کند که چگونه تعامل میان ژئواکونومیکس (تضادهای ژئوپلیتیکی-اقتصادی مانند تکه‌تکه‌شدن اقتصاد جهانی و رقابت‌های تجاری) و پیشرفت‌های فناوری (به‌ویژه تجاری‌سازی هوش مصنوعی و فناوری‌های نوظهور) می‌تواند اقتصاد جهانی را تا سال ۲۰۳۰ شکل دهد.
هدف اصلی گزارش، کمک به رهبران کسب‌وکار برای آزمون فرضیات خود، شناسایی نقاط کور و تدوین استراتژی‌های مقاوم در برابر عدم قطعیت‌هاست.
▪︎دو محور اصلی عدم قطعیت (مبنای تعریف سناریوها):
١. محور ژئوپلیتیکی: از پایدار و قابل پیش‌بینی تا پرنوسان و تکه‌تکه‌شده.
٢. محور فناوری: از پذیرش سریع و گسترده تا کند و محدود.
▪︎چهار سناریوی احتمالی:
Digitalized Order
(نظم دیجیتال‌شده)
ژئوپلیتیک پایدار + پذیرش سریع فناوری
رشد GDP جهانی بیش از ۴ درصد، گسترش تجارت دیجیتال، همکاری بین‌المللی در انرژی و فناوری؛ اما همراه با اختلالات شغلی گسترده و قطبی‌سازی دستمزدها.
Cautious Stability (پایداری محتاطانه)
ژئوپلیتیک نسبتاً پایدار + پذیرش کند فناوری
رشد GDP راکد (۲-۳ درصد)، بازیابی آهسته تجارت، نوآوری پراکنده و پیشرفت محدود در تحول انرژی.
Tech-based Survival (بقا مبتنی بر فناوری)
ژئوپلیتیک پرنوسان + پذیرش سریع فناوری
رشد اقتصادی شکننده همراه با تورم، محلی‌سازی زنجیره‌های تأمین در بلوک‌های منطقه‌ای، مسابقه فناوری میان بلوک‌ها و اختلالات شدید شغلی.
Geotech Spheres (کره‌های ژئوتک)
ژئوپلیتیک پرنوسان + پذیرش کند فناوری
🔺بدترین سناریو: رشد GDP منفی یا راکد، کاهش چشمگیر تجارت و سرمایه‌گذاری خارجی، تورم بالا، کمبود استعداد و نوسانات شدید قیمت انرژی.
▪︎ نتایج و پیامدهای کلیدی:
در تمام سناریوها، عدم قطعیت افزایش می‌یابد و ریسک‌های مشترکی مانند فشار بر زنجیره‌های تأمین، قطبی‌سازی دستمزدها، نوسانات انرژی و کاهش اعتماد عمومی ظاهر می‌شود.
در سناریوهای با پذیرش بالای فناوری، هوش مصنوعی می‌تواند بیش از ۲۲ درصد وظایف کسب‌وکاری را خودکار کند؛ اما تکه‌تکه‌شدن ژئواکونومیکی حجم تجارت جهانی را کاهش می‌دهد.
▪︎فرصت‌های اصلی:
بهره‌وری بالا در سناریوهای پایدار؛ تاب‌آوری از طریق دیجیتال‌سازی در سناریوهای پرنوسان.
▪︎توصیه‌های استراتژیک برای رهبران کسب‌وکار (اقدامات «بدون پشیمانی»):
تقویت عملیات اصلی و سلامت مالی سازمان.
توسعه قابلیت‌های تحلیل ژئوپلیتیکی.
افزایش تاب‌آوری زنجیره تأمین (تنوع‌بخشی، nearshoring).
سرمایه‌گذاری مقیاس‌پذیر و مسئولانه در فناوری‌های نوظهور.
تقویت زیرساخت‌های حیاتی و امنیت سایبری.
تخصیص چابک سرمایه و توسعه مهارت‌های نیروی کار (upskilling و reskilling).
ایجاد شراکت‌های استراتژیک و ائتلاف‌های هدفمند.
🔺نتیجه‌گیری اصلی گزارش:
آینده اقتصاد جهانی کاملاً قابل پیش‌بینی نیست، اما کسب‌وکارهایی موفق خواهند شد که چابک، تاب‌آور و آینده‌نگر باشند. این چهار سناریو به‌عنوان ابزارهایی برای گفت‌وگوی استراتژیک طراحی شده‌اند و تأکید می‌کنند که تصمیمات امروز، آینده ۲۰۳۰ را شکل می‌دهند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ مدیریت یعنی چه!؟
✅ اگر صبح وارد یک اداره، مدرسه، بیمارستان یا حتی یک مغازه کوچک محلی شوید، قبل از آنکه تابلوی «مدیر» را ببینید،می‌توانید حضور مدیریت را احساس کنید. از نظم یا بی‌نظمی محیط،از نحوه برخورد کارکنان با هم،از اینکه کارها روان پیش می‌روند یا همه چیز با تنش و سردرگمی همراه است.مدیریت چیزی نیست که فقط پشت میز مدیر باشد؛ مدیریت در فضا جریان دارد
▪︎فرض کنید وارد رستورانی می‌شوید که غذاهایش معمولی است،اما کارکنان با لبخند با شما حرف می‌زنند، سفارش‌ها دقیق است و اگر اشتباهی رخ دهد کسی هست که مسئولیت آن را بپذیرد. احتمالاً با خودتان می‌گویید: «اینجا خوب اداره می‌شود»حالا رستورانی را تصور کنید با غذای عالی، اما کارکنان عصبی‌اند، هرکس تقصیر را گردن دیگری می‌اندازد و کسی پاسخگو نیست. این تفاوت،نه درغذا بلکه در مدیریت است؛ همان چیزی که مری پارکر فالت سال‌ها پیش با یک جمله ساده توضیح داد:«مدیریت یعنی انجام کارها از طریق دیگران»، اما نه از راه فشار، بلکه از مسیر همکاری
▪︎هر جا چند انسان تصمیم گرفته‌اند کاری را با هم انجام دهند، مدیریت آگاهانه یا ناآگاهانه حضور داشته است از یک خانواده کوچک گرفته تا امپراتوری‌های بزرگ، از یک گروه دانشجویی تا پیچیده‌ترین سازمان‌های جهانی، همگی به نوعی مدیریت وابسته‌اند.مدیریت همان پلی است که نیت‌های فردی را به نتایج جمعی تبدیل می‌کنداگر بخواهیم ساده بگوییم، مدیریت یعنی ایجاد نظم معنادار در میان تلاش‌های انسانی.یعنی کمک کنیم انسان‌ها بدانند چه می‌خواهند،چرا می‌خواهند چگونه بایدحرکت کنند و چگونه می‌توانندباهم،نه علیه هم، به نتیجه برسند مدیریت یعنی تبدیل آشفتگی به جهت، تبدیل پراکندگی به هم‌افزایی وتبدیل انرژی خام انسانی به عملکرد مؤثر
▪︎مدیریت یعنی اینکه چه کسی تصمیم می‌گیرد،چگونه تصمیم می‌گیرد و دیگران چقدر در آن تصمیم احساس دیده شدن می‌کنند. مدیریت یعنی وقتی مشکلی پیش می‌آید، افراد دنبال مقصر بگردند یا دنبال راه‌حل مدیریت یعنی اینکه افراد فقط برای حقوق کار کنند یا احساس کنند کارشان معنا دارد؛مفهومی که پیتر دراکر بعدها آن را قلب مدیریت مدرن دانست
■ یکی از ساده‌ترین مثال‌های مدیریت را می‌توان در خانواده دید. خانواده‌ای را تصور کنید که در آن هیچ برنامه‌ای وجود ندارد؛ هرکس هر وقت بخواهد می‌آید می‌رودخرج می‌کند و تصمیم می‌گیردنتیجه معمولاً تنش و نارضایتی است. حالا خانواده‌ای دیگر را تصور کنید که گفت‌وگو وجود دارد نقش‌ها تا حدی روشن است و تصمیم‌ها با مشورت گرفته می‌شوداین خانواده حتی اگر درآمد کمتری داشته باشد آرام‌تر است.این همان چیزی است که هانری فایول بعدها در سازمان‌ها از آن با عنوان برنامه‌ریزی، هماهنگی و نظم یاد کرد، فقط در مقیاسی کوچک‌تر و انسانی‌تر
▪︎در محیط کار هم همین داستان تکرار می‌شودمدیری را تصور کنید که وقتی کاری اشتباه پیش می‌رود، اولین واکنشش این است:«کار کی بود؟»ومدیری دیگر که می‌پرسد:«کجای کار درست پیش نرفت؟»در اولی کارکنان یاد می‌گیرند اشتباهات را پنهان کننددر دومی،یاد می‌گیرند یاد بگیرند. این تفاوت کوچک در نگاه،تفاوتی بزرگ در فرهنگ ایجاد می‌کند؛ همان چیزی که پژوهشگران بعدتر آن را امنیت روانی نامیدند
▪︎اگر کمی به عقب برگردیم می‌بینیم مدیریت همیشه وجود داشته،حتی زمانی که کسی نامی برایش نداشت. مصری‌ها اگر نمی‌توانستند هزاران نفر را هماهنگ کنند هرگز اهرام ساخته نمی‌شد. آنها باید می‌دانستند چه کسی کجا کار کند، چه زمانی استراحت کند و منابع چگونه توزیع شود.این‌ها همان مسائلی است که امروز هم مدیران با آن درگیرند، فقط به‌جای سنگ و نیروی انسانی با داده، فناوری و ذهن انسان‌ها سروکار دارند.
▪︎در چین باستان کنفوسیوس بر این باور بود که اداره انسان‌ها بدون اخلاق، به بی‌نظمی می‌انجامد.اگر مدیری به افراد احترام نگذارد نمی‌تواند انتظار احترام داشته باشد.اگر مدیر خودش قانون را دور بزند، انتظار رعایت قانون از دیگران بی‌معناست.این منطق ساده را امروز هم در سازمان‌ها می‌بینیم.رفتار مدیر، پیام اصلی سازمان است، نه شعارهای روی دیوار
▪︎سان‌تزو در «هنر جنگ» می‌گفت قبل از هر اقدام، باید محیط، شرایط وانسان‌ها را شناخت امروز هم مدیری که بدون شناخت تیمش تصمیم می‌گیردشبیه فرمانده‌ای است که بدون نقشه وارد میدان می‌شود بسیاری از شکست‌های مدیریتی نه به‌خاطر کمبود منابع، بلکه به‌خاطر نشناختن واقعیت‌ها رخ می‌دهند.
▪︎در دوران انقلاب صنعتی، سازمان‌ها بزرگ شدند و مدیریت شکل رسمی‌تری گرفت فردریک تیلور تلاش کرد کار را علمی کندتصور کنید کارگری که هر حرکتش زمان‌سنجی می‌شود بهره‌وری بالا می‌رود، اما اگر از او بپرسید حالش چطور است، احتمالاً پاسخ دلگرم‌کننده‌ای نمی‌شنوید.
✅ اگر صبح وارد یک اداره، مدرسه، بیمارستان یا حتی یک مغازه کوچک محلی شوید، قبل از آنکه تابلوی «مدیر» را ببینید،می‌توانید حضور مدیریت را احساس کنید. از نظم یا بی‌نظمی محیط،از نحوه برخورد کارکنان با هم،از اینکه کارها روان پیش می‌روند یا همه چیز با تنش و سردرگمی همراه است.مدیریت چیزی نیست که فقط پشت میز مدیر باشد؛ مدیریت در فضا جریان دارد
▪︎فرض کنید وارد رستورانی می‌شوید که غذاهایش معمولی است،اما کارکنان با لبخند با شما حرف می‌زنند، سفارش‌ها دقیق است و اگر اشتباهی رخ دهد کسی هست که مسئولیت آن را بپذیرد. احتمالاً با خودتان می‌گویید: «اینجا خوب اداره می‌شود»حالا رستورانی را تصور کنید با غذای عالی، اما کارکنان عصبی‌اند، هرکس تقصیر را گردن دیگری می‌اندازد و کسی پاسخگو نیست. این تفاوت،نه درغذا بلکه در مدیریت است؛ همان چیزی که مری پارکر فالت سال‌ها پیش با یک جمله ساده توضیح داد:«مدیریت یعنی انجام کارها از طریق دیگران»، اما نه از راه فشار، بلکه از مسیر همکاری
▪︎هر جا چند انسان تصمیم گرفته‌اند کاری را با هم انجام دهند، مدیریت آگاهانه یا ناآگاهانه حضور داشته است از یک خانواده کوچک گرفته تا امپراتوری‌های بزرگ، از یک گروه دانشجویی تا پیچیده‌ترین سازمان‌های جهانی، همگی به نوعی مدیریت وابسته‌اند.مدیریت همان پلی است که نیت‌های فردی را به نتایج جمعی تبدیل می‌کنداگر بخواهیم ساده بگوییم، مدیریت یعنی ایجاد نظم معنادار در میان تلاش‌های انسانی.یعنی کمک کنیم انسان‌ها بدانند چه می‌خواهند،چرا می‌خواهند چگونه بایدحرکت کنند و چگونه می‌توانندباهم،نه علیه هم، به نتیجه برسند مدیریت یعنی تبدیل آشفتگی به جهت، تبدیل پراکندگی به هم‌افزایی وتبدیل انرژی خام انسانی به عملکرد مؤثر
▪︎مدیریت یعنی اینکه چه کسی تصمیم می‌گیرد،چگونه تصمیم می‌گیرد و دیگران چقدر در آن تصمیم احساس دیده شدن می‌کنند. مدیریت یعنی وقتی مشکلی پیش می‌آید، افراد دنبال مقصر بگردند یا دنبال راه‌حل مدیریت یعنی اینکه افراد فقط برای حقوق کار کنند یا احساس کنند کارشان معنا دارد؛مفهومی که پیتر دراکر بعدها آن را قلب مدیریت مدرن دانست
■ یکی از ساده‌ترین مثال‌های مدیریت را می‌توان در خانواده دید. خانواده‌ای را تصور کنید که در آن هیچ برنامه‌ای وجود ندارد؛ هرکس هر وقت بخواهد می‌آید می‌رودخرج می‌کند و تصمیم می‌گیردنتیجه معمولاً تنش و نارضایتی است. حالا خانواده‌ای دیگر را تصور کنید که گفت‌وگو وجود دارد نقش‌ها تا حدی روشن است و تصمیم‌ها با مشورت گرفته می‌شوداین خانواده حتی اگر درآمد کمتری داشته باشد آرام‌تر است.این همان چیزی است که هانری فایول بعدها در سازمان‌ها از آن با عنوان برنامه‌ریزی، هماهنگی و نظم یاد کرد، فقط در مقیاسی کوچک‌تر و انسانی‌تر
▪︎در محیط کار هم همین داستان تکرار می‌شودمدیری را تصور کنید که وقتی کاری اشتباه پیش می‌رود، اولین واکنشش این است:«کار کی بود؟»ومدیری دیگر که می‌پرسد:«کجای کار درست پیش نرفت؟»در اولی کارکنان یاد می‌گیرند اشتباهات را پنهان کننددر دومی،یاد می‌گیرند یاد بگیرند. این تفاوت کوچک در نگاه،تفاوتی بزرگ در فرهنگ ایجاد می‌کند؛ همان چیزی که پژوهشگران بعدتر آن را امنیت روانی نامیدند
▪︎اگر کمی به عقب برگردیم می‌بینیم مدیریت همیشه وجود داشته،حتی زمانی که کسی نامی برایش نداشت. مصری‌ها اگر نمی‌توانستند هزاران نفر را هماهنگ کنند هرگز اهرام ساخته نمی‌شد. آنها باید می‌دانستند چه کسی کجا کار کند، چه زمانی استراحت کند و منابع چگونه توزیع شود.این‌ها همان مسائلی است که امروز هم مدیران با آن درگیرند، فقط به‌جای سنگ و نیروی انسانی با داده، فناوری و ذهن انسان‌ها سروکار دارند.
▪︎در چین باستان کنفوسیوس بر این باور بود که اداره انسان‌ها بدون اخلاق، به بی‌نظمی می‌انجامد.اگر مدیری به افراد احترام نگذارد نمی‌تواند انتظار احترام داشته باشد.اگر مدیر خودش قانون را دور بزند، انتظار رعایت قانون از دیگران بی‌معناست.این منطق ساده را امروز هم در سازمان‌ها می‌بینیم.رفتار مدیر، پیام اصلی سازمان است، نه شعارهای روی دیوار
▪︎سان‌تزو در «هنر جنگ» می‌گفت قبل از هر اقدام، باید محیط، شرایط وانسان‌ها را شناخت امروز هم مدیری که بدون شناخت تیمش تصمیم می‌گیردشبیه فرمانده‌ای است که بدون نقشه وارد میدان می‌شود بسیاری از شکست‌های مدیریتی نه به‌خاطر کمبود منابع، بلکه به‌خاطر نشناختن واقعیت‌ها رخ می‌دهند.
▪︎در دوران انقلاب صنعتی، سازمان‌ها بزرگ شدند و مدیریت شکل رسمی‌تری گرفت فردریک تیلور تلاش کرد کار را علمی کندتصور کنید کارگری که هر حرکتش زمان‌سنجی می‌شود بهره‌وری بالا می‌رود، اما اگر از او بپرسید حالش چطور است، احتمالاً پاسخ دلگرم‌کننده‌ای نمی‌شنوید.
ادامه ازقبل👆
این تجربه به مدیران آموخت که انسان فقط یک «منبع» نیست؛ انسانی است با احساس انگیزه و کرامت.کمی بعد، مطالعات هاثورن نشان داد وقتی به افراد توجه می‌شود، حتی اگر شرایط کاری تغییر نکند، عملکرد بهتر می‌شود. تصور کنید مدیری که هر روز چند دقیقه با تیمش صحبت می‌کند، گوش می‌دهد و بازخورد می‌دهد، در مقایسه با مدیری که فقط دستور می‌دهدمعمولاً تیم اول انگیزه بیشتری دارداین همان نقطه‌ای است که مدیریت از کنترل صرف، به سمت رابطه و اعتماد حرکت می‌کند
▪︎در زندگی روزمره هم مثال‌های آن را زیاد می‌بینیم. معلمی که فقط درس می‌دهد و نمره می‌دهدو معلمی دیگر که دانش‌آموزان را می‌شناسد و به آنها باور دارد. هر دو ممکن است کتاب یکسانی تدریس کنند، اما تأثیرشان کاملاً متفاوت است. داگلاس مک‌گریگور این تفاوت را با نظریه X و Y توضیح داد؛ اینکه مدیر یا معلم انسان را ذاتاً تنبل ببیند یا ذاتاً مسئولیت‌پذیر همه‌چیز را تغییر می‌دهد
▪︎فردریک هرزبرگ بعدها نشان داد که حقوق و مزایا فقط مانع نارضایتی می‌شوند،اما انگیزه ایجاد نمی کنند. آنچه انسان را واقعاً به حرکت درمی‌آورد، معنا، رشد و احساس مفید بودن است. این را می‌توان در هر شغلی دید؛ از کارمند ساده گرفته تا مدیر ارشد. کسی که احساس کند کارش دیده می‌شود، متفاوت کار می‌کند.
▪︎امروزه مدیریت با زندگی واقعی مردم گره خورده است. مدیری که فضای امن ایجاد می‌کند، فقط بهره‌وری را بالا نمی‌برد؛حالِ زندگی کارکنان را هم بهتر می‌کند. مدیری که بی‌ثبات و غیرقابل پیش‌بینی است، اضطراب را از محل کار به خانه‌ها می‌فرستد. به همین دلیل است که امروز از مدیریت انتظار انسانیت، اخلاق و مسئولیت اجتماعی می‌رود؛ همان چیزی که پیتر دراکر آن را وظیفه اجتماعی مدیریت می‌دانست
▪︎مدیریت شبیه هدایت یک سفر است. مدیر نه کسی است که فقط جلوتر از همه بدود و نه کسی که فقط نقشه به دست بگیرد. مدیر کسی است که مسیر را می‌بیند، آدم‌ها را می‌شناسد، وقتی لازم است سرعت را کم می‌کند و وقتی مسیر اشتباه است، جرئت تغییر دارد مدیریت خوب باعث می‌شود افراد هم به مقصد برسند و هم در طول مسیر، خودشان را گم نکنند. به همین دلیل، مدیریت فقط موضوع مدیران نیست. هر کسی که با دیگران زندگی و کار می‌کند، به نوعی در حال مدیریت است؛ مدیریت زمان، رابطه‌ها و تصمیم‌ها. فهم مدیریت، در واقع فهم بهتر زندگی جمعی انسان‌هاست. گاهنامه مدیر
این تجربه به مدیران آموخت که انسان فقط یک «منبع» نیست؛ انسانی است با احساس انگیزه و کرامت.کمی بعد، مطالعات هاثورن نشان داد وقتی به افراد توجه می‌شود، حتی اگر شرایط کاری تغییر نکند، عملکرد بهتر می‌شود. تصور کنید مدیری که هر روز چند دقیقه با تیمش صحبت می‌کند، گوش می‌دهد و بازخورد می‌دهد، در مقایسه با مدیری که فقط دستور می‌دهدمعمولاً تیم اول انگیزه بیشتری دارداین همان نقطه‌ای است که مدیریت از کنترل صرف، به سمت رابطه و اعتماد حرکت می‌کند
▪︎در زندگی روزمره هم مثال‌های آن را زیاد می‌بینیم. معلمی که فقط درس می‌دهد و نمره می‌دهدو معلمی دیگر که دانش‌آموزان را می‌شناسد و به آنها باور دارد. هر دو ممکن است کتاب یکسانی تدریس کنند، اما تأثیرشان کاملاً متفاوت است. داگلاس مک‌گریگور این تفاوت را با نظریه X و Y توضیح داد؛ اینکه مدیر یا معلم انسان را ذاتاً تنبل ببیند یا ذاتاً مسئولیت‌پذیر همه‌چیز را تغییر می‌دهد
▪︎فردریک هرزبرگ بعدها نشان داد که حقوق و مزایا فقط مانع نارضایتی می‌شوند،اما انگیزه ایجاد نمی کنند. آنچه انسان را واقعاً به حرکت درمی‌آورد، معنا، رشد و احساس مفید بودن است. این را می‌توان در هر شغلی دید؛ از کارمند ساده گرفته تا مدیر ارشد. کسی که احساس کند کارش دیده می‌شود، متفاوت کار می‌کند.
▪︎امروزه مدیریت با زندگی واقعی مردم گره خورده است. مدیری که فضای امن ایجاد می‌کند، فقط بهره‌وری را بالا نمی‌برد؛حالِ زندگی کارکنان را هم بهتر می‌کند. مدیری که بی‌ثبات و غیرقابل پیش‌بینی است، اضطراب را از محل کار به خانه‌ها می‌فرستد. به همین دلیل است که امروز از مدیریت انتظار انسانیت، اخلاق و مسئولیت اجتماعی می‌رود؛ همان چیزی که پیتر دراکر آن را وظیفه اجتماعی مدیریت می‌دانست
▪︎مدیریت شبیه هدایت یک سفر است. مدیر نه کسی است که فقط جلوتر از همه بدود و نه کسی که فقط نقشه به دست بگیرد. مدیر کسی است که مسیر را می‌بیند، آدم‌ها را می‌شناسد، وقتی لازم است سرعت را کم می‌کند و وقتی مسیر اشتباه است، جرئت تغییر دارد مدیریت خوب باعث می‌شود افراد هم به مقصد برسند و هم در طول مسیر، خودشان را گم نکنند. به همین دلیل، مدیریت فقط موضوع مدیران نیست. هر کسی که با دیگران زندگی و کار می‌کند، به نوعی در حال مدیریت است؛ مدیریت زمان، رابطه‌ها و تصمیم‌ها. فهم مدیریت، در واقع فهم بهتر زندگی جمعی انسان‌هاست. گاهنامه مدیر
✳️ در مورد انتخاب رئیس کل جدید بانک مرکزی
✍ استاد عبده تبريزی
✅ مسئله‌ای که امروز در انتخاب مدیران اقتصادی و پولی کشور مطرح است، دیگر به‌سادگی با واژه‌ی «شایسته‌سالاری» توضیح‌پذیر نیست.
در شرایط فعلی، مسئله‌ی اصلی این نیست که چه کسی از نظر علمی یا فنی شایسته‌تر است، بلکه این است که چه کسی حاضر است هزینه‌ی «ایستادن» را بپردازد.
ساختار تصمیم‌گیری به‌گونه‌ای شده که بسیاری از پست‌ها نه برای طراحی سیاست، بلکه برای امضا کردن، عبور دادن و کم‌هزینه نگاه‌داشتن تعارض‌ها تعریف می‌شوند.
در چنین فضایی، طبیعی است که افرادی ترجیح داده شوند که کمتر سؤال بپرسند، کمتر دفاع کنند و در بزنگاه‌هایی که نیاز به مقاومت نهادی است، سکوت انتخاب کنند.
ضرورت مقاومت در اینجا به معنای قهرمان‌بازی یا سیاست‌گذاری رادیکال نیست. مقاومت یعنی حفظ حداقل‌های عقلانیت حرفه‌ای، جلوگیری از بدتر شدن تصمیم‌ها و ایستادن در برابر سیاست‌هایی که هزینه‌ی آن مستقیماً به اقتصاد و معیشت جامعه منتقل می‌شود.
تجربه نشان داده حتی همین حداقل مقاومت‌ها، اگر از سوی افراد صاحب‌جایگاه صورت گیرد، شدت خطاها را کاهش می‌دهد و هماهنگی نهادی ایجاد می‌کند.
نمونه‌هایی از مدیران اقتصادی وجود دارند که نه مدعی معجزه بوده‌اند و نه وعده‌های بزرگ داده‌اند، اما در بزنگاه‌ها حداقل‌هایی را نگاه داشته‌اند و اجازه نداده‌اند همه‌چیز بی‌دفاع رها شود.
در شرایط جاریِ نامناسبِ حکمرانی و وجود تحریم‌ها، فشارهای سیاسی و محدودیت‌های دیگر بیرونی، واقع‌بینانه نیست که انتظار اصلاحات بزرگ و جهشی داشت.
اما این به معنای ناتوانی مطلق هم نیست. حتی در همین چارچوب بسته، می‌توان از تصمیم‌های بدتر جلوگیری کرد، شفافیت نسبی ایجاد کرد، از تخریب بیشتر نهادها کاست و هماهنگی میان تیم اقتصادی را افزایش داد.
اگر دولت حتی همین حداقل را هم نخواهد و نپذیرد، نتیجه چیزی جز تشدید بی‌اعتمادی، فرسایش سرمایه‌ی انسانی و خالی‌تر شدن میدان از افراد مقاوم نخواهد بود؛ و این، شاید پرهزینه‌ترین انتخاب ممکن برای اقتصاد کشور باشد.
كانال قواعدبازی
✍ استاد عبده تبريزی
✅ مسئله‌ای که امروز در انتخاب مدیران اقتصادی و پولی کشور مطرح است، دیگر به‌سادگی با واژه‌ی «شایسته‌سالاری» توضیح‌پذیر نیست.
در شرایط فعلی، مسئله‌ی اصلی این نیست که چه کسی از نظر علمی یا فنی شایسته‌تر است، بلکه این است که چه کسی حاضر است هزینه‌ی «ایستادن» را بپردازد.
ساختار تصمیم‌گیری به‌گونه‌ای شده که بسیاری از پست‌ها نه برای طراحی سیاست، بلکه برای امضا کردن، عبور دادن و کم‌هزینه نگاه‌داشتن تعارض‌ها تعریف می‌شوند.
در چنین فضایی، طبیعی است که افرادی ترجیح داده شوند که کمتر سؤال بپرسند، کمتر دفاع کنند و در بزنگاه‌هایی که نیاز به مقاومت نهادی است، سکوت انتخاب کنند.
ضرورت مقاومت در اینجا به معنای قهرمان‌بازی یا سیاست‌گذاری رادیکال نیست. مقاومت یعنی حفظ حداقل‌های عقلانیت حرفه‌ای، جلوگیری از بدتر شدن تصمیم‌ها و ایستادن در برابر سیاست‌هایی که هزینه‌ی آن مستقیماً به اقتصاد و معیشت جامعه منتقل می‌شود.
تجربه نشان داده حتی همین حداقل مقاومت‌ها، اگر از سوی افراد صاحب‌جایگاه صورت گیرد، شدت خطاها را کاهش می‌دهد و هماهنگی نهادی ایجاد می‌کند.
نمونه‌هایی از مدیران اقتصادی وجود دارند که نه مدعی معجزه بوده‌اند و نه وعده‌های بزرگ داده‌اند، اما در بزنگاه‌ها حداقل‌هایی را نگاه داشته‌اند و اجازه نداده‌اند همه‌چیز بی‌دفاع رها شود.
در شرایط جاریِ نامناسبِ حکمرانی و وجود تحریم‌ها، فشارهای سیاسی و محدودیت‌های دیگر بیرونی، واقع‌بینانه نیست که انتظار اصلاحات بزرگ و جهشی داشت.
اما این به معنای ناتوانی مطلق هم نیست. حتی در همین چارچوب بسته، می‌توان از تصمیم‌های بدتر جلوگیری کرد، شفافیت نسبی ایجاد کرد، از تخریب بیشتر نهادها کاست و هماهنگی میان تیم اقتصادی را افزایش داد.
اگر دولت حتی همین حداقل را هم نخواهد و نپذیرد، نتیجه چیزی جز تشدید بی‌اعتمادی، فرسایش سرمایه‌ی انسانی و خالی‌تر شدن میدان از افراد مقاوم نخواهد بود؛ و این، شاید پرهزینه‌ترین انتخاب ممکن برای اقتصاد کشور باشد.
كانال قواعدبازی
✳️ پیش بینیIMF درخصوص۲۰ اقتصاد بزرگ جهان در سال ۲۰۲۶
✅ هنوز کشور امریکا دارای بالاترین رتبه است.
■ آمریکا وچین از جمع ۸ کشور دیگر اقتصادبزرگتری دارند.
■ کشور لهستان در جمع این ۲۰ کشور قرار گرفته که به لحاظ خیلی از پارامترها از ایران کمتر است ولیکن اقتصاد بهتری دارد.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ هنوز کشور امریکا دارای بالاترین رتبه است.
■ آمریکا وچین از جمع ۸ کشور دیگر اقتصادبزرگتری دارند.
■ کشور لهستان در جمع این ۲۰ کشور قرار گرفته که به لحاظ خیلی از پارامترها از ایران کمتر است ولیکن اقتصاد بهتری دارد.
https://t.me/ExecutiveManagement
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📌 پژوهش‌های اخیر نشان می‌دهد که فناوری، می‌تواند احساس تنهایی را در میان کاربران افزایش دهد. برخی از عوامل اصلی این تنهایی، مقایسه اجتماعی، وابستگی به پیام‌های متنی به جای مکالمات عمیق و اعتیاد به تماشای محتوای ویدیویی است.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ آرینا شیلو: با پانتومیم جهان را لرزاند
✅ این نابغه ۱۶ ساله اوکراینی- بلغاری، پناهنده‌ای که در بورگاس زندگی می‌کند و دانش‌آموز مدرسه هنرهای نمایشی است
● آرینا، قدرت هنر واقعی، را نشان می دهد.
چقدر زیبا نشان می دهد که باورهای غلط چطور دست های ما را برای رسیدن به رشد وتوسعه بسته اند با داشتن و دانستن راه آن نمی توانیم خود را از این باورها رها کنیم با این که در چمدان خودش قیچی داشت ولی نتوانست رهایی را باور کند، حتی بعد از بدست آوردن راه حل هم چنان باور های غلط دست و پایش رو بسته بودند؟!
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ این نابغه ۱۶ ساله اوکراینی- بلغاری، پناهنده‌ای که در بورگاس زندگی می‌کند و دانش‌آموز مدرسه هنرهای نمایشی است
● آرینا، قدرت هنر واقعی، را نشان می دهد.
چقدر زیبا نشان می دهد که باورهای غلط چطور دست های ما را برای رسیدن به رشد وتوسعه بسته اند با داشتن و دانستن راه آن نمی توانیم خود را از این باورها رها کنیم با این که در چمدان خودش قیچی داشت ولی نتوانست رهایی را باور کند، حتی بعد از بدست آوردن راه حل هم چنان باور های غلط دست و پایش رو بسته بودند؟!
https://t.me/ExecutiveManagement
❤1
✳️ ۵۰ رقم کلیدی لایحه بودجه ۱۴۰۵
۱. سقف بودجه کل کشور: ۱۴۴۴ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۲. بودجه عمومی دولت: ۵۹۵ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۳. بودجه شرکت‌های دولتی: ۸۸۹ همت/ افزایش حدود ۱۱ درصد
۴. منابع عمومی دولت: ۵۲۲ همت/ افزایش حدود ۶٫۵ درصد
۵. کل درآمدهای دولت: ۳۴۰ همت/ افزایش حدود ۱۳ درصد
۶. درآمدهای مالیاتی: ۲۹۶ همت/ افزایش حدود ۱۶ درصد
۷. سهم مالیات از منابع عمومی: ۵۷ درصد/ افزایش حدود ۵ واحد درصد
۸. واگذاری دارایی‌های سرمایه‌ای: ۲۷۵ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۹. واگذاری دارایی‌های مالی: ۱۵۴ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۱۰. انتشار خالص اوراق مالی: ۹۴ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۱۱. هزینه‌های جاری دولت: ۴۰۱ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۱۲. جبران خدمات کارکنان: ۱۰۲ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۱۳. یارانه‌ها: ۱۷۷ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۱۴. مزایای اجتماعی: ۱۶۰ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۱۵. بودجه عمرانی: ۶۰ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۱۶. کسری تراز عملیاتی: ۶۱- همت/ افزایش کسری نسبت به ۱۴۰۴
۱۷. درآمد نفت و میعانات: ۵٫۳ میلیارد یورو/ افزایش حدود ۵ درصد
۱۸. سهم صندوق توسعه ملی از نفت: ۲۰ درصد/ بدون تغییر
۱۹. سهم شرکت ملی نفت: ۱۴٫۵ درصد/ بدون تغییر
۲۰. سهم شرکت ملی گاز: ۱۴٫۵ درصد/ بدون تغییر
۲۱. حقوق دولتی معادن: ۶۸ همت / افزایش ۲۳٫۶ درصد
۲۲. نرخ حق انتفاع معادن بزرگ: ۵۵ درصد/ بدون تغییر
۲۳. درآمد ماده ۱۷ قانون معادن: ۹ همت/ افزایش حدود ۱۲ درصد
۲۴. عوارض بارهای معدنی: ۳ همت/ ایجاد منبع جدید نسبت به ۱۴۰۴
۲۵. تعرفه گاز واحدهای فولادی: ۰٫۱ همت/ ایجاد منبع جدید
۲۶. اعتبارات استخراج ذخایر معدنی: ۱۴٫۵ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۲۷. اعتبارات هزینه‌ای استخراج معدن: ۴٫۵ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۲۸. اعتبارات سرمایه‌ای استخراج معدن: ۱۰ همت/ افزایش حدود ۱۱ درصد
۲۹. درآمد واگذاری محدوده‌های اکتشافی: ۰٫۲ همت/ افزایش محدود نسبت به ۱۴۰۴
۳۰. مجموع درآمدهای معدنی دولت: ۸۰ همت/ افزایش حدود ۲۰ درصد
۳۱. بودجه آموزش‌وپرورش: حدود ۳۲۰ همت/ افزایش حدود ۱۵ درصد
۳۲. بودجه بهداشت و درمان: حدود ۲۳۰ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۳۳. بودجه دفاعی و نظامی: حدود ۳۰۰ همت/ افزایش حدود ۹ درصد
۳۴. بودجه صدا و سیما: حدود ۳۶ همت/ افزایش حدود ۱۶ درصد
۳۵. بودجه سازمان زمین‌شناسی: حدود ۲ همت/ افزایش ناچیز
۳۶. بودجه ایمیدرو: حدود ۱۸ همت/ افزایش حدود ۵ درصد
۳۷. اعتبارات توازن منطقه‌ای: حدود ۴۵ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۳۸. سهم صدا و سیما از اعتبارات توازن منطقه‌ای: ۰٫۸ درصد/ کاهش نسبت به ۱۴۰۴
۳۹. یارانه نان و کالاهای اساسی: حدود ۱۵۰ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۴۰. یارانه پنهان انرژی (برآوردی): حدود ۳۰۰۰ همت / افزایش اسمی
۴۱. بدهی جدید دولت از محل اوراق: حدود ۹۴ همت/ افزایش نسبت به ۱۴۰۴
۴۲. بازپرداخت اصل و سود بدهی‌ها: حدود ۷۰ همت/ افزایش
۴۳. اعتبارات محیط زیست: حدود ۵ همت/ افزایش اندک
۴۴. اعتبارات حمل‌ونقل ریلی: حدود ۴۰ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۴۵. اعتبارات حمل‌ونقل جاده‌ای: حدود ۵۵ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۴۶. اعتبارات بخش مسکن: حدود ۹۰ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۴۷. اعتبارات صندوق‌های بازنشستگی: حدود ۳۰۰ همت/ افزایش حدود ۱۲ درصد
۴۸. کمک دولت به سازمان تأمین اجتماعی: حدود ۲۰۰ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۴۹. اعتبارات فرهنگی و هنری: حدود ۲۰ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۵۰. رشد اسمی کل بودجه کشور: حدود ۷ درصد/ افزایش نسبت به ۱۴۰۴
✍اقتصاددان
۱. سقف بودجه کل کشور: ۱۴۴۴ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۲. بودجه عمومی دولت: ۵۹۵ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۳. بودجه شرکت‌های دولتی: ۸۸۹ همت/ افزایش حدود ۱۱ درصد
۴. منابع عمومی دولت: ۵۲۲ همت/ افزایش حدود ۶٫۵ درصد
۵. کل درآمدهای دولت: ۳۴۰ همت/ افزایش حدود ۱۳ درصد
۶. درآمدهای مالیاتی: ۲۹۶ همت/ افزایش حدود ۱۶ درصد
۷. سهم مالیات از منابع عمومی: ۵۷ درصد/ افزایش حدود ۵ واحد درصد
۸. واگذاری دارایی‌های سرمایه‌ای: ۲۷۵ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۹. واگذاری دارایی‌های مالی: ۱۵۴ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۱۰. انتشار خالص اوراق مالی: ۹۴ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۱۱. هزینه‌های جاری دولت: ۴۰۱ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۱۲. جبران خدمات کارکنان: ۱۰۲ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۱۳. یارانه‌ها: ۱۷۷ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۱۴. مزایای اجتماعی: ۱۶۰ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۱۵. بودجه عمرانی: ۶۰ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۱۶. کسری تراز عملیاتی: ۶۱- همت/ افزایش کسری نسبت به ۱۴۰۴
۱۷. درآمد نفت و میعانات: ۵٫۳ میلیارد یورو/ افزایش حدود ۵ درصد
۱۸. سهم صندوق توسعه ملی از نفت: ۲۰ درصد/ بدون تغییر
۱۹. سهم شرکت ملی نفت: ۱۴٫۵ درصد/ بدون تغییر
۲۰. سهم شرکت ملی گاز: ۱۴٫۵ درصد/ بدون تغییر
۲۱. حقوق دولتی معادن: ۶۸ همت / افزایش ۲۳٫۶ درصد
۲۲. نرخ حق انتفاع معادن بزرگ: ۵۵ درصد/ بدون تغییر
۲۳. درآمد ماده ۱۷ قانون معادن: ۹ همت/ افزایش حدود ۱۲ درصد
۲۴. عوارض بارهای معدنی: ۳ همت/ ایجاد منبع جدید نسبت به ۱۴۰۴
۲۵. تعرفه گاز واحدهای فولادی: ۰٫۱ همت/ ایجاد منبع جدید
۲۶. اعتبارات استخراج ذخایر معدنی: ۱۴٫۵ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۲۷. اعتبارات هزینه‌ای استخراج معدن: ۴٫۵ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۲۸. اعتبارات سرمایه‌ای استخراج معدن: ۱۰ همت/ افزایش حدود ۱۱ درصد
۲۹. درآمد واگذاری محدوده‌های اکتشافی: ۰٫۲ همت/ افزایش محدود نسبت به ۱۴۰۴
۳۰. مجموع درآمدهای معدنی دولت: ۸۰ همت/ افزایش حدود ۲۰ درصد
۳۱. بودجه آموزش‌وپرورش: حدود ۳۲۰ همت/ افزایش حدود ۱۵ درصد
۳۲. بودجه بهداشت و درمان: حدود ۲۳۰ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۳۳. بودجه دفاعی و نظامی: حدود ۳۰۰ همت/ افزایش حدود ۹ درصد
۳۴. بودجه صدا و سیما: حدود ۳۶ همت/ افزایش حدود ۱۶ درصد
۳۵. بودجه سازمان زمین‌شناسی: حدود ۲ همت/ افزایش ناچیز
۳۶. بودجه ایمیدرو: حدود ۱۸ همت/ افزایش حدود ۵ درصد
۳۷. اعتبارات توازن منطقه‌ای: حدود ۴۵ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۳۸. سهم صدا و سیما از اعتبارات توازن منطقه‌ای: ۰٫۸ درصد/ کاهش نسبت به ۱۴۰۴
۳۹. یارانه نان و کالاهای اساسی: حدود ۱۵۰ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۴۰. یارانه پنهان انرژی (برآوردی): حدود ۳۰۰۰ همت / افزایش اسمی
۴۱. بدهی جدید دولت از محل اوراق: حدود ۹۴ همت/ افزایش نسبت به ۱۴۰۴
۴۲. بازپرداخت اصل و سود بدهی‌ها: حدود ۷۰ همت/ افزایش
۴۳. اعتبارات محیط زیست: حدود ۵ همت/ افزایش اندک
۴۴. اعتبارات حمل‌ونقل ریلی: حدود ۴۰ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۴۵. اعتبارات حمل‌ونقل جاده‌ای: حدود ۵۵ همت/ افزایش حدود ۷ درصد
۴۶. اعتبارات بخش مسکن: حدود ۹۰ همت/ افزایش حدود ۸ درصد
۴۷. اعتبارات صندوق‌های بازنشستگی: حدود ۳۰۰ همت/ افزایش حدود ۱۲ درصد
۴۸. کمک دولت به سازمان تأمین اجتماعی: حدود ۲۰۰ همت/ افزایش حدود ۱۰ درصد
۴۹. اعتبارات فرهنگی و هنری: حدود ۲۰ همت/ افزایش حدود ۶ درصد
۵۰. رشد اسمی کل بودجه کشور: حدود ۷ درصد/ افزایش نسبت به ۱۴۰۴
✍اقتصاددان
❤1
Forwarded from Iran strategist community
«بازاریابی بادکنکی» یک اصطلاح غیررسمی اما کاملاً کاربردی در تحلیل استراتژی و بازاریابی است. این مفهوم در ادبیات کلاسیک مارکتینگ وجود ندارد، اما در تحلیل‌های مدرن کسب‌وکار برای توصیف یک نوع رشد تورمی، ناپایدار و وابسته به فشار خارجی استفاده می‌شود.
در یک جملهٔ دقیق:
بازاریابی بادکنکی یعنی بازاریابی‌ای که با تزریق هزینه، سر و صدا، و هیجان مصنوعی بزرگ می‌شود، اما پایهٔ واقعی و ارزش مشتری ندارد و با قطع بودجه فوراً می‌خوابد.
در یک جملهٔ دقیق:
بازاریابی بادکنکی یعنی بازاریابی‌ای که با تزریق هزینه، سر و صدا، و هیجان مصنوعی بزرگ می‌شود، اما پایهٔ واقعی و ارزش مشتری ندارد و با قطع بودجه فوراً می‌خوابد.
Forwarded from Iran strategist community
🔵 ویژگی‌های بازاریابی بادکنکی (Balloon Marketing)
1) رشد مصنوعی (Inflated Growth)
• با پول تبلیغات، اینفلوئنسر، پروموشن‌های سنگین و کمپین‌های کوتاه‌مدت رشد می‌کند
• اما جذب واقعی مشتری (Real Acquisition) بسیار پایین است
2) وابستگی کامل به تزریق منابع
اگر هزینه تبلیغات را حذف کنید:
• لید صفر می‌شود
• فروش متوقف می‌شود
• برند خاموش می‌شود
یعنی اثر ماندگار خلق نشده است.
3) عدم ایجاد ارزش پایدار
• وفاداری ایجاد نمی‌کند
• آگاهی و تصویر ذهنی برند fake یا temporary است
• نرخ بازگشت مشتری تقریباً صفر
4) سر و صدای زیاد بدون زیرساخت
مثل بادکنک:
• بزرگ اما توخالی
• بی‌وزن
• با یک ضربه می‌ترکد
مثلاً:
• پیج‌هایی که با تبلیغات یک‌باره و فالوور فیک باد می‌شوند
• برندهایی که فقط با تخفیف می‌فروشند
• استارتاپ‌هایی که با Burn Rate رشد می‌کنند ولی retention ندارند
1) رشد مصنوعی (Inflated Growth)
• با پول تبلیغات، اینفلوئنسر، پروموشن‌های سنگین و کمپین‌های کوتاه‌مدت رشد می‌کند
• اما جذب واقعی مشتری (Real Acquisition) بسیار پایین است
2) وابستگی کامل به تزریق منابع
اگر هزینه تبلیغات را حذف کنید:
• لید صفر می‌شود
• فروش متوقف می‌شود
• برند خاموش می‌شود
یعنی اثر ماندگار خلق نشده است.
3) عدم ایجاد ارزش پایدار
• وفاداری ایجاد نمی‌کند
• آگاهی و تصویر ذهنی برند fake یا temporary است
• نرخ بازگشت مشتری تقریباً صفر
4) سر و صدای زیاد بدون زیرساخت
مثل بادکنک:
• بزرگ اما توخالی
• بی‌وزن
• با یک ضربه می‌ترکد
مثلاً:
• پیج‌هایی که با تبلیغات یک‌باره و فالوور فیک باد می‌شوند
• برندهایی که فقط با تخفیف می‌فروشند
• استارتاپ‌هایی که با Burn Rate رشد می‌کنند ولی retention ندارند