✳️ رابطه، ویژگی‌های شخصیتی مدیران یا مالکان کسب و کار سازمان‌ها با دستاوردهای مالی و تجاری سازمان

✅ هاروارد بیزینس ریویو در مقاله‌ای با نام «محاسبه بازده شخصیت» پرسشی اساسی در زمینه بحث تمامیت مطرح کرده است که نتیجه آن بسیار تامل بر انگیز است .

🔺سوال این است :

“آیا میان ویژگی‌های شخصیتی مدیران یا مالکان کسب و کار سازمان‌ها با دستاوردهای مالی و تجاری سازمان رابطه‌ای برقرار است؟”
👈 پاسخ :
از بین ۵۰۰ صفت اخلاقی پسندیده، در نهایت ۴ اصل اخلاقی اساسی را برگزیده‌اند:
صداقت (Integrity)
مسئولیت (Responsibility)
بخشندگی (Forgiveness)
شفقت (Compassion)

این ۴ اصل در ۸۴ سازمان خصوصی امریکایی که عملکرد تجاری مشخص داشتند، بررسی شد، با کمال تعجب نتیجه کمی دور از انتظار بوده است:

■ سازمان‌هایی که در آن،‌ کارکنان احساس می‌کنند دارای «مدیرانی خیرخواه» هستند (مدیرانی که امتیاز بالایی در ۴ صفت یاد شده دارند) به طور محسوسی عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌هایی دارند که مدیران آن‌ها اقبال چندانی به این موضوعات ندارند و یا آنها را رعایت نمی‌کنند.
✍ کاب

✳️ رهبر یک تیم اثربخش چه ویژگی هایی دارد؟

✅ در سازمان‌های امروز، موفقیت تیم‌ها بیش از هر چیز به کیفیت رهبری وابسته است. رهبران اثربخش کسانی هستند که محیطی ایجاد می‌کنند تا اعضای تیم بتوانند بهترین عملکرد خود را ارائه دهند. آن‌ها با ارائه هدف و جهت روشن، اعضا را درک می‌کنند و اهمیت کار تیم را به اهداف کلان سازمان پیوند می‌دهند.
■ وقتی رهبر اهداف را شفاف و قابل فهم بیان می‌کند، اعضا می‌دانند نقششان در موفقیت تیم چیست و انگیزه و تعهد بیشتری پیدا می‌کنند.
■ اعتماد پایه اصلی تیم‌های موفق است. رهبران با رفتارهای منصفانه، قابل‌اعتماد و شفاف اعتماد ایجاد می‌کنند. آن‌ها وعده‌های خود را عملی می‌کنند و تصمیمات خود را توضیح می‌دهند. ایجاد اعتماد باعث می‌شود اعضا احساس امنیت کنند، با دیگران همکاری کنند و از ایده‌های جدید نترسند.
■ همچنین، رهبران اثربخش با پذیرش اشتباهات خود و پاسخ سازنده به اشتباهات تیم، امنیت روانی ایجاد می‌کنند، فضایی که در آن اعضا می‌توانند سؤال بپرسند، اشتباه کنند و ایده‌های مخالف ارائه دهند بدون ترس از تمسخر یا تنبیه.
■ ارتباط مؤثر و هوش هیجانی نیز نقشی حیاتی دارند. رهبران شنونده فعال هستند، اطلاعات را به‌خوبی منتقل می‌کنند و به احساسات و نیازهای اعضا توجه دارند.
■ آن‌ها تعارض‌ها را به شکل سازنده مدیریت می‌کنند و تیم را به سمت توافق و همکاری هدایت می‌کنند.
■ علاوه بر این، توانایی تفویض اختیار و توانمندسازی اعضا باعث می‌شود افراد احساس مسئولیت و مالکیت کنند و خلاقیت و بهره‌وری افزایش یابد.
■ رهبران اثربخش نقش‌ها و وظایف تیم را شفاف می‌کنند و هر عضو را با توانمندی‌هایش هماهنگ می‌سازند. آن‌ها بازخورد سازنده ارائه می‌دهند و موفقیت‌ها را تقدیر می‌کنند تا انگیزه و تعهد تیم حفظ شود.
■ سازگاری و یادگیری مستمر نیز ویژگی دیگر این رهبران است؛ آن‌ها تغییرات را می‌پذیرند و در مواجهه با مشکلات به جای سرزنش، دنبال یادگیری هستند.
■ اخلاق و صداقت از دیگر اصول اساسی رهبران موفق است. آن‌ها با رعایت ارزش‌ها و انصاف، اعتماد و همکاری را تقویت می‌کنند. بسیاری از رهبران اثربخش همچنین رویکرد خدمت‌گرا دارند؛ آن‌ها نیازهای تیم را بر کنترل شخصی ترجیح می‌دهند، موانع را برطرف می‌کنند و منابع لازم را فراهم می‌سازند تا اعضا رشد کنند.
■ به طور کلی، رهبران اثربخش کسانی هستند که با ایجاد اعتماد، ارتباط مؤثر، امنیت روانی، توانمندسازی، و اخلاق حرفه‌ای، تیم را قادر می‌سازند بهترین عملکرد جمعی خود را ارائه دهد. موفق‌ترین رهبران عملکرد را کنترل نمی‌کنند بلکه آن را امکان‌پذیر می‌سازند و با هدایت تیم به سمت همکاری و یادگیری مستمر، فرهنگ تیمی پایدار و انسانی ایجاد می‌کنند. این ویژگی‌ها باعث می‌شود تیم‌ها انگیزه‌مند، خلاق و مقاوم در برابر چالش‌ها باشند و اهداف سازمان را با موفقیت تحقق بخشند.

✳️ برنامه ریزی planning به چه معناست؟

✅ برنامه‌ریزی یکی از مفاهیم بنیادی در زندگی فردی و سازمانی است که به تصمیم‌گیری آگاهانه در زمان حال برای اثرگذاری بر آینده اشاره دارد. برخلاف تصور رایج، برنامه‌ریزی صرفاً نوشتن برنامه یا تنظیم جدول زمان‌بندی نیست، بلکه فرایندی فکری و رفتاری است که به انسان‌ها و سازمان‌ها کمک می‌کند در برابر عدم‌قطعیت، منفعل نباشند و جهت حرکت خود را روشن‌تر کنند. برنامه‌ریزی به این معنا تلاشی است برای کاهش تصمیم‌های واکنشی و افزایش انتخاب‌های سنجیده.
■ در ساده‌ترین تعریف، برنامه‌ریزی یعنی تصمیم گرفتن از پیش درباره اینکه چه کاری، چگونه، چه زمانی و با چه منابعی انجام شود. در سطح فردی، برنامه‌ریزی به‌عنوان سازوکاری برای خودتنظیمی شناخته می‌شود که فاصله میان نیت و عمل را کاهش می‌دهد و مدیریت زمان و انرژی را بهبود می‌بخشد. پژوهش‌های روان‌شناسی نشان داده‌اند که حتی برنامه‌های ساده و مشخص می‌توانند احتمال انجام کارها را به‌طور معناداری افزایش دهند.
■ در سطح سازمانی، برنامه‌ریزی به فرایندی نظام‌مند برای تعیین اهداف، تدوین راهبردها، تخصیص منابع و هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها تبدیل می‌شود. این فرایند معمولاً در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک بروز می‌کند و به مدیران کمک می‌کند مسیر کلی سازمان و اولویت‌های آن را شفاف کنند.
■ در حوزه سیاست‌گذاری عمومی نیز برنامه‌ریزی به تلاش‌های جمعی برای هدایت توسعه اجتماعی و اقتصادی اشاره دارد و ماهیتی اجتماعی و سیاسی پیدا می‌کند.
■ نظریه‌های کلاسیک مدیریت، برنامه‌ریزی را یکی از وظایف اصلی مدیران می‌دانستند. هانری فایول آن را ابزاری برای پیش‌بینی آینده و ایجاد انسجام در سازمان معرفی کرد و فردریک تیلور با تأکید بر استانداردسازی و زمان‌بندی، به شکل‌گیری شیوه‌های رسمی برنامه‌ریزی کمک نمود. این دیدگاه‌ها بر فرض عقلانیت و ثبات محیط استوار بودند.
■ تحول مهم در فهم برنامه‌ریزی با آثار هربرت سایمون رخ داد. او با طرح مفهوم عقلانیت محدود نشان داد که انسان‌ها در تصمیم‌گیری با محدودیت‌های شناختی و اطلاعات ناقص روبه‌رو هستند. از این رو، برنامه‌ریزی در عمل همواره ناقص است و معمولاً به انتخاب گزینه‌هایی «به‌اندازه کافی خوب» منجر می‌شود. این نگاه واقع‌گرایانه، اهمیت انعطاف‌پذیری در برنامه‌ریزی را برجسته کرد.
■ در ادامه، هنری مینتزبرگ با نقد برنامه‌ریزی رسمی نشان داد که بسیاری از استراتژی‌ها در عمل و به‌صورت تدریجی شکل می‌گیرند. او تأکید کرد که اتکای بیش از حد به برنامه‌های از پیش‌تعیین‌شده می‌تواند یادگیری و سازگاری را تضعیف کند. او مفهوم استراتژی نوظهور Emergent Strategy را مطرح ساخت.
■ یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی عموماً با عملکرد بهتر همراه است، اما اثربخشی آن به شرایط محیطی بستگی دارد. در محیط‌های باثبات، برنامه‌ریزی نتایج مطلوب‌تری دارد، در حالی که در محیط‌های پرتلاطم، برنامه‌های سخت و دقیق ممکن است مانع واکنش سریع شوند.
■ همچنین پژوهش‌ها بر وجود خطاهایی مانند خطای برنامه‌ریزی Planning Fallacy تأکید دارند که باعث دست‌کم گرفتن زمان و هزینه می‌شود.
■ در مجموع، برنامه‌ریزی نه تضمین موفقیت، بلکه ابزاری برای تفکر منسجم، تصمیم‌گیری آگاهانه و یادگیری مستمر است و زمانی بیشترین ارزش را دارد که منعطف، واقع‌بینانه و متناسب با شرایط به کار گرفته شود.

✳️ بحث برد و باخت نیست.

✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
■ مذاکره، یکی از پرکاربردترین و قدرتمندترین ابزارهای مدیریتی برای دستیابی به توافق در موضوعات مختلف است.
■ مذاکره را می‌توانیم این گونه تعریف کنیم: جستجوی راه‌حلی که بتواند رضایت دو طرف را تامین کند.
■ برای رسیدن به چنین راه‌حلی باید به این قبیل سوالات کلیدی پاسخ بدهیم: خواسته‌های اصلی طرف مقابل چیست؟ او در پی چه امتیازهایی است؟ استراتژی او در مذاکره چیست؟ هدف اصلی او در مذاکره چیست؟ حداقل نتیجۀ قابل قبولی که به آن رضایت می‌دهد، چیست؟
■ برای تبدیل مذاکره به یک مذاکره برد-برد، باید مذاکره را با لحن و اقدامی مثبت آغاز کنیم. در این زمینه، شاید یک امتیاز کوچک به طرف مقابل، کمک بزرگی به پیشرفت مذاکره کند.
■ علاوه بر این، در طول مذاکره همواره دربارۀ موضوعات مدنظرتان حرف بزنیم، نه در مورد طرف مقابل‌مان.
■》ضمناً باید از رفتارهای تهاجمی و حمله کردن به طرف مقابل هم اجتناب کنیم، چون اگر احساس کند تهدید شده، به جای تلاش برای حل مساله، کوشش خود را روی دفاع از هویت و حفظ احترام خودش متمرکز خواهد کرد.
■ از سوی دیگر، نباید در دام احساسات بیافتیم. برای همین، اگر طرف مقابل عصبانی شد، بدون این که مساله را شخصی کنیم، باید اجازه بدهیم او خودش را تخلیه کند./گاهنامه مدیر

✳️ ذهنیت رشد برای مدیران

✅ چطور ذهنیت رشد بسازیم؟و اصلاً تفاوتش با ذهنیت ثابت چیه؟
اگر این موضوع رو خوب بفهمی، نصف مسیر توسعه فردی رو جلو رفتی.
🧠 ذهنیت ثابت یعنی چه؟
آدم‌هایی که ذهنیت ثابت دارن، یک باور پنهان و خطرناک در ذهنشون هست:
«کارهای سخت که اطلاعات ندارم برای من نیست.»
«اگه اشتباه کنم، یعنی ناکارآمدم.»
❌ در ذهنیت ثابت:
شکست = نشانه بی‌استعدادی
انتقاد = حمله شخصی
موفقیت دیگران = تهدید
این افراد همیشه دنبال اثبات خودشون هستن، نه رشد.
در نتیجه از موقعیت‌های جدید، سخت، چالش‌برانگیز و ناشناخته فرار می‌کنن.
🌿 ذهنیت رشد یعنی چه؟
ذهنیت رشد یه باور قدرتمنده:
«مهارت‌ها با تمرین ساخته می‌شن.»
«اکثر چیزها آموختنی هستن.»
«شکست، بخشی از مسیر رشد منه.»
در ذهنیت رشد:
شکست = بازخورد
تلاش = مسیر یادگیری
انتقاد = فرصت
موفقیت دیگران = الهام
آدم‌هایی با ذهنیت رشد خودشون رو در حال شکل‌گیری می‌بینن، نه ثابت و کامل.
برای همین از چالش نمی‌ترسن، چون چالش یعنی ارتقاء.
🔺 ۵ قدم کاربردی برای ساخت ذهنیت رشد
1️⃣ از گفت‌وگوی درونی شروع کن
جمله‌های ثابت مثل:
«من تو ریاضی خوب نیستم»
«من آدم منظم نیستم»
رو تبدیل کن به:
«الان خوب نیستم… اما می‌تونم بهتر بشم.»
فقط همین یک جمله مسیر مغز رو عوض می‌کنه.
2️⃣ به جای نتیجه، روی فرآیند تمرکز کن
به جای اینکه بگی:
«باید این کار رو کامل انجام بدم»،
بگو:«امروز فقط پیشرفتم ۱٪ بیشتر بشه کافیه.»
نتیجه خودبه‌خود از دلِ فرآیند بیرون میاد.
3️⃣ صبر داشته باش
رشد همیشه خطی نیست.
گاهی سه قدم جلو میری، یک قدم برمی‌گردی عقب.
مشکل این نیست؛
مشکل وقتیه که از عقب‌رفتن می‌ترسی و رها می‌کنی.
صبر، سوخت ذهنیت رشد است.
4️⃣ شکست‌هاتو بازبینی کن، نه پنهان
شکست برای ذهنیت ثابت شرم‌آوره.
اما برای ذهنیت رشد، شکست یعنی داده خام.
یعنی اطلاعات ارزشمند درباره اینکه:
«الان کجا اشتباه کردم؟ دفعه بعد چی بهتره؟»
5️⃣ محیطت رو رشد‌محور کن
هر محیطی که تو رو قضاوت می‌کنه، رشدت رو می‌کُشه.
هر محیطی که ازت یادگیری می‌خواد، رشدت رو می‌سازه.
کتاب‌ها
آدم‌های رشدکرده
چنل و پیج‌های توسعه فردی
مسیرهای جدید
کوچ های توسعه فردی
همین‌ها روی ذهنیتت تاثیر مستقیم دارن.
🎯 نکته طلایی
ذهنیت رشد یعنی باور به این حقیقت ساده:
“تو هنوز بهترین نسخه‌ات نیستی… اما می‌تونی باشی.”
این «هنوز» کوچک، دنیا رو عوض می‌کنه.
ذهنیت ثابت می‌گه: «من همینم که هستم.»
ذهنیت رشد می‌گه: «من در مسیرم. هنوز جا دارم.»
و در نهایت:
هرکس که امروز می‌بینی موفقه با همین ذهنیت رشد شروع کرده.
نه با استعدادهای خارق‌العاده.
نه با شرایط ایده‌آل.
بلکه فقط با یک باور: می‌توانم بهتر شوم.
کاب

✳️ کار مدیران مهربان زودتر انجام می شود.

✅ اگر کارمندان شما سخت کوشانه وظایف محول شده به خود را انجام میدهند و هیچ موقعیت اضطراری حرفهای دخالت فوری شما را نمیطلبد، می توانید عقب بنشینید و بگذارید کارشان را انجام بدهند. با این روش هم کارمندانتان یاد می گیرند که مسئول باشند و هم خودتان فرصت می کنید نیرویتان را بر مسائلی متمرکز کنید که برای موفقیت نهایی سازمان بسیار مهم تر است.

■ شغل اصلی مدیر، الهام بخشیدن و تشویق کارمندان است تا بهترین کار خود را انجام دهند و نیز باید محیط کاری ایجاد کند که به آنها امکان این کارایی بهینه را بدهد. بهترین مدیران تمام تلاش خود را به کار می برند تا موانع سازمانی را که مانع انجام کار کارمندان می شود حذف کنند و همچنین منابع و آموزش های مناسب را برای کارمندان فراهم می کنند، تا کار خود را به صورت مؤثر انجام دهند. تمام اهداف دیگر مدیریتی، چه متعالی و چه مهم، بعد از تحقق این فضا مطرح می شود سیستم بد، سیاست گذاری غلط، روش های عملیاتی بد، و برخورد نادرست با دیگران، از ضعفهای سازمانی است که مدیران مستعد باید بلافاصله آنها را شناسایی، اصلاح با جایگزین کنند.
کاب

✳️ چهار تعارض تیمی رایج و راه‌های مدیریت آن‌ها

✅ در هر تیم حرفه‌ای، تعارض اجتناب‌ناپذیر است. هنر مدیریت، حذف تعارض نیست؛ هدایت آن به سمت رشد است. این چهار تعارض بیشترین تکرار را در سازمان‌ها دارند:

1️⃣ تعارض هدف
وقتی افراد درک مشترکی از «اولویت» ندارند، انرژی تیم پراکنده می‌شود
راهکار: شفاف‌سازی هدف واحد، تعیین شاخص‌های قابل‌اندازه‌گیری و مرور هفتگی اولویت‌ها

2️⃣ تعارض نقش
ابهام در مسئولیت‌ها باعث موازی‌کاری یا فرار از پاسخگویی می‌شود
راهکار: تعریف دقیق نقش‌ها، خروجی مورد انتظار هر فرد و مرز تصمیم‌گیری‌ها

3️⃣ تعارض شخصیت
تفاوت سبک‌های رفتاری اگر مدیریت نشود، به سو برداشت تبدیل می‌شود
راهکار: تمرکز بر مسئله به‌جای فرد، استفاده از بازخورد توصیفی نه قضاوتی، و تقویت مهارت گفت‌وگوی حرفه‌ای

4️⃣ تعارض منافع
وقتی منافع فردی بر منافع تیمی غلبه کند، همکاری تضعیف می‌شود
راهکار: هم‌راستا کردن پاداش‌ها با اهداف تیمی و ایجاد شفافیت در تصمیم‌ها

🔺نکته کلیدی:
تعارضِ مدیریت‌شده، موتور نوآوری است
تعارضِ رهاشده، فرسایش سازمان

■ اگر مدیر هستید، فضا را برای گفت‌وگوی امن بسازید
اگر کارمند هستید، مسئله را زود و حرفه‌ای مطرح کنید.

✳️ کوته بینی راهبردی strategic myopia؛ دلایل و راهکارها

✅ کوته‌بینی راهبردی به وضعیتی اشاره دارد که در آن مدیران و سازمان‌ها تمرکز اصلی خود را بر اهداف کوتاه‌مدت، شاخص‌های فوری و نتایج سریع می‌گذارند و در نتیجه از دیدن پیامدهای بلندمدت تصمیم‌ها، روندهای نوظهور و تهدیدها و فرصت‌های آینده بازمی‌مانند. این پدیده معمولاً ناشی از کمبود اطلاعات یا ناتوانی فردی نیست، بلکه حاصل تعامل فشارهای محیطی، سوگیری‌های شناختی و منطق‌های مسلط سازمانی است که تفکر کوتاه‌مدت را تقویت و پاداش می‌دهند.
■ یکی از مهم‌ترین عوامل شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی، فشار مستمر برای ارائه نتایج کوتاه‌مدت است. نظام‌های ارزیابی عملکرد، پاداش و ارتقای شغلی اغلب به شاخص‌های فصلی و سالانه وابسته‌اند و همین امر مدیران را به تصمیم‌هایی سوق می‌دهد که اثر فوری و قابل اندازه‌گیری دارند. در چنین شرایطی، سرمایه‌گذاری در نوآوری، توسعه سرمایه انسانی و ایجاد قابلیت‌های آینده به حاشیه رانده می‌شود، زیرا منافع آن‌ها در افق‌های زمانی بلندتر آشکار می‌گردد. این فشار ساختاری به‌تدریج به عادتی ذهنی تبدیل می‌شود که در آن «اکنون» همواره بر «آینده» ترجیح داده می‌شود.
■ سوگیری‌های شناختی نیز نقش مهمی در تشدید کوته‌بینی راهبردی دارند. مدیران تمایل دارند تجربیات اخیر و موفقیت‌های گذشته را بیش‌ازحد تعمیم دهند و فرض کنند راهبردهای فعلی همچنان کارآمد خواهند بود. سوگیری تأییدی باعث می‌شود نشانه‌های هشداردهنده تغییر نادیده گرفته شود و اطلاعات ناسازگار با باورهای موجود کم‌اهمیت تلقی گردد. موفقیت‌های گذشته، به‌ویژه در سازمان‌های باسابقه، می‌تواند احساس قطعیت و کنترل کاذب ایجاد کند و مانع بازاندیشی راهبردی شود.
■ ساختارهای سازمانی بخشی‌نگر و فرهنگ‌های غیرپرسشگر نیز بستر مناسبی برای کوته‌بینی راهبردی فراهم می‌کنند. سیلوهای سازمانی، گفت‌وگوی بین‌وظیفه‌ای را تضعیف کرده و مانع شکل‌گیری نگاه کل‌نگر می‌شوند. فرهنگی که در آن خطا تحمل نمی‌شود و پرسشگری تهدید تلقی می‌گردد، نوآوری و یادگیری را محدود کرده و سازمان را به بهره‌برداری از توانمندی‌های موجود محدود می‌سازد.
■ در شرایط عدم‌قطعیت محیطی نیز بسیاری از سازمان‌ها به‌جای گسترش افق دید، به اهداف کوتاه‌مدت می‌چسبند، زیرا تصمیم‌های بلندمدت پرریسک‌تر به نظر می‌رسند.
■ پیامدهای کوته‌بینی راهبردی اغلب تدریجی اما عمیق است. نوآوری تضعیف می‌شود، زیرا منابع عمدتاً صرف بهبودهای جزئی و بهره‌وری کوتاه‌مدت می‌گردد. سرمایه انسانی فرسوده می‌شود و کارکنان مستعد به دلیل فشارهای مداوم و فقدان فرصت رشد سازمان را ترک می‌کنند. همچنین توان تطبیق با تغییرات فناورانه، اجتماعی و نهادی کاهش می‌یابد و سازمان در برابر شوک‌های محیطی آسیب‌پذیر می‌شود.
■ سازمان‌هایی که افق زمانی بلندتری در تصمیم‌گیری دارند و شاخص‌هایی مانند یادگیری، نوآوری و توسعه قابلیت‌ها را در نظام‌های ارزیابی خود می‌گنجانند، در بلندمدت عملکرد پایدارتر و انعطاف‌پذیرتری دارند. در مقابل، تمرکز افراطی بر نتایج کوتاه‌مدت اگرچه ممکن است در ابتدا موفقیت‌آمیز به نظر برسد، اما در نهایت سازمان را با بحران‌های راهبردی روبه‌رو می‌کند. از این رو، پرهیز آگاهانه از کوته‌بینی راهبردی و گسترش افق دید تصمیم‌گیری، ضرورتی اساسی برای بقا و موفقیت سازمان‌ها در دنیای پیچیده امروز است.

✳️ تصمیم غلط بهتر از تصمیم نگرفتن است.

✅ روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

یکی از واحدهای ارتش سوییس، در یکی از مانورهای کوهستانی گم شده بود و ناامیدانه در کوه‌های آلپ سرگردان بود.
■ هوا سرد و ذخیره غذای گروه کم و محدود بود. در این شرایط سخت، یکی از اعضا، نقشۀ منطقه را در کوله‌پشتی‌اش پیدا کرد و با کمک آن به اقامتگاه‌شان بازگشتند و از مرگ نجات یافتند.
■ وقتی نقشه را به فرمانده‌شان نشان دادند، متعجب شد و پرسید: چگونه با چنین نقشه‌ای راه را پیدا کردید؟
■ در حقیقت، نقشه مربوط به کوه‌های آلپ نبود، بلکه مربوط به کوه‌های پیرنه بود، ولی به هر حال، آن گروه با پیروی از یک نقشۀ غلط، راه‌شان را پیدا کرده بودند.
■ این داستان واقعی به ما تاکید می‌کند: اغلب اوقات بهتر است حتی با نقشۀ غلط، راه بیافتیم و به دنبال راه نجات بگردیم تا این که به امید رسیدن نیروی کمکی یا یک معجزه، در جای خود متوقف شویم.
■ به بیان دیگر، وقتی از همه چیز ناامید هستیم، باید دست به کاری بزنیم.
■ در حقیقت، هنگام تصمیم‌گیری باید مراقب باشیم که فلج نشویم و قربانی سکون و بی‌عملی نشویم.
■ در نتیجه، اگر در مقابل یک تصمیم مهم و وحشتناک قرار گرفتیم که می‌دانیم عواقب مهمی را به دنبال دارد، اصلاً نباید خودمان را ببازیم، چون در این صورت دچار سکون و مرگ می‌شویم که خسارت آن قطعاً از خسارت یک تصمیم اشتباه، بیشتر است.
■ در چنین شرایطی باید راه بیافتیم و تصمیم‌مان را در طول مسیر اصلاح کنیم، نه این که هیچ تصمیمی نگیریم و منتظر بمانیم.

✳️ قانون کنار کشیدن

✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

خیلی وقت‌ها سر جزییات گوناگون یک معامله با طرف مقابل چانه می‌زنیم، اما تا وقتی اعلام نکنیم که می‌خواهیم کاملاً از مذاکره کنار بکشیم، متوجه نمی‌شویم که بهترین شرایط معامله و از جمله بهترین قیمت پیشنهادی طرف مقابل‌ چیست.
■ اگر می‌خواهیم از مذاکره‌ای کنار بکشیم، باید این کار را دوستانه، محافظه‌کارانه و مودبانه انجام بدهیم.
■ بر این اساس باید از طرف مقابل به خاطر وقتی که صرف کرده و توجهی که نشان داده، تشکر کنیم و راهی برای برگشت بگذاریم و آبروریزی نکنیم.
■ یک روش شایع برای ترک مذاکره این است که یک یا چند فرد کلیدی گروه‌مان با عصبانیت و خشم و هیاهو محل مذاکره را ترک می‌کنند و دیگر برنمی‌گردند.
■ در چنین شرایطی معمولاً یک نفر به دنبال آنها می‌رود تا راضی‌شان کند به مذاکره برگردند
■ در این شرایط، افراد باقیمانده در مذاکره، رفتار مودبانه و دوستانه‌ای خواهند داشت، چنان که انگار از طرف مقابل جانبداری می‌کنند.
 گاهنامه مدیر

⏰ ساعت کاری ادارات در ماه مبارک رمضان اعلام شد

معاون سرمایه انسانی سازمان اداری و استخدامی کشور بخشنامه ساعات آغاز به کار ادارات در ماه مبارک رمضان را ابلاغ کرد که بر این اساس شروع کار ادارات دولتی (به استثنای واحدهای عملياتی خدمت‌رسان آموزشی، بهداشتی و ...) به صورت شناور از ۷ تا ۹ صبح و بعد از شب‌های قدر از ساعت ۹ صبح خواهد بود.

✳️ ۳۶ چالش اصلی مدیران عامل شرکت های بزرگ و متوسط

✅ مطالعات معتبر جهانی از جمله مک‌کینزی، دانشگاه هاروارد، دانیل گلمن و ادگار شاین نشان می‌دهند مدیران عامل با چالش‌های پیچیده‌ای روبرو هستند.

■ این مقاله مرجع کامل، تمام ۳۶ چالش اصلی را با توضیحات کامل و راهکارهای عملی ارائه می‌دهد.

https://chaleshacademy.ir/36-ceo-challenges-mckinsey-harvard-goleman-schein-insights-2026/

✳️ روزهای سخت
خانواده‌های ایرانی این روزها با چه مسائلی مواجه‌اند؟

✍️مینا علیزاده

✅ خانواده ایرانی به زیستن در شرایط بحرانی عادت کرده است. انباشت شوک‌ها، خانواده‌ها را از رفاه معمولی دور کرده است. عادت‌پذیری خانواده‌ها نسبت به بحران، اگرچه در کوتاه‌مدت به بقا کمک می‌کند، اما در بلندمدت با کاهش رفاه، فرسایش سرمایه انسانی و تضعیف توان برنامه‌ریزی همراه است.

🔸زندگی در خانواده ایرانی، به‌ویژه در سال‌های گذشته، عادت ناخواسته به شوک، غم، نااطمینانی و حل‌وفصل مداوم مشکلات همراه شده است. خانواده‌ها در این روزها با مجموعه‌ای از بحران‌های کوچک و بزرگ دست‌وپنجه نرم می‌کنند. بحران‌هایی که نه‌تنها سطح رفاه مادی، بلکه احساس امنیت، امید به آینده و انسجام درون خانواده را نیز تحت تاثیر قرار داده‌اند.

🔸تداوم تورم بالا، کاهش قدرت خرید، نااطمینانی نسبت به آینده اقتصادی و فرسایش سرمایه اجتماعی، زندگی روزمره خانواده‌ها را از «زیست باکیفیت» به «بقا» تقلیل داده است. افزایش مستمر قیمت کالاهای اساسی، مسکن، آموزش و درمان، الگوی مصرف خانوار را به‌شدت دگرگون کرده است. خانواده‌ها ناچارند از هزینه‌های ضروری همانند تغذیه سالم، آموزش باکیفیت یا مراقبت‌های درمانی بکاهند.

🔸کوچک شدن سفره خانوار، حذف تفریحات و پس‌انداز و افزایش بدهی‌های خرد، نشانه‌هایی از فشار مستقیم بر معیشت خانوار است. این وضع به‌ویژه برای دهک‌های متوسط و پایین، که از پشتوانه مالی یا دارایی‌های جایگزین برخوردار نیستند، شکننده است. همسو با فشارهای معیشتی، نااطمینانی شغلی و بی‌ثباتی درآمد، اضطراب مزمن را به بخشی از زندگی خانواده‌ها تبدیل کرده است.

متن کامل
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-51436

كانال برنامه ريزی استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چرا تیم های رهبری شکست می‌خورند؟

✅ بررسی سه الگوی ناکارآمدی تیم‌های اجرایی

ترجمه و اقتباس کامل از مقاله H.B.R
https://chaleshacademy.ir/why-leadership-teams-fail/

✳️ بزرگ‌ترین صادرکنندگان جهان (۲۰۲۴)
این داده‌ها که بر اساس آمار سازمان تجارت جهانی (WTO) تهیه شده، ۳۰ کشور برتر صادرکننده کالا در سال ۲۰۲۴ را نشان می‌دهد.

👆 نکات کلیدی:
چین با سهم ۱۴.۶٪ از کل صادرات جهانی، بزرگ‌ترین صادرکننده دنیاست.
صادرات چین در سال ۲۰۲۴ به ۳.۶ تریلیون دلار رسید (رشد ۶٪).
آمریکا با ۲.۱ تریلیون دلار صادرات، در رتبه دوم قرار دارد.
خارج از آمریکا، تقاضا برای کالاهای چینی بیش از هر زمان دیگری افزایش یافته است.
با وجود تعرفه‌های آمریکا علیه چین، این کشور در سال ۲۰۲۵ روابط تجاری خود را با آفریقا، جنوب ‌شرق آسیا و اروپا عمیق‌تر کرده است.
در مقابل، آمریکا تمرکز بیشتری بر خودکفایی اقتصادی گذاشته است.
۱۰ صادرکننده برتر جهان در سال ۲۰۲۴
۱) چین 3,577 میلیارد دلار (رشد 6%)
۲) آمریکا 2,065 میلیارد دلار (رشد 2%)
۳) آلمان 1,682 میلیارد دلار (کاهش 1%)
۴) هلند 921 میلیارد دلار (کاهش 2%)
۵) ژاپن 707 میلیارد دلار (کاهش 1%)
۶) کره‌جنوبی 684 میلیارد دلار (رشد 8%)
۷) ایتالیا 674 میلیارد دلار (بدون تغییر)
۸) هنگ‌کنگ 646 میلیارد دلار (رشد 12%)
۹) فرانسه 639 میلیارد دلار (رشد 11%)
۱۰). مکزیک 617 میلیارد دلار (رشد 4%)
برندگان و بازندگان مهم
بیشترین رشد صادرات
ویتنام: رشد۱۴٪
هنگ‌کنگ: رشد ۱۲٪
فرانسه: رشد ۱۱٪
رشد ویتنام عمدتاً ناشی از افزایش صادرات نفت، قهوه و برنج و جابه‌جایی زنجیره‌های تأمین جهانی بوده است.
بیشترین افت صادرات:
استرالیا: کاهش ۸٪
بلژیک: کاهش ۶٪
عربستان سعودی: کاهش ۵٪
نکته بسیار مهم
حدود ۳۶٪ از کل کانتینرهای صادراتی جهان حاوی کالاهای چینی هستند.
چین در مسیر ثبت رکورد تاریخی صادرات در سال ۲۰۲۵، به‌ویژه به آمریکای لاتین، آفریقا و آسیا قرار دارد.
كانال قواعدبازی

✳️ شاخص نابرابری درآمدی، تصويري از تله آنتروپی و بی‌نظمی اجتماعی

محسن راجی اسدآبادی/مدرس دانشگاه و پژوهشگراقتصادبخش عمومي

✅ رابطه میان آنتروپی و بی‌نظمی اجتماعی در چارچوب نظم دسترسی محدود، رابطه‌ای مستقیم و انباشتی است. هرچه سامانه بر بسته‌بودن خود پای بفشارد، آنتروپی نهادی با سرعتی بیشتر انباشته می‌شود.
این آنتروپی، برخلاف تصور رایج، خود را نه در هرج‌ومرج آشکار، بلکه در شکل‌هایی به‌ظاهر «منظم» اما ذاتا شکننده نشان می‌دهد؛ فسادی که به هنجار بدل شده، نابرابری عمیق که دیگر اعتراضی برنمی‌انگیزد و قوانینی که برای همگان یکسان نمی‌شود.

شاخص نابرابری درآمدی نیز تصویر دیگری از همین آنتروپی فزاینده است. میانگین ضریب جینی در کشورهای توسعه‌یافته در سال‌های ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۳ حدود ۳۱.۵ بوده است، درحالی‌که این رقم برای کشورهای در حال توسعه ۴۴.۳ گزارش شده است.
شکاف ۱۲.۸واحدی میان دو گروه در سه دهه گذشته ۳۰ درصد افزایش یافته و به‌ویژه در کشورهای صادرکننده منابع طبیعی، ضریب جینی رشد سریع‌تری داشته است.

کشورهای در حال توسعه‌ای که در دهه ۱۹۹۰ ضریب جینی زیر ۳۸ داشتند، امروز اغلب بالای ۴۲ قرار گرفته‌اند. این افزایش نابرابری، نه یک نوسان آماری، بلکه نتیجه انباشت «آنتروپی توزیعی» در سامانه‌هایی است که سازوکارهای غیرشخصی بازتوزیع در آنها تضعیف شده است.

نورث و همکاران به‌صراحت هشدار می‌دهند که در دولت طبیعی، «گروه‌های قدرتمند که با نبود قطعیت و وضعیت‌های جدید مواجه هستند، به‌طور طبیعی به تثبیت امتیازات تمایل دارند و نه گسترش آنها، تا نخبگان بیشتری را در بر گیرند».
این گرایش به تثبیت، معنای ترمودینامیکی روشنی دارد: سامانه برای بقای خود، به جای گشودن مرزها، بر انسداد و تمرکز انرژی (رانت) اصرار می‌ورزد و این اصرار، آنتروپی را در لفافه نظم، افزایش می‌دهد.

⁉️ اما راه گریز از این تله چیست؟

ادامه مطلب؛
https://armandaily.ir/?p=120383
كانال قواعدبازی

✳️ بررسی اسناد رسمی
✅ بودجه دولت و هشدار درباره افزایش نرخ فقر:
شواهد آماری از ۱۳۹۶ تا ۱۴۰۳، تحمیل هزینه ۱۲ میلیونی و جبران با کوپن ۱ میلیونی، تشدید فشار معیشتی خانوارها، تناقض سیاست‌ها و پرسش درباره تحقق وعده تک‌نرخی شدن ارز

👤 دکتر فرشاد مومنی

۱. دعوت به توجه به گزارش رسمی دولت

من بر این باورم که آن کارشناسان با شرافتی که قطعاً در نهاد ریاست‌جمهوری و دستگاه‌های اجرایی حضور دارند، اگر از این زاویه به گزارش جدید خود دولت ـ که تحت عنوان اسناد پشتیبان لایحه بودجه منتشر شده ـ نگاه کنند و آن را برای آقای رئیس‌جمهور بازخوانی کنند، بسیار راهگشا خواهد بود.

در صفحه پنجاه‌وسوم اسناد پشتیبان لایحه بودجه دولت، که مربوط به گزارش اقتصادی سال ۱۴۰۳ است، تصریح شده که از سال ۱۳۹۶ تاکنون، بدون استثنا، همه جهش‌هایی که در نرخ فقر در کشور رخ داده، در پی شوک‌های نرخ ارز بوده است.

۲. شواهد آماری درباره پیوند شوک ارزی و فقر

در صفحه پنجاه‌وسوم این گزارش جدولی آمده که نشان می‌دهد در سال ۱۳۹۶ نرخ فقر در ایران ۱۹ درصد بوده است. اما در سال ۱۳۹۷، که چند شوک ارزی رخ داد، نرخ فقر به ۲۵ درصد رسید. با وجود این، نسبت به آثار ضد مردمی و ضدتوسعه‌ای شوک‌درمانی ـ که عملاً به نفع مافیاها تمام شد ـ بی‌اعتنایی صورت گرفت.

در نتیجه، در سال ۱۳۹۸ نیز همین سیاست در حوزه نرخ ارز ادامه یافت و نرخ فقر در فاصله سال‌های ۱۳۹۷ تا ۱۳۹۸ از ۲۵ درصد به ۳۱ درصد جهش کرد.

من می‌گویم آن رئیس‌جمهوری که در دل خود مدام تکرار می‌کند که «من به خاطر فقرا این کارها را می‌کنم»، دست‌کم این جدول را که در سازمان برنامه و بودجه و در زیرمجموعه دولت خود ایشان تهیه شده، مطالعه کند.

۳. وضعیت نرخ فقر تا پیش از دولت جدید

اگر بقیه بحث‌ها را کنار بگذاریم و به سال ۱۴۰۲ برسیم ـ یعنی سال پیش از روی کار آمدن دولت فعلی ـ می‌بینیم که نرخ فقر همچنان در سطح ۳۱ درصد باقی مانده بود.

اما در سال ۱۴۰۳، با تأثیرپذیری از همان مافیاهایی که از شوک‌درمانی سود می‌برند و نیز کسانی که به لحاظ فکری در اسارت منافع آنان قرار دارند، دوباره شاهد جهشی کم‌سابقه در نرخ فقر کشور بودیم. به این ترتیب، نرخ فقر از ۳۱ درصدی که چهار تا پنج سال تقریباً ثابت مانده بود، ناگهان به ۳۶ درصد در سال ۱۴۰۳ رسید.

۴. هشدار درباره برآوردهای سال ۱۴۰۴

در زیرمجموعه دولت و مجلس محاسباتی درباره نرخ فقر انجام شده که هنوز منتشر نشده و به همین دلیل من نیز از ذکر جزئیات آن خودداری می‌کنم تا به‌طور رسمی انتشار یابد. اما اجمالاً، برای هوشیار شدن همه کسانی که با حسن نیت ناخواسته ابزار دست مافیاها می‌شوند، باید عرض کنم که برآوردهای مربوط به سال ۱۴۰۴ نیز از یک جهش بزرگ دیگر نسبت به سال ۱۴۰۳ حکایت دارد.

آیا این شواهد برای کسانی که گوش خود را در اختیار افرادی گذاشته‌اند که آگاهانه یا ناآگاهانه منافع مافیاها را دنبال می‌کنند، اتمام حجت محسوب نمی‌شود؟

۵. کوپن؛ ابزاری برای آسودگی وجدان یا جبران واقعی؟

ما بارها در همین جلسات گفته‌ایم که ماجرای توزیع کوپن به ابزاری تبدیل شده برای ایجاد آسودگی وجدان در کسانی که با شوک‌درمانی، فقر، فلاکت و وابستگی ذلت‌آور به دنیای خارج را در ایران گسترش می‌دهند.

همین هفته گذشته یکی از همکاران عزیز من، که عضو هیئت علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه شهید بهشتی هستند، با استفاده از داده‌های بودجه خانوار محاسبه‌ای انجام دادند تا ببینند هزینه‌هایی که در همین دوره کوتاه به خانوارها ـ به‌ویژه فقرا ـ تحمیل شده، چه نسبتی با این کوپن یک‌میلیون‌تومانی دارد.

ایشان به طنز می‌گفتند: کسی به آقای رئیس‌جمهور بگوید این یک میلیون تومان شاید در بیان خیلی بزرگ جلوه کند، اما همین الان اگر به بازار بروید، با آن فقط می‌توانید حدود هفتصد گرم زرشک باکیفیت بخرید. یعنی نباید تصور شود که با این مبلغ می‌توان تحولی جدی در زندگی ماهانه خانوارها ایجاد کرد؛ حد و اندازه آن در همین حد است.

۶. نسبت واقعی فشار هزینه‌ای با کمک نقدی

در همان محاسبه نشان داده شده بود که ضربه‌ای که به بودجه خانوارها وارد شده، چیزی حدود دوازده برابر این یک میلیون تومان است. بنابراین این‌گونه می‌شود که گویی دوازده میلیون تومان از سفره فقرا برداشته می‌شود و در مقابل، یک میلیون تومان به آن‌ها پرداخت می‌شود و سپس تصور می‌شود کار بزرگی انجام گرفته است.

۷. مسئله تأمین مالی و تکرار تجربه‌های گذشته

اگر فرصت شود، بعداً می‌توان درباره این موضوع هم توضیح داد که اگر این یک میلیون تومان قرار باشد استمرار پیدا کند، منبع تأمین آن چه خواهد بود. تجربه گذشته نشان می‌دهد که وقتی تعهدی ایجاد می‌شود، حذف آن بسیار دشوار است.

برای نمونه، در دوره‌ای یارانه ۴۵ هزار و ۵۰۰ تومانی برقرار شد و با وجود انتقادهای فراوان، هیچ دولتی نتوانست آن را حذف کند. اکنون نیز پرسش این است که اگر این یک میلیون تومان قابل حذف نباشد، کسری ناشی از آن ـ که بر یک منبع ناپایدار بنا شده ـ خود به نیروی محرکه استمرار شوک‌درمانی در سال‌های آینده تبدیل خواهد شد.

۸. بازتولید کسری‌ها و آثار آن بر بخش‌های دیگر

این مسئله دامنه گسترده‌ای دارد. برای مثال، کافی است وزیر کشاورزی صادقانه گزارش دهد که قیمت خرید تضمینی گندم چه تغییری خواهد کرد و دولت برای تأمین مالی آن در سال آینده با چه میزان کسری مواجه خواهد شد. این‌ها همگی اجزای همان چرخه‌ای هستند که بی‌ثباتی را بازتولید می‌کند و اقتصاد را از دیدن روی ثبات محروم می‌سازد.

۹. تأکید رسمی بر ثبات و تناقض در عمل

نکته‌ای که شگفت‌انگیز است این است که حتی در اسناد رسمی دولت و گزارش‌های مرکز پژوهش‌ها، بارها تأکید شده که اگر ایران بخواهد روی خوش ببیند، این امر تنها بر بستر ثبات اقتصاد کلان ممکن است. با این حال، در عمل چیزهایی دیده و شنیده می‌شود که نشان می‌دهد سیاست‌هایی دنبال می‌شود که هم رانت را افزایش می‌دهد، هم فساد را بیشتر می‌کند، هم نابرابری‌های ناموجه را تشدید می‌کند، هم فشار بر فقرا را افزایش می‌دهد و هم ضربه‌های سنگینی به تولید ملی وارد می‌کند.

۱۰. اظهارات اخیر وزیر اقتصاد و مفهوم «تخلیه شوک»

به عنوان نمونه، می‌توان به اظهارات وزیر محترم اقتصاد در چهاردهم بهمن ۱۴۰۴ اشاره کرد. ایشان فرمودند که با توجه به سیاست‌های اقتصادی جدید و افزایش عرضه کالاها، نرخ تورم در ماه‌های آینده کاهش خواهد یافت.

اگر این سخن را با خوش‌بینی تعبیر کنیم، باید گفت کاهش آهنگ رشد تورم پس از یک شوک بزرگ، امری طبیعی است. وقتی شوک شدیدی وارد می‌شود، قله جهش تورمی شکل می‌گیرد و پس از آن، به‌طور طبیعی سرعت رشد تورم کاهش می‌یابد. اما آیا این به معنای بهبود معیشت فقراست؟ پاسخ قاطعانه منفی است. آیا این تغییری جدی در وضعیت تولیدکنندگان ایجاد می‌کند؟ باز هم پاسخ منفی است.

در ادبیات برخی نهادهای بین‌المللی، این فرایند را «تخلیه شوک» می‌نامند؛ یعنی پس از جهش اولیه، آثار تورمی آن به‌تدریج فروکش می‌کند. اما در اولین فرصت بعدی، همان توجیه‌ها دوباره مطرح می‌شود و زمینه برای شوک جدید فراهم می‌گردد.

۱۱. پرسش درباره وعده تک‌نرخی شدن ارز

می‌توان از رئیس‌جمهور خواست که از مدیران اقتصادی خود صادقانه بپرسد: از روزی که این شوک ارزی وارد شد، آیا اقتصاد واقعاً به سمت تک‌نرخی شدن ارز حرکت کرد؟

اگر چنین نشده باشد ـ و اختلاف میان نرخ‌ها همچنان به‌وضوح وجود داشته باشد ـ روشن است که آن وعده تحقق نیافته است. تجربه‌های پیشین نیز نشان داده که این فاصله‌ها پس از مدتی دوباره افزایش می‌یابد و زمینه برای شوک‌های تازه فراهم می‌شود؛ شوک‌هایی که معمولاً با عنوان مبارزه با رانت و فساد توجیه می‌شوند، اما در عمل خود به بازتولید همان مشکلات می‌انجامند.

✳️ هزینه مبادله متغیر کانونی در فهم شکاف نظریه اسمیت

فاطمه پورمرادیان/دانشجوی دکترای توسعه تطبیقی

✅ بازخوانی نظریه تقسیم کار آدام اسمیت در بستر کشورهای درحال توسعه نشان می‌دهد که مساله اصلی نه رد منطق اسمیتی بلکه درک مشروط‌بودن آن به‌کیفیت نهادها، سطح هزینه‌های مبادله و ظرفیت‌های ساختاری اقتصاد است.
در کتاب ثروت ملل تقسیم کار به‌عنوان مهم‌ترین منشأ افزایش بهره‌وری معرفی می‌شود اما این‌گزاره در دل اقتصادی با بازارهای نسبتا گسترده، نظام حقوقی قابل اتکا و زیرساخت‌های درحال بلوغ مطرح شده است.

تاکید خود اسمیت بر اینکه «تقسیم کار به‌وسعت بازار محدود بوده» نشان می‌دهد این‌سازوکار از ابتدا نیز ماهیتی نهادی-بازاری داشته و نه صرفا فنی. از این‌منظر تجربه کشورهای درحال‌توسعه را باید نشانه فعال‌نبودن پیش‌شرط‌های نهادی این‌منطق دانست و نه نقض آن.
در این‌چارچوب هزینه مبادله متغیر کانونی در فهم شکاف میان پیش‌بینی اسمیتی و واقعیت اقتصادهای درحال‌توسعه است.

هزینه مبادله طیفی از هزینه‌های جست‌وجوی اطلاعات، مذاکره و تنظیم قرارداد، نظارت و اجرای تعهدات، هزینه‌های حقوقی، ریسک نااطمینانی سیاستی، هزینه‌های لجستیکی و حتی هزینه‌های غیررسمی ناشی از ضعف حکمرانی را دربر می‌گیرد.
هرچه این‌مولفه‌ها بزرگ‌تر باشد وابستگی متقابل میان بنگاه‌ها پرریسک‌تر می‌شود و مزیت تخصصی‌شدن کاهش می‌یابد. شواهد بانک جهانی نشان می‌دهد هزینه‌های لجستیک در بسیاری از کشورهای با درآمد پایین و متوسط حدود ۱۴تا۱۸‌درصد تولید ناخالص داخلی است درحالی‌که این‌نسبت در اقتصادهای پیشرفته عموما بین ۷تا۹‌درصد قرار دارد.

میانگین زمان اجرای یک‌قرارداد تجاری در اقتصادهای کم‌درآمد بیش از ۶۰۰‌روز گزارش شده درحالی‌که در اقتصادهای با درآمد بالا غالبا زیر ۴۰۰‌روز است. این‌فاصله زمانی و هزینه‌ای عملا افق همکاری تخصصی را کوتاه و پرریسک می‌کند.
درچنین‌محیطی واکنش عقلایی بنگاه‌ها حرکت به‌سمت گسترش مرز بنگاه و نوعی خودکفایی درون‌سازمانی است؛ پدیده‌ای که ادبیات هزینه مبادله آن را پیش‌بینی می‌کند...

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=608884
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement