✳️ چرا هر شرکت و اداره‌ای بایدیک گوشه‌ی خیال‌پردازی
(Daydreaming Space)
داشته باشد؟!
✅ در گوشه‌ای آرام از دفتر کار، یک پنجره به سمت پارکی خلوت باز می‌شود. یکی از کارمندان خیره به آسمان، غرق در خیالاتی دور از این میزهای شلوغ و ساعت‌های پراسترس است. شاید به نظر برسد که او وقت خود را تلف می‌کند؛ اما در دل همین رؤیاپردازی، بذرهای نوآوری و خلاقیت کاشته می‌شود.
▪︎پژوهش‌ها نشان میدهند که این نوع خیال‌پردازی نه‌تنها بیهوده نیست، بلکه باعث افزایش بهره‌وری و تاب‌آوری ذهن می‌شود. در این میان، مفهوم «گوشه‌ی خیال‌پردازی»
(Daydreaming Space)
به‌عنوان فضایی اختصاصی برای این فعالیت در محیط کار، بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است.
▪︎خیال‌پردازی، در نگاه اول، فعالیتی سبک و حتی بی‌فایده به نظر می‌رسد. اما نتایج پژوهش‌ها حکایت از حقیقتی عمیق‌تر دارند: خیال‌پردازی می‌تواند سطح تحمل درد را افزایش دهد و فرد را در برابر چالش‌های زندگی مقاوم‌تر سازد. به‌بیان‌دیگر، وقتی زندگی ما را به زانو درآورده، خیال‌پردازی درباره‌ی آینده‌ی روشن‌تر، قدرت بازگشت و تاب‌آوری را در ما تقویت می‌کند.
▪︎بر اساس پژوهش‌های علوم عصب‌شناسی (Neuroscience)، ذهن در هنگام خیال‌پردازی وارد حالتی «سیال» (Fluid) و نیمه‌هشیار می‌شود؛ حالتی که ایده‌های جدید و خلاقانه، بی‌آنکه به‌دنبالشان باشیم، در آن پدیدار می‌شوند. به‌گفته‌ی دانشمندان، چنین افکار رهاشده و بدون محدودیت، بستر مناسبی برای خلاقیت و نوآوری فراهم می‌کنند.
▪︎تحقیقات کانادایی به‌وسیله‌ی استادان زانا لیوبیک (Zhanna Lyubykh) و دویگو بیریکیک گولسرن (Duygu Biricik Gulseren) نشان داده است که فاصله گرفتن کوتاه‌مدت از کار، به‌ویژه اگر همراه با خیال‌پردازی باشد، باعث افزایش بهره‌وری کلی می‌شود. آنها در پژوهش خود، بیش از ۸۰ تحقیق علمی را مرور کردند و به این نتیجه رسیدند که کار پیوسته و بدون وقفه، نه‌تنها کیفیت کار را کاهش می‌دهد، بلکه به ایجاد چرخه‌ای از اشتباهات و خستگی مفرط منجر می شود.
▪︎چرا به «گوشه‌ی خیال‌پردازی» نیاز داریم؟
لورامِی مارتین (Laura Mae Martin)، مربی بهره‌وری شرکت گوگل، معتقد است: «مغز ما به‌طور طبیعی محیط‌های پیرامونش را با فعالیت‌هایی که در آنها انجام می‌دهیم پیوند می‌دهد». به‌عنوان مثال، میز کار ما به‌طور ناخودآگاه با مفهوم تمرکز و سخت‌کوشی گره خورده است. اتاق جلسه، جایی است که ماسک‌های اجتماعی و حرفهای را به چهره می‌زنیم. اما هیچ‌کدام از این مکان‌ها برای خیال‌پردازی ایده‌آل نیستند.
▪︎اگرچه ققط برخی دفاتر خوش‌شانس هستند و پنجره‌هایشان رو به یک پارک ساکت باز می‌شود، اما در اغلب موارد، باید یک فضای کوچک و آرام را در دل شلوغی‌های دفتر خلق کرد. چنین فضایی حتی اگر فقط یک گوشه با یک صندلی راحت و یک گیاه سبز باشد سیگنالی به ذهن می‌فرستد: «اکنون می‌توانی آزاد باشی و ایده‌های تازه را پرورش دهی.»
▪︎این «گوشه‌ی خیال‌پردازی»، فرصتی برای بازگشت به حالت طبیعی و خلاقانه‌ی ذهن است. در واقع، همین وجود این فضا ثابت می‌کند که مدیران و رهبران یک مجموعه، ارزش واقعی استراحت‌های کوتاه و خلاقانه را درک می‌کنند.
▪︎نمی‌توان انکار کرد که حواس‌پرتی مداوم، دشمن بهره‌وری است. اما همان‌طور که پژوهش‌ها تأکید می‌کنند، کار بی‌وقفه هم به‌هیچ‌وجه تضمینی برای کیفیت نیست. در دنیایی که گاهی ارزش فرد فقط با مشغولیت ظاهری سنجیده می‌شود، داشتن فضایی برای خیال‌پردازی می‌تواند یک حرکت شجاعانه و انسانی باشد.
▪︎تدارک چند صندلی راحت، چند تابلو با نقش‌های آرامش‌بخش، یک کتری برای چای داغ، چند کتاب و گیاهی سبز، هزینه‌ای اندک است. اما این هزینه اندک، بنابر یافته‌های علمی، می‌تواند آرامش ذهن، خلاقیت و حتی موفقیت یک کسب‌وکار را در بلندمدت تضمین کند.
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
(Daydreaming Space)
داشته باشد؟!
✅ در گوشه‌ای آرام از دفتر کار، یک پنجره به سمت پارکی خلوت باز می‌شود. یکی از کارمندان خیره به آسمان، غرق در خیالاتی دور از این میزهای شلوغ و ساعت‌های پراسترس است. شاید به نظر برسد که او وقت خود را تلف می‌کند؛ اما در دل همین رؤیاپردازی، بذرهای نوآوری و خلاقیت کاشته می‌شود.
▪︎پژوهش‌ها نشان میدهند که این نوع خیال‌پردازی نه‌تنها بیهوده نیست، بلکه باعث افزایش بهره‌وری و تاب‌آوری ذهن می‌شود. در این میان، مفهوم «گوشه‌ی خیال‌پردازی»
(Daydreaming Space)
به‌عنوان فضایی اختصاصی برای این فعالیت در محیط کار، بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است.
▪︎خیال‌پردازی، در نگاه اول، فعالیتی سبک و حتی بی‌فایده به نظر می‌رسد. اما نتایج پژوهش‌ها حکایت از حقیقتی عمیق‌تر دارند: خیال‌پردازی می‌تواند سطح تحمل درد را افزایش دهد و فرد را در برابر چالش‌های زندگی مقاوم‌تر سازد. به‌بیان‌دیگر، وقتی زندگی ما را به زانو درآورده، خیال‌پردازی درباره‌ی آینده‌ی روشن‌تر، قدرت بازگشت و تاب‌آوری را در ما تقویت می‌کند.
▪︎بر اساس پژوهش‌های علوم عصب‌شناسی (Neuroscience)، ذهن در هنگام خیال‌پردازی وارد حالتی «سیال» (Fluid) و نیمه‌هشیار می‌شود؛ حالتی که ایده‌های جدید و خلاقانه، بی‌آنکه به‌دنبالشان باشیم، در آن پدیدار می‌شوند. به‌گفته‌ی دانشمندان، چنین افکار رهاشده و بدون محدودیت، بستر مناسبی برای خلاقیت و نوآوری فراهم می‌کنند.
▪︎تحقیقات کانادایی به‌وسیله‌ی استادان زانا لیوبیک (Zhanna Lyubykh) و دویگو بیریکیک گولسرن (Duygu Biricik Gulseren) نشان داده است که فاصله گرفتن کوتاه‌مدت از کار، به‌ویژه اگر همراه با خیال‌پردازی باشد، باعث افزایش بهره‌وری کلی می‌شود. آنها در پژوهش خود، بیش از ۸۰ تحقیق علمی را مرور کردند و به این نتیجه رسیدند که کار پیوسته و بدون وقفه، نه‌تنها کیفیت کار را کاهش می‌دهد، بلکه به ایجاد چرخه‌ای از اشتباهات و خستگی مفرط منجر می شود.
▪︎چرا به «گوشه‌ی خیال‌پردازی» نیاز داریم؟
لورامِی مارتین (Laura Mae Martin)، مربی بهره‌وری شرکت گوگل، معتقد است: «مغز ما به‌طور طبیعی محیط‌های پیرامونش را با فعالیت‌هایی که در آنها انجام می‌دهیم پیوند می‌دهد». به‌عنوان مثال، میز کار ما به‌طور ناخودآگاه با مفهوم تمرکز و سخت‌کوشی گره خورده است. اتاق جلسه، جایی است که ماسک‌های اجتماعی و حرفهای را به چهره می‌زنیم. اما هیچ‌کدام از این مکان‌ها برای خیال‌پردازی ایده‌آل نیستند.
▪︎اگرچه ققط برخی دفاتر خوش‌شانس هستند و پنجره‌هایشان رو به یک پارک ساکت باز می‌شود، اما در اغلب موارد، باید یک فضای کوچک و آرام را در دل شلوغی‌های دفتر خلق کرد. چنین فضایی حتی اگر فقط یک گوشه با یک صندلی راحت و یک گیاه سبز باشد سیگنالی به ذهن می‌فرستد: «اکنون می‌توانی آزاد باشی و ایده‌های تازه را پرورش دهی.»
▪︎این «گوشه‌ی خیال‌پردازی»، فرصتی برای بازگشت به حالت طبیعی و خلاقانه‌ی ذهن است. در واقع، همین وجود این فضا ثابت می‌کند که مدیران و رهبران یک مجموعه، ارزش واقعی استراحت‌های کوتاه و خلاقانه را درک می‌کنند.
▪︎نمی‌توان انکار کرد که حواس‌پرتی مداوم، دشمن بهره‌وری است. اما همان‌طور که پژوهش‌ها تأکید می‌کنند، کار بی‌وقفه هم به‌هیچ‌وجه تضمینی برای کیفیت نیست. در دنیایی که گاهی ارزش فرد فقط با مشغولیت ظاهری سنجیده می‌شود، داشتن فضایی برای خیال‌پردازی می‌تواند یک حرکت شجاعانه و انسانی باشد.
▪︎تدارک چند صندلی راحت، چند تابلو با نقش‌های آرامش‌بخش، یک کتری برای چای داغ، چند کتاب و گیاهی سبز، هزینه‌ای اندک است. اما این هزینه اندک، بنابر یافته‌های علمی، می‌تواند آرامش ذهن، خلاقیت و حتی موفقیت یک کسب‌وکار را در بلندمدت تضمین کند.
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ درس هایی از مدیریت بحران غار تام لوانگ تایلند
✅ حادثه نجات از غار تام‌لوانگ در سال ۲۰۱۸ تایلند، یکی از آموزنده‌ترین نمونه‌های واقعی مدیریت بحران در جهان معاصر به شمار می‌آید.در اواخر ماه ژوئن آن سال،دوازده پسر نوجوان بین ۱۱ تا ۱۶ سال، اعضای یک تیم فوتبال محلی، به همراه مربی ۲۵ ساله خود پس از تمرین وارد مجموعه غار تام‌لوانگ نانگ‌نون دراستان چیانگ‌رای شدند. آنچه در ابتدا یک تفریح کوتاه و بی‌خطر به نظر می‌رسید،به‌سرعت و در اثر باران‌های موسمی شدید به بحرانی مرگبار تبدیل شد بارندگی ناگهانی موجب بالا آمدن آب درون غار و مسدود شدن مسیر خروج شد و این گروه سیزده‌نفره را در فاصله‌ای بیش از چهار کیلومتر از دهانه غار گرفتار کرد. برای بیش از دو هفته نگاه جهانیان به این نقطه از تایلند دوخته شد؛جایی که مقامات دولتی، نیروهای نظامی، داوطلبان محلی و تیمی بین‌المللی از متخصصان،بازمان،طبیعت و عدم‌قطعیت می‌جنگیدند تا جان این سیزده نفر را نجات دهند
▪︎بحران به‌صورت تدریجی و در چند مرحله شکل گرفت و هر مرحله بر پیچیدگی وضعیت افزود.در ابتدا وقتی کفش‌ها و دوچرخه‌های بچه‌ها در ورودی غار پیدا شد،امیدواری‌هایی وجود داشت که آنها شاید از مسیر دیگری خارج شده باشند یا در نزدیکی دهانه غار پناه گرفته باشند.این مرحله از بحران با ابهام اطلاعاتی همراه بود؛ وضعیتی که در بسیاری از بحران‌ها دیده می‌شود و باعث تأخیر در تعریف دقیق مسئله می شود.با پیشروی تیم‌های جست‌وجو، مشخص شد که بخش‌های وسیعی از غار کاملاً زیر آب رفته و راهروهای باریک به تونل‌هایی تاریک، پراز جریان آب و بسیار خطرناک تبدیل شده‌اند.دید تقریباً صفر بود، مسیرها پیچیده و نامشخص، و سطح اکسیژن در برخی حفره‌ها به‌طور نگران‌کننده‌ای کاهش یافته بود.در این مرحله، بحران از یک عملیات جست‌وجوی ساده به یک وضعیت پیچیده بقا و نجات بلندمدت تبدیل شد
▪︎یکی از مهم‌ترین درس‌های مدیریتی این حادثه،نحوه تعریف و بازتعریف مسئله در طول زمان است.در روزهای نخست،پرسش اصلی این نبود که «چگونه آنها را نجات دهیم»،بلکه این بود که «آیا زنده هستند وکجا قرار دارند».زمانی که دو غواص غارنورد بریتانیایی،جان ولنتن و ریک استنتون، در دوم ژوئیه پس از ۹ روز جست‌وجو موفق شدند گروه را زنده پیدا کنند، بحران وارد مرحله‌ای کاملاً جدید شد کشف زنده بودن آنها هم‌زمان امیدبخش و هراس‌آور بود. حالا مسئله روشن‌تر اما دشوارتر شده بود: چگونه می‌توان سیزده انسان، که برخی حتی شنا کردن بلد نیستند، رااز یکی از خطرناک‌ترین سیستم‌های غاری جهان خارج کرد، آن هم در شرایطی که بارندگی ادامه دارد و وضعیت هر لحظه ممکن است بدتر شود
▪︎مدیریت بحران به‌ندرت گزینه‌های ایده‌آل پیش روی تصمیم‌گیرندگان می‌گذارد و این حادثه نمونه‌ای روشن از تصمیم‌گیری در شرایط محدودیت شدید بود سناریوهای مختلفی بررسی شد. یکی از گزینه‌ها، صبر کردن تا پایان فصل باران‌های موسمی و پایین آمدن سطح آب بود؛ گزینه‌ای که به دلیل کاهش اکسیژن، ضعف جسمی بچه‌ها و احتمال سیل‌های ناگهانی، بسیار پرخطر تشخیص داده شد پیشنهاد دیگر، حفر یک چاه عمودی از بالای کوه به محل استقرار بچه‌ها بود،اما پوشش جنگلی متراکم، ناهمواری زمین و عدم قطعیت درباره موقعیت دقیق آنها،این راه‌حل را زمان‌بر و غیرقابل‌اعتماد می‌کرد. در نهایت پرریسک‌ترین اما کنترل‌پذیرترین گزینه انتخاب شد: خروج تدریجی بچه‌ها از مسیرهای زیرآبی با کمک غواصان حرفهای
نکته کلیدی این تصمیم آن است که این روش به دلیل «ایمن بودن» انتخاب نشد، بلکه به این دلیل انتخاب شد که در مقایسه با سایر گزینه‌ها،کم‌خطرتر بود. این تمایز برای مدیران بحران بسیار حیاتی است.
▪︎در بحران‌های واقعی هدف حذف کامل خطر نیست،بلکه انتخاب گزینه‌ای است که کمترین پیامد فاجعه‌بار را در میان گزینه‌های بد موجود داشته باشد. مقامات تایلندی، به‌ویژه فرماندار نارونگساک اوسوتاناکورن، آگاهانه مسئولیت اخلاقی و حرفهای این تصمیم را پذیرفتند تصمیمی که می‌توانست به مرگ افراد منجر شود،اما تعلل یا بی‌تصمیمی احتمالاً پیامدهای بدتری داشت
▪︎درس مهم دیگر، هماهنگی میان سازمان‌ها، کشورها و فرهنگ‌های مختلف است بیش از ده هزار نفر در این عملیات مشارکت داشتند: نیروهای ویژه نیروی دریایی تایلند، پلیس، ارتش مهندسان،تیم‌های پزشکی، غواصان حرفهای از بریتانیا، استرالیا،آمریکا و سایر کشورها، و داوطلبان محلی در بسیاری از بحران‌ها،چنین تنوعی به سردرگمی و تعارض منجر می‌شود،اما در اینجا ساختاری نسبتاً شفاف برای فرماندهی ایجاد شد.مقامات تایلندی کنترل کلی عملیات را حفظ کردند،اما در تصمیمات فنی به متخصصان واقعی میدان دادند.این توازن میان اقتدار مرکزی و اعتماد به تخصص، از بروز رقابت‌های مخرب و تصمیمات شخصی جلوگیری کرد
✅ حادثه نجات از غار تام‌لوانگ در سال ۲۰۱۸ تایلند، یکی از آموزنده‌ترین نمونه‌های واقعی مدیریت بحران در جهان معاصر به شمار می‌آید.در اواخر ماه ژوئن آن سال،دوازده پسر نوجوان بین ۱۱ تا ۱۶ سال، اعضای یک تیم فوتبال محلی، به همراه مربی ۲۵ ساله خود پس از تمرین وارد مجموعه غار تام‌لوانگ نانگ‌نون دراستان چیانگ‌رای شدند. آنچه در ابتدا یک تفریح کوتاه و بی‌خطر به نظر می‌رسید،به‌سرعت و در اثر باران‌های موسمی شدید به بحرانی مرگبار تبدیل شد بارندگی ناگهانی موجب بالا آمدن آب درون غار و مسدود شدن مسیر خروج شد و این گروه سیزده‌نفره را در فاصله‌ای بیش از چهار کیلومتر از دهانه غار گرفتار کرد. برای بیش از دو هفته نگاه جهانیان به این نقطه از تایلند دوخته شد؛جایی که مقامات دولتی، نیروهای نظامی، داوطلبان محلی و تیمی بین‌المللی از متخصصان،بازمان،طبیعت و عدم‌قطعیت می‌جنگیدند تا جان این سیزده نفر را نجات دهند
▪︎بحران به‌صورت تدریجی و در چند مرحله شکل گرفت و هر مرحله بر پیچیدگی وضعیت افزود.در ابتدا وقتی کفش‌ها و دوچرخه‌های بچه‌ها در ورودی غار پیدا شد،امیدواری‌هایی وجود داشت که آنها شاید از مسیر دیگری خارج شده باشند یا در نزدیکی دهانه غار پناه گرفته باشند.این مرحله از بحران با ابهام اطلاعاتی همراه بود؛ وضعیتی که در بسیاری از بحران‌ها دیده می‌شود و باعث تأخیر در تعریف دقیق مسئله می شود.با پیشروی تیم‌های جست‌وجو، مشخص شد که بخش‌های وسیعی از غار کاملاً زیر آب رفته و راهروهای باریک به تونل‌هایی تاریک، پراز جریان آب و بسیار خطرناک تبدیل شده‌اند.دید تقریباً صفر بود، مسیرها پیچیده و نامشخص، و سطح اکسیژن در برخی حفره‌ها به‌طور نگران‌کننده‌ای کاهش یافته بود.در این مرحله، بحران از یک عملیات جست‌وجوی ساده به یک وضعیت پیچیده بقا و نجات بلندمدت تبدیل شد
▪︎یکی از مهم‌ترین درس‌های مدیریتی این حادثه،نحوه تعریف و بازتعریف مسئله در طول زمان است.در روزهای نخست،پرسش اصلی این نبود که «چگونه آنها را نجات دهیم»،بلکه این بود که «آیا زنده هستند وکجا قرار دارند».زمانی که دو غواص غارنورد بریتانیایی،جان ولنتن و ریک استنتون، در دوم ژوئیه پس از ۹ روز جست‌وجو موفق شدند گروه را زنده پیدا کنند، بحران وارد مرحله‌ای کاملاً جدید شد کشف زنده بودن آنها هم‌زمان امیدبخش و هراس‌آور بود. حالا مسئله روشن‌تر اما دشوارتر شده بود: چگونه می‌توان سیزده انسان، که برخی حتی شنا کردن بلد نیستند، رااز یکی از خطرناک‌ترین سیستم‌های غاری جهان خارج کرد، آن هم در شرایطی که بارندگی ادامه دارد و وضعیت هر لحظه ممکن است بدتر شود
▪︎مدیریت بحران به‌ندرت گزینه‌های ایده‌آل پیش روی تصمیم‌گیرندگان می‌گذارد و این حادثه نمونه‌ای روشن از تصمیم‌گیری در شرایط محدودیت شدید بود سناریوهای مختلفی بررسی شد. یکی از گزینه‌ها، صبر کردن تا پایان فصل باران‌های موسمی و پایین آمدن سطح آب بود؛ گزینه‌ای که به دلیل کاهش اکسیژن، ضعف جسمی بچه‌ها و احتمال سیل‌های ناگهانی، بسیار پرخطر تشخیص داده شد پیشنهاد دیگر، حفر یک چاه عمودی از بالای کوه به محل استقرار بچه‌ها بود،اما پوشش جنگلی متراکم، ناهمواری زمین و عدم قطعیت درباره موقعیت دقیق آنها،این راه‌حل را زمان‌بر و غیرقابل‌اعتماد می‌کرد. در نهایت پرریسک‌ترین اما کنترل‌پذیرترین گزینه انتخاب شد: خروج تدریجی بچه‌ها از مسیرهای زیرآبی با کمک غواصان حرفهای
نکته کلیدی این تصمیم آن است که این روش به دلیل «ایمن بودن» انتخاب نشد، بلکه به این دلیل انتخاب شد که در مقایسه با سایر گزینه‌ها،کم‌خطرتر بود. این تمایز برای مدیران بحران بسیار حیاتی است.
▪︎در بحران‌های واقعی هدف حذف کامل خطر نیست،بلکه انتخاب گزینه‌ای است که کمترین پیامد فاجعه‌بار را در میان گزینه‌های بد موجود داشته باشد. مقامات تایلندی، به‌ویژه فرماندار نارونگساک اوسوتاناکورن، آگاهانه مسئولیت اخلاقی و حرفهای این تصمیم را پذیرفتند تصمیمی که می‌توانست به مرگ افراد منجر شود،اما تعلل یا بی‌تصمیمی احتمالاً پیامدهای بدتری داشت
▪︎درس مهم دیگر، هماهنگی میان سازمان‌ها، کشورها و فرهنگ‌های مختلف است بیش از ده هزار نفر در این عملیات مشارکت داشتند: نیروهای ویژه نیروی دریایی تایلند، پلیس، ارتش مهندسان،تیم‌های پزشکی، غواصان حرفهای از بریتانیا، استرالیا،آمریکا و سایر کشورها، و داوطلبان محلی در بسیاری از بحران‌ها،چنین تنوعی به سردرگمی و تعارض منجر می‌شود،اما در اینجا ساختاری نسبتاً شفاف برای فرماندهی ایجاد شد.مقامات تایلندی کنترل کلی عملیات را حفظ کردند،اما در تصمیمات فنی به متخصصان واقعی میدان دادند.این توازن میان اقتدار مرکزی و اعتماد به تخصص، از بروز رقابت‌های مخرب و تصمیمات شخصی جلوگیری کرد
ادامه ازقبل👆
▪︎ارتباطات نیز نقش تعیین‌کننده‌ای داشت.درون تیم‌ها، اطلاعات مربوط به سطح آب، پیش‌بینی هوا، وضعیت اکسیژن و ایمنی غواصان به‌طور مداوم به اشتراک گذاشته می‌شد. در سطح عمومی، نشست‌های خبری منظم و شفاف برگزار می‌شد.مقامات از دادن وعده‌های غیرواقعی پرهیز کردند و بارها بر خطرات و عدم‌قطعیت‌ها تأکید نمودند. این صداقت،اگرچه از نظر احساسی دشوار بود،اما اعتماد عمومی را حفظ کردو فشارهای غیرواقع‌بینانه رااز دوش تیم نجات برداشت. برای مدیران،این تجربه نشان می‌دهد که شفافیت در بحران،حتی زمانی که خبر خوب وجود ندارد، یک سرمایه حیاتی است
▪︎در مرکز این بحران، عامل انسانی نقشی اساسی ایفا کرد. درون غار، مربی تیم اکا‌پول چانتاوونگ، که سابقه راهب بودایی داشت،نقش رهبری آرام و حمایتی ایفا کرد.او به بچه‌ها مدیتیشن و کنترل تنفس آموخت تا انرژی خود را حفظ کنند و بر ترس غلبه نمایند. این جنبه کمتر دیده‌شده بحران،اهمیت تاب‌آوری روانی را برجسته می‌کند. در حالی که تیم‌های بیرونی با تجهیزات و فناوری می‌جنگیدند،مدیریت هیجان، امید و انسجام درون گروه گرفتار، عاملی حیاتی در زنده ماندن آنها بود
▪︎خود عملیات نجات نیازمند برنامه‌ریزی دقیق، یادگیری مستمر و تصمیم گیری در لحظه بود. هر خروج ساعت‌ها طول می‌کشید و برای جلوگیری از وحشت بچه‌ها با نظر پزشکان بیهوش می‌شدند؛ تصمیمی بسیار حساس و بی‌سابقه در این مقیاس.مرگ سامان کونان، غواص داوطلب و عضو سابق نیروهای ویژه تایلند که هنگام انتقال کپسول‌های اکسیژن جان خود را از دست داد، یادآور تلخ این واقعیت بود که حتی موفق‌ترین بحران‌ها نیز ممکن است قربانی داشته باشند
▪︎یکی دیگر از درس‌های کلیدی این حادثه انعطاف‌پذیری دربرابر تغییر شرایط بود. وضعیت غار دائماً تغییر می‌کرد مسیرهایی که یک روز قابل عبور بودند روز بعد غیرممکن می‌شدند برنامه‌ها بارها بازنگری شد و تصمیمات پیشین بدون تعصب کنار گذاشته شدند. این رویکرد پویا، نقطه مقابل برنامه‌ریزی‌های خشک و ایستا است و نشان می‌دهد که در بحران‌های پیچیده، توانایی تطبیق سریع اغلب مهم‌تر از داشتن یک برنامه کامل اولیه است
▪︎نقش جامعه محلی نیز درخور توجه است روستاییان اطراف غار غذا، اسکان و نیروی انسانی فراهم کردند و کشاورزان پذیرفتند که زمین‌هایشان عمداً زیر آب برود تا مسیر آب از غار منحرف شود. این همبستگی اجتماعی نشان می‌دهد که سرمایه اجتماعی و اعتماد عمومی می‌تواند منابعی فراتر از امکانات رسمی در اختیار مدیریت بحران قرار دهد
▪︎از منظر اخلاقی، این حادثه پرسش‌های عمیقی را مطرح می‌کند. بچه‌ها قادر به درک کامل خطرات نبودند و تصمیم‌گیری به‌طور کامل بر عهده بزرگسالان و مقامات بود. غواصان آگاهانه جان خود را به خطر انداختند تا جان دیگران را نجات دهند مدیریت بحران همواره با چنین معضلات اخلاقی همراه است و این مورد نشان می‌دهد که ارزش‌های مشترک و تعهد به حفظ جان انسان‌ها چگونه می‌تواند راهنمای عمل باشد
▪︎مدیریت بحران، بیش از آنکه به پیش‌بینی کامل یا اجرای بی‌نقص وابسته باشد، به معنا‌سازی در شرایط ابهام، شجاعت در تصمیم‌گیری تواضع در برابر تخصص ارتباط شفاف، تاب‌آوری روانی و مسئولیت‌پذیری اخلاقی نیاز دارد. در شدیدترین بحران‌ها،قضاوت انسانی، همکاری جمعی و تعهد اخلاقی نقشی به‌مراتب پررنگ‌تر از هر فناوری یا دستورالعمل رسمی ایفا می‌کنند./گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
▪︎ارتباطات نیز نقش تعیین‌کننده‌ای داشت.درون تیم‌ها، اطلاعات مربوط به سطح آب، پیش‌بینی هوا، وضعیت اکسیژن و ایمنی غواصان به‌طور مداوم به اشتراک گذاشته می‌شد. در سطح عمومی، نشست‌های خبری منظم و شفاف برگزار می‌شد.مقامات از دادن وعده‌های غیرواقعی پرهیز کردند و بارها بر خطرات و عدم‌قطعیت‌ها تأکید نمودند. این صداقت،اگرچه از نظر احساسی دشوار بود،اما اعتماد عمومی را حفظ کردو فشارهای غیرواقع‌بینانه رااز دوش تیم نجات برداشت. برای مدیران،این تجربه نشان می‌دهد که شفافیت در بحران،حتی زمانی که خبر خوب وجود ندارد، یک سرمایه حیاتی است
▪︎در مرکز این بحران، عامل انسانی نقشی اساسی ایفا کرد. درون غار، مربی تیم اکا‌پول چانتاوونگ، که سابقه راهب بودایی داشت،نقش رهبری آرام و حمایتی ایفا کرد.او به بچه‌ها مدیتیشن و کنترل تنفس آموخت تا انرژی خود را حفظ کنند و بر ترس غلبه نمایند. این جنبه کمتر دیده‌شده بحران،اهمیت تاب‌آوری روانی را برجسته می‌کند. در حالی که تیم‌های بیرونی با تجهیزات و فناوری می‌جنگیدند،مدیریت هیجان، امید و انسجام درون گروه گرفتار، عاملی حیاتی در زنده ماندن آنها بود
▪︎خود عملیات نجات نیازمند برنامه‌ریزی دقیق، یادگیری مستمر و تصمیم گیری در لحظه بود. هر خروج ساعت‌ها طول می‌کشید و برای جلوگیری از وحشت بچه‌ها با نظر پزشکان بیهوش می‌شدند؛ تصمیمی بسیار حساس و بی‌سابقه در این مقیاس.مرگ سامان کونان، غواص داوطلب و عضو سابق نیروهای ویژه تایلند که هنگام انتقال کپسول‌های اکسیژن جان خود را از دست داد، یادآور تلخ این واقعیت بود که حتی موفق‌ترین بحران‌ها نیز ممکن است قربانی داشته باشند
▪︎یکی دیگر از درس‌های کلیدی این حادثه انعطاف‌پذیری دربرابر تغییر شرایط بود. وضعیت غار دائماً تغییر می‌کرد مسیرهایی که یک روز قابل عبور بودند روز بعد غیرممکن می‌شدند برنامه‌ها بارها بازنگری شد و تصمیمات پیشین بدون تعصب کنار گذاشته شدند. این رویکرد پویا، نقطه مقابل برنامه‌ریزی‌های خشک و ایستا است و نشان می‌دهد که در بحران‌های پیچیده، توانایی تطبیق سریع اغلب مهم‌تر از داشتن یک برنامه کامل اولیه است
▪︎نقش جامعه محلی نیز درخور توجه است روستاییان اطراف غار غذا، اسکان و نیروی انسانی فراهم کردند و کشاورزان پذیرفتند که زمین‌هایشان عمداً زیر آب برود تا مسیر آب از غار منحرف شود. این همبستگی اجتماعی نشان می‌دهد که سرمایه اجتماعی و اعتماد عمومی می‌تواند منابعی فراتر از امکانات رسمی در اختیار مدیریت بحران قرار دهد
▪︎از منظر اخلاقی، این حادثه پرسش‌های عمیقی را مطرح می‌کند. بچه‌ها قادر به درک کامل خطرات نبودند و تصمیم‌گیری به‌طور کامل بر عهده بزرگسالان و مقامات بود. غواصان آگاهانه جان خود را به خطر انداختند تا جان دیگران را نجات دهند مدیریت بحران همواره با چنین معضلات اخلاقی همراه است و این مورد نشان می‌دهد که ارزش‌های مشترک و تعهد به حفظ جان انسان‌ها چگونه می‌تواند راهنمای عمل باشد
▪︎مدیریت بحران، بیش از آنکه به پیش‌بینی کامل یا اجرای بی‌نقص وابسته باشد، به معنا‌سازی در شرایط ابهام، شجاعت در تصمیم‌گیری تواضع در برابر تخصص ارتباط شفاف، تاب‌آوری روانی و مسئولیت‌پذیری اخلاقی نیاز دارد. در شدیدترین بحران‌ها،قضاوت انسانی، همکاری جمعی و تعهد اخلاقی نقشی به‌مراتب پررنگ‌تر از هر فناوری یا دستورالعمل رسمی ایفا می‌کنند./گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️هفتاد همت؛ حماقت یا خدمت؟
مجتبی لشکربلوکی
یکی از مدیران ارشد سابق فضای مجازی گفته مردم سالانه ۷۰ هزار میلیارد تومان (همت) پول فیلترشکن می دهند. این را بگذارید کنار اینستاگرام با ۳۱ و تلگرام با ۲۴ میلیون کاربر فعال در اوج محبوبیت و کاربری. معنای این دو گزاره کنار هم چیست؟ شکست سیاست فیلترینگ!
برای اینکه اهمیت این مبلغ رو درک کنیم:
اصلا ۷۰ همت نه و بلکه نصف آن درست باشد یعنی ۳۵ همت؛ معادل هزینه ساخت ۳۰ هزار خانه کوچک و صاحب خانگی ۹۰ هزار نفر (سالانه).
سال ۱۴۰۳، با ۲۸ همت ۱۱ هزار زندانی جرایم غیرعمد آزاد شدند. یعنی با این پول می شد هزاران زندانی آزاد و هزاران خانواده شاد شوند.
سال گذشته مجموع بودجه عمرانی ۱۵ استان از سیستان و بلوچستان تا کردستان سرجمع کمتر از ۳۵ همت بود
دقت کنید نمی گویم اگر این ۳۵ همت صرف فیلترینگ نمی شد، صرف این امور می شد می خواهم بگویم داریم راجع به چه عددی صحبت می کنیم!
بی انصافی است اگر استدلال طرف مقابل را نشنویم:
◽️در هفتاد همت اغراق شده و اقعیت کمتر از این هاست [که نصف آن را در نظر گرفتیم]
◽️بخش قابل توجه وی.پی.ان برای امور کاری و علمی و دور زدن تحریم هاست و نه فیلترینگ داخلی. برخی حتی با سیم کارت سفید مجبورند وی.پی.ان بخرند. پس همه این مبلغ به خاطر فیلترینگ داخلی نیست.
◽️در پاسخ به توسعه جاسوس افزارها به خاطر فیلترینگ: فیلترشکن های معروف حاوی بدافزار نیستند مگر آنکه سرویس های جاسوسی هماهنگ کنند که این موضوع در مورد اپ های فیلترنشده هم احتمالش هست.
◽️در گذشته حدود چهار ترابایت از شش ترابایت کل کشور اینستا بود (دو سوم) که بعد فیلتر به کمتر از یک سوم رسید. به محض رفع فیلترینگ دوباره برمیگردد. هیچ کشوری کل ترافیکش را به یک پلتفرم (مانند اینستا) می‌دهد؟
◽️اثرات تخریبی اینستا در خانواده ها وحشتناک است. چرا امری که این قدر مضر است را آزاد بگذاریم؟
◽️خیلی از کشورها مشروط به پذیرش همکاری اینستا دسترسی را باز می کنند. ما حتی برای بستن صفحات فروش اسلحه و مواد مخدر نمی توانیم از اینستا درخواست کنیم و پاسخگویی ندارند.
علی رغم شش بند بالا (که برخی از آن ها را انصافا قابل تامل می دانم) از منظر سیاست‌گذاری، اصرار بر فیلترینگ با وجود آمارهای خیره‌کننده کاربران، مصداق شکست سیاست (Policy Failure) است با دو نشانه:
◽️عدم تناسب ابزار و هدف؛ ابزاری که این همه هزینه برایش داده شده (فیلترینگ) به هدف (کاهش دسترسی و کاربری) نرسیده.
◽️پیامدهای ناخواسته: پیامدهایی که مورد نظر سیاست گذار نیست اما نتیجه ناخواسته اجرای آن سیاست است. پیامد ناخواسته این سیاست چیست؟ شکل‌گیری بازار سیاه چند ده همتی که منجر به خروج سرمایه از اقتصاد مولد (حماقت اقتصادی) و تضعیف امنیت سایبری (ریسک امنیتی) و از همه مهم تر نفرت شهروندان از سیاست گذاران (تبعات اجتماعی) شده.
فیلترینگ، یک مالیات پنهان و تحمیلی چندین همتی است؛
مالیاتی که نه به دولت می‌رسد و نه حتی قابل تجمیع به یک سرمایه گذاری ملی است جلوی چشمان ما دود می شود و می رود هوا
سیاست‌های شکست‌خورده چرا ادامه پیدا می کنند؟
این یک نمونه است. ایران نمایشگاه سیاست‌های شکست خورده است؛ در اقتصاد، «قیمت گذاری دستوری»، در حوزه اجتماعی، «رویکردهای اقتدارگرا» و در سیاست خارجی، «تصلب در دیپلماسی». اما چرا ادامه پیدا می کند؟
دست کم سه دلیل دارد:
◼️منفعت کثیف ذینفعان: گاهی «گروه‌های ذینفع» که از وضع موجود (مانند فروش فیلترشکن یا توزیع رانت ارزی) سود می‌برند، مانع از اصلاح سیاست می‌شوند و تبدیل می شوند به «گروه فشار».
◼️هزینه روانی و سیاسی پذیرش اشتباه: هزینه بازگشت از یک سیاست غلط برای سیاست گذار بیش از هزینه ادامه دادن آن است. یعنی برای سیاست گذار افت دارد که بگوید اشتباه کردم!
◼️تصلب شناختی (Cognitive Rigidity): سیاست‌گذار با وجود شواهد قطعی مبنی بر ناکارآمدی، از بازنگری در سیاست اولیه خود ناتوان است و به جای اصلاح، بر تکرار خطا اصرار می‌کند. اینجا دیگر نه منفعت مطرح است و نه هزینه روانی پذیرش اشتباه، سیاست گذار اصلا درک نمی کند که اشتباه کرده.
جهان چگونه این مساله را حل می کند؟ یکی از روش هایش گردش آزاد در عرصه قدرت است. اگر سیاست مداری اشتباه کرد اشکالی ندارد. بالاخره انسان است و جایز الخطا. ولی اگر به علتی از علت های سه گانه (منفعت گروه های فشار یا به ترس از پذیرش اشتباه یا تصلب) حاضر به کنار گذاشتن سیاست شکست خورده نیست، آنگاه مردم سیاست مدار را عوض می کنند تا سیاست ها هم عوض شود. پس در عمل گردش آزاد قدرت، مکانیزمی برای «خروج و تعویض سیستماتیک» سیاست گذاران شکست‌خورده یا متصلب یا ناسالم است.
سخن آخر: در مورد تشخیص خودم متصلب نیستم، شاید سیاست فیلترینگ، «بهترین گزینه ممکن» باشد اما ایکاش کسی از این بهترین گزینه ممکن به زبان صریح و ساده دفاع کند.
@Dr_Lashkarbolouki
مجتبی لشکربلوکی
یکی از مدیران ارشد سابق فضای مجازی گفته مردم سالانه ۷۰ هزار میلیارد تومان (همت) پول فیلترشکن می دهند. این را بگذارید کنار اینستاگرام با ۳۱ و تلگرام با ۲۴ میلیون کاربر فعال در اوج محبوبیت و کاربری. معنای این دو گزاره کنار هم چیست؟ شکست سیاست فیلترینگ!
برای اینکه اهمیت این مبلغ رو درک کنیم:
اصلا ۷۰ همت نه و بلکه نصف آن درست باشد یعنی ۳۵ همت؛ معادل هزینه ساخت ۳۰ هزار خانه کوچک و صاحب خانگی ۹۰ هزار نفر (سالانه).
سال ۱۴۰۳، با ۲۸ همت ۱۱ هزار زندانی جرایم غیرعمد آزاد شدند. یعنی با این پول می شد هزاران زندانی آزاد و هزاران خانواده شاد شوند.
سال گذشته مجموع بودجه عمرانی ۱۵ استان از سیستان و بلوچستان تا کردستان سرجمع کمتر از ۳۵ همت بود
دقت کنید نمی گویم اگر این ۳۵ همت صرف فیلترینگ نمی شد، صرف این امور می شد می خواهم بگویم داریم راجع به چه عددی صحبت می کنیم!
بی انصافی است اگر استدلال طرف مقابل را نشنویم:
◽️در هفتاد همت اغراق شده و اقعیت کمتر از این هاست [که نصف آن را در نظر گرفتیم]
◽️بخش قابل توجه وی.پی.ان برای امور کاری و علمی و دور زدن تحریم هاست و نه فیلترینگ داخلی. برخی حتی با سیم کارت سفید مجبورند وی.پی.ان بخرند. پس همه این مبلغ به خاطر فیلترینگ داخلی نیست.
◽️در پاسخ به توسعه جاسوس افزارها به خاطر فیلترینگ: فیلترشکن های معروف حاوی بدافزار نیستند مگر آنکه سرویس های جاسوسی هماهنگ کنند که این موضوع در مورد اپ های فیلترنشده هم احتمالش هست.
◽️در گذشته حدود چهار ترابایت از شش ترابایت کل کشور اینستا بود (دو سوم) که بعد فیلتر به کمتر از یک سوم رسید. به محض رفع فیلترینگ دوباره برمیگردد. هیچ کشوری کل ترافیکش را به یک پلتفرم (مانند اینستا) می‌دهد؟
◽️اثرات تخریبی اینستا در خانواده ها وحشتناک است. چرا امری که این قدر مضر است را آزاد بگذاریم؟
◽️خیلی از کشورها مشروط به پذیرش همکاری اینستا دسترسی را باز می کنند. ما حتی برای بستن صفحات فروش اسلحه و مواد مخدر نمی توانیم از اینستا درخواست کنیم و پاسخگویی ندارند.
علی رغم شش بند بالا (که برخی از آن ها را انصافا قابل تامل می دانم) از منظر سیاست‌گذاری، اصرار بر فیلترینگ با وجود آمارهای خیره‌کننده کاربران، مصداق شکست سیاست (Policy Failure) است با دو نشانه:
◽️عدم تناسب ابزار و هدف؛ ابزاری که این همه هزینه برایش داده شده (فیلترینگ) به هدف (کاهش دسترسی و کاربری) نرسیده.
◽️پیامدهای ناخواسته: پیامدهایی که مورد نظر سیاست گذار نیست اما نتیجه ناخواسته اجرای آن سیاست است. پیامد ناخواسته این سیاست چیست؟ شکل‌گیری بازار سیاه چند ده همتی که منجر به خروج سرمایه از اقتصاد مولد (حماقت اقتصادی) و تضعیف امنیت سایبری (ریسک امنیتی) و از همه مهم تر نفرت شهروندان از سیاست گذاران (تبعات اجتماعی) شده.
فیلترینگ، یک مالیات پنهان و تحمیلی چندین همتی است؛
مالیاتی که نه به دولت می‌رسد و نه حتی قابل تجمیع به یک سرمایه گذاری ملی است جلوی چشمان ما دود می شود و می رود هوا
سیاست‌های شکست‌خورده چرا ادامه پیدا می کنند؟
این یک نمونه است. ایران نمایشگاه سیاست‌های شکست خورده است؛ در اقتصاد، «قیمت گذاری دستوری»، در حوزه اجتماعی، «رویکردهای اقتدارگرا» و در سیاست خارجی، «تصلب در دیپلماسی». اما چرا ادامه پیدا می کند؟
دست کم سه دلیل دارد:
◼️منفعت کثیف ذینفعان: گاهی «گروه‌های ذینفع» که از وضع موجود (مانند فروش فیلترشکن یا توزیع رانت ارزی) سود می‌برند، مانع از اصلاح سیاست می‌شوند و تبدیل می شوند به «گروه فشار».
◼️هزینه روانی و سیاسی پذیرش اشتباه: هزینه بازگشت از یک سیاست غلط برای سیاست گذار بیش از هزینه ادامه دادن آن است. یعنی برای سیاست گذار افت دارد که بگوید اشتباه کردم!
◼️تصلب شناختی (Cognitive Rigidity): سیاست‌گذار با وجود شواهد قطعی مبنی بر ناکارآمدی، از بازنگری در سیاست اولیه خود ناتوان است و به جای اصلاح، بر تکرار خطا اصرار می‌کند. اینجا دیگر نه منفعت مطرح است و نه هزینه روانی پذیرش اشتباه، سیاست گذار اصلا درک نمی کند که اشتباه کرده.
جهان چگونه این مساله را حل می کند؟ یکی از روش هایش گردش آزاد در عرصه قدرت است. اگر سیاست مداری اشتباه کرد اشکالی ندارد. بالاخره انسان است و جایز الخطا. ولی اگر به علتی از علت های سه گانه (منفعت گروه های فشار یا به ترس از پذیرش اشتباه یا تصلب) حاضر به کنار گذاشتن سیاست شکست خورده نیست، آنگاه مردم سیاست مدار را عوض می کنند تا سیاست ها هم عوض شود. پس در عمل گردش آزاد قدرت، مکانیزمی برای «خروج و تعویض سیستماتیک» سیاست گذاران شکست‌خورده یا متصلب یا ناسالم است.
سخن آخر: در مورد تشخیص خودم متصلب نیستم، شاید سیاست فیلترینگ، «بهترین گزینه ممکن» باشد اما ایکاش کسی از این بهترین گزینه ممکن به زبان صریح و ساده دفاع کند.
@Dr_Lashkarbolouki
❤1
✳️ معمای پاداش در سازمان
✅ در سازمان‌های امروزی، پاداش و مشوق‌ها یکی از پرکاربردترین و در عین حال حساس‌ترین ابزارهای مدیریت منابع انسانی به شمار می‌آیند. تقریباً هیچ سازمانی را نمی‌توان یافت که به شکلی مستقیم یا غیرمستقیم از انواع پاداش‌های مالی و غیرمالی برای هدایت رفتار کارکنان استفاده نکند. با این حال، تجربه عملی و یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهد که صرف «پرداخت پاداش» تضمینی برای افزایش انگیزش، بهبود عملکرد یا موفقیت سازمانی نیست. آنچه تفاوت ایجاد می‌کند، منطق طراحی، نحوه اجرا، شفافیت، عدالت ادراک‌شده و هم‌راستایی پاداش با اهداف و ارزش‌های سازمان است.
▪︎از منظر تاریخی، پاداش و مشوق ریشه در نگاه اقتصادی و کلاسیک به رفتار انسان دارد. در این دیدگاه، انسان موجودی عقلانی فرض می‌شود که رفتار خود را بر اساس محاسبه سود و زیان تنظیم می‌کند. این منطق که در مدیریت علمی تیلور و نظریه‌های اولیه اقتصاد دیده می‌شود، بر این باور استوار است که اگر در برابر تلاش و عملکرد بهتر، پاداش مالی بیشتری پرداخت شود، افراد انگیزه خواهند داشت بهره‌وری خود را افزایش دهند. به همین دلیل، نظام‌های دستمزد مبتنی بر قطعه‌کاری pay rate، کمیسیون فروش و پاداش‌های مبتنی بر خروجی، به‌ویژه در سازمان‌های صنعتی اولیه، بسیار رایج بودند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد این رویکرد در کارهای ساده و تکراری می‌تواند در کوتاه‌مدت اثربخش باشد، اما در کارهای پیچیده، دانشی و خلاقانه اغلب پیامدهای منفی به همراه دارد؛ از جمله افت کیفیت، تقلب در گزارش عملکرد، کاهش همکاری و تمرکز افراطی بر اهداف کوتاه‌مدت.
▪︎با گسترش روان‌شناسی سازمانی، نگاه به پاداش و انگیزش پیچیده‌تر شد. نظریه نیازهای مازلو نشان داد که انسان‌ها تنها با پول انگیزه نمی‌گیرند. پس از تأمین نیازهای اولیه، نیازهایی مانند تعلق، احترام و خودشکوفایی نقش پررنگ‌تری در رفتار افراد ایفا می‌کنند. بر اساس این دیدگاه، افزایش مداوم پاداش مالی، به‌ویژه برای کارکنانی که نیازهای پایه‌ای آنها برآورده شده است، لزوماً به افزایش انگیزش یا تعهد منجر نمی‌شود. بسیاری از پژوهش‌ها تأیید کرده‌اند که در چنین شرایطی، عوامل غیرمالی مانند فرصت رشد، معنا در کار و احساس ارزشمندی اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.
▪︎نظریه دوعاملی هرزبرگ نیز تمایز مهمی میان عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی ایجاد می‌کند. در این چارچوب، حقوق و پاداش مالی در دسته عوامل بهداشتی قرار می‌گیرند؛ یعنی نبود آنها باعث نارضایتی شدید می‌شود، اما وجود یا افزایش آنها الزاماً انگیزش پایدار ایجاد نمی‌کند. عوامل انگیزشی واقعی شامل پیشرفت، مسئولیت، قدردانی و خودِ ماهیت کار هستند. یافته‌های تجربی متعددی نشان داده‌اند سازمان‌هایی که صرفاً بر افزایش پاداش مالی تکیه می‌کنند، در بلندمدت با افت انگیزش و بی‌تفاوتی کارکنان مواجه می‌شوند.
▪︎نظریه انتظار نیز نقش مهمی در درک اثربخشی پاداش دارد. طبق این نظریه، افراد زمانی انگیزه پیدا می‌کنند که سه شرط هم‌زمان برقرار باشد: باور داشته باشند تلاش آنها به عملکرد بهتر منجر می‌شود، عملکرد بهتر به پاداش مشخص و قابل‌اعتماد ختم می‌شود و آن پاداش برایشان ارزشمند است. بررسی‌های میدانی نشان می‌دهد بسیاری از نظام‌های پاداش در سازمان‌ها نه به دلیل کم بودن مبلغ، بلکه به دلیل ابهام، بی‌اعتمادی یا قطع ارتباط میان تلاش، ارزیابی و پاداش شکست می‌خورند. وقتی کارکنان نمی‌دانند دقیقاً چه رفتاری پاداش می‌گیرد یا احساس می‌کنند تصمیم‌ها سلیقه‌ای است، حتی سخاوتمندانه‌ترین پاداش‌ها نیز اثر انگیزشی خود را از دست میدهند.
▪︎از منظر عدالت سازمانی، نظریه عدالت آدامز نشان می‌دهد افراد پاداش خود را نه به‌صورت مطلق، بلکه در مقایسه با دیگران ارزیابی می‌کنند. یافته‌های پژوهشی متعدد تأیید می‌کند که احساس بی‌عدالتی یکی از مهم‌ترین عوامل کاهش انگیزش، تعهد و حتی افزایش ترک خدمت است. جالب آنکه در بسیاری از مطالعات، نارضایتی کارکنان نه از کم بودن پاداش، بلکه از نابرابری ادراک‌شده و نبود شفافیت در توزیع آن ناشی می‌شود. سازمان‌هایی که معیارهای پرداخت را شفاف و قابل توضیح می‌کنند، حتی در صورت وجود اختلاف درآمد، پذیرش و رضایت بیشتری ایجاد می‌کنند.
▪︎در دهه‌های اخیر، نظریه خودتعیین‌گری نگاه تازه‌ای به پاداش و انگیزش ارائه کرده است. بر اساس این نظریه، انسان‌ها سه نیاز روان‌شناختی بنیادین دارند: خودمختاری، شایستگی و ارتباط. پژوهش‌ها نشان می‌دهد پاداش‌هایی که این نیازها را تضعیف می‌کنند، می‌توانند انگیزش درونی را کاهش دهند. برای مثال، اگر پاداش به‌گونه‌ای طراحی شود که فرد احساس کنترل شدن یا ابزار شدن داشته باشد، حتی پاداش‌های بزرگ مالی نیز ممکن است اثر معکوس بگذارند.
✅ در سازمان‌های امروزی، پاداش و مشوق‌ها یکی از پرکاربردترین و در عین حال حساس‌ترین ابزارهای مدیریت منابع انسانی به شمار می‌آیند. تقریباً هیچ سازمانی را نمی‌توان یافت که به شکلی مستقیم یا غیرمستقیم از انواع پاداش‌های مالی و غیرمالی برای هدایت رفتار کارکنان استفاده نکند. با این حال، تجربه عملی و یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهد که صرف «پرداخت پاداش» تضمینی برای افزایش انگیزش، بهبود عملکرد یا موفقیت سازمانی نیست. آنچه تفاوت ایجاد می‌کند، منطق طراحی، نحوه اجرا، شفافیت، عدالت ادراک‌شده و هم‌راستایی پاداش با اهداف و ارزش‌های سازمان است.
▪︎از منظر تاریخی، پاداش و مشوق ریشه در نگاه اقتصادی و کلاسیک به رفتار انسان دارد. در این دیدگاه، انسان موجودی عقلانی فرض می‌شود که رفتار خود را بر اساس محاسبه سود و زیان تنظیم می‌کند. این منطق که در مدیریت علمی تیلور و نظریه‌های اولیه اقتصاد دیده می‌شود، بر این باور استوار است که اگر در برابر تلاش و عملکرد بهتر، پاداش مالی بیشتری پرداخت شود، افراد انگیزه خواهند داشت بهره‌وری خود را افزایش دهند. به همین دلیل، نظام‌های دستمزد مبتنی بر قطعه‌کاری pay rate، کمیسیون فروش و پاداش‌های مبتنی بر خروجی، به‌ویژه در سازمان‌های صنعتی اولیه، بسیار رایج بودند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد این رویکرد در کارهای ساده و تکراری می‌تواند در کوتاه‌مدت اثربخش باشد، اما در کارهای پیچیده، دانشی و خلاقانه اغلب پیامدهای منفی به همراه دارد؛ از جمله افت کیفیت، تقلب در گزارش عملکرد، کاهش همکاری و تمرکز افراطی بر اهداف کوتاه‌مدت.
▪︎با گسترش روان‌شناسی سازمانی، نگاه به پاداش و انگیزش پیچیده‌تر شد. نظریه نیازهای مازلو نشان داد که انسان‌ها تنها با پول انگیزه نمی‌گیرند. پس از تأمین نیازهای اولیه، نیازهایی مانند تعلق، احترام و خودشکوفایی نقش پررنگ‌تری در رفتار افراد ایفا می‌کنند. بر اساس این دیدگاه، افزایش مداوم پاداش مالی، به‌ویژه برای کارکنانی که نیازهای پایه‌ای آنها برآورده شده است، لزوماً به افزایش انگیزش یا تعهد منجر نمی‌شود. بسیاری از پژوهش‌ها تأیید کرده‌اند که در چنین شرایطی، عوامل غیرمالی مانند فرصت رشد، معنا در کار و احساس ارزشمندی اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.
▪︎نظریه دوعاملی هرزبرگ نیز تمایز مهمی میان عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی ایجاد می‌کند. در این چارچوب، حقوق و پاداش مالی در دسته عوامل بهداشتی قرار می‌گیرند؛ یعنی نبود آنها باعث نارضایتی شدید می‌شود، اما وجود یا افزایش آنها الزاماً انگیزش پایدار ایجاد نمی‌کند. عوامل انگیزشی واقعی شامل پیشرفت، مسئولیت، قدردانی و خودِ ماهیت کار هستند. یافته‌های تجربی متعددی نشان داده‌اند سازمان‌هایی که صرفاً بر افزایش پاداش مالی تکیه می‌کنند، در بلندمدت با افت انگیزش و بی‌تفاوتی کارکنان مواجه می‌شوند.
▪︎نظریه انتظار نیز نقش مهمی در درک اثربخشی پاداش دارد. طبق این نظریه، افراد زمانی انگیزه پیدا می‌کنند که سه شرط هم‌زمان برقرار باشد: باور داشته باشند تلاش آنها به عملکرد بهتر منجر می‌شود، عملکرد بهتر به پاداش مشخص و قابل‌اعتماد ختم می‌شود و آن پاداش برایشان ارزشمند است. بررسی‌های میدانی نشان می‌دهد بسیاری از نظام‌های پاداش در سازمان‌ها نه به دلیل کم بودن مبلغ، بلکه به دلیل ابهام، بی‌اعتمادی یا قطع ارتباط میان تلاش، ارزیابی و پاداش شکست می‌خورند. وقتی کارکنان نمی‌دانند دقیقاً چه رفتاری پاداش می‌گیرد یا احساس می‌کنند تصمیم‌ها سلیقه‌ای است، حتی سخاوتمندانه‌ترین پاداش‌ها نیز اثر انگیزشی خود را از دست میدهند.
▪︎از منظر عدالت سازمانی، نظریه عدالت آدامز نشان می‌دهد افراد پاداش خود را نه به‌صورت مطلق، بلکه در مقایسه با دیگران ارزیابی می‌کنند. یافته‌های پژوهشی متعدد تأیید می‌کند که احساس بی‌عدالتی یکی از مهم‌ترین عوامل کاهش انگیزش، تعهد و حتی افزایش ترک خدمت است. جالب آنکه در بسیاری از مطالعات، نارضایتی کارکنان نه از کم بودن پاداش، بلکه از نابرابری ادراک‌شده و نبود شفافیت در توزیع آن ناشی می‌شود. سازمان‌هایی که معیارهای پرداخت را شفاف و قابل توضیح می‌کنند، حتی در صورت وجود اختلاف درآمد، پذیرش و رضایت بیشتری ایجاد می‌کنند.
▪︎در دهه‌های اخیر، نظریه خودتعیین‌گری نگاه تازه‌ای به پاداش و انگیزش ارائه کرده است. بر اساس این نظریه، انسان‌ها سه نیاز روان‌شناختی بنیادین دارند: خودمختاری، شایستگی و ارتباط. پژوهش‌ها نشان می‌دهد پاداش‌هایی که این نیازها را تضعیف می‌کنند، می‌توانند انگیزش درونی را کاهش دهند. برای مثال، اگر پاداش به‌گونه‌ای طراحی شود که فرد احساس کنترل شدن یا ابزار شدن داشته باشد، حتی پاداش‌های بزرگ مالی نیز ممکن است اثر معکوس بگذارند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
ادامه ازقبل👆
▪︎با وجود این پیچیدگی‌ها، پاداش و مشوق در مجموع می‌تواند اثر مثبت قابل‌توجهی بر عملکرد داشته باشد. یکی از جامع‌ترین مرورهای فراتحلیلی که صدها مطالعه را بررسی کرده، نشان می‌دهد برنامه‌های پاداش به‌طور متوسط باعث افزایش حدود ۲۰ تا ۲۵ درصدی عملکرد می‌شوند. نکته مهم این است که مشوق‌های تیمی در بسیاری از موارد اثربخش‌تر از مشوق‌های صرفاً فردی بوده‌اند، زیرا همکاری، یادگیری و هم‌افزایی را تقویت می‌کنند. همچنین، برنامه‌های پاداشی که در بازه‌های زمانی بلندمدت اجرا شده‌اند، اثرات قوی‌تر و پایدارتر نسبت به برنامه‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند.
▪︎یافته‌های مطالعات میدانی و نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که پاداش‌ها علاوه بر عملکرد، بر مشارکت شغلی و ماندگاری کارکنان نیز تاثیر مثبت دارند. سازمان‌هایی که از ترکیب متوازن پاداش‌های مالی و غیرمالی استفاده می‌کنند، سطح بالاتری از تعهد، اشتیاق به کار و وفاداری کارکنان را تجربه می‌کنند. در مقابل، نظام‌هایی که صرفاً بر پرداخت نقدی تمرکز دارند، اغلب با کاهش انگیزش درونی و افزایش رفتارهای فرصت‌طلبانه مواجه می‌شوند.
▪︎پاداش‌های درونی مانند قدردانی، فرصت یادگیری، مشارکت در تصمیم‌گیری و مسیر شغلی روشن، تأثیر معناداری بر انگیزش و عملکرد دارند. برای مثال، پژوهش‌های انجام شده در بنگاه‌های کوچک و متوسط نشان داده است که پاداش‌های غیرمالی می‌توانند حتی بیش از پاداش‌های مالی بر انگیزش کارکنان اثر بگذارند، به‌ویژه زمانی که منابع مالی سازمان محدود است.
▪︎تجربه سازمان‌های موفق جهانی این یافته‌ها را تأیید می‌کند. گوگل در کنار پرداخت‌های رقابتی، به‌طور جدی بر پاداش‌های غیرمالی مانند آزادی عمل، فرصت یادگیری، معنا در کار و فرهنگ قدردانی تمرکز دارد. بسیاری از کارکنان این شرکت گزارش کرده‌اند که آنچه آنها را در سازمان نگه می‌دارد، صرفاً حقوق بالا نیست، بلکه احساس رشد، اثرگذاری و دیده‌شدن است. در چنین سازمان‌هایی، پاداش مالی بیشتر نقش حمایتی دارد تا کنترلی.
تویوتا نمونه دیگری از استفاده هوشمندانه از مشوق‌هاست. در این شرکت، پاداش به نتایج کوتاه‌مدت فردی محدود نمی‌شود، بلکه به بهبود مستمر، کار تیمی و یادگیری سازمانی گره خورده است. کارکنان تشویق می‌شوند مشکلات را گزارش دهند و در حل آنها مشارکت کنند، حتی اگر این کار در کوتاه‌مدت باعث کاهش بهره‌وری شود. پاداش در اینجا ابزاری برای تقویت فرهنگ کیفیت و یادگیری است، نه صرفاً افزایش عددی تولید.
▪︎در مجموع، شواهد نظری و پژوهشی نشان می‌دهد پاداش و مشوق نه ابزار معجزه است و نه ذاتاً مضر. اثربخشی آن به نحوه طراحی، اجرا و معنایی که در ذهن کارکنان ایجاد می‌کند وابسته است. پاداش‌های موفق معمولاً شفاف، منصفانه، هم‌راستا با اهداف سازمان، تقویت‌کننده رفتارهای بلندمدت مطلوب و مکمل انگیزش درونی هستند. مدیرانی که پاداش را صرفاً ابزار کنترل می‌دانند، اغلب با پیامدهای ناخواسته مواجه می‌شوند، اما آن‌هایی که آن را بخشی از یک سیستم جامع انگیزش، یادگیری و معنا در کار می‌بینند، شانس بیشتری برای ساختن سازمان‌های پایدار، باانگیزه و موفق خواهند داشت.
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
▪︎با وجود این پیچیدگی‌ها، پاداش و مشوق در مجموع می‌تواند اثر مثبت قابل‌توجهی بر عملکرد داشته باشد. یکی از جامع‌ترین مرورهای فراتحلیلی که صدها مطالعه را بررسی کرده، نشان می‌دهد برنامه‌های پاداش به‌طور متوسط باعث افزایش حدود ۲۰ تا ۲۵ درصدی عملکرد می‌شوند. نکته مهم این است که مشوق‌های تیمی در بسیاری از موارد اثربخش‌تر از مشوق‌های صرفاً فردی بوده‌اند، زیرا همکاری، یادگیری و هم‌افزایی را تقویت می‌کنند. همچنین، برنامه‌های پاداشی که در بازه‌های زمانی بلندمدت اجرا شده‌اند، اثرات قوی‌تر و پایدارتر نسبت به برنامه‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند.
▪︎یافته‌های مطالعات میدانی و نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که پاداش‌ها علاوه بر عملکرد، بر مشارکت شغلی و ماندگاری کارکنان نیز تاثیر مثبت دارند. سازمان‌هایی که از ترکیب متوازن پاداش‌های مالی و غیرمالی استفاده می‌کنند، سطح بالاتری از تعهد، اشتیاق به کار و وفاداری کارکنان را تجربه می‌کنند. در مقابل، نظام‌هایی که صرفاً بر پرداخت نقدی تمرکز دارند، اغلب با کاهش انگیزش درونی و افزایش رفتارهای فرصت‌طلبانه مواجه می‌شوند.
▪︎پاداش‌های درونی مانند قدردانی، فرصت یادگیری، مشارکت در تصمیم‌گیری و مسیر شغلی روشن، تأثیر معناداری بر انگیزش و عملکرد دارند. برای مثال، پژوهش‌های انجام شده در بنگاه‌های کوچک و متوسط نشان داده است که پاداش‌های غیرمالی می‌توانند حتی بیش از پاداش‌های مالی بر انگیزش کارکنان اثر بگذارند، به‌ویژه زمانی که منابع مالی سازمان محدود است.
▪︎تجربه سازمان‌های موفق جهانی این یافته‌ها را تأیید می‌کند. گوگل در کنار پرداخت‌های رقابتی، به‌طور جدی بر پاداش‌های غیرمالی مانند آزادی عمل، فرصت یادگیری، معنا در کار و فرهنگ قدردانی تمرکز دارد. بسیاری از کارکنان این شرکت گزارش کرده‌اند که آنچه آنها را در سازمان نگه می‌دارد، صرفاً حقوق بالا نیست، بلکه احساس رشد، اثرگذاری و دیده‌شدن است. در چنین سازمان‌هایی، پاداش مالی بیشتر نقش حمایتی دارد تا کنترلی.
تویوتا نمونه دیگری از استفاده هوشمندانه از مشوق‌هاست. در این شرکت، پاداش به نتایج کوتاه‌مدت فردی محدود نمی‌شود، بلکه به بهبود مستمر، کار تیمی و یادگیری سازمانی گره خورده است. کارکنان تشویق می‌شوند مشکلات را گزارش دهند و در حل آنها مشارکت کنند، حتی اگر این کار در کوتاه‌مدت باعث کاهش بهره‌وری شود. پاداش در اینجا ابزاری برای تقویت فرهنگ کیفیت و یادگیری است، نه صرفاً افزایش عددی تولید.
▪︎در مجموع، شواهد نظری و پژوهشی نشان می‌دهد پاداش و مشوق نه ابزار معجزه است و نه ذاتاً مضر. اثربخشی آن به نحوه طراحی، اجرا و معنایی که در ذهن کارکنان ایجاد می‌کند وابسته است. پاداش‌های موفق معمولاً شفاف، منصفانه، هم‌راستا با اهداف سازمان، تقویت‌کننده رفتارهای بلندمدت مطلوب و مکمل انگیزش درونی هستند. مدیرانی که پاداش را صرفاً ابزار کنترل می‌دانند، اغلب با پیامدهای ناخواسته مواجه می‌شوند، اما آن‌هایی که آن را بخشی از یک سیستم جامع انگیزش، یادگیری و معنا در کار می‌بینند، شانس بیشتری برای ساختن سازمان‌های پایدار، باانگیزه و موفق خواهند داشت.
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ نظریه انتظار وروم؛
چارچوبی ماندگار برای طراحی انگیزش مؤثر در سازمان‌های امروز؛
✅ انگیزش کارکنان یکی از کلیدی‌ترین عوامل بهره‌وری، تعهد سازمانی و عملکرد پایدار است.
اما پرسش اساسی این است:
چرا برخی کارکنان با تمام توان برای تحقق اهداف سازمان تلاش می‌کنند، در حالی‌که برخی دیگر حداقل تلاش ممکن را نشان میدهند؟
▪︎نظریه انتظار که توسط ویکتور وروم در سال 1964 ارائه شد، پاسخی دقیق و همچنان کاربردی به این پرسش می‌دهد. این نظریه نشان می‌دهد که انگیزش، حاصل تصمیمی آگاهانه است که فرد بر اساس «ادراک خود از تلاش، عملکرد و پاداش» می‌گیرد.
▪︎ سه مؤلفه کلیدی نظریه انتظار وروم؛
۱- انتظار:
باور فرد به اینکه تلاش او واقعاً به عملکرد مطلوب منجر خواهد شد.
اگر کارکنان احساس کنند مهارت، اختیار یا منابع کافی ندارند، انگیزه‌ای برای تلاش نخواهند داشت.
۲- ابزارمندی:
باور فرد به اینکه عملکرد خوب، به پاداش واقعی منتهی می‌شود.
سیستم‌های ارزیابی غیرشفاف یا غیرعادلانه، این باور را به‌سرعت تضعیف می‌کنند.
۳- ارزش:
میزان جذابیت پاداش برای فرد.
پاداش زمانی انگیزه‌ساز است که با نیازها، ترجیحات و مرحله زندگی کارکنان هم‌راستا باشد.
▪︎ چرا نظریه وروم هنوز کاملا به‌روز است؟
اگرچه این نظریه بیش از شش دهه قدمت دارد، اما منطق آن دقیقا در قلب نظام‌های مدرن مدیریت منابع انسانی قرار دارد؛ از جمله:
● مدیریت عملکرد (KPI، OKR، BSC)
●پرداخت مبتنی بر عملکرد
● طراحی ارزش پیشنهادی کارفرما«EVP» و مجموعه کامل مزایا و دریافتی‌های کارکنان
● مدل‌های تعهد و مشارکت کارکنان:
در واقع، بسیاری از ابزارهای نوین مدیریت منابع انسانی ترجمه عملی همان سه سؤال کلیدی وروم هستند:
«اگر تلاش کنم چه می‌شود؟
آیا دیده می‌شوم؟
و آیا آنچه دریافت می‌کنم برایم ارزش دارد؟»
🔹 توصیه‌های اجرایی برای مدیران:
● انتظارات، شاخص‌ها و مسیر موفقیت را شفاف تعریف کنید.
●ارتباط واقعی و قابل اعتماد بین عملکرد و پاداش ایجاد کنید.
● پاداش‌ها را تا حد امکان متنوع و متناسب با نیازهای فردی طراحی کنید.
■ دستاوردهای سازمانی:
● افزایش بهره‌وری و عملکرد
●ارتقای رضایت شغلی
●کاهش نرخ ترک خدمت
● تقویت ادراک عدالت سازمانی
📚 منبع:
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation
✍انوشیروان سوره
چارچوبی ماندگار برای طراحی انگیزش مؤثر در سازمان‌های امروز؛
✅ انگیزش کارکنان یکی از کلیدی‌ترین عوامل بهره‌وری، تعهد سازمانی و عملکرد پایدار است.
اما پرسش اساسی این است:
چرا برخی کارکنان با تمام توان برای تحقق اهداف سازمان تلاش می‌کنند، در حالی‌که برخی دیگر حداقل تلاش ممکن را نشان میدهند؟
▪︎نظریه انتظار که توسط ویکتور وروم در سال 1964 ارائه شد، پاسخی دقیق و همچنان کاربردی به این پرسش می‌دهد. این نظریه نشان می‌دهد که انگیزش، حاصل تصمیمی آگاهانه است که فرد بر اساس «ادراک خود از تلاش، عملکرد و پاداش» می‌گیرد.
▪︎ سه مؤلفه کلیدی نظریه انتظار وروم؛
۱- انتظار:
باور فرد به اینکه تلاش او واقعاً به عملکرد مطلوب منجر خواهد شد.
اگر کارکنان احساس کنند مهارت، اختیار یا منابع کافی ندارند، انگیزه‌ای برای تلاش نخواهند داشت.
۲- ابزارمندی:
باور فرد به اینکه عملکرد خوب، به پاداش واقعی منتهی می‌شود.
سیستم‌های ارزیابی غیرشفاف یا غیرعادلانه، این باور را به‌سرعت تضعیف می‌کنند.
۳- ارزش:
میزان جذابیت پاداش برای فرد.
پاداش زمانی انگیزه‌ساز است که با نیازها، ترجیحات و مرحله زندگی کارکنان هم‌راستا باشد.
▪︎ چرا نظریه وروم هنوز کاملا به‌روز است؟
اگرچه این نظریه بیش از شش دهه قدمت دارد، اما منطق آن دقیقا در قلب نظام‌های مدرن مدیریت منابع انسانی قرار دارد؛ از جمله:
● مدیریت عملکرد (KPI، OKR، BSC)
●پرداخت مبتنی بر عملکرد
● طراحی ارزش پیشنهادی کارفرما«EVP» و مجموعه کامل مزایا و دریافتی‌های کارکنان
● مدل‌های تعهد و مشارکت کارکنان:
در واقع، بسیاری از ابزارهای نوین مدیریت منابع انسانی ترجمه عملی همان سه سؤال کلیدی وروم هستند:
«اگر تلاش کنم چه می‌شود؟
آیا دیده می‌شوم؟
و آیا آنچه دریافت می‌کنم برایم ارزش دارد؟»
🔹 توصیه‌های اجرایی برای مدیران:
● انتظارات، شاخص‌ها و مسیر موفقیت را شفاف تعریف کنید.
●ارتباط واقعی و قابل اعتماد بین عملکرد و پاداش ایجاد کنید.
● پاداش‌ها را تا حد امکان متنوع و متناسب با نیازهای فردی طراحی کنید.
■ دستاوردهای سازمانی:
● افزایش بهره‌وری و عملکرد
●ارتقای رضایت شغلی
●کاهش نرخ ترک خدمت
● تقویت ادراک عدالت سازمانی
📚 منبع:
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation
✍انوشیروان سوره
Forwarded from ModiRadio l کانال سعيد شهبازمرادي(PhD) (shahbazmoradi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
اوج گیری #کسب_و_کار و افزایش حجم فعالیتها(Scale-Up) بدون ملاحظات مدیریت #ریسک و بحرانهایی پیش بینی نشده؛سقوط مرگباری خواهد داشت.
✳️ آینده اقتصاد جهانی تا ۲۰۳۰
✅ «هوش و تاب‌آوری؛ رمز بقا در دنیای پرتنش ۲۰۳۰»
Four Futures for the New Economy: Geoeconomics and Technology in 2030
گزارش تازه مجمع جهانی اقتصادچهار مسیر متفاوت برای اقتصاد جدید را ترسیم می‌کند، جایی که ژئوپلیتیک و فناوری، موتور رشد، نوآوری و تاب‌آوری هستند.
در این مسیر، هوش مصنوعی، زیرساخت دیجیتال و سرمایه انسانی نه تنها مزیت رقابتی، بلکه شرط بقا خواهند بود.
سازمان‌ها با استراتژی‌های هوشمندانه، تاب‌آوری و برنامه‌ریزی سناریو محور، در محیط پرتنش جهانی موفق شوند.
📈 رشد اقتصادی، جریان دیجیتال و تجارت جهانی، زنجیره‌های تأمین و انرژی، تحت تاثیر سرعت و گستردگی پذیرش فناوری و وضعیت ژئوپلیتیک قرار دارند.
سناریوها و پیامدهای اقتصاد نوین، در سایت انجمن صنفی مدیران ...👇
https://shoghl.org/geoeconomics-and-technology-in-2030/
✅ «هوش و تاب‌آوری؛ رمز بقا در دنیای پرتنش ۲۰۳۰»
Four Futures for the New Economy: Geoeconomics and Technology in 2030
گزارش تازه مجمع جهانی اقتصادچهار مسیر متفاوت برای اقتصاد جدید را ترسیم می‌کند، جایی که ژئوپلیتیک و فناوری، موتور رشد، نوآوری و تاب‌آوری هستند.
در این مسیر، هوش مصنوعی، زیرساخت دیجیتال و سرمایه انسانی نه تنها مزیت رقابتی، بلکه شرط بقا خواهند بود.
سازمان‌ها با استراتژی‌های هوشمندانه، تاب‌آوری و برنامه‌ریزی سناریو محور، در محیط پرتنش جهانی موفق شوند.
📈 رشد اقتصادی، جریان دیجیتال و تجارت جهانی، زنجیره‌های تأمین و انرژی، تحت تاثیر سرعت و گستردگی پذیرش فناوری و وضعیت ژئوپلیتیک قرار دارند.
سناریوها و پیامدهای اقتصاد نوین، در سایت انجمن صنفی مدیران ...👇
https://shoghl.org/geoeconomics-and-technology-in-2030/
انجمن صنفی مدیران و مشاوران منابع انسانی
«هوش و تاب‌آوری؛ رمز بقا در دنیای پرتنش ۲۰۳۰» Four Futures for the New Economy: Geoeconomics and Technology in 2030
Four Futures for the New Economy
مقدمه
چارچوب تحلیلی
ژئوپلیتیک باثبات + پذیرش سریع و گسترده فناوری
ژئوپلیتیک باثبات + پذیرش کند و متمرکز فناوری
ژئوپلیتیک پرتنش + پذیرش سریع فناوری
ژئوپلیتیک پرتنش + پذیرش کند و متمرکز فناوری
پیامدهای راهبردی مقایسه‌ای…
مقدمه
چارچوب تحلیلی
ژئوپلیتیک باثبات + پذیرش سریع و گسترده فناوری
ژئوپلیتیک باثبات + پذیرش کند و متمرکز فناوری
ژئوپلیتیک پرتنش + پذیرش سریع فناوری
ژئوپلیتیک پرتنش + پذیرش کند و متمرکز فناوری
پیامدهای راهبردی مقایسه‌ای…
✳️ امروز سالروز ۱۷ سالگی ظهور بیت کوین بود.
✅ ۱۷ سال پس از انتشار وایت‌پیپر Whitepaper بیت کوین توسط ساتوشی ناکاموتو،
Satoshi Nakamoto
بیت‌کوین به چه چیزی تبدیل شده است؟
نوشته:
Shinobi
📖 در مجله:
Bitcoin Magazine
📖 ترجمه از گروه جزیره کیش منشور اندیشه ها و شرکت منشور شهرهای آینده
♣️ امروز ۱۷ سال از انتشار وایت‌پیپر بیت‌کوین توسط ساتوشی ناکاموتو در فهرست پستی رمزنگاری
Cryptography
در سال 2008 می‌گذرد. در آن زمان، بیت‌کوین چیزی بیش از یک پیشنهاد برای یک فناوری جدید خاص نبود، جدیدترین فناوری از سلسله طولانی فناوری‌های خاص که توسط سایفرپانک‌های
Cypherpunks
دهه 1990 ایجاد شده بود.
♣️ از آن روز بیت‌کوین تحولات شگرف بسیاری را پشت سر گذاشته. و از یک کالای کلکسیونی اینترنتی خاص، به یک شبکه غیرمتمرکز
Decentralized
که بازارهای غیرقانونی دارک نت Dark Net را تقویت می‌کرد، به یک سرمایه‌گذاری سوداگرانه اصلی برای خرده‌فروشی، به وال استریت و دولت‌ها در سراسر جهان، به طبقه دارایی جدید مورد علاقه تبدیل شد.
♣️ همه ما در اولین انقلاب فناوری جهانی و انفجاری اینترنت، صندلی‌های ردیف اول را داشته‌ایم و این یک مسیر پر فراز و نشیب بوده است.
♣️ در این سالگرد، مهم است که به مفهومی بسیار مرتبط، یعنی POSIWID ،یا هدف یک سیستم، کاری است که انجام می‌دهد،
POSIWID, or the Purpose Of A System Is What It Does.
بپردازیم. ایده اصلی این است که وقتی یک سیستم پیچیده دارید، بی‌معنی است که بکوشید آن را بر اساس کاری که می‌خواهید انجام دهد تعریف کنید، آنچه واقعاً اهمیت دارد این است که قطعات آن سیستم پیچیده واقعاً چه کاری انجام میدهند. و سرانجام، این تنها چیزی است که اهمیت دارد.
♣️ ما بار دیگر خود را در دوره‌ای یافته‌ایم که مردم به وایت‌پیپر به عنوان جایگزینی برای نوعی سند بنیادی، یا تعریف، یا طرح اولیه مراجعه می‌کنند. وایت‌پیپر هیچ‌کدام از این‌ها نیست. این صرفاً یک توضیح انتزاعی سطح بالا از یک بلاکچین اثبات کار است که برای پیاده‌سازی یک ارز دیجیتال استفاده می‌شود. این ایده یک گاری با چرخ است، در مقابل طرح اولیه واقعی گاری!
♣️ به نظر می‌رسد که هواداران بیت کوین به طور دوره‌ای به این شکل روی وایت پیپر بیت کوین تمرکز می‌کنند و به ناچار از آن به مثابه توجیهی برای رفتار خصمانه نسبت به برخی موارد استفاده یا ایده‌های بهبود بیت کوین که با آنها مخالف هستند، استفاده می‌کنند. شاید در نهایت از این موضوع عبور کنیم، شاید هم نه، اما داشتن چنین نگرشی نسبت به چنین فناوری بالقوه تأثیرگذاری مانند بیت کوین، یک نگرش ناسالم است.
♣️ مردم وقتی مودم‌های دیجیتال اختراع شدند تا به اولین شاخه‌های اینترنت اولیه اجازه دهند بین دستگاه‌ها ارتباط برقرار کنند و سیگنال‌های دیجیتال بین آنها را تسهیل کنند، نوشته‌ها و سخنرانی‌های الکساندر گراهام بل
Alexander Graham Bell
را از بر نمی‌خواندند. آنها آن را به عنوان یک نوآوری ارزشمند فناوری پذیرفتند و در دنیای امروز، این پویایی کاملاً معکوس شده است. اکنون بیشتر سیگنال‌های تلفنی در واقع توسط رسانه‌های ارتباطی که به طور ویژه برای ارتباطات دیجیتال ساخته شده‌اند، منتقل می‌شوند.
♣️ شبکه‌های تلفنی برای راه‌اندازی رسانه دیجیتال اینترنت مدرن به روشی که الکساندر گراهام بل ممکن بود تنها کوچکترین تصوری از آن داشته باشد، استفاده شدند و کل جهان را به روش‌هایی تغییر شکل دادند که برای افراد نسل او غیرممکن بود.
♣️ ساتوشی هنگام انتشار گزارش رسمی، یک سند بنیادی به ما نداد که با آن محدود و مقید شویم، بلکه توضیحی سطح بالا از نرم‌افزاری که پس از آن منتشر شد، به ما داد.
♣️ این هدیه واقعی اوست که به ما داد، نرم‌افزار. و او آن را کاملاً رایگان و متن‌باز در اختیار ما قرار داد تا هر کاری که تصمیم به انجام آن داریم، انجام دهیم.
♣️ «کاربران BitDNS ممکن است در مورد اضافه کردن هرگونه ویژگی داده‌های بزرگ کاملاً آزاد باشند، زیرا به تعداد نسبتاً کمی ثبت‌کننده دامنه نیاز است، در حالی که کاربران بیت‌کوین ممکن است در مورد محدود کردن اندازه زنجیره به طور فزاینده‌ای مستبد شوند، بنابراین این کار برای بسیاری از کاربران و دستگاه‌های کوچک آسان است.»ساتوشی ناکاموتو، 2010
♣️ این نقل قول همیشه در زمینه محدودیت اندازه بلوک یا امکان پذیر بودن چندین قابلیت توسط بیت‌کوین مطرح می‌شود، اما چیزی که همیشه برای من برجسته‌تر بوده است این است که «کاربران ممکن است به دست آورند». در نهایت، ساتوشی پیش از ناپدید شدنش، به خواسته‌های کاربران و در زمینه یک تصمیم حیاتی و اساسی مانند محدودیت اندازه بلوک احترام گذاشته بود.
🪩منبع مقاله:
Bitcoinmagazine.com
اقتصاددیجیتال
✅ ۱۷ سال پس از انتشار وایت‌پیپر Whitepaper بیت کوین توسط ساتوشی ناکاموتو،
Satoshi Nakamoto
بیت‌کوین به چه چیزی تبدیل شده است؟
نوشته:
Shinobi
📖 در مجله:
Bitcoin Magazine
📖 ترجمه از گروه جزیره کیش منشور اندیشه ها و شرکت منشور شهرهای آینده
♣️ امروز ۱۷ سال از انتشار وایت‌پیپر بیت‌کوین توسط ساتوشی ناکاموتو در فهرست پستی رمزنگاری
Cryptography
در سال 2008 می‌گذرد. در آن زمان، بیت‌کوین چیزی بیش از یک پیشنهاد برای یک فناوری جدید خاص نبود، جدیدترین فناوری از سلسله طولانی فناوری‌های خاص که توسط سایفرپانک‌های
Cypherpunks
دهه 1990 ایجاد شده بود.
♣️ از آن روز بیت‌کوین تحولات شگرف بسیاری را پشت سر گذاشته. و از یک کالای کلکسیونی اینترنتی خاص، به یک شبکه غیرمتمرکز
Decentralized
که بازارهای غیرقانونی دارک نت Dark Net را تقویت می‌کرد، به یک سرمایه‌گذاری سوداگرانه اصلی برای خرده‌فروشی، به وال استریت و دولت‌ها در سراسر جهان، به طبقه دارایی جدید مورد علاقه تبدیل شد.
♣️ همه ما در اولین انقلاب فناوری جهانی و انفجاری اینترنت، صندلی‌های ردیف اول را داشته‌ایم و این یک مسیر پر فراز و نشیب بوده است.
♣️ در این سالگرد، مهم است که به مفهومی بسیار مرتبط، یعنی POSIWID ،یا هدف یک سیستم، کاری است که انجام می‌دهد،
POSIWID, or the Purpose Of A System Is What It Does.
بپردازیم. ایده اصلی این است که وقتی یک سیستم پیچیده دارید، بی‌معنی است که بکوشید آن را بر اساس کاری که می‌خواهید انجام دهد تعریف کنید، آنچه واقعاً اهمیت دارد این است که قطعات آن سیستم پیچیده واقعاً چه کاری انجام میدهند. و سرانجام، این تنها چیزی است که اهمیت دارد.
♣️ ما بار دیگر خود را در دوره‌ای یافته‌ایم که مردم به وایت‌پیپر به عنوان جایگزینی برای نوعی سند بنیادی، یا تعریف، یا طرح اولیه مراجعه می‌کنند. وایت‌پیپر هیچ‌کدام از این‌ها نیست. این صرفاً یک توضیح انتزاعی سطح بالا از یک بلاکچین اثبات کار است که برای پیاده‌سازی یک ارز دیجیتال استفاده می‌شود. این ایده یک گاری با چرخ است، در مقابل طرح اولیه واقعی گاری!
♣️ به نظر می‌رسد که هواداران بیت کوین به طور دوره‌ای به این شکل روی وایت پیپر بیت کوین تمرکز می‌کنند و به ناچار از آن به مثابه توجیهی برای رفتار خصمانه نسبت به برخی موارد استفاده یا ایده‌های بهبود بیت کوین که با آنها مخالف هستند، استفاده می‌کنند. شاید در نهایت از این موضوع عبور کنیم، شاید هم نه، اما داشتن چنین نگرشی نسبت به چنین فناوری بالقوه تأثیرگذاری مانند بیت کوین، یک نگرش ناسالم است.
♣️ مردم وقتی مودم‌های دیجیتال اختراع شدند تا به اولین شاخه‌های اینترنت اولیه اجازه دهند بین دستگاه‌ها ارتباط برقرار کنند و سیگنال‌های دیجیتال بین آنها را تسهیل کنند، نوشته‌ها و سخنرانی‌های الکساندر گراهام بل
Alexander Graham Bell
را از بر نمی‌خواندند. آنها آن را به عنوان یک نوآوری ارزشمند فناوری پذیرفتند و در دنیای امروز، این پویایی کاملاً معکوس شده است. اکنون بیشتر سیگنال‌های تلفنی در واقع توسط رسانه‌های ارتباطی که به طور ویژه برای ارتباطات دیجیتال ساخته شده‌اند، منتقل می‌شوند.
♣️ شبکه‌های تلفنی برای راه‌اندازی رسانه دیجیتال اینترنت مدرن به روشی که الکساندر گراهام بل ممکن بود تنها کوچکترین تصوری از آن داشته باشد، استفاده شدند و کل جهان را به روش‌هایی تغییر شکل دادند که برای افراد نسل او غیرممکن بود.
♣️ ساتوشی هنگام انتشار گزارش رسمی، یک سند بنیادی به ما نداد که با آن محدود و مقید شویم، بلکه توضیحی سطح بالا از نرم‌افزاری که پس از آن منتشر شد، به ما داد.
♣️ این هدیه واقعی اوست که به ما داد، نرم‌افزار. و او آن را کاملاً رایگان و متن‌باز در اختیار ما قرار داد تا هر کاری که تصمیم به انجام آن داریم، انجام دهیم.
♣️ «کاربران BitDNS ممکن است در مورد اضافه کردن هرگونه ویژگی داده‌های بزرگ کاملاً آزاد باشند، زیرا به تعداد نسبتاً کمی ثبت‌کننده دامنه نیاز است، در حالی که کاربران بیت‌کوین ممکن است در مورد محدود کردن اندازه زنجیره به طور فزاینده‌ای مستبد شوند، بنابراین این کار برای بسیاری از کاربران و دستگاه‌های کوچک آسان است.»ساتوشی ناکاموتو، 2010
♣️ این نقل قول همیشه در زمینه محدودیت اندازه بلوک یا امکان پذیر بودن چندین قابلیت توسط بیت‌کوین مطرح می‌شود، اما چیزی که همیشه برای من برجسته‌تر بوده است این است که «کاربران ممکن است به دست آورند». در نهایت، ساتوشی پیش از ناپدید شدنش، به خواسته‌های کاربران و در زمینه یک تصمیم حیاتی و اساسی مانند محدودیت اندازه بلوک احترام گذاشته بود.
🪩منبع مقاله:
Bitcoinmagazine.com
اقتصاددیجیتال
✳️ مدیریت ریسک کسب‌وکار
✅ مدیریت ریسک کسب‌وکار فرآیندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا خطرات بالقوه‌ای که می‌توانند بر اهداف استراتژیک، عملیات، یا مالی آنها تأثیر بگذارند، شناسایی، ارزیابی و کاهش دهند. هدف این فرآیند کاهش آسیب‌ها و افزایش آمادگی برای مواجهه با موقعیت‌های غیرمنتظره است.
⚠️مراحل مدیریت ریسک کسب‌وکار
۱. شناسایی ریسک‌ها
ریسک‌های استراتژیک: عواملی که می‌توانند بر جهت‌گیری کلی کسب‌وکار تأثیر بگذارند، مانند تغییرات بازار یا تصمیمات رقابتی.
ریسک‌های عملیاتی: خطراتی که به فرآیندهای روزمره مربوط می‌شوند، مانند نقص سیستم‌ها یا خطاهای انسانی.
ریسک‌های مالی: عواملی که بر جریان نقدی یا سرمایه‌گذاری‌ها اثر می‌گذارند، مانند نوسانات ارز یا تغییر نرخ بهره.
ریسک‌های قانونی و تطبیقی: شامل تخلفات قانونی یا عدم رعایت مقررات مربوط به صنعت.
۲. ارزیابی ریسک‌ها
احتمال وقوع: چقدر احتمال دارد که یک ریسک رخ دهد؟
شدت تأثیر: در صورت وقوع، چه میزان تأثیری بر کسب‌وکار خواهد داشت؟
اولویت‌بندی: ریسک‌ها را بر اساس اهمیت و نیاز به اقدام فوری رتبه‌بندی کنید.
۳. تدوین استراتژی‌های کاهش ریسک
اجتناب از ریسک: تغییر برنامه‌ها برای جلوگیری از مواجهه با ریسک.
کاهش ریسک: اقدامات لازم برای کاهش احتمال وقوع یا تأثیر ریسک.
انتقال ریسک: انتقال ریسک به شخص ثالث، مانند استفاده از بیمه یا قراردادهای خارجی.
پذیرش ریسک: در مواردی که هزینه کاهش ریسک بیشتر از خسارت بالقوه است، ریسک را بپذیرید.
۴. اجرای اقدامات کنترلی
ایجاد فرآیندها، سیاست‌ها، یا سیستم‌هایی که برای کاهش ریسک طراحی شده‌اند.
آموزش کارکنان برای آگاهی از ریسک‌ها و نحوه مدیریت آنها.
استفاده از فناوری برای نظارت و تحلیل ریسک‌ها.
۵. نظارت و بازبینی مستمر
نظارت مداوم بر عوامل داخلی و خارجی که می‌توانند ریسک‌ها را تغییر دهند.
بازبینی و به‌روزرسانی برنامه‌های مدیریت ریسک در بازه‌های زمانی مشخص.
▪︎مزایای مدیریت ریسک کسب‌وکار
افزایش پایداری و تاب‌آوری سازمان در برابر تغییرات محیطی.
محافظت از دارایی‌ها و سرمایه‌های کسب‌وکار.
بهبود تصمیم‌گیری از طریق درک بهتر خطرات و فرصت‌ها.
افزایش اعتماد ذینفعان به سازمان.
🖥ابزارها و روش‌ها در مدیریت ریسک
تحلیل SWOT: شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها.
ماتریس ریسک: ارزیابی احتمال و تأثیر ریسک‌ها.
نرم‌افزارهای مدیریت ریسک: استفاده از ابزارهایی مانند RiskWatch یا SAP GRC.
مدیریت ریسک یک فرآیند پویا و ضروری برای موفقیت و پایداری هر کسب‌وکار است. با مدیریت موثر ریسک، سازمان‌ها می‌توانند از تهدیدها جلوگیری کرده و از فرصت‌های پیش‌رو بهره‌برداری کنند.
🏠 رسانه کسب وکار مدیر کاب
✅ مدیریت ریسک کسب‌وکار فرآیندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا خطرات بالقوه‌ای که می‌توانند بر اهداف استراتژیک، عملیات، یا مالی آنها تأثیر بگذارند، شناسایی، ارزیابی و کاهش دهند. هدف این فرآیند کاهش آسیب‌ها و افزایش آمادگی برای مواجهه با موقعیت‌های غیرمنتظره است.
⚠️مراحل مدیریت ریسک کسب‌وکار
۱. شناسایی ریسک‌ها
ریسک‌های استراتژیک: عواملی که می‌توانند بر جهت‌گیری کلی کسب‌وکار تأثیر بگذارند، مانند تغییرات بازار یا تصمیمات رقابتی.
ریسک‌های عملیاتی: خطراتی که به فرآیندهای روزمره مربوط می‌شوند، مانند نقص سیستم‌ها یا خطاهای انسانی.
ریسک‌های مالی: عواملی که بر جریان نقدی یا سرمایه‌گذاری‌ها اثر می‌گذارند، مانند نوسانات ارز یا تغییر نرخ بهره.
ریسک‌های قانونی و تطبیقی: شامل تخلفات قانونی یا عدم رعایت مقررات مربوط به صنعت.
۲. ارزیابی ریسک‌ها
احتمال وقوع: چقدر احتمال دارد که یک ریسک رخ دهد؟
شدت تأثیر: در صورت وقوع، چه میزان تأثیری بر کسب‌وکار خواهد داشت؟
اولویت‌بندی: ریسک‌ها را بر اساس اهمیت و نیاز به اقدام فوری رتبه‌بندی کنید.
۳. تدوین استراتژی‌های کاهش ریسک
اجتناب از ریسک: تغییر برنامه‌ها برای جلوگیری از مواجهه با ریسک.
کاهش ریسک: اقدامات لازم برای کاهش احتمال وقوع یا تأثیر ریسک.
انتقال ریسک: انتقال ریسک به شخص ثالث، مانند استفاده از بیمه یا قراردادهای خارجی.
پذیرش ریسک: در مواردی که هزینه کاهش ریسک بیشتر از خسارت بالقوه است، ریسک را بپذیرید.
۴. اجرای اقدامات کنترلی
ایجاد فرآیندها، سیاست‌ها، یا سیستم‌هایی که برای کاهش ریسک طراحی شده‌اند.
آموزش کارکنان برای آگاهی از ریسک‌ها و نحوه مدیریت آنها.
استفاده از فناوری برای نظارت و تحلیل ریسک‌ها.
۵. نظارت و بازبینی مستمر
نظارت مداوم بر عوامل داخلی و خارجی که می‌توانند ریسک‌ها را تغییر دهند.
بازبینی و به‌روزرسانی برنامه‌های مدیریت ریسک در بازه‌های زمانی مشخص.
▪︎مزایای مدیریت ریسک کسب‌وکار
افزایش پایداری و تاب‌آوری سازمان در برابر تغییرات محیطی.
محافظت از دارایی‌ها و سرمایه‌های کسب‌وکار.
بهبود تصمیم‌گیری از طریق درک بهتر خطرات و فرصت‌ها.
افزایش اعتماد ذینفعان به سازمان.
🖥ابزارها و روش‌ها در مدیریت ریسک
تحلیل SWOT: شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها.
ماتریس ریسک: ارزیابی احتمال و تأثیر ریسک‌ها.
نرم‌افزارهای مدیریت ریسک: استفاده از ابزارهایی مانند RiskWatch یا SAP GRC.
مدیریت ریسک یک فرآیند پویا و ضروری برای موفقیت و پایداری هر کسب‌وکار است. با مدیریت موثر ریسک، سازمان‌ها می‌توانند از تهدیدها جلوگیری کرده و از فرصت‌های پیش‌رو بهره‌برداری کنند.
🏠 رسانه کسب وکار مدیر کاب
✳️ ذهنیت رشد برای مدیران
✅ چطور ذهنیت رشد بسازیم؟
و اصلاً تفاوتش با ذهنیت ثابت چیه؟
اگر این موضوع رو خوب بفهمی، نصف مسیر توسعه فردی رو جلو رفتی.
🧠 ذهنیت ثابت یعنی چه؟
آدم‌هایی که ذهنیت ثابت دارن، یک باور پنهان و خطرناک در ذهنشون هست:
«کارهای سخت که اطلاعات ندارم برای من نیست.»
«اگه اشتباه کنم، یعنی ناکارآمدم.»
❌ در ذهنیت ثابت:
شکست = نشانه بی‌استعدادی
انتقاد = حمله شخصی
موفقیت دیگران = تهدید
این افراد همیشه دنبال اثبات خودشون هستن، نه رشد.
در نتیجه از موقعیت‌های جدید، سخت، چالش‌برانگیز و ناشناخته فرار می‌کنن.
🌿 ذهنیت رشد یعنی چه؟
ذهنیت رشد یه باور قدرتمنده:
«مهارت‌ها با تمرین ساخته می‌شن.»
«اکثر چیزها آموختنی هستن.»
«شکست، بخشی از مسیر رشد منه.»
در ذهنیت رشد:
🌟 شکست = بازخورد
🌟 تلاش = مسیر یادگیری
🌟 انتقاد = فرصت
🌟 موفقیت دیگران = الهام
آدم‌هایی با ذهنیت رشد خودشون رو در حال شکل‌گیری می‌بینن، نه ثابت و کامل.
برای همین از چالش نمی‌ترسن، چون چالش یعنی ارتقاء.
🔥 ۵ قدم کاربردی برای ساخت ذهنیت رشد
1️⃣ از گفت‌وگوی درونی شروع کن
جمله‌های ثابت مثل:
«من تو ریاضی خوب نیستم»
«من آدم منظم نیستم»
رو تبدیل کن به:
«الان خوب نیستم… اما می‌تونم بهتر بشم.»
فقط همین یک جمله مسیر مغز رو عوض می‌کنه.
2️⃣ به جای نتیجه، روی فرآیند تمرکز کن
به جای اینکه بگی:
«باید این کار رو کامل انجام بدم»،
بگو:
«امروز فقط پیشرفتم ۱٪ بیشتر بشه کافیه.»
نتیجه خودبه‌خود از دلِ فرآیند بیرون میاد. 📈
3️⃣ صبر داشته باش
رشد همیشه خطی نیست.
گاهی سه قدم جلو میری، یک قدم برمی‌گردی عقب.
مشکل این نیست؛
مشکل وقتیه که از عقب‌رفتن می‌ترسی و رها می‌کنی.
🧩 صبر، سوخت ذهنیت رشد است.
4️⃣ شکست‌هاتو بازبینی کن، نه پنهان
شکست برای ذهنیت ثابت شرم‌آوره.
اما برای ذهنیت رشد، شکست یعنی داده خام.
یعنی اطلاعات ارزشمند درباره اینکه:
«الان کجا اشتباه کردم؟ دفعه بعد چی بهتره؟»
5️⃣ محیطت رو رشد‌محور کن
هر محیطی که تو رو قضاوت می‌کنه، رشدت رو می‌کُشه.
هر محیطی که ازت یادگیری می‌خواد، رشدت رو می‌سازه.
📌 کتاب‌ها
📌 آدم‌های رشدکرده
📌 چنل و پیج‌های توسعه فردی
📌 مسیرهای جدید
📌کوچ های توسعه فردی
همین‌ها روی ذهنیتت تاثیر مستقیم دارن.
🎯 نکته طلایی
ذهنیت رشد یعنی باور به این حقیقت ساده:
“تو هنوز بهترین نسخه‌ات نیستی… اما می‌تونی باشی.”
این «هنوز» کوچک، دنیا رو عوض می‌کنه.
ذهنیت ثابت می‌گه: «من همینم که هستم.»
ذهنیت رشد می‌گه: «من در مسیرم. هنوز جا دارم.»
و در نهایت:
هرکس که امروز می‌بینی موفقه با همین ذهنیت رشد شروع کرده.
نه با استعدادهای خارق‌العاده.
نه با شرایط ایده‌آل.
بلکه فقط با یک باور: می‌توانم بهتر شوم
کاب
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ چطور ذهنیت رشد بسازیم؟
و اصلاً تفاوتش با ذهنیت ثابت چیه؟
اگر این موضوع رو خوب بفهمی، نصف مسیر توسعه فردی رو جلو رفتی.
🧠 ذهنیت ثابت یعنی چه؟
آدم‌هایی که ذهنیت ثابت دارن، یک باور پنهان و خطرناک در ذهنشون هست:
«کارهای سخت که اطلاعات ندارم برای من نیست.»
«اگه اشتباه کنم، یعنی ناکارآمدم.»
❌ در ذهنیت ثابت:
شکست = نشانه بی‌استعدادی
انتقاد = حمله شخصی
موفقیت دیگران = تهدید
این افراد همیشه دنبال اثبات خودشون هستن، نه رشد.
در نتیجه از موقعیت‌های جدید، سخت، چالش‌برانگیز و ناشناخته فرار می‌کنن.
🌿 ذهنیت رشد یعنی چه؟
ذهنیت رشد یه باور قدرتمنده:
«مهارت‌ها با تمرین ساخته می‌شن.»
«اکثر چیزها آموختنی هستن.»
«شکست، بخشی از مسیر رشد منه.»
در ذهنیت رشد:
🌟 شکست = بازخورد
🌟 تلاش = مسیر یادگیری
🌟 انتقاد = فرصت
🌟 موفقیت دیگران = الهام
آدم‌هایی با ذهنیت رشد خودشون رو در حال شکل‌گیری می‌بینن، نه ثابت و کامل.
برای همین از چالش نمی‌ترسن، چون چالش یعنی ارتقاء.
🔥 ۵ قدم کاربردی برای ساخت ذهنیت رشد
1️⃣ از گفت‌وگوی درونی شروع کن
جمله‌های ثابت مثل:
«من تو ریاضی خوب نیستم»
«من آدم منظم نیستم»
رو تبدیل کن به:
«الان خوب نیستم… اما می‌تونم بهتر بشم.»
فقط همین یک جمله مسیر مغز رو عوض می‌کنه.
2️⃣ به جای نتیجه، روی فرآیند تمرکز کن
به جای اینکه بگی:
«باید این کار رو کامل انجام بدم»،
بگو:
«امروز فقط پیشرفتم ۱٪ بیشتر بشه کافیه.»
نتیجه خودبه‌خود از دلِ فرآیند بیرون میاد. 📈
3️⃣ صبر داشته باش
رشد همیشه خطی نیست.
گاهی سه قدم جلو میری، یک قدم برمی‌گردی عقب.
مشکل این نیست؛
مشکل وقتیه که از عقب‌رفتن می‌ترسی و رها می‌کنی.
🧩 صبر، سوخت ذهنیت رشد است.
4️⃣ شکست‌هاتو بازبینی کن، نه پنهان
شکست برای ذهنیت ثابت شرم‌آوره.
اما برای ذهنیت رشد، شکست یعنی داده خام.
یعنی اطلاعات ارزشمند درباره اینکه:
«الان کجا اشتباه کردم؟ دفعه بعد چی بهتره؟»
5️⃣ محیطت رو رشد‌محور کن
هر محیطی که تو رو قضاوت می‌کنه، رشدت رو می‌کُشه.
هر محیطی که ازت یادگیری می‌خواد، رشدت رو می‌سازه.
📌 کتاب‌ها
📌 آدم‌های رشدکرده
📌 چنل و پیج‌های توسعه فردی
📌 مسیرهای جدید
📌کوچ های توسعه فردی
همین‌ها روی ذهنیتت تاثیر مستقیم دارن.
🎯 نکته طلایی
ذهنیت رشد یعنی باور به این حقیقت ساده:
“تو هنوز بهترین نسخه‌ات نیستی… اما می‌تونی باشی.”
این «هنوز» کوچک، دنیا رو عوض می‌کنه.
ذهنیت ثابت می‌گه: «من همینم که هستم.»
ذهنیت رشد می‌گه: «من در مسیرم. هنوز جا دارم.»
و در نهایت:
هرکس که امروز می‌بینی موفقه با همین ذهنیت رشد شروع کرده.
نه با استعدادهای خارق‌العاده.
نه با شرایط ایده‌آل.
بلکه فقط با یک باور: می‌توانم بهتر شوم
کاب
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤1
✳️ ۱۰ کلید دوست‌داشتنی بودن
✅ جب بلانت در کتاب خود به نام «هوش فروش» می‌نویسد:
یکی از ویژگی‌های کلیدی فروشندگان باهوش این است که تلاش می‌کنند از نظر مشتریان‌شان دوست‌داشتنی به نظر برسند. برای این منظور می‌توانیم از این ۱۰ روش استفاده کنیم:
▪︎لبخند: یک لبخند گرم و خالصانه، بهترین راه برای ایجاد اولین تاثیر بزرگ است چون انسان‌ها به صورت طبیعی جذب افرادی می‌شوند که لبخند می‌زنند.
▪︎تن صدا: تن صدای مناسب، دوستانه و شادمان می‌تواند مکمل لبخند زدن باشد و علاقه مشتری به ما را افزایش بدهد.
▪︎مودب بودن: بدون شک افراد بی‌ادب، گستاخ و بی‌نزاکت اصلا دوست‌داشتنی نیستند ولی در مقابل افراد با ادب، متواضع و با نزاکت، بسیار دوست‌داشتنی‌اند.
▪︎لباس: برخلاف این نصیحت که می‌گوید «کتاب را بر اساس جلدش قضاوت نکنید»، مشتریان ما را بر مبنای آن چه می‌پوشیم، قضاوت می‌کنند.
▪︎آراستگی: برای این که دوست داشته شویم باید بهترین ظاهر را داشته باشیم، بوی خوبی بدهیم و موی سر و صورت و ناخن‌هایمان تمیز، کوتاه و مرتب باشد. اگر تاتو داریم، باید آن را بپوشانیم با این که امروزه تاتو نسبت به قبل بیشتر مورد قبول است.
▪︎کانون توجه: در هنگام گفتگو با مشتری فقط و فقط باید به او توجه کنیم نه محیط اطراف.
▪︎سبک رفتاری: انسان‌ها به صورت ذاتی جذب افرادی می‌شوند که شبیه خودشان هستند. بنابراین، وقتی سبک رفتاری‌مان را با سبک رفتاری مشتری تطبیق می‌دهیم، میزان علاقه مشتری به ما افزایش می‌یابد.
▪︎زبان: زبان مهم‌ترین بخش از سبک رفتاری است و به همین دلیل باید از کلمات، اصطلاحات و ادبیاتی استفاده کنیم که مشتری از آن استفاده می‌کند.
▪︎اشتیاق: وقتی مشتری متوجه می‌شود که علاقه و اشتیاق زیادی به شرکت و محصول‌مان داریم، او هم ناخودآگاه به شرکت و محصول‌مان علاقه‌مند می‌شود.
▪︎اطمینان: بهترین راه برای افزایش علاقه در طول زمان، جلب اعتماد او از طریق عمل کردن به تمام وعده‌هایی است که به مشتری داده‌ایم.
✅ جب بلانت در کتاب خود به نام «هوش فروش» می‌نویسد:
یکی از ویژگی‌های کلیدی فروشندگان باهوش این است که تلاش می‌کنند از نظر مشتریان‌شان دوست‌داشتنی به نظر برسند. برای این منظور می‌توانیم از این ۱۰ روش استفاده کنیم:
▪︎لبخند: یک لبخند گرم و خالصانه، بهترین راه برای ایجاد اولین تاثیر بزرگ است چون انسان‌ها به صورت طبیعی جذب افرادی می‌شوند که لبخند می‌زنند.
▪︎تن صدا: تن صدای مناسب، دوستانه و شادمان می‌تواند مکمل لبخند زدن باشد و علاقه مشتری به ما را افزایش بدهد.
▪︎مودب بودن: بدون شک افراد بی‌ادب، گستاخ و بی‌نزاکت اصلا دوست‌داشتنی نیستند ولی در مقابل افراد با ادب، متواضع و با نزاکت، بسیار دوست‌داشتنی‌اند.
▪︎لباس: برخلاف این نصیحت که می‌گوید «کتاب را بر اساس جلدش قضاوت نکنید»، مشتریان ما را بر مبنای آن چه می‌پوشیم، قضاوت می‌کنند.
▪︎آراستگی: برای این که دوست داشته شویم باید بهترین ظاهر را داشته باشیم، بوی خوبی بدهیم و موی سر و صورت و ناخن‌هایمان تمیز، کوتاه و مرتب باشد. اگر تاتو داریم، باید آن را بپوشانیم با این که امروزه تاتو نسبت به قبل بیشتر مورد قبول است.
▪︎کانون توجه: در هنگام گفتگو با مشتری فقط و فقط باید به او توجه کنیم نه محیط اطراف.
▪︎سبک رفتاری: انسان‌ها به صورت ذاتی جذب افرادی می‌شوند که شبیه خودشان هستند. بنابراین، وقتی سبک رفتاری‌مان را با سبک رفتاری مشتری تطبیق می‌دهیم، میزان علاقه مشتری به ما افزایش می‌یابد.
▪︎زبان: زبان مهم‌ترین بخش از سبک رفتاری است و به همین دلیل باید از کلمات، اصطلاحات و ادبیاتی استفاده کنیم که مشتری از آن استفاده می‌کند.
▪︎اشتیاق: وقتی مشتری متوجه می‌شود که علاقه و اشتیاق زیادی به شرکت و محصول‌مان داریم، او هم ناخودآگاه به شرکت و محصول‌مان علاقه‌مند می‌شود.
▪︎اطمینان: بهترین راه برای افزایش علاقه در طول زمان، جلب اعتماد او از طریق عمل کردن به تمام وعده‌هایی است که به مشتری داده‌ایم.
✳️ اصل رفتار متقابل در متقاعدسازی انسان‌ها
✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
یک استاد دانشگاه، آزمایش جالبی ترتیب داد به این ترتیب که چند روز مانده به کریسمس، تعدادی کارت تبریک برای افرادی فرستاد که آنها را نمی‌شناخت و آنها هم او را نمی‌شناختند.
▪︎این آزمایش به نتایج جالبی رسید زیرا بیش از ۷۰ درصد از افرادی که کارت تبریک را دریافت کرده بودند، با این که فرستنده کارت را نمی‌شناختند، در پاسخ برای او کارت تبریک فرستادند!
▪︎این آزمایش و سایر آزمایش‌های مشابه نشان میدهند که انسان‌ها خودشان را مقیّد می‌دانند لطف دیگران را جبران کنند. این مساله، پایه و اساس اصل رفتار متقابل را تشکیل می‌دهد.
▪︎بر اساس این اصل، اگر می‌خواهیم طرف مقابل‌مان را متقاعد کنیم، ابتدا چیزی به او می‌دهیم تا اعتمادش را جلب کنیم و باعث به وجود آمدن احساس دِین در او شویم. بعد در ازای آن چیز، از او می‌خواهیم کاری که مدنظرمان است را انجام بدهد.
▪︎در به‌کارگیری اصل رفتار متقابل باید به این نکات کلیدی دقت کنیم:
● آن چه به دیگران می‌دهیم تا آنها را مدیون خودمان کنیم، لزوما مادی، مشهود و ملموس نیست. مثلا ممکن است برای کمک به یک فرد، زمان‌مان را صرف شنیدن حرفهای او کنیم یا برای دیده شدن او، از او در جمع تعریف و تمجید کنیم.
● کاری که برای طرف مقابل انجام می‌دهیم، باید برای او ارزشمند باشد نه برای خودمان. مثلا شاید یک راهنمایی یا تشکر کوچک، برای یک فرد بسیار ارزشمند باشد ولی برای خودمان نه. در اصل رفتار متقابل، باید به کاری که می‌خواهیم انجام بدهیم از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنیم.
● یادمان باشد در مکانیزم رفتار متقابل، شاید طرف مقابل بلافاصله محبت و لطفی که در حق او کرده‌ایم را جبران نکند، ولی در طول زمان این کار را انجام خواهد داد. پس باید صبور باشیم و اعتقادمان به این اصل را از دست ندهیم.
● برای آدم‌ها مهم است که دیگران درباره‌شان چه می‌گویند و چگونه فکر می‌کنند. پس اگر بتوانیم کمک و لطفی که می‌خواهیم انجام بدهیم را در برابر دیگران انجام بدهیم، احتمال این که طرف مقابل مجبور شود لطف ما را جبران کند، به شدت افزایش می‌یابد.
● لطف ما به طرف مقابل تا وقتی ارزش خود را حفظ می‌کند که به طور مستقیم به آن اشاره نکنیم. وقتی لطف و محبت خود را به رخ طرف مقابل می‌کشیم، ارزش کاری که برای او انجام داده‌ایم، به یک باره از بین می‌رود.
✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
یک استاد دانشگاه، آزمایش جالبی ترتیب داد به این ترتیب که چند روز مانده به کریسمس، تعدادی کارت تبریک برای افرادی فرستاد که آنها را نمی‌شناخت و آنها هم او را نمی‌شناختند.
▪︎این آزمایش به نتایج جالبی رسید زیرا بیش از ۷۰ درصد از افرادی که کارت تبریک را دریافت کرده بودند، با این که فرستنده کارت را نمی‌شناختند، در پاسخ برای او کارت تبریک فرستادند!
▪︎این آزمایش و سایر آزمایش‌های مشابه نشان میدهند که انسان‌ها خودشان را مقیّد می‌دانند لطف دیگران را جبران کنند. این مساله، پایه و اساس اصل رفتار متقابل را تشکیل می‌دهد.
▪︎بر اساس این اصل، اگر می‌خواهیم طرف مقابل‌مان را متقاعد کنیم، ابتدا چیزی به او می‌دهیم تا اعتمادش را جلب کنیم و باعث به وجود آمدن احساس دِین در او شویم. بعد در ازای آن چیز، از او می‌خواهیم کاری که مدنظرمان است را انجام بدهد.
▪︎در به‌کارگیری اصل رفتار متقابل باید به این نکات کلیدی دقت کنیم:
● آن چه به دیگران می‌دهیم تا آنها را مدیون خودمان کنیم، لزوما مادی، مشهود و ملموس نیست. مثلا ممکن است برای کمک به یک فرد، زمان‌مان را صرف شنیدن حرفهای او کنیم یا برای دیده شدن او، از او در جمع تعریف و تمجید کنیم.
● کاری که برای طرف مقابل انجام می‌دهیم، باید برای او ارزشمند باشد نه برای خودمان. مثلا شاید یک راهنمایی یا تشکر کوچک، برای یک فرد بسیار ارزشمند باشد ولی برای خودمان نه. در اصل رفتار متقابل، باید به کاری که می‌خواهیم انجام بدهیم از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنیم.
● یادمان باشد در مکانیزم رفتار متقابل، شاید طرف مقابل بلافاصله محبت و لطفی که در حق او کرده‌ایم را جبران نکند، ولی در طول زمان این کار را انجام خواهد داد. پس باید صبور باشیم و اعتقادمان به این اصل را از دست ندهیم.
● برای آدم‌ها مهم است که دیگران درباره‌شان چه می‌گویند و چگونه فکر می‌کنند. پس اگر بتوانیم کمک و لطفی که می‌خواهیم انجام بدهیم را در برابر دیگران انجام بدهیم، احتمال این که طرف مقابل مجبور شود لطف ما را جبران کند، به شدت افزایش می‌یابد.
● لطف ما به طرف مقابل تا وقتی ارزش خود را حفظ می‌کند که به طور مستقیم به آن اشاره نکنیم. وقتی لطف و محبت خود را به رخ طرف مقابل می‌کشیم، ارزش کاری که برای او انجام داده‌ایم، به یک باره از بین می‌رود.
📺 کار مدیران مهربان زودتر انجام می شود.
❇️ اگر کارمندان شما سخت کوشانه وظایف محول شده به خود را انجام میدهند و هیچ موقعیت اضطراری حرفهای دخالت فوری شما را نمیطلبد، می توانید عقب بنشینید و بگذارید کارشان را انجام بدهند. با این روش هم کارمندانتان یاد می گیرند که مسئول باشند و هم خودتان فرصت می کنید نیرویتان را بر مسائلی متمرکز کنید که برای موفقیت نهایی سازمان بسیار مهم تر است.
❇️شغل اصلی مدیر، الهام بخشیدن و تشویق کارمندان است تا بهترین کار خود را انجام دهند و نیز باید محیط کاری ایجاد کند که به آنها امکان این کارایی بهینه را بدهد. بهترین مدیران تمام تلاش خود را به کار می برند تا موانع سازمانی را که مانع انجام کار کارمندان می شود حذف کنند و همچنین منابع و آموزش های مناسب را برای کارمندان فراهم می کنند، تا کار خود را به صورت مؤثر انجام دهند. تمام اهداف دیگر مدیریتی، چه متعالی و چه مهم، بعد از تحقق این فضا مطرح می شود سیستم بد، سیاست گذاری غلط، روش های عملیاتی بد، و برخورد نادرست با دیگران، از ضعفهای سازمانی است که مدیران مستعد باید بلافاصله آنها را شناسایی، اصلاح با جایگزین کنند.
✍️رسانه کسب وکار مدیر
❇️ اگر کارمندان شما سخت کوشانه وظایف محول شده به خود را انجام میدهند و هیچ موقعیت اضطراری حرفهای دخالت فوری شما را نمیطلبد، می توانید عقب بنشینید و بگذارید کارشان را انجام بدهند. با این روش هم کارمندانتان یاد می گیرند که مسئول باشند و هم خودتان فرصت می کنید نیرویتان را بر مسائلی متمرکز کنید که برای موفقیت نهایی سازمان بسیار مهم تر است.
❇️شغل اصلی مدیر، الهام بخشیدن و تشویق کارمندان است تا بهترین کار خود را انجام دهند و نیز باید محیط کاری ایجاد کند که به آنها امکان این کارایی بهینه را بدهد. بهترین مدیران تمام تلاش خود را به کار می برند تا موانع سازمانی را که مانع انجام کار کارمندان می شود حذف کنند و همچنین منابع و آموزش های مناسب را برای کارمندان فراهم می کنند، تا کار خود را به صورت مؤثر انجام دهند. تمام اهداف دیگر مدیریتی، چه متعالی و چه مهم، بعد از تحقق این فضا مطرح می شود سیستم بد، سیاست گذاری غلط، روش های عملیاتی بد، و برخورد نادرست با دیگران، از ضعفهای سازمانی است که مدیران مستعد باید بلافاصله آنها را شناسایی، اصلاح با جایگزین کنند.
✍️رسانه کسب وکار مدیر
✳️ مشتریان‌تان را شگفت‌زده کنید.
✅ جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:
صنعت تبلیغات، یکی از پیشروترین صنایع در بحث خلاقیت و شگفت‌زده کردن مشتریان است. برای همین، آژانس‌های تبلیغاتی برای جذب مشتریان‌شان، مجبورند خلاقیت‌های زیادی را به خرج بدهند.
▪︎باور آژانس‌های تبلیغاتی این است که اگر نتوانیم کسب و کار خودمان را با خلاقیت بالایی تبلیغ کنیم، چگونه می‌توانیم کسب و کار مشتریان‌مان را تبلیغ کنیم؟
▪︎این طرز تفکر باعث می‌شود آژانس‌های تبلیغاتی برای تبلیغ خودشان از ایده‌های بسیار خلاقانه‌ای استفاده کنند. این واقعیت به ما می‌آموزد که برای معرفی و تبلیغ کسب و کارمان باید مثل آژانس‌های تبلیغاتی فکر کنیم، به خصوص اگر در بازاریابی صنعتی حضور داریم و قرار است محصول‌مان را به یک مشتری صنعتی بفروشیم. برای مثال، به اقدام آژانس تبلیغاتی ساچی اَند ساچی توجه کنید.
▪︎ساچی اَند ساچی یکی از بزرگ‌ترین و موفق‌ترین آژانس‌های تبلیغاتی در دنیاست که حتی باعث پیروزی بسیاری از احزاب سیاسی در انتخابات مختلف شده است. با این حال، این آژانس تبلیغاتی، مثل هر شرکت دیگری، نمی‌تواند صرفاً به موفقیت‌های گذشته‌اش بسنده کند، بلکه باید برای جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان فعلی‌اش، مرتب از ایده‌های خلاقانه استفاده نماید.
▪︎برای مثال، زمانی که ساچی اَند ساچی در حال رقابت با چند آژانس تبلیغاتی بزرگ دیگر برای جذب شرکت تویوتا بود، تصمیم گرفت برای شگفت‌زده کردن و جلب توجه مدیران تویوتا، سه خودروی مختلف این شرکت را از سقف دفتر مرکزی‌اش آویزان کند.
▪︎این کار، آن هم در مرکز یک شهر شلوغ مثل لندن، نه تنها باعث جلب توجه خبرنگاران و رهگذران شد، بلکه مدیران تویوتا را که برای جلسه به دفتر ساچی اَند ساچی آمده بودند را هم بسیار شگفت‌زده کرد.
▪︎قطعاً خودتان هم حدس می‌زنید که ساچی اَند ساچی توانست با این کارش، تبلیغات تویوتا را از آن خود کند.
▪︎بدون شک آویزان کردن محصولات مشتری از سقف دفتر مرکزی‌تان، تنها کار و مناسب‌ترین کار برای جلب توجه مدیران مشتری‌تان نیست، بلکه منظورمان این است که باید با ایده‌های خلاقانه‌ای که بر محصول یا خدمت مشتری متمرکز هستند، هم آنها را شگفت‌زده کنید و هم به ایشان ثابت کنید که چقدر شرکت خلاق و جسوری هستید.
✅ جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:
صنعت تبلیغات، یکی از پیشروترین صنایع در بحث خلاقیت و شگفت‌زده کردن مشتریان است. برای همین، آژانس‌های تبلیغاتی برای جذب مشتریان‌شان، مجبورند خلاقیت‌های زیادی را به خرج بدهند.
▪︎باور آژانس‌های تبلیغاتی این است که اگر نتوانیم کسب و کار خودمان را با خلاقیت بالایی تبلیغ کنیم، چگونه می‌توانیم کسب و کار مشتریان‌مان را تبلیغ کنیم؟
▪︎این طرز تفکر باعث می‌شود آژانس‌های تبلیغاتی برای تبلیغ خودشان از ایده‌های بسیار خلاقانه‌ای استفاده کنند. این واقعیت به ما می‌آموزد که برای معرفی و تبلیغ کسب و کارمان باید مثل آژانس‌های تبلیغاتی فکر کنیم، به خصوص اگر در بازاریابی صنعتی حضور داریم و قرار است محصول‌مان را به یک مشتری صنعتی بفروشیم. برای مثال، به اقدام آژانس تبلیغاتی ساچی اَند ساچی توجه کنید.
▪︎ساچی اَند ساچی یکی از بزرگ‌ترین و موفق‌ترین آژانس‌های تبلیغاتی در دنیاست که حتی باعث پیروزی بسیاری از احزاب سیاسی در انتخابات مختلف شده است. با این حال، این آژانس تبلیغاتی، مثل هر شرکت دیگری، نمی‌تواند صرفاً به موفقیت‌های گذشته‌اش بسنده کند، بلکه باید برای جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان فعلی‌اش، مرتب از ایده‌های خلاقانه استفاده نماید.
▪︎برای مثال، زمانی که ساچی اَند ساچی در حال رقابت با چند آژانس تبلیغاتی بزرگ دیگر برای جذب شرکت تویوتا بود، تصمیم گرفت برای شگفت‌زده کردن و جلب توجه مدیران تویوتا، سه خودروی مختلف این شرکت را از سقف دفتر مرکزی‌اش آویزان کند.
▪︎این کار، آن هم در مرکز یک شهر شلوغ مثل لندن، نه تنها باعث جلب توجه خبرنگاران و رهگذران شد، بلکه مدیران تویوتا را که برای جلسه به دفتر ساچی اَند ساچی آمده بودند را هم بسیار شگفت‌زده کرد.
▪︎قطعاً خودتان هم حدس می‌زنید که ساچی اَند ساچی توانست با این کارش، تبلیغات تویوتا را از آن خود کند.
▪︎بدون شک آویزان کردن محصولات مشتری از سقف دفتر مرکزی‌تان، تنها کار و مناسب‌ترین کار برای جلب توجه مدیران مشتری‌تان نیست، بلکه منظورمان این است که باید با ایده‌های خلاقانه‌ای که بر محصول یا خدمت مشتری متمرکز هستند، هم آنها را شگفت‌زده کنید و هم به ایشان ثابت کنید که چقدر شرکت خلاق و جسوری هستید.
✳️ نگویید شکست خوردیم!
✅ دانشگاه هاروارد، مطالعه جالبی درباره ادبیات رهبران شرکت‌ها در مواجهه با شکست انجام داده است. نتایج تحقیقات این دانشگاه نشان می‌دهد، رهبران شرکت‌های تجاری به ندرت از کلمه «شکست» استفاده می‌کنند و به جای آن اصطلاحاتی مثل «تجربه کسب کردیم» یا «یک تجربه آموزنده» را به کار می‌برند و مثلا می‌گویند: «این یک تجربه آموزنده و با ارزش برای ما بود» یا «این یک تجربه آموزنده دردناک بود.»
▪︎این دسته از رهبران معتقدند برای موفق شدن در کسب و کار، باید برای تعداد زیادی «تجربه آموزنده» آماده باشیم تا بتوانیم محصولی مناسب و خلاقانه را عرضه کنیم و چیزی به عنوان شکست وجود ندارد، فقط بازخورد و تجربه‌آموزی است و ما با شکست خوردن، راه موفق شدن را یاد می‌گیریم.
▪︎این تحقیقات، در پایان به این نتیجه رسیده است که موفقیت در کسب و کار و بازاریابی، مستلزم طی کردن این چهار گام است:
▪︎تصمیم بگیریم چه برنامه یا کمپین یا استراتژی خلاقانه‌ای را می‌خواهیم اجرا کنیم.
▪︎آن برنامه، کمپین یا استراتژی را فورا انجام بدهیم و از انجام آن نترسیم.
▪︎ممکن است شکست بخوریم ولی باید از شکست‌مان یاد بگیریم.
▪︎دوباره و بارها و بارها امتحان می‌کنیم تا وقتی که موفق بشویم.
▪︎این فرایند به ما دو نکته مهم را یادآوری می‌کند: اول، نباید از ترس شکست، از امتحان کردن استراتژی‌ها، کمپین‌ها و برنامه‌های خلاقانه غافل بشویم. دوم، بازارها و مشتریان به قدری پیچیده و متغیر هستند که حتی شرکت‌های بسیار حرفهای هم نمی‌توانند با اطمینان کامل بگویند استراتژی، کمپین یا برنامه‌شان قطعا موفق می‌شود.
✅ دانشگاه هاروارد، مطالعه جالبی درباره ادبیات رهبران شرکت‌ها در مواجهه با شکست انجام داده است. نتایج تحقیقات این دانشگاه نشان می‌دهد، رهبران شرکت‌های تجاری به ندرت از کلمه «شکست» استفاده می‌کنند و به جای آن اصطلاحاتی مثل «تجربه کسب کردیم» یا «یک تجربه آموزنده» را به کار می‌برند و مثلا می‌گویند: «این یک تجربه آموزنده و با ارزش برای ما بود» یا «این یک تجربه آموزنده دردناک بود.»
▪︎این دسته از رهبران معتقدند برای موفق شدن در کسب و کار، باید برای تعداد زیادی «تجربه آموزنده» آماده باشیم تا بتوانیم محصولی مناسب و خلاقانه را عرضه کنیم و چیزی به عنوان شکست وجود ندارد، فقط بازخورد و تجربه‌آموزی است و ما با شکست خوردن، راه موفق شدن را یاد می‌گیریم.
▪︎این تحقیقات، در پایان به این نتیجه رسیده است که موفقیت در کسب و کار و بازاریابی، مستلزم طی کردن این چهار گام است:
▪︎تصمیم بگیریم چه برنامه یا کمپین یا استراتژی خلاقانه‌ای را می‌خواهیم اجرا کنیم.
▪︎آن برنامه، کمپین یا استراتژی را فورا انجام بدهیم و از انجام آن نترسیم.
▪︎ممکن است شکست بخوریم ولی باید از شکست‌مان یاد بگیریم.
▪︎دوباره و بارها و بارها امتحان می‌کنیم تا وقتی که موفق بشویم.
▪︎این فرایند به ما دو نکته مهم را یادآوری می‌کند: اول، نباید از ترس شکست، از امتحان کردن استراتژی‌ها، کمپین‌ها و برنامه‌های خلاقانه غافل بشویم. دوم، بازارها و مشتریان به قدری پیچیده و متغیر هستند که حتی شرکت‌های بسیار حرفهای هم نمی‌توانند با اطمینان کامل بگویند استراتژی، کمپین یا برنامه‌شان قطعا موفق می‌شود.
✳️ قانون صورت معکوس
✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:
قبل از هر گونه مذاکره‌ای که شامل مبلغی هنگفت یا جزییات زیاد است، این روش رایج بین وکیل‌ها را به‌کار بگیرید: صورت معکوس.
▪︎صورت معکوس به این روش است که در دانشکده‌های حقوق به دانشجویان وکالت آموش میدهند، قبل از ورود به دادگاه، خودشان را جای وکیل طرف مقابل بگذارند.
▪︎سپس تمام شواهد، مدارک و مستندات را از منظر وکیل طرف مقابل و با قصد برنده شدن پرونده، بررسی کنند.
▪︎وقتی تمام مواردی که به وکیل طرف مقابل کمک می‌کند تا در دادگاه برنده شود را فهرست کردند، دفاعیه خودشان را آماده کنند.
▪︎ما هم قبل از ورود به مذاکره باید همین کار را انجام بدهیم. یعنی: خودمان را جای طرف مقابل می‌گذاریم و تمام مواردی که به او کمک می‌کند از ما امتیاز بگیرد را مشخص می‌کنیم.
▪︎سپس به این موضوع می‌اندیشیم که چگونه می‌توانیم برگ برنده‌های در اختیار طرف مقابل را خنثی کنیم یا در مقابل امتیازهایی که از ما خواهد گرفت، از او امتیاز بگیریم.گاهنامه مدیر
✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:
قبل از هر گونه مذاکره‌ای که شامل مبلغی هنگفت یا جزییات زیاد است، این روش رایج بین وکیل‌ها را به‌کار بگیرید: صورت معکوس.
▪︎صورت معکوس به این روش است که در دانشکده‌های حقوق به دانشجویان وکالت آموش میدهند، قبل از ورود به دادگاه، خودشان را جای وکیل طرف مقابل بگذارند.
▪︎سپس تمام شواهد، مدارک و مستندات را از منظر وکیل طرف مقابل و با قصد برنده شدن پرونده، بررسی کنند.
▪︎وقتی تمام مواردی که به وکیل طرف مقابل کمک می‌کند تا در دادگاه برنده شود را فهرست کردند، دفاعیه خودشان را آماده کنند.
▪︎ما هم قبل از ورود به مذاکره باید همین کار را انجام بدهیم. یعنی: خودمان را جای طرف مقابل می‌گذاریم و تمام مواردی که به او کمک می‌کند از ما امتیاز بگیرد را مشخص می‌کنیم.
▪︎سپس به این موضوع می‌اندیشیم که چگونه می‌توانیم برگ برنده‌های در اختیار طرف مقابل را خنثی کنیم یا در مقابل امتیازهایی که از ما خواهد گرفت، از او امتیاز بگیریم.گاهنامه مدیر